Анализ кадровой политики предприятия

Таблица 2.8

Факторный анализ ФЗП

Наименование показателя	Отклонения по периодам
	2012-2011	2013-2012	2013-2011
	абсолютное, тг	относительное, %	абсолютное, тг	относительное, %	абсолютное, тг	относительное, %
1 Изменение ФЗП за счет среднесписочной численности работников	40204324	8,11	64302407	10,68	97465519	19,66
2 Изменение ФЗП за счет среднегодовой ЗП одного работника	65931356	13,29	95719753	15,90	168692321	34,02
3 Общее изменение ФЗП	106135680	21,40	160022160	26,58	266157840	53,68

Анализ использования трудовых ресурсов во многом зависит от интенсивности труда, главным измерителем которой является производительность труда [31].

Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы организации, выражением эффективности затрат труда. Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема производства и продаж товаров или выполненных работ и затрат рабочего времени.

От уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции.

Повышение производительности труда путем механизации и автоматизации труда, внедрения новой техники и технологии практически не имеет границ, поэтому целью анализа производительности труда является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.

Производительность труда характеризуется объемом производства товаров (объемом выполненных работ), произведенной одним работником в единицу рабочего времени[22].

В настоящее время в качестве основного показателя применяется оценка производительности труда в стоимостном измерении, рассчитываемая как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников.

Увеличивая производительность, предприятие может производить больше продукции или оказывать больше услуг в расчете на 1 работника.

Производительность труда рассчитывается по формуле 2.10.

, (2.10)

где W - производительность труда, тг/чел;

Д - доход от предоставленных услуг, тг;

Rcc - среднесписочная численность, чел.

Расчет производительности труда:

W²⁰¹¹= 2057136/407Ч1000=5054388,21 тг/чел

W²⁰¹²=3277354/440Ч1000=7448531,82 тг/чел

W²⁰¹³=4163413/487Ч1000=8549102,67 тг/чел

Динамика производительности труда представлена на рисунке 2.15.

Рисунок 2.15 Динамика производительности труда за 2011-2013 гг

Производительность труда увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 5389547,175 тг/чел, т.е. в 1,5 раза, это связано с увеличением дохода от основной деятельности на предприятии.

Таблица 2.9 отражает изменение производительности труда в динамике.

Таблица 2.9

Расчет производительности труда

Наименование показателя, ед. изм.	Годы	Отклонение за период
		2012-2011	2013-2012	2013-2011
	2011	2012	2013	абсолютное	относительное	абсолютное	относительное	абсолютное	относительное
1 Выручка, тыс. тг	2057136	3277354	4163413	1220218	1,59	886059	1,27	2106277	2,02
2 Численность, чел	407	440	487	33	1,08	47	1,11	80	1,20
3Производительность труда, тг/чел	5054388	7448532	8549103	2394144	1,47	1100571	1,15	3494715	1,69

Чтобы выявить влияние показателей выручки и среднесписочной численности на изменение производительности труда, проведем факторный анализ.

Для проведения расчета абсолютного влияния среднесписочной численности на производительность труда используется формула 2.11.

(2.11)

где - абсолютное влияние среднесписочной численности на производительность труда, тг/чел;

- среднесписочная численность за отчетный период, чел;

- среднесписочная численность за предыдущий период, чел;

- доход от предоставленных услуг за предыдущий период, тг.

Расчет абсолютного влияния среднесписочной численности предприятия на производительность:

= (1/440-1/407)Ч 2057136Ч1000= ?379079,115 тг/чел.

= (1/487-1/440) Ч3277354Ч1000= ?718852,147 тг/чел.

= (1/487-1/407) Ч2057136Ч1000= ?830289,644 тг/чел.

Для проведения расчета абсолютного влияния выручки на производительность труда используется формула 2.12.

(2.12)

где - абсолютного влияние дохода на производительность труда, тг/чел;

- выручка за отчетный период, тг;

- среднесписочная численность за отчетный период, чел

Расчет абсолютного влияния дохода на производительность труда:

=1/440Ч (3277354-2057136) Ч1000=2773222,727 тг/чел.

=1/487Ч (4163413-3277354) Ч1000=1819422,998 тг/чел.

=1/487Ч (4163413-2057136) Ч1000=4325004,107 тг/чел.

Общее изменение производительности труда составляет:

=7448531,82-5054388,21=2394143,61 тг/чел.

=8549102,67-7448531,82 =1100570,85 тг/чел.

=8549102,67-5054388,21=3494714,46 тг/чел.

Для проведения расчета относительного влияния среднесписочной численности на производительность труда используется формула 2.13.

(2.13)

где - относительное влияние среднесписочной численности на производительность труда, %;

- абсолютное влияние среднесписочной численности на производительность труда, тг/чел

W - производительность за предыдущий период, тг/чел.

= ?379079,115/5054388,21Ч100= ?7,5%

= ?718852,147/7448531,82Ч100= ?9,65%

= ?830289,644/5054388,21Ч100= ?16,43%

Для проведения расчета относительного влияния дохода на производительность труда используется формула 2.14.

, (2.14)

где - относительное влияние выручки на производительность труда, %;

- абсолютное влияние дохода на производительность труда, тг/чел

W - производительность труда за предыдущий период, тг/чел.

Расчет относительного влияния дохода на производительность труда:

=2773222,727/5054388,21Ч100=54,87%

=1819422,998/7448531,82Ч100=24,43%

=4325004,107/5054388,21Ч100=85,57%

Общее изменение производительности труда в процентах составляет:

=7448531,82/5054388,21Ч100-100=47,37%

=8549102,67/7448531,82Ч100-100=14,78%

=8549102,67/5054388,21Ч100-100=69,14%

Расчет влияний показателей - среднесписочная численность работников и выручка на изменение производительности труда представлен в таблице 2.10.



Таблица 2.10

Факторный анализ производительности труда

Наименование показателя	Отклонение по периодам
	2012-2011	2013-2012	2013-2011
	абсолютное, тыс.тг/чел	относительное, %	абсолютное, тыс.тг/чел	относительное, %	абсолютное, тыс.тг/чел	относительное, %
1 Изменение производительности труда за счет изменения среднесписочной численности работников	-379,079	-7,5	-718,852	-9,65	-830,290	-16,43
2 Изменение производительности труда за счет изменения выручки	2773.223	54,87	1819.423	24,43	4325,005	85,57
3 Общее изменение производительности труда	2394,144	47,37	1100,571	14,78	3494,715	69,14

Производительность труда в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 47,37% или на 2394,144 тыс.тг/чел. За счет увеличения показателя доход от предоставленных услуг, производительность труда увеличилась на 54,87% или 2773,223 тыс.тг/чел, за счет показателя среднесписочная численность, производительность труда уменьшилась на 7,5% или на 379,079 тыс.тг/чел. В 2013 году по сравнению с 2012 годом, производительность труда увеличилась на 14,79% или на 1100,571 тыс.тг/чел, главным образом за счет увеличения показателя доход от предоставленных услуг, влияние составило 24,43% или 1819,423 тыс.тг/чел. За счет увеличения показателя среднесписочная численность работников, производительность труда уменьшилась на 9,65% или на 718,852 тыс.тг/чел.

Таким образом, фонд оплаты труда представляет собой общую сумму денежных средств, распределяемых между работниками в соответствии с количеством и качеством труда. Анализ фонда заработной платы и производительности труда позволил выявить, какие изменения произошли в составе трудовых ресурсов предприятия за период с 2011-2013 гг, какие факторы оказали наибольшее влияние на изменение эффективности использовании трудовых ресурсов (производительность труда). Своевременное выявление негативных тенденций и резервов повышения качества труда и эффективности использования средств оплаты, возможно лишь при проведении постоянной аналитической работы в отделах при непосредственном участии в этой работе специализированных служб и комиссий.



3. Совершенствование кадровой политики ТОО «Казгипроцветмет»

3.1 Методология оценки работы персонала на предприятии

Оценка работы персонала - это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы [21]. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов.

Использование результатов оценки работы персонала для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнение, стимулированием и наказаниями, является одной из наиболее распространенных областей ее применения.

Для создания в организации принципиально новой системы оценки работы персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

? заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

? наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

? подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

? своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

? установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого невозможно рассчитывать на успех.

Оценка работы персонала призвана выяснить в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь задачи, относящиеся к следующим сферам деятельности:

? планирование деятельности и распределение ресурсов;

? управление в критических ситуациях;

? работа с документами;

? делегирование;

? мотивация подчиненных;

? обучение подчиненных;

? уровень сотрудничества между руководителями и подчиненными;

? организация взаимодействия с другими подразделениями предприятия;

? трудовая мораль;

? инновация.

Оценивая работу рядового персонала, мы получаем важную информацию, позволяющую оценить работу их руководителей и установить, какие недостатки в работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием неудовлетворительного качества управления.

Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам. то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворенной работы может предпринять следующие шаги:

? реорганизация процесса труда: упрощение работы, изменение организации труд и др.;

? изменение норм выработки;

? обучение или переобучение работников;

? разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

? перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет важное значение для выявления недоработок, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации работников.

Современные системы оценки работы персонала организации требуют координированных усилий многих специалистов. К оценке работы персонала привлекаются работники кадровой службы и отдела труда и зарплаты (часто эти службы объединяются в одну структурную единицу), которые в силу своих должностных обязанностей отвечают за вопросы, относящиеся к сфере материального стимулирования.

Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом. Это могут быть следующие методы:

? установление стандартов и норматив - заключается в сравнение рабочих показателей каждого работника с установленными стандартами или нормативами;

? оценка на основании письменных характеристик, составленных в соответствии с установленной формой. Обычно это делается при подготовке к аттестации;

? шкалы оценки, когда при заполнении оценочной формы предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения, например, по пятибалльной шкале;

? методы ранжирования (прямое, чередующееся и др.), которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом;

? оценка рабочего поведения - используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения;

? управление по целям как метод оценки эффективности - основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди. В этой связи такое направление работы, как формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных в использовании системы оценки.

На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор кандидатов на руководящие должности осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы.

При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей высшего звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п.

Методы оценки руководителей.

Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы, которые на сегодняшний день уже доказали свою эффективность:

? проведение специализированных семинаров;

? ежегодная оценка рабочих показателей;

? центры оценки.

Для определения управленческого потенциала могут быть использованы семинары. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом.

На сегодня в большинстве организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей и специалистов, используется явно недостаточно.

Это происходит по трем причинам:

? во-первых, из-за того, что эта оценка не проводится ежегодно;

? во-вторых, из-за недостаточной направленности самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов;

? в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».

Центры оценки получили широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах. Они призваны помочь организации в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Сегодня для подавляющего большинства отечественных организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1 Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества)

2 Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва

3 Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Центры оценки на предприятии могут быть созданы в составе кадровой службы. Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1-3 дня).

В обязанности сотрудников центра, кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков оценки и навыков для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков общения), у руководителей, участвующих в работе центра в качестве эксперта.

Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Оценка работы персонала - это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1 Оценка рабочих результатов персонала - это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации

2 Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности

3 Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки

4 Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди. В этой связи такое направление работы, как формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных в использовании системы оценки

5 Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом этой управленческой модели.

6 Оценка работы персонала призвана выяснить насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня

7 Оценивая работу рядового персонала, мы получаем важную информацию, позволяющую оценить работу их руководителей и установить, какие недостатки в работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием неудовлетворительного качества управления.

3.2 Направления совершенствования организационной структуры управления ТОО «Казгипроцветмет»

Реалии нашего времени предъявляют новые требования к повседневной деятельности отдела кадров: это уже не то подразделение, которое просто ведет учет кадров, а ключевое звено в достижении целей предприятия, главенствующей среди которых является извлечение максимальной прибыли.

Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации и коллективной заряженности на достижение общей цели.

Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития. Однако, служба управления персоналом на ТОО «Казгипроцветмет» - отдел комплектования и обучения персонала, имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном плане: из восьми работников отдела только двое имеют специальное образование соответствующее выполняемой работе. Руководство, внедряя новые технологии и расширяя проектную деятельность, не замечает очевидного - необходимо кардинально менять отношение и к управлению персоналом. Так как все процессы в организации взаимозависимы, являются звеньями одной цепи, и при изменении одного звена необходимо совершенствовать и остальные звенья, иначе все усилия по модернизации производства окажутся деньгами, выброшенными на ветер.

При таких условиях, отдел кадров не выполняет целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими в их числе являются:

? социально-психологическая диагностика;

? анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

? управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

? оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

? анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

? планирование и контроль деловой карьеры;

? управление трудовой мотивацией;

? психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении должна быть заинтересована каждая организация. Но в сознании людей переход от иерархического управления и жесткой системы административного воздействия к рыночным отношениям происходит медленно. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Опыт ведущих фирм Запада по управлению персоналом подсказывает, что развиваясь, кадровая служба предприятия должна превращаться в центр по разработке и реализации трудовой стратегии в широком смысле слова. Кадровикам следует не только управлять персоналом и внутренними оргсвязями, но и стать советниками руководства во всём, что так или иначе связано с программными целями предприятия.

Вопросы подбора персонала при всей их кажущейся простоте являются основными в деятельности любого предприятия.

Основными задачами отдела кадров являются:

1 Управление производительностью

2 Подготовка персонала.

Эти задачи подразумевают в первую очередь укомплектованность предприятия рабочей силой, а также зависимость между квалификацией работающих и производительностью труда. Работники отдела кадров также предлагают пути повышения квалификации уже работающего персонала, а также разрабатывают методики оценки работников при приёме на работу и при аттестации.

В европейских странах на крупных предприятиях существует практика формирования системы управления персоналом под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На ТОО «Казгипроцветмет» отдел комплектования и обучения персонала находится в подчинении у директора по общим вопросам.

На этапе реорганизации системы управления важной проблемой является формирование кадрового обеспечения руководящего персонала.

Необходимо изменить подход к назначению руководителей подразделений, единственным критерием которого подчас является только наличие высшего образования. Личностные качества, особенности характера и наличие опыта, как правило, не учитываются. И даже отсутствие результата от деятельности в должности руководителя, то есть отсутствие эффективного управления не является поводом для изменения решения о назначении. Таким образом, появляются номинальные руководители, в лучшем случае просто «плывущие по течению» сложившихся взаимоотношений. А в современных условиях приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации, владения компьютерной техникой, наличие лидерских качеств.

Назначение на должность - это наделение властью, власть - это стресс [4]. Стресс ответственности, стресс необходимости принимать решения, стресс взаимодействия со множеством людей. Стресс, который не каждому по силам физически и психологически. На руководителе лежит куда большая ответственность, чем на подчиненных. В этом смысле тот, кто выполняет приказ, свободен в большей степени, чем тот, кто приказывает. Назначение лидером человека, не осознающего весь груз ответственности и не прошедшего необходимой подготовки, в конечном итоге сказывается на результативности деятельности не только подразделения, но и всего предприятия в целом.

Современный бизнес живет в постоянно изменяющейся среде, скорость этих изменений часто очень высока, они имеют разный масштаб и затрагивают различные стороны деятельности компаний. В этих условиях одному человеку (лидеру) трудно уследить за всем сразу, правильно оценить и, главное, принять адекватные изменениям бизнес-решения. Его деятельность значительно более эффективна, если его окружают члены команды, которые на своем поле деятельности и в рамках согласованных полномочий сами принимают решения и несут за них полную ответственность.

На современном этапе развития общества наиболее успешным становится лидер, который помимо таких лидерских качеств как инновационность и креативность обладает эффективным стратегическим мышлением. Не просто креативный, то есть творческий, а такой, который может предвидеть ближайшие и отдаленные последствия сегодняшних перемен, умеет управлять будущим.

Необходимо разработать действенную программу подготовки и поддержки потенциального руководителя, одновременно в кратчайшие сроки изменить взаимоотношения на уровне руководитель - подчиненный. Избавиться от сложившихся директивно-авторитарных стилей руководства: излишних запрещений, отсутствия снисхождения, исключения похвалы и поощрения, применения различных санкций. Такие руководители естественно вызывают недовольство и неуважение у подчиненных, боязнь наказания.

Быстро меняющийся мир требует от каждого, но в особенности от лидера, у которого ответственности больше, гибкости. Гибкости мышления, скорости реакции, умения приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и диверсифицировать набор своих психологических качеств. Эффективный лидер - это тот, кто знает больше других и эффективнее других применяет свои знания на практике. Такой лидер легко добивается уважения и заслуженного авторитета у подчиненных любого уровня.

Все городские учреждения образования в основном удовлетворяют потребности комбината, как в рабочих кадрах, так и в технических специалистах. Нет недостатка в металлургах, экономистах, финансистах и бухгалтерах. Но специалисты в области управления человеческими ресурсами - большой дефицит.

Для ТОО «Казгипроцветмет» было бы актуальным создание корпоративного университета (на базе бюро обучения персонала) - механизма, связывающего стратегическое развитие организации с развитием ее человеческих ресурсов. Возможно также создание электронной базы данных, представляющей собой некую сумму знаний, опыта и навыков, то есть речь здесь идет уже об управлении знаниями. Это могут быть академические источники (книги, пособия, другие учебные материалы), переведенные в электронный формат, а также накопленный практический опыт.

Помимо непосредственного обучения корпоративный университет мог бы решить и другие немаловажные задачи. Одна из них - формирование и трансляция единой корпоративной культуры предприятия, целей и системы ценностей, проведение исследований как рынка, на котором оперирует ТОО «Казгипроцветмет», так и внутреннего состояния самого предприятия. Во-вторых, наличие корпоративного университета позволяет обобщить опыт и знания, накопленные институтом. Кроме того, программы корпоративного университета должны быть адресованы большим группам сотрудников. И независимо от того, насколько разнится первоначальная подготовка специалистов в той или иной сфере деятельности, единые требования позволят выровнять их уровень, снимая, соответственно, проблему неоднородности и возникновения проволочек в процессе решения тех или иных вопросов, прививая навыки, необходимые в корпоративной культуре компании.

Внутренне обучение почти всегда отражает ценность и ментальность, присущие компании и людям, ее создавшим, и в этом, а не в сомнительной экономии средств и сохранении корпоративных секретов кроется главное его преимущество. Это сродни воспитанию в семье, передаче традиций новому поколению от старшего. В этом смысле внутреннее (корпоративное) обучение формирует среду, благоприятную для жизнедеятельности, работы и творчества.

Так, одной из причин утечки кадров является нелояльность сотрудников по отношению к предприятию. И одним из способов решения данной проблемы должен стать более тщательный подбор персонала, как при найме, так и при отборе на обучение. Предпочтение должно быть отдано тем, кто подходит под понятие «наши люди», то есть соответствующие комбинату по духу и имеющие наибольшие шансы реализовать себя именно в рамках данной культуры; именно таким сотрудникам есть смысл передавать почти неуловимое «скрытое знание».

Правильно поставленная система подготовки кадров нуждается в грамотной системе оценки, четкой мотивации и, что зачастую оказывается фактором успеха номер один, в создании определенной идеологической базы на основе корпоративной культуры и стратегии организации. В связи с этим в штате корпоративного университета необходимо наличие психологов, которые одновременно могут быть вовлечены в работу службы по развитию персонала.

Повышение уровня квалификации управленческого персонала поможет решить проблему организации эффективных коммуникаций. Сейчас никто из руководителей не задумывается о том, скольких проблем можно было бы избежать, если исключить коммуникативные препятствия.

Очень часто такая ситуация наблюдается на ТОО «Казгипроцветмет». Исполнители каждый по-своему понимают полученное от руководства задание, так как оно не точно, не полно, составлено не корректно, а неинформированность о конечной цели выполняемого задания, вносит дополнительную неопределенность. На устранение всех недопониманий затрачивается слишком много драгоценного времени.

Второй грозный враг руководителя в его «коммуникативном пространстве» - увлеченность системой письменной отчетности. Так, неумелое управление своим коммуникативным поведением приводит к бюрократизации «коммуникативного пространства» руководителя.

А решить проблему могли бы тренинги по отработке навыков коммуникативного поведения и овладения этикой делового общения, причем для руководителей всех уровней, с последующим анализом и оценкой использования полученных знаний.

Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться более эффективными менеджерами.

На ТОО «Казгипроцветмет» были предприняты первые шаги по созданию корпоративной культуры. В 2012 году были введены в действие «Положение о корпоративном гимне» и «Положение о корпоративном флаге», но это как флаг (гимн) несуществующего государства. Гимн слышали только руководители подразделений, подавляющее же большинство работников комбината и не подозревают о существовании таких символов корпоративной культуры.

Тем не менее, будущее за новой культурой корпоративных отношений, ориентированной на партнерство руководящего звена компании, ее среднего и низового персонала во имя достижения стратегических целей. И успех начинания во многом будет зависеть от способности топ-менеджмента компании идти навстречу друг другу, действовать в едином ключе, от готовности внедрять новые технологии в сфере управления человеческими ресурсами.

Первым шагом на пути внедрения новых технологий на ТОО «Казгипроцветмет» должен стать шаг к созданию такого значимого документа как «Кадровая политика». Необходимость наличия единого документа, в котором процесс управления персоналом регламентировался бы с психологической, социологической и этической точек зрения, в котором была бы изложена совокупность целей и правил поведения сотрудников, очевидна.

На ТОО «Казгипроцветмет» существует опыт создания таких основополагающих документов как «Политика в области качества», «Политика в области промышленной безопасности и здоровья», «Экологическая политика» в которых изложены цели комбината в данных областях деятельности и обязательства по их выполнению всеми работниками комбината на каждом этапе деятельности ТОО «Казгипроцветмет». Весь персонал проходит обязательное ознакомление с указанными «Политиками …».

В институте, конечно же, сложились определенные негласные нормы и правила взаимоотношений работников и некоторые вопросы кадровой политики нашли свое отражение в таких документах как стандарты предприятия, различные инструкции и положения, Коллективный договор и др. В частности, в Коллективном договоре существуют такие разделы:

? режим труда и отдыха;

? дисциплина труда;

? оплата труда;

? социальная сфера;

? социальные льготы и гарантии;

? охрана труда и здоровья;

? занятость трудящихся.

Но единый документ, учитывающий все аспекты управления персоналом, на ТОО «Казгипроцветмет» отсутствует.

Кадровая политика должна оговаривать систему социального обеспечения и гарантий. Эта система должна быть направлена на усиление связи работника с предприятием, улучшение микроклимата на нем, повышение авторитета предприятия.

Важнейшей составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. В настоящее время обоснованной взаимосвязи между качеством труда работников и его оплатой, социальными стимулами и гарантиями пока нет. Отсутствие современных методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому вопросу приводит к известным негативным последствиям. Решением этого вопроса является установление относительной справедливости в выплате заработной платы за выполненную работу, что будет побуждать работника к более эффективному труду.

ля этого необходимо усовершенствовать имеющуюся схему должностных окладов в соответствии с результатом деятельности, а также с учетом потенциальных возможностей человека и других факторов.

Для решения этой проблемы необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия и другие. Зарубежный опыт показывает, что, несмотря на сложность практического применения оценочного подхода, он получает все большее распространение в развитых странах.

Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями ТОО «Казгипроцветмет» осуществляется по следующим направлениям:

1 Отбор и расстановка кадров

2 Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики

3 Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу)

4 Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности

5 Обучение и повышение квалификации работников

6 Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов. Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может «закиснуть». Этот аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников

7 Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно - производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников.

Премирование работников ТОО «Казгипроцветмет» осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Президентом. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1 Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией

2 Повышение производительности труда

3 Улучшение качества продукции

4 Личный вклад работника в деятельность предприятия

5 Результат деятельности предприятия

6 Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Порядок премирования работников ТОО «Казгипроцветмет»:

1 Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования

2 За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники ТОО «Казгипроцветмет» по решению Президента могут быть лишены премии полностью или частично

3 Предложения о премировании работников руководители служб передают начальнику отдела организации труда и заработной платы не позднее 25 числа каждого месяца

4 Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Президента ТОО «Казгипроцветмет».

В процессе проведенного анализа движения трудовых ресурсов были выявлены следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата рабочих и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной категории работников.

На предприятии существует серьезная проблема текучести кадров среди категории рабочих, особенно среди молодых работников. Этому способствует ряд основных причин: низкая заработная плата, сложный график и режим работы и др. Сотрудники, впервые пришедшие на предприятие, ожидают высокого размера заработной платы, при этом возможность продвижения по служебной лестнице отсутствует, тем самым, это приводит к увольнению новичка.

При совершенствовании системы управления персоналом ТОО «Казгипроцветмет» рекомендуется использовать следующие инструменты:

1) разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди рабочих, а именно:

а) материальное стимулирование: - разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок; - оплата телефонной связи; - оплата обедов для работников; - корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, 8 Марта, день строителя);

б) нематериальное стимулирование - возможность пользоваться корпоративной библиотекой; - проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).

Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводиться раз в полгода.

Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1 Результатов анонимного анкетирования

2 Показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы)

3 Коэффициента текучести кадров.

2) Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр «Молодой рабочий», который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

а) адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

б) развитие технических навыков необходимых для работы;

в) подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом.

Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

1 Представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества

2 Содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности

3 Помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности

4 Курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед ними задач.

Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый:

1 этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения, в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.);

2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием;

3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию.

Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются в кадровый резерв ТОО «Казгипроцветмет».

Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

? анкетирование, опросы, интервью;

? участие в конференции;

? оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

? наблюдение.

Эффективность работы Центра «Молодой рабочий» отразится на достижении следующих результатов:

? отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;

? приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;

? скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;

? уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;

? удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

? обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами. Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в ТОО «Казгипроцветмет» на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому в дипломной работе будут представлены ориентировочные расчеты (см. таблицу 3.1 и 3.2).

Таблица 3.1

Затраты Центра «Молодой рабочий» (в год)

Мероприятия	Результат
1 Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников	Ответственный за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом Примерная сумма издержек - 60 тыс. тенге в год (5 тыс. тенге/мес. · 12мес. = 60 тыс. тенге)
2 Покупка технических средств	Стоимость ноутбуков 2 шт.• 95 тыс. тенге = 190 тыс. тенге; Стоимость телефонов 2 радиотелефона по цене 4,5 тыс. тенге: 2 • 4,5 = 9 тыс. тенге; Стоимость кондиционера: кондиционер 85 тыс. тенге, установка 8 тыс. тенге. Итого: 190 + 9 + 85 + 8 = 292 тыс. тенге
3 Усовершенствованная система наставничества	Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к «новичку», поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше за наставничество сотрудникам доплачивали 5 тыс. тенге за одного человека, то теперь 6 тыс. тенге. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 4 человека: (6 - 5) • 1,5 мес • 4 чел = 6 тыс. тенге
Продолжение таблицы 3.1
4 Проведение интервью и анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности трудом, при увольнении сотрудника и т.п.)	Если суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 9,5 тыс. тенге в год
Итого: 367,5 тыс. тенге



Таблица 3.2 Величина потерь на поиск и подбор персонала (в год)

Потери	Результат
1 Поиск и подбор персонала	На поиск и подбор персонала уходит примерно 800 тенге на одного сотрудника (затраты на подбор: интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т. п.) 225 • 800 = 180 тыс. тенге
2 Обучение и наставничество	На обучение одного сотрудника уходит в среднем 2 тыс. тенге (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и прочее) 2 • 225 = 450 тыс. тенге
Итого: 630 тыс. тенге

Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в отдел работы с персоналом Центра «Молодой рабочий», который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала.

Эффект от внедрения равен вычету итогов величины затрат от потерь на поиск и подбор персонала и итогов затрат Центра «Молодой рабочий»:

630 тыс. тенге - 367,5 тыс. тенге = 262,5 тыс. тенге.

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению потерь на поиск и подбор персонала на 262,5 тыс. тенге в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

3.3 Корреляционно-регрессионный анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия от уровня использования трудового потенциала

Экономические явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изучаемое явление во всей полноте. Только комплекс факторов в их взаимосвязи может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.

Математическое моделирование экономических процессов является необходимым условием эффективного изучения и прогнозирования работы бизнеса. Не случайно в современном экономическом пространстве одним из важнейших методов исследования является математическое моделирование деятельности предприятия и конкретных характеристик устойчивого развития бизнеса.