Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

- выполнение главных показателей по отделу (например достижение определенного уровня продаж за месяц);

- снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции пользующейся меньшим спросом;

- увеличение рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 - Весовые значения критериев премирования

Таким образом, становится очевидно за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника отдела маркетинга Иванова И.И. при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2 - Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования

Казалось бы, сотруднику Иванову новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более 30 тысяч р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата Иванова составила бы: 556 600 + 55 660 + 55 660 + 333 960 (максимальная 60% премия) = 1 001 880 р. или на 170 тыс. р. больше нынешней.

3.2 Расчет экономии фонда оплаты труда в результате сокращения потерь рабочего времени и совершенствования структуры кадров

В целях устранения выявленных недостатков предлагается провести следующие мероприятия:

1) выявить резервы экономии фонда оплаты труда и увеличения выработки;

2) пересмотреть существующую структуру кадров и организационную структуру управления;

1) Для выявления резервов сокращения численности рабочих проведём анализ непроизводительных потерь рабочего времени (таблица 33.1).

Таблица 3.3.1 - Анализ непроизводительных потерь рабочего времени, чел.-дни

Как видно из таблицы 3.3.1, в течение анализируемого периода доля непроизводительных потерь рабочего времени существенно изменялась. В то же время, данный показатель в 2011 г. на 935 чел.-дня превышает уровень 2010 г., что обусловлено на 144 чел.-дня ростом прогулов и др. неявок из-за нарушения трудовой дисциплины и на 178 чел.-дня - увеличением отпусков без оплаты.

Таким образом, в качестве резерва высвобождения рабочих выступают прогулы из-за нарушения трудовой дисциплины. Численность сокращаемых работников можно определить по формуле (3.3):

Ч = ПР / Ф_ПЛ., (3.3)

где Ч - численность сокращаемых работников, чел.;

ПР - общие потери рабочего времени в результате отпусков по инициативе администрации и прогулов;

Ф_ПЛ - плановый фонд рабочего времени.

Ч = ПР / Ф_ПЛ = 331 / 265 ~ 2 чел.,

Фонд рабочего времени одного рабочего в 2011 г. составил 1841 часов. В 2012 г. планируется отработать 245 дней по 8 час, т.е. плановый фонд рабочего времени составит 1960 час на одного рабочего.

Индекс роста производительности рассчитаем по формуле (3.4.):

(3.4.)

где r - индекс роста производительности труда;

Ф₀ - фонд рабочего времени в отчётном периоде.

Подставив данные в формулу (3.4.), получим:

r = (1960-1841)/ 1841 * 100 = 6,5%

Резерв экономии фонда оплаты труда в результате снижения численности рабочих рассчитывается по формуле (3.3.):

Резерв экономии фонда оплаты труда в результате снижения численности рабочих рассчитывается по формуле (3.4.):

Э_фот1 =Ч х ЗП_срi *12, (3.4)

где Э_фот1 - экономия фонда оплаты груда в результате высвобождения численности рабочих;

Ч - высвобождаемая численность рабочих;

ЗП_ср - среднегодовая заработная плата i-го рабочего.

Э_фот1 =176 * 1473 *12=3110976 тыс. руб. (на 1 работающего)

Предлагаемые к сокращению работники и расчёт суммы экономии приведен в таблице 3.3.2.

Таблица 3.3.2 - Расчёт экономии фонда оплаты труда за счёт снижения потерь рабочего времени

Данные рабочие неоднократно нарушали трудовую дисциплину, распивали спиртные напитки в рабочее время, совершали прогулы, т.е. снижали производительность труда.

Таким образом, в результате сокращения потерь рабочего времени можно получить экономию фонда оплаты труда в размере 6,2 млн. руб. При этом резерв роста производительности труда рабочих составит 6,5%.

2) Немаловажное значение на процесс организации системы оплаты и стимулирования труда на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» оказывает рационализация структуры управления предприятием. Совершенствование всех звеньев управления предприятием создаст предпосылки для повышения производительности труда не только за счет сокращения численности аппарата, но и в результате увеличения доли рабочих в составе промышленно-производственного персонала.

В результате подробного изучения организационной структуры управления, категорий служащих, их возраста и степени загрузки предлагаем провести её корректировку и сокращение численности управленческого персонала.

Большинство сокращений является естественным, т.е. работников отправляем на пенсию по возрасту и сокращаем единицы в штатном расписании. Например зачем ремонтно-заготовительному участку начальник участка и мастер участка. В целом общим недостатком организационной структуры на ОАО «Гомельский мотороремонтный завод» является наличие множества мелких структурных единиц (бюро) с численностью 2-3 человека, что приводит к узкой специализации и ослаблению горизонтальных связей при одновременном росте руководителей.

Таблица 3.3.3 - Оптимизация структуры кадров

Более результативной является работа отдела, в состав которого могут входить специалисты различного профиля. Так, работа инженеров по труду и экономистов дополняет друг друга, требует единого направления и способа организации работы. Поэтому предлагается сократить должность начальника бюро ОТиЗП и создать отдел экономики, труда и заработной платы вместо планово-экономического бюро и бюро ОТиЗП (таблица 3.3.3). Кроме того, можно объединить инструментальный и технический отделы, охрану и бюро охраны труда.

В целом, резерв экономии фонда оплаты труда от сокращения 10 служащих (Э_фот2) составит 98,9 млн. руб. в год.

Индекс повышения производительности труда за счет изменения структуры кадров рассчитывается по формуле (3.5.)

(3.5.)

где ?w_раб - индекс роста выработки на одного работающего;

w_{пл (о)} - соответственно, производительность труда в соп. ценах на 1 работающегов плановом и текущем периодах

w_{рабочего} - индекс роста выработки на одного рабочего;

УД_пл - удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала в 2012 году;

УД_о - удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала в 2011 году.

Таким образом, в результате сокращения потерь рабочего времени и совершенствования структуры кадров численность промышленно-производственного персонала составит 165 человек, численность рабочих - 141 человека, удельный вес рабочих в общей численности работников - 76,3%. При этом количество рабочих на 1 ИТР увеличится на 0,2 и станет равным 3,2.

Годовой экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий:

Э_ФОТ = Э_фот1 + Э_фот2= 6,2 + 98,9=105,1 млн. руб.

Кроме того, можно повысить производительность труда на 8,0%:

?w=6,5+1,5%=8%.

Заключение

В данной дипломной работе на основе данных ОАО «Гомельский МРЗ» была проанализирована система оплаты и стимулирования труда, применяемая на предприятии. В результате проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

1) заработная плата является определяющим фактором мотивации труда, которая представляет собой материальный стимул для работника к активной деятельности, направленной на достижение целей организации. Система оплаты труда включает тарифные ставки (оклады), премии, доплаты, надбавки и другие выплаты, предусмотренные законодательством. Существует множество форм и систем оплаты труда, которые объединены в две большие группы - сдельную и повременную. Проблемой белорусских организаций сегодня остаётся неразработанность эффективных механизмов оплаты и стимулирования труда специалистов функциональных подразделений. Размер их заработной платы не отражает реальной величины трудового вклада;

2) в течение 2009-2011 гг. произошло улучшение основных показателей, характеризующих деятельность ОАО «Гомельский МРЗ»

В то же время, прослеживается и отрицательная тенденция: на протяжении 2010 г. наблюдается снижение рентабельности реализованной продукции, что связано с превышением темпов роста себестоимости реализованной продукции над темпами роста прибыли от реализации. Это свидетельствует о недостаточной эффективности существующей системы оплаты труда на предприятии;

3) в целом на предприятии наблюдается положительная тенденция увеличения фонда заработной платы. Причём, наибольший вклад в увеличение расходов на оплату труда внесло повышение эффективности использования персонала, выраженное в росте производительности труда рабочих, что является положительной стороной.

Вместе с тем, анализ системы оплаты труда работников ОАО «Гомельский МРЗ», проведенный во второй главе, показал, что в данных условиях хозяйствования существующая система оплаты и стимулирования труда, а именно, повременно-премиальная и сдельно-премиальная, не в достаточной мере стимулирует работников на увеличение объёмов производства, рост производительности труда. Сдельно-премиальная система оплаты труда не стимулирует рабочих на опережающий рост производительности труда, т.к. за каждый процент перевыполнения плана рабочий получает фиксированную величину премии.

Кроме того, существующая система оплаты труда рабочих не зависит от эффективности деятельности предприятия и, в частности, от соотношения темпов роста выработки и среднемесячной заработной платы, поэтому она не является адаптивной.

· в целях устранения выявленных недостатков в данной работе были предложены следующие мероприятия:

· выявлены резервы экономии фонда оплаты труда и увеличения выработки;

· пересмотрена существующая структура кадров и организационная структура управления;

· проведено совершенствование системы премирования

· предложено использовать новую систему оплаты труда при необходимости наращивания объёмов производства;

4) в результате сокращения потерь рабочего времени и совершенствования структуры кадров численность промышленно-производственного персонала снизилась на 12 человек, численность рабочих - на 2 человека. Эффект от внедрения предложенных мероприятий выразился в экономии фонда оплаты труда на 121,6 млн. руб. и росте производительности труда на 8%;

Общая экономия фонда оплаты труда от всех предложенных мероприятий составила 353,0 млн. руб. Кроме того, увеличение производительности труда на 8% позволило перекрыть отставание темпов роста выработки в сопоставимых ценах от реальной среднемесячной заработной платы, равное 4,7% до оптимизации (115,8-111,1= 4,7%). Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда ОАО «Гомельский МРЗ» удалось достигнуть соблюдения основного экономического закона эффективности.

В свою очередь, экономия фонда оплаты труда вместе с увеличением среднегодовой выработки одного работника привели к увеличению чистой прибыли на рубль заработной платы, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия в целом.

Список источников

1. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 г. №123 «Об утверждении Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь» (с изменениями и дополнениями) // Нормативно-правовая база «Консультант».

2. Трудовой кодекс Республики Беларусь. - 2-е изд., с изм. и доп. - Минск: Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь, 2007. - 256 с.

3. Акулич В.В. Анализ использования фонда оплаты труда // Планово-экономический отдел. - 2004. - №7. - с. 68-71.

4. Александрова А.Б. Заработная плата на современном предприятии. М.: Книжный мир, 2005 - 424 с.

5. Базылев Н.И. Экономическая теория: Учебное пособие. - Мн: Книжный дом, 2005. - 320 с.

6. Бельский В., Страровойтова Н. Некоторые аспекты мотивации труда работников сельскохозяйственных организаций // Агроэкономика. - 2005. - №9.с. - 16-19.

7. Васильева Н.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. Н.А. Васильевой. - М.: Приор- издат., 2005. - 160 с.

8. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. - 2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. - 508 с.

9. Головачева А.С., Организация, нормирование и оплата труда/ Учебное пособие/ Под. ред. А.С. Головачева; - М.; Новое знание, 2004. - 393 c.

10. Долинина Т.Н. внутрифирменная политика оплаты труда: экономическое обоснование / Минск: Изд-во Гревцова, 2008. - 320 с.

11. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США, 2002. - №2. - с. 83-88.

12. Евтухов, В.С. Управление персоналом: краткий конспект лекций/авт.-сост. В.С. Евтухов - Гомель: ГФ УО ФПБ МИТСО, 2007. - 73 с.

13. Емельянченко, Я.В. Экономика организации (предприятия): краткий конспект лекций/авт.-сост. Я.В. Емельянченко - Гомель: ГФ УО ФПБ МИТСО, 2010. - 73 с.

14. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие // Под общей редакцией Ермолович - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001 - 516 с.

15. Заработная плата. Расчет. Учет. Налогообложение - М.: Бератор - Пресс, 2005 - 264 с.

16. Капелюк З.А., Организация, нормирование и оплата: курс лекций /З.А. Капелюк-М.: Изд-во Омега - Л, 2006-224 с.

17. Ковалев В.В., Волкова О.Н. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия». - М.: ПБОЮЛ, 2008. - 424 с.

18. Ковшер А.А. Заработная плата - важнейший источник мотивации труда. // Агроэкономика, - 2002. - №7. - с. 45-50.;

19. Лепешев Д. Статистический анализ изменения уровня оплаты труда // Финансы, учёт, аудит. - 2005. - №1. - с. 19-22.

20. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова ВГ. «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 471 с.

21. Максимова В.Ф., Микроэкономика: Учебник/ В.Ф. Максимова - 4-е изд. - М.: Маркет ДС, 2005. - 560 с.

22. Мисникова Л. Особенности мотивации персонала в организациях Белоруссии. 2007. - №2. - с. 116-119.

23. Пивоваров К.В Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006 - 120 с.

24. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для ВУЗов - М.: Юнити - Дана, 2007 - 407 с.

25. Ришар Ж. Анализ хозяйственной деятельности с. 242-245.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - М.: ИНФРА-М, 2005 - 336 с.

27. Сиденко А.В., Попов Г.Ю., Матвеева В.М. Статистика: Учебник - М.: Издательство «Дело и сервис», 2000 - 464 с.

Размещено на Allbest.ru