Анализ кадровой политики предприятия

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

. (1.8)

Численность рабочих Ч_р по нормам обслуживания рассчитывается по формуле:

, (1.9)

где N_a - количество агрегатов, шт;

К_з - коэффициент загрузки;

Н_об - норма обслуживания, ед.об/чел.

Норма обслуживания определяется по формуле:

, (1.10)

где n_рi - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования

или иного объекта расчета, тыс.тг;

Т_д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t_едi, час.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

, (1.11)

где N_{раб.мест} - число рабочих мест, шт;

З - загрузка, ед. обсл.

Нормативы численности рассчитываются следующим образом:

, (1.12)

где V - объем работ, тыс.тг.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров. Оборот кадров - это отношение числа всех выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же период.

Текучесть кадров - это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период [23].

Текучесть - добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности [23].

На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др.

Следует иметь в виду, что с текучестью кадров связаны довольно существенные затраты, которые можно представить на рисунке 1.10.



Рисунок 1.10 Затраты, связанные с текучестью кадров

Таким образом, мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.

Деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда.

Причинами увольнений по инициативе администрации является профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.).

Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия.

Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены мероприятия, которые представлены на рисунке 1.11.

Рисунок 1.11 Мероприятия, предусмотренные для сокращения текучести кадров

Определения места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием и прогнозированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда. При этом, чем выше уровень квалификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках.

Основания прекращения трудового договора (контракта) можно представить ниже на рисунке 1.12.

Рисунок 1.12 Основания прекращения трудового договора

Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации. При этом, чем выше уровень квалификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках. Численность персонала может планироваться укрупнено, то есть по предприятию в целом, либо детально, по отдельным профессиональным группам и категориям промышленно -производственного персонала (ППП).

1.3 Система управления персоналом и кадровая политика предприятия

Управление - это процесс переработки информации с целью подготовки, принятия и реализации решений, обеспечивающих повышение эффективности работы организации, улучшение качества продукции. Сущностью понятия управление является целенаправленная обработка информации [36].

Управление персоналом - деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает решение концептуальных, стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с достижением этих целей [21].

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Как система оно представляет собой систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации.

Система управления персоналом представляет собой совокупность методов, приемов, процедур воздействия организации на своих сотрудников с целью их максимального использования для достижения организационных целей [21].

Основная цель системы управления человеческими ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления и объект управления.

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. От него зависит качество принятия управленческих решений, а, следовательно, последующий результат деятельности работника, подразделения и всего предприятия в целом.

Субъект управления персоналом - это тот, кто обладает функциями управления персоналом; занимает активное положение по отношению к объекту управления; имеет для этого необходимые возможности [25].

Объект управления персоналом - отдельный работник, а также некая их

совокупность, выступающая как трудовой коллектив [25].Объектом управления в данном случае является организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организационными и корпоративными требованиями.

Состав системы управления персоналом предприятия представлен на рисунке 1.13:



Рисунок 1.13 Система управления персоналом предприятия

Система управления персоналом в организации состоит из комплекса подсистем, которая имеет многоступенчатую структуру, с большим количеством направлений деятельности, каждая из которых выполняет определенные задания, но направлена на решение общей цели.

Система управления персоналом предприятия представляет собой совокупность шести основных подсистем.

Подсистема кадрового обеспечения включает мероприятия, связанные с планированием персонала, развитием и оценкой персонала, кадровым регулированием, маркетингом персонала и его расстановкой. Данная подсистема определяет место работника в производственном процессе и профессионально-производственной структуре предприятия. Эта подсистема предопределяет эффективность трудового процесса.

Подсистема оформления и учета связана с ведением кадровой документации, кадровой статистикой, оформлением приёма, увольнения и перемещения работников.

Подсистема условий труда - совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность, здоровье человека, его отношение к труду, развитие личности.

Подсистема трудовых отношений - совокупность линейных, функциональных и неформальных отношений, формирующих микроклимат на предприятии и влияющих на эффективность труда работников предприятия.

Подсистема мотивации представляет совокупность мероприятий по управлению побудительными причинами, определяющими отношение персонала к труду.

Основные элементы системы управления персоналом предприятия представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Основные элементы системы управления персоналом предприятия

Элементы системы управления персоналом	Содержание
Кадровая политика предприятия	Под кадровой политикой предприятия понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив
Кадровое планирование работников	В рамках кадрового планирования решаются задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества
Подбор и отбор персонала	Процесс подбора и отбора персонала состоит из нескольких этапов: поиск кандидатов к занятию вакантных мест; детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии: проведение отбора; прием на работу
Адаптация новых работников	В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д.
Профессиональная подготовка и развитие персонала	Существует несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии: без отрыва от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в специализированных учреждениях; на рабочем месте: самообразование
Оценка работников	Оценка деятельности работников предприятия представляет собой традиционную аттестацию. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала.
Управление поведением персонала	Поведение персонала - это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важным элементом управления поведением работников является умение управлять конфликтами на предприятии
Кадровое делопроизводство	Для всех типов документов необходимо выполнение целого ряда работ, объединяемых понятием "делопроизводство"

Основным элементом системы управления персоналом предприятия является ? кадровая политика предприятия.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом [28].

Цель кадровой политики ? обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства организации на кадровую ситуацию, процедур, направленных на прогнозирование количества и качества персонала выделяют следующие типы кадровой политики, представленные на рисунке 1.14:

Рисунок 1.14 Типы кадровой политики

При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет четкой программы по работе с персоналом и вынужденно реагирует на уже возникающие кадровые проблемы (нехватка кадров, конфликты, наличие долго не закрытых вакантных должностей), сосредотачивая усилия на их устранении без глубокого анализа ситуации.

Кадровые решения принимаются без учета долгосрочных последствий. Подбор, отбор работников осуществляется в оперативном режиме без планирования потребности в персонале на перспективу. Оценка кандидатов и работников проводится поверхностно и формально. Обучение персонала бессистемно и нерегулярно. В организациях с таким типом кадровой политики нечетко распределены полномочия и ответственность работников.

При реактивной кадровой политике руководство организации диагностирует возникающие проблемы с персоналом, анализирует причины кадровых проблем, конфликтных ситуаций, принимает меры по их ликвидации.

При превентивной кадровой политике руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Производится оценка кадрового потенциала на соответствие поставленным задачам. Имеются краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах. Сформулированы задачи по развитию и обучению персонала. Руководство организации прогнозирует кадровую ситуацию и осуществляет ее постоянный мониторинг, в случае необходимости разрабатывает целевые кадровые программы.

При таком типе кадровой политики в организации планирование

потребности в кадрах осуществляется на краткосрочный и среднесрочный периоды, задачи по обучению персонала ставятся конкретно.

При активной кадровой политике руководство организации имеет не только кадровый прогноз, но и средства влияния на кадровую ситуацию, в

случае необходимости могут разрабатываться целевые кадровые программы.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической. Руководство организации при рациональной кадровой политике имеет обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и располагает краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным планами работы по обеспечению кадрами с различными сценариями развития ситуации (вплоть до кризисных). При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, но стремится влиять на нее. В результате составляют недостаточно обоснованные планы работы по обеспечению кадрами и их развитию.

Кадровую политику также разделяют на открытую и закрытую в зависимости от ориентации организации при формировании состава персонала на внешнюю или внутреннюю среду. Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным процессам управления персоналом представлено в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в деятельность предприятия, внедрение свежих решений, предложенных «новичками»	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	В основном проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта и знаний	В основном проводится во внутрикорпоративных центрах или внутренними преподавателями, способствует формированию единого «поля восприятия», общих технологий, адаптировано к работе данной организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность карьерного роста, так как преобладает тенденция набора уже готового персонала со стороны	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам предприятия, осуществляется планирование карьеры
Мотивация и стимулирование персонала	Предпочтение отдается вопросам стимулирования	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворению потребностей в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимо специально инициировать процесс разработки и внедрения инноваций, высокое чувство сопричастности работников, ответственности за реализацию изменений

При открытой кадровой политике организация открыта для приема новых работников извне на любой уровень должностей, и для каждого открываются возможности развития деловой карьеры с любой должности. Организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующими компетенциями без требований к кандидатам, к примеру, по опыту работы в этой или родственных организациях. Открытая кадровая политика характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

При закрытой кадровой политике организация использует преимущественно внутренние источники персонала, поэтому и продвижение на вышестоящие должности возможно только для своих работников и с нижнего уровня управления. Такой тип кадровой политики характерен для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры.

Таким образом, основной целью кадровой политики предприятия является обеспечение рабочего места и должности персоналом соответствующих профессий, специальностей и надлежащей квалификации.

Кадровая политика представляет собой совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом.



1.4 Мотивация труда и повышение эффективности труда

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников предприятия приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован [29].

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель) [18].

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек [18].

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.15.



Рисунок 1.15 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [26].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов [26]. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека.

Более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека, то есть - это любой внешний объект, предмет, образ, который проектирует на себя человек и делает его целью своих устремлений. Каждый человек окружён определённым стимулирующим полем. Это могут быть и объекты естественной среды, и культурные и духовные ценности, и материальные предметы, и предлагаемые обществом знаки внимания, отличия, образцы поведения, групповые символы. Это поле подвижно и динамично. Оно меняется с развитием потребностей человека, работника. Стимулирование труда является составным элементом его мотивации. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.



Рисунок 1.16 Система стимулирования труда

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы стимулирования содержат следующие основные элементы:

? создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

? присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

? признание, которое может быть личным и публичным;

? постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд и т.д.

Таким образом, в качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано.

Общие стимулы, побуждающие человека лучше работать - это деньги, уважение, самоутверждение, чувство принадлежности к организации, приятная рабочая обстановка, похвала, осознание себя членом команды, возможность внесения идей и предложений, служебные командировки, возможность учиться, карьера, товарищеские отношения, признание заслуг, вознаграждение, независимость, премии, творческая атмосфера, благодарность за сверхурочную работу, чувство уверенности в работе, сотрудничество с другими людьми, устоявшийся рабочий процесс, доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности.

Идеальная работа должна:

? иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

? оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

? давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

? обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

? приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Материальное стимулирование. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы, такие как: оплата предприятием медицинских услуг; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; отпуск; питание во время работы, а так же другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое).

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным и публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся так же похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.

Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию - сильный мотивирующий фактор.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов, которые можно представить ниже в таблице 1.5.



Таблица 1.5

Основные принципы

Принципы	Характеристика
Доверие	создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение
Коммуникации	прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение
Обратная связь	в слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива
Разрешение конфликтов	в хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее
Сопричастность	одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений, это не значит, сто речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты

В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера - самый сложный элемент создания команды.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях. Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач.

Таким образом, между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, материальный стимул влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. Следовательно, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.5 Современное состояние горно-металлургической отрасли в ВКО

Горно-металлургическая отрасль представляет собой стратегическую отрасль экономики страны, роль которой состоит в обеспечении сырьем производства высокотехнологичной и наукоемкой конечной продукции (машиностроения, стройиндустрии, авиационной, космической и оборонной промышленности). Сегодня горно-металлургическая отрасль Казахстана ориентирована на экспорт сырья и первичных металлов. В предстоящие годы основной задачей развития отрасли должно стать поэтапное создание новых перерабатывающих производств металлургической промышленности, связанных с выпуском продукции с высокой добавленной стоимостью, обеспечивающей как рост производства высокотехнологичной продукции и расширение ее экспорта на внешние рынки, так и удовлетворением потребностей внутреннего рынка.

Государственная политика в развитии горно-металлургической отрасли страны будет направлена на стимулирование производства основных (базовых) металлов крупными предприятиями и создания производств конечной продукции высоких переделов на основе базовых металлов предприятиями малого и среднего бизнеса.

Программа развития горно-металлургической отрасли Республики Казахстан на 2010-2014 годы реализуется в соответствии с Государственной программой по форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на 2010 - 2014 годы [9]. В Программе предусмотрено осуществление комплекса мер по стимулированию снижения доли экспорта руд и концентратов для обеспечения комплексной переработки минерального сырья внутри страны.

Доля горно-металлургической отрасли в общем объеме промышленного производства составляет - 17,5 %. Доля добычи металлических руд - 3,8 %, добыча железных руд - 1,5 %, добыча руд цветных металлов - 2,3 %, доля металлургической промышленности - 11,8 %, доля производства готовых металлических изделий - 1,2 %. На долю металлургической промышленности приходится свыше 35 % всего объема обрабатывающей промышленности. Практически все производимые в стране металлы и металлопродукция экспортируются, а производство продукции более высоких переделов находится за рубежом.

Основными проблемами горно-металлургического комплекса являются: истощение сырьевой базы, низкая комплексность используемого сырья, высокая степень износа основных производственных фондов, высокая степень загрязнения окружающей среды и технологическое отставание, отсутствие интегрированных комплексов с полным циклом производства от добычи до выпуска продукции с высокой степенью товарной готовности, малая емкость и рассредоточенность внутреннего рынка, высокая энерго-, трудо- и материалоемкость продукции.

Перспективные возможности технологического развития горно-металлургической отрасли:

1) в черной металлургии ? производство высококачественного сырья для получения стали (гранулированный чугун и горячее брикетированное железо, производство ферросплавов с цветными и редкими металлами), производство качественной стали (трубной и коррозийностойкой, жаростойкой и жаропрочной, инструментальной, шарикоподшипниковой, рельсовой и рессорно-пружинной) и расширение сортамента высоколегированной стали;

2) в цветной металлургии - производство чистых металлов (алюминий, медь, золото, титан) и изделий из них (катанки, проволоки, проката, профиля и сплавов, а также ювелирных изделий).

Горно-металлургическая отрасль ? наиболее динамично развивающийся сектор промышленности страны, важнейшая составляющая экономики Казахстана. Являясь одной из наиболее конкурентоспособных отраслей Казахстана, по итогам 2013 года в отрасли занято более 164,5 тысяч человек персонала основной деятельности. Стоимость основных средств предприятий горно-металлургической отрасли по итогам 2013 года составляют более 2,2 трлн. тенге или 17 % всех основных средств в стране. Стоимость основных средств в отрасли с 2008 года по 2013 год возросла почти в 2,7 раз. Объемы добычи металлических руд с тех пор выросли в 3,5 раза.

Объем инвестиций в проекты горно-металлургической отрасли в ближайшие пять лет должен составить 2 трлн. тенге. В рамках реализации Программы индустриализации в этой отрасли предполагается создать более 16 тыс. постоянных рабочих мест.

В Казахстане сосредоточено 30 % мировых запасов хромовой руды, 25 % - марганцевых руд, 10 % - железных руд. Запасы меди, свинца и цинка составляют соответственно 10 и 13 % от мировых. Среди стран СНГ удельный вес запасов хромитов составляет 90 %, вольфрама 60 %, свинца и меди 50 %, бокситов 30 %, фосфоритов 25 %, железной руды 15 %. В настоящее время Казахстан по производству титана занимает 3 место в мире, цинка - 7, свинца - 8, железной руды - 13, меди - 15, стали - 35.

Добыча полезных ископаемых в Казахстане за 2001-2013 годы выросла на 104 млн. т и достигла 260 млн. т/год. Экспорт составляет свыше 240 млн. т минеральных ресурсов в более чем 70 стран мира, в частности, в Россию, ЕС, Китай, Японию, США. Казахстан занял твердые позиции в мировом минерально-сырьевом комплексе. Общие (прогнозные, доказанные, подтвержденные) ресурсы полезных ископаемых превышают 133 млрд. т, по этому показателю Казахстан занимает 4-е место в мире; на душу населения годовая добыча полезных ископаемых достигла 15,5 т, что выше среднемирового в 5,2 раза и представляет третий показатель в мире после Австралии и Саудовской Аравии.

В ВКО одним из секторов развития горно-металлургической отрасли является ТОО «Казгипроцветмет». Институт является монополистом по выполнению проектов горно-металлургического комплекса.

ТОО «Казгипроцветмет» является лидером проектного дела на территории СНГ, присутствует на строительных площадках гигантов промышленности РК и других стран, пользуется доверием отечественных и зарубежных инвесторов.

Общая схема основных направлений деятельности ТОО «Казгипроцветмет» представлена на рисунке 1.17:

Рисунок 1.17 Основные направления деятельности ТОО «Казгипроцветмет»

Комплектность выполняемых работ института: подсчет запасов и ТЭО кондиций; горный передел; металлургический передел; обогащение; обследование технического состояния зданий и сооружений; разработка не стандартизированного оборудования; разработка норм ПДВ, ВСВ; разработка разделов охраны окружающей среды.

На основе инновационных проектов ТОО «Казгипроцветмет» построены и строятся десятки известных в мире предприятий горнодобывающей и металлургической промышленности Казахстана, России, других стран СНГ и дальнего зарубежья. Фактически за 2011 году ТОО «Казгипроцветмет» было выполнено 26 работ на 576,3 млн.тенге. Объем реализованной продукции в 2011 году составил - 550,6 млн.тенге. Объем реализованной продукции в 2012 г. составил - 1 331 млн.тенге (в 2011 году - 550,6 млн.тенге), т.е . в 2,4 раза больше аналогичного показателя предшествующего периода. Объем выполненных работ в 2013 году составил 2,3 млрд.тенге.

Общий объем заказов потребителей ТОО «Казгипроцветмет» за период с 2011 по 2013 года представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6

Рынок потребителей ТОО «Казгипроцветмет», тыс.тг

Наименование потребителей	2011г	2012г	2013г
ТОО «Казцинк» РГОК	20653,080	10501,578	14261,540
ТОО «Казцинк» ЗГОК	21538,401	23814,642	2979,948
ТОО «Казцинк» ТГОК	773,645	1791,666	12749,1
АО «УМЗ»	-	1889,180	-
АО «УКТМК»	1154,865	430,558	-
ТОО «Корпорация Казахмыс» Жезкентский ГОК	3494,944	12709,775	11053,085
ТОО «Корпорация Казахмыс» БГМК	29817,158	46427,176	45042,456
РГП «Казахстанский монетный двор РК»	5843,578	1130,777	668,321
Донской ГОК - филиал АО «ТНК «Казхром»	12522,986	11323,815	95748,135
ТОО «Корпорация Казахмыс» - филиал «ВостокКазмедь» МХК	7739,862	1533,615	-
АО «ВК РЭК»	45,839	36,24	2675,93

Основными потребителями проектной продукции института «Казгипроцветмет» в 2013 году являются: Донской ГОК - филиал АО «ТНК «Казхром» - 45,3%; ТОО «Корпорация Казахмыс» БГМК - 21,3%; предприятия ТОО «Казцинк» (УК МП, ЗГОК, РГОК, ТГОК) - 14,2%; ТОО «Корпорация Казахмыс» филиал « ВостокКазмедь» Жезкентский ГОК - 5,2%

Таким образом, горно-металлургическая отрасль - наиболее динамично развивающийся сектор промышленности страны, важнейшая составляющая экономики Казахстана. Являясь одной из наиболее конкурентоспособных отраслей Казахстана, по итогам 2013 года горно-металлургическая отрасль производит 17,5 %. промышленной продукции страны, ее доля в общем объеме экспорта составляет 19,6 %. В отрасли занято более 164,5 тысяч человек персонала основной деятельности.

Одним из секторов развития горно-металлургического комплекса по ВКО является ТОО «Казгипроцветмет». Институт занимает лидирующие позиции по проектированию предприятий цветной, черной, золотодобывающей, угольной и перерабатывающей промышленности.



2. Анализ трудовых ресурсов ТОО «Казгипроцветмет»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Казахстанский головной проектный институт «Казгипроцветмет» (КГЦМ) основан 17 августа 1947 года в городе Усть-Каменогорск, в административном, промышленном и культурном центре Восточного Казахстана (Рудного Алтая).

С 1966 года является головным институтом по проектированию предприятий металлургии тяжелых цветных металлов бывшего СССР. В 1979 году утвержден головным институтом по механизации тяжелых и трудоемких работ в цветной металлургии СССР. В 1992 году институт «Казгипроцветмет» был утвержден головным институтом по свинцово-цинковой, медной, титановой, марганцевой и оловянной подотраслям цветной металлургии Республики Казахстан.

В декабре 1993 года по инициативе государства было образовано Акционерное общество открытого типа «Казгипроцветмет». В соответствии с законом Республики Казахстан «Об акционерных обществах» [1] институт в феврале 2000 года перерегистрировался в открытое акционерное общество. 4 июля 2001 года институт реорганизовался в товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО «Казгипроцветмет») согласно регистрационному номеру лицензии 12740-1917-ТОО.

В 1996 году ТОО «Казгипроцветмет»утвержден головным институтом по цветной и черной металлургии, золотодобывающей, машиностроительной промышленности Казахстана, производств по выпуску редких и драгоценных металлов и изделий из них.

В 1998 году утвержден головным проектным институтом по горно-металлургическому комплексу Республики Казахстан.

ТОО «Казгипроцветмет» является лидером проектного дела на территории СНГ, присутствует на строительных площадках гигантов промышленности Республики Казахстан и других стран, пользуется доверием отечественных и зарубежных инвесторов.

За 66-летний период многопрофильной работы институтом накоплен богатый опыт проектирования предприятий цветной, черной металлургии, редкометалльной, редкоземельной, золотодобывающей, машиностроительной промышленности, объектов инфраструктуры, экологии, стройиндустрии, энергетики, транспорта, городского, жилищного, социально-культурного назначения.

ТОО «Казгипроцветмет» имеет лицензию на все виды проектно-изыскательской деятельности по Казахстану и РФ, располагает соответствующей мировым стандартам материально - технической базой и высококвалифицированными специалистами, обладает уникальным архивным фондом и фондом типовых проектов.

Главные стратегические задачи ТОО «Казгипроцветмет» схематично представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Главные стратегические задачи ТОО «Казгипроцветмет»

По проектам института введены и вводятся в строй многие современные производства, которым нет аналогов в мире по технико-экономическим, производственным и экологическим параметрам. Применяются передовые технологии добычи и обогащения руды, производства окатышей и брикетов, получения металлов.

Более 20 предприятий являются постоянными заказчиками проектов института, в том числе такие крупнейшие как:

? ТОО «Казцинк»;

? АО «ТНК «Казхром»: Донской ГОК, Аксуский завод ферросплавов, Актюбинский завод ферросплавов, Жайремский ГОК;

? АО «Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное производственное объединение»;

? АО «Алюминий Казахстана»: Краснооктябрьское бокситовое рудоуправление, Рудник «Керегетас»;

? ТОО «Корпорация Казахмыс»;

? ТОО «Коппер текнолоджи», ТОО «Актюбинская медная компания»;

? ТОО «NOVA Цинк»;

? АО ФИК «Алел»;

? АО «Канимансур»;

? ТОО «Восход-Oriel»;

? АО «Бухтарминская цементная компания»;

? АО «Каустик»;

? ТОО «Бакырчикское горнодобывающее предприятие»

? ТОО «ШалкияЦинк ЛТД»;

? ТОО «Промстройпроект»;

? ТОО «Бадамшинский никелевый завод»;

? ТОО «Сары-Арка спецкокс»;

? ТОО «Dala Mining» и ряд других промышленных предприятий Республики Казахстан.

Кроме проектов по горно-металлургическому комплексу, институт выполняет ряд других работ, в том числе ТЭО кондиций на разрабатываемые месторождения и переоценку их запасов, проекты по охране окружающей среды, проекты предельно-допустимых выбросов (ПВД) и предельно-допустимых сбросов (ПДС), проводит обследование строительных конструкций, оказывает техническую помощь предприятиям.

ТОО «Казгипроцветмет» имеет и развивает творческие связи со многими зарубежными фирмами: «Болиден» (Швеция); «Джон-Браун» (Англия); «Квернер Металз Деви» (Канада); «Финтрако» (Турция); «Металгезельшафт», «Лурги» (Германия); Урумчинский проектно- исследовательский институт цветной металлургии (КНР).

За 66 лет работы институтом выпущено свыше 130 тысяч учетных единиц качественной сметной документации, что создало институту имидж надежного и ответственного партнера.

В 2013 году ТОО «Казгипроцветмет» выданы следующие основные проектные работы:

1 АО «ССГПО»:

? «Реконструкция Куржункульского рудника с выбором технологической схемы горной массы» - проект;

? «Увеличение мощности рудоподготовительного комплекса до 60 млн.тонн руды в год. УРПО АО «ССГПО». Строительство технологической секции №17» - рабочий проект;

? «Завод по производству горячебрикетированного железа производительностью 1,8 млн.тонн руды в год» - изыскания;

? «Увеличение мощности рудоподготовительного комплекса до 60 млн.тонн руды в год. Строительство третьего приемного бункера, производительностью 20,0 млн.тонн руды в год» - рабочий проект;

? «Стратегия развития АО «Соколовско-Сарбайского горно-обогатительного производственного объединения» на 30-летний период (2010-2040 годы)» - технико-экономический расчет.

2 ТОО «Восход Хром» :

? «Ликвидация обогатительной фабрики, хвостохранилища обогатительной фабрики и объектов инфраструктуры ТОО «Восход Хром» на месторождении «Восход»» -проект.

3 ТОО «Kazakhmys Project»:

? «ТЭО инвестиций строительства рудника «Акбастау» производительностью 2 млн.т в год»;

? «ТЭО инвестиций строительства рудника «Космурун» производительностью 2 млн.т в год»;

? «ТЭО инвестиций строительства первой очереди обогатительной фабрики рудников «Акбастау» и «Космурун» с инфраструктурой»;

? «ТЭО инвестиций строительства второй очереди обогатительной фабрики рудников «Акбастау» и «Космурун» с инфраструктурой».