Розробка проекту удосконалення системи контролінгу на підприємстві ТОВ "Braun"

Метод ZBB є складовою контролінгу витрат підприємства і використовується не лише в процесі планування, а й під час проведення санаційного аудиту. Санаційні заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, доцільно здійснювати саме на основі нуль-базис-бюджетування. [4-148]

1.3 Закордонний досвід формування систем контролінгу на підприємствах

Ріст масштабів промислового виробництва наприкінці XIX та на початку XX століття викликали необхідність поліпшення методів виробничого обліку і удосконалення методів фінансового контролю. На американських підприємствах функції контролінгу виникли із взаємозв'язку між секретарем (діловодом) і скарбником. Підвищення вимог та ускладнення завдань обліку призвело до того, що специфічні завдання скарбника (фінансового директора) і секретаря (асистента управління) були передані в організаційно оформлену службу контролінгу. Передумовою створення концепції контролінгу, яка виникла понад 100 років тому, стали причини всесвітньої економічної кризи; - більш жорстке оподаткування; - складні форми фінансування. У першій фазі свого розвитку контролінг повинен би розглядати, перш за все вже, здійснені процеси, а відтак з часом все в більшій мірі зростає необхідність оволодіння планово-обліковими методами. У зв'язку з цим облік і звітність перетворюються із інструментів реєстрації і контролю у допоміжний засіб долання перешкод у майбутньому. Країною, яка однією з перших застосувала концепцію контролінгу, стали США.

За хронологією контролінг у США розвивався таким чином, в 1778 рік - законодавчо створене відомство «Controller, Auditor, Treasuer and six Commissioner of Accounts», основним завданням якого було управління державним господарством і контроль за використанням коштів; - 1880 рік - запроваджена посада контролера в залізничній компанії «Atchison Topeka and Santa Fe Railway System», де вперше контролінг впроваджено на підприємстві для вирішення фінансово-економічних завдань - управління вкладами і основним капіталом. У 1892 році компанія «General Electric» вперше впроваджує контролінг в індустріальному підприємстві. До початку 30-х років XX століття контролінг майже не використовувався і саме слово було забуте. Економічна криза 1929 -1932 років заставила підприємців подивитися з нових позицій на роль та місце внутрішньофірмового планування та обліку. В цей період згадали про контролінг у зв'язку з труднощами управління в нестабільному середовищі та забезпечення існування в умовах конкуренції. У 30-х роках XX століття відбувається одночасно й проведення наукового обґрунтування контролінгу. З'являються перші журнали, книги тощо.

У 1931 р. створюється Інститут контролерів Америки - професійна організація контролерів, який у 1962 році перейменовується у «Financial Executive Institute»,а у 1944 році створено дослідницький інститут «Controllership Foundation». У повоєнний період функції обліку і контролю виконує відділ головного контролера, який призначає правління директорів. Він має право вирішального голосу на засіданнях правління директорів. Контролер фактично організовує контролінг на підприємстві, відповідає за систему обліку і звітності, аналізує і дає пояснення з розвитку фінансової діяльності компанії, вивчає та розробляє показники і форми звітності для задоволення запитів керівництва і клієнтів, готує доповіді Раді директорів за оцінкою завдань, які стоять перед компанією та включають рекомендації про зміну діяльності. Відділ контролера є надбудовою над бухгалтерією у вигляді обліково-контрольної та інформаційної служби.

На практиці добре зарекомендувала себе модель функціональної і адміністративної підлеглості контролера керівникові підрозділу, коли одночасно головний контролер має право отримувати усю загальну і спеціальну планову і контрольну інформацію підрозділу. Крім того, головний контролер має право приймати рішення з питань системи організації і застосування методів контролінгу, право брати участь в ухваленні рішень із спеціальних питань (що відноситься до предмета контролінгу), а також підбирати (при необхідності звільняти) контролерів підрозділів.

У ряді розвинених європейських країн, наприклад, Великобританії, Франції та інші деякі функції управління відокремилися, що привело до утворення окремих систем у сфері управління підприємством. Наприклад, система планування, система внутрішнього контролю, а в ній як складова частина внутрішній аудит (у Франції) або система внутрішнього аудиту на підприємстві (у Великобританії) та інше. Враховуючи важливість внутрішнього контролю і внутрішнього аудиту, створюються спеціальні організації. Так, створено Інститут внутрішніх аудиторів у Великобританії.

З часом у країнах, де зародився і був поширений контролінг, увага до нього дещо зменшилась і він став на один рівень з іншими методами ефективного господарювання. Функціонування систем внутрішнього контролю і внутрішнього аудиту у більшості розвинених європейських країн задовольняє інтереси і потреби функціонування й управління підприємством, його взаємодії з навколишнім середовищем, і контролінг як такий вже не має першочергового значення. Навпаки, в США і Німеччині значущість його дедалі зростає, що пов'язано з історичними особливостями розвитку облікових систем, а також економічними труднощами і проблемами в оподаткуванні цих країн.

Для Німеччини характерним є свій підхід до формування контролінгу. Економічна криза повоєнного періоду у ФРН була швидко подолана завдяки ефективним законам щодо стимулювання виробництва і особливої потреби у контролінгу не було. Лише з середини 50-х років спостерігається деякий інтерес до концепції контролінгу. Наприкінці 60-х років основи контролінгу зустрічаються у діяльності дочірніх компаній американських концернів. Відтак відбувається миттєве переосмислення, яке було викликане публікаціями американського досвіду, а також діяльністю американських консалтингових фірм у Німеччині і радикальними змінами зовнішнього середовища підприємства. Згодом ідеї контролінгу були апробовані на підприємствах ФРН і знайшли поширення не лише на німецьких підприємствах, а й у німецькомовних країнах. Спочатку основні функції контролінгу полягали у складанні попереднього кошторису витрат і калькуляції. У подальшому (в 60-х роках) переважають складання бюджету і зіставлення планових показників 3 фактичними. У зв'язку зі швидкими змінами у навколишньому середовищі і потребою передбачення майбутнього відбувається посилення орієнтації контролінгу на оперативне, а пізніше і на стратегічне планування, участь його у формуванні цілей діяльності і політики підприємства.

У 70-х роках починає розвиватися теоретична концепція контролінгу, який до цього знали лише з окремих публікацій. Першим у ФРН був створений Інститут контролерів з питань освіти в галузі планування підприємств і обліку. З 1971 року проводяться приватні та громадські семінари Академією контролерів. З 1989 року видається спеціальне видання «Controller», яке пропагує ідеї та філософію контролінгу. Проведені у Німеччині дослідження відмінних особливостей підприємств, які успішно функціонують, від тих, що менш ефективно діють, показали, що перші відзначаються, насамперед, структурою координації й інтеграції функціональних сфер (дослідження Лоренса, Лорша), оскільки вирішальною проблемою для великих підприємств є питання, як оптимально налагодити співробітництво різних структурних одиниць. Було встановлено, що у рамках цього процесу існує три рівні завдань управління: У загальногосподарський (визначення постановок цілей підприємства, узгоджених з вимогами навколишнього середовища); - інтеграційний (координація планування випуску продукції, послуг з цілями генерального підрядчика); - рівень розробки планів. У зв'язку із зазначеним вище на великих підприємствах Німеччини створюються служби контролінгу, спеціальні робочі місця контролерів. На невеликих підприємствах (чисельністю до 100 осіб працюючих) впроваджується система контролінгу, проте спеціальної служби і посади контролера немає, а його функції виконує головний бухгалтер підприємства. Такий підхід до вирішення проблеми найбільш прийнятний для підприємств України, оскільки він дуже ефективний і економічний. Функціонування контролінгу на підприємстві потребує перетворення, гнучкості систем планування, управління, контролю, для яких тепер у Німеччині й Україні часто характерний потужний бюрократичний механізм, ліквідувати який зсередини дасть змогу контролінг, виконуючи функцію координації в рамках управління підприємством. На підприємствах Німеччини фахівці з контролінгу перетворились у радників і координаторів управління підприємством з питань економіки й організації виробництва. Значення контролінгу зростає не тільки для промислових підприємств, а й інших сфер економічної діяльності (страхування, медицина, банківська діяльність та інше).

Подальший розвиток контролінгу, як нової галузі економічної науки, обумовлений різними причинами: зміною технологій, диференціації, диверсифікації, інтернаціоналізації компаній; збільшенням числа змінних, на основі яких приймаються рішення; ускладненням середовища, в якому функціонує підприємство; ускладненням обсягу та предметного змісту інформації, необхідної для управління; - ускладненням комунікацій та циклу прийняття рішень, що вимагає високої компетенції кадрів в галузі організації та системотехніки. Починаючи з першої половини 90-х років XX століття ідеї контролінгу впроваджуються на підприємствах колишньої НДР, Польщі, Чехії. На сьогоднішній день практично у всіх державах Західної Європи у більшій чи меншій мірі мають місце елементи контролінгу як однієї з найбільш ефективної системи господарювання.

Розділ 2. Оцінювання підходів до організації системи контролінгу

2.1 Організаційна-економічна характеристика та необхідність заходів покращення системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

ТОВ «BRAUN» - це український бренд. Компанія "БРАУН" працює на ринку меблів вже більше 14 років. Головною метою роботи компанії "БРАУН" є виробництво алюмінієвих систем і меблевих комплектуючих, надання послуг виробникам меблів, а також виробництво дизайнерських меблів, яка відповідає міжнародним стандартам. Торгова марка "БРАУН" була зареєстрована в 1999 році, та вдало працює на ринку і сьогодні. Створення технічної документації на виробництво меблевих виробів здійснюється за дизайнерськими ескізами. Компанія має власне виробництво по створенню ексклюзивних елітних меблів з дерева. Успішно використовує техніку різьблення, інкрустації, маркетрі, в тому числі, художні маркетрі ручної роботи. В наявності є унікальні вироби з дерева: сходинки, вітражі, столи, шафи та двері з інтарсією, з маркетрі, з різьбленням та їх комбінаціями. Організаційна структура підприємства наведена на рис.2.1.

Рис.2.1. Організаційна структура ТОВ «BRAUN»

Розроблено автором

На її основі засновниками була затверджена управлінська структура (Рис.2.2).



Рис.2.2. Структура управління ТОВ «BRAUN»

Розроблено автором

Отже, ТОВ «BRAUN» має лінійну структуру управління. З огляду на незначну чисельність персоналу підприємства, адміністрація вважає, що даний тип структури є доцільним, але на наш погляд основні управлінські функції в товаристві дублюються. В той же час, на переконання автора, управління занадто «адміністративне», а генеральний директор обтяжений і стратегічними і оперативними проблемами.

Під час перегляду загальної стратегії підприємства доречно буде переглянути і тип і саму структуру. Статутний капітал ТОВ «BRAUN» станом на 01.01.2013 р. складав 17 977 900 грн.. Підприємство забезпечене всім необхідним обладнанням, але на 48% воно вже застаріле. Проведений автором аналіз свідчить про відносно рівномірний розподіл попиту на продукцію та послуги підприємства, і, відповідно, на обсяги виконаних робіт. Але, найбільшу частку в структурі продаж мали двері (24,1% від загальної кількості), а також виготовлення та монтаж сходин індивідуальним дизайном (19,%). Географія поставок меблів доволі широка. Аналіз за два останніх роки наведений на рисунку 2.3.

З наведених даних можна зрозуміти, що географія продаж меблів фабрики «BRAUN» за два останніх роки реалізації майже не змінилась. Основна частина продукції реалізується в Центральних областях України (Київ, Київська обл. - 60%) та Сході України (Луганська та Донецька обл.-10%). Збут в Росію та Білорусь складає не більше 9% [60].

Отже, підприємство працює стабільно, має напрацьований портфель замовлень, власну торгову марку і пишається якістю і відсутністю нарікань з боку замовників. Однак, фінансова криза, проблема неплатежів, зменшення платоспроможності споживачів в період з 2009 по 2011 рр. вплинули і на результати діяльності фабрики. Аналіз основних економічних та фінансових показників наведений в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Результати господарської діяльності ТОВ «BRAUN»

показники	2010р.	відхилення	2011р.	відхилення	2012р.	відхилення
		+,-	%		+,-	%		+,-	%
Доход від реалізації	70 063,3	768,4	132,9	112 067,0	728,0	123,4	41 912,2	532,0	113,9
ПДВ	11 677,2	128,0	132,9	18 677,8	121,3	123,4	6 985,4	88,9	113,9
Собівартість	46 943,8	580,7	136,6	76 986,5	625,2	128,8	29 383,0	562,3	120,2
Валовий прибуток	11 442,3	59,7	116,5	16 402,6	-18,8	95,5	5 543,8	-118,9	70,4
Чистий прибуток	1 780,1	-65,4	48,7	1 585,7	-14,9	76,0	934,8	-650,9	в 4 рази

^{Джерело: розраховано автором на основі звітності підприємства (Додаток А-Г)}

Довгострокові зобов`язання відсутні. Загальна сума поточних зобов'язань складає 271 тис. грн., у тому числі: кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги - 196 тис. грн., з бюджетом - 9 тис. грн., зі страхування - 19 тис. грн., з оплати праці - 47 тис. грн.. Таким чином, попередній аналіз економічних показників діяльності «BRAUN» (табл.2.1) свідчить про незадовільний стан результатів господарської діяльності за три роки. Так, зростання валового доходу від усіх результатів господарської діяльності на 32,9% порівняно з минулими роками, поступово уповільнилось, а темпи зростання становили в 2011 році лише 23,4% від 2010 і 13,9% в 2012 році від 2011 року (з 3835,0 тис. грн. до 4367,0 тис. грн..).

В той же час витрати зростали більш потужними темпами (на 36,6% в 2010 р., на 28,8% в 2011 р. і на 20,2% в 2012 р.), що, відповідно і призвело спочатку до зменшення прибутку в 2011 р. по відношенню до 2010 р., а потім і до 175,0 тис. грн. збитків в 2012 р. Такий стан справ не дозволив підприємству стабілізувати становище і в 2012 р. (через кризу і уповільнення кількості замовлень) був ще гірше.

Для конкретизації висновків проведу детальний аналіз основних елементів операційних витрат ТОВ «BRAUN». Результати, користуючись даними (Додатків А-Г), звожу в таблицю (див. табл. 2.2).

Таблиця 2.2. Елементи операційних витрат ТОВ «BRAUN»

показники	2010р.	відхилення	2011р.	відхилення	2012р.	Відхилення
		+,-	%		+,-	%		+,-	%
Матеріальні витрати	755,3	-385,1	47,1	819,6	1412,6	511,1	296,4	695,8	139,6
Витрати на оплату праці	2 740,4	113,9	123,4	4 658,5	26,1	104,3	1 665,6	150,4	124,0
Відрахування на соціальні заходи	677,0	36,5	120,1	1 287,7	19,5	108,9	553,4	48,2	120,3
Амортизація	606,5	-1,4	99,2	775,2	-7,3	95,6	313,7	-6,9	95,6
Інші витрати	4 300,9	756,8	302,7	6 080,2	-10967,1	3,0	1 780,2	-240,0	28,1
Разом	9 080,1	520,7	126,9	13 621,2	-9516,2	24,6	4 609,3	647,5	120,8

^{Джерело: розраховано автором на основі звітності підприємства (Додаток А-Г)}

Більш ретельний аналіз операційних витрат пояснює причини зменшення чистого прибутку в 2011 році і збитковості в 2012 році. Так, якщо амортизація зменшувалась (що свідчить про старіння ОФ), а витрати на оплату праці зростали не суттєво, лише на 23,4% в 2010 р., на 4,3% в 2011 р. і на 24,0% в 2012 р., то матеріальні витрати по підприємству спочатку зменшились на 385,1 тис. грн.. в 2010 р., а потім зросли в 5 разів в 2011 р. і потім ще на 39,6% в 2012 році. Загальний ріст матеріальних витрат лише за два звітних роки склав близько 2108,4 тис. грн., що для такого підприємства як «BRAUN» є дуже важливим.

Метою подальшого аналізу внутрішнього середовища підприємства є визначення його відповідності ринковим умовам. Опис внутрішніх факторів підприємства ТОВ «BRAUN», поданий у вигляді табл.2.3, перша частина якої характеризує організаційно-правові фактори, а друга - ресурси.

Таблиця 2.3. Внутрішні фактори підприємства ТОВ «BRAUN»

Внутрішні фактори
Організаційно-правові
1. Форма власності	Колективна
2. Форма організації	ТОВ «BRAUN» (товариство з обмеженою відповідальністю)
3. Організаційні структури	Виробнича операційно - цехова структура
4. Кадрова політика	Використання практичного досвіду працівників та сучасних технологій організації виробництва
5. Системи менеджменту й прийнятий стиль керівництва	Авторитарний стиль керівництва виробничим підприємством
Ресурси
1. Виробничі потужності	Максимальна потужність до 9 000 комплектів меблів на рік
2. Сировина та матеріали, комплектуючі тощо	70% сировини і фурнітури імпортується з-за кордону
3. Фінансові	ТОВ «BRAUN» працює на даний час збитково але забезпечує себе оборотними коштами в достатній кількості, а також за рахунок кредитів ПАТ КБ «ПриватБанк»
4. Інтелектуальні	Підприємство має власні дизайнерські розробки меблів, а також технологічні розробки виробництва
5. Технологічні	Технологічні процеси є інтелектуальною власністю підприємства так само як і 11-річний досвід
6. Інформаційні	Підприємство має надвеликий рівень інформаційної підтримки діяльності з боку управлінських служб. Має власний сайт та логотип
7. Трудові	Щільність населення та висока кваліфікація робочої сили в м. Київ дають необмежений потенціал поповнення трудових ресурсів підприємства

^{Джерело: розроблено автором}

В табл.2.4 наведений аналіз витрат за складовими елементами.

Аналіз складових витрат виробничо-збутової діяльності підприємства показує, що найбільші частки витрат у 2012 р. належать:

- витратам на сплату відсотків за банківськими кредитами (30,8%);

- витратам на придбання матеріальних ресурсів (17,5%);

- іншим операційним витратам (17,8%);

- відрахуванням на амортизацію (13.4%).

В таблиці також наведені і можливі шляхи зниження витрат за окремими статтями:

Таблиця 2.4. Внутрішнє середовище ТОВ «BRAUN»

Складові	Зниження витрат	Збільшення цінової премії бренду,%
	Частка від загальної собівартості, у %	За рахунок чого змінювалась	Частка від загальної собівартості, %	За рахунок чого змінювалась
Матеріальні витрати	17,4%	За рахунок переходу на давальницьку сировину	17,4%
Витрати на оплату праці	9,0%		9,0%
Відрахування в соц. фонди	3,1%		3,1%
Нарахована амортизація	13,3%		13,3%
Адміністративні витрати	6,6%		6,6%	За рахунок зменшення адміністративних витрат до 5,0%
Витрати на збут	1,2%		1,2%
Інші операційні витрати	17,8%		17,8%	За рахунок зменшення інших операційних витрат до 12,0%
Фінансові витрати (% за банківські кредити)	30,7%	За рахунок зміни форми ТОВ на форму ПАТ та емісію акцій підприємства	30,7%	За рахунок зменшення обсягів короткострокових кредитів на 60%
Інші фінансові витрати	0,5%		0,5%

Проведений мною SWOT-аналіз ТОВ «BRAUN» оформлений у вигляді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і загроз, а також й перелік сильних і слабких сторін компанії.

Таблиця 2.5. Матриця SWOT-аналізу ТОВ «BRAUN»

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	Великий досвід в виробництві меблів Високий рівень організації управлінського обліку Наявність висококваліфікованого виробничого персоналу Налагоджена система постачань сировини, матеріалів і устаткування	Недостатній рівень клієнтського сервісу Недостатній рівень розвитку каналів товароруху Середня позиція на ринку Стиль керівництва і структура компанії авторитарні Відсутня система стратегічного планування
Можливості (О)	SO-стратегія	WO-стратегія
Розширення ринку меблів за рахунок старшого покоління та невеликих підприємств Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення кількості підприємницьких структур	Розширення номенклатури меблів та меблевих комплектів Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців за кордоном Збільшення виробничих потужностей по виготовленню меблів	Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та проведення реклами Збільшення ринкової частки компанії за рахунок створення нових товарів і завоювання нових сегментів ринку
Загрози (Т)	ST-стратегія	WT-стратегія
Уповільнення темпів економічного розвитку Збільшення податкового преса Зростання цін на деревину натуральну, у зв'язку зі скороченням площ лісів і зміни екологічної ситуації Розвиток технології електронних комунікацій	Створення системи обліку зі зниження витрат ресурсів Застосування пластмас у виробництві меблів Створення системи інформаційного забезпечення управління ресурсами на підприємстві ТОВ «BRAUN»	Розширення каналів постачання Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії Розвиток технологій і орієнтація на екологічно чисті технології без використання натуральної сировини

^{Джерело: Звіт про фінансові результати підприємства (Додаток А-Г)}

Складена матриця SWOT-аналізу дозволить мені в подальшому визначити напрямки вдосконалення планування ресурсної забезпеченості підприємства (п.п.3.1) та сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи планування потреб у ресурсах.

2.2 Оцінка ефективності функціонування системи контролінгу на основі аналізу показників фінансового стану ТОВ «BRAUN»

Аналіз фінансово-господарської діяльності та системи контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» свідчить про те, що адміністрація не приділяла належної уваги економічним показникам. Так, наприклад, «Інші операційні витрати» зросли до показника 11301,1 тис. грн.. На щастя, в 2011 р. цю ситуацію взяли під контроль і витрати повернулись до рівня попередніх років, а в 2012 році навіть зменшились до 240,0 тис. грн..

Разом з тим, ефективність використання ресурсів на підприємстві характеризується співвідношенням інтенсивних факторів, до яких належать: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріаломісткість, фондовіддача тощо. Для оцінки інтенсифікації за останні роки по ТОВ «BRAUN» наведу наступну аналітичну таблицю (див. табл. 2.9).

Таблиця 2.6. Показники інтенсифікації ТОВ «BRAUN»

Показники	2 010р.	2 011р.	2 012р.	зміна, %
Обсяг реалізованої продукції	70063,30	112067,00	41912,20	-40,18
Основні виробничі фонди	2895,60	4772,80	5226,90	80,51
Оборотні засоби	13412,60	16189,10	17936,40	33,73
Матеріальні затрати	755,30	819,60	296,40	-60,76
Продуктивність праці	77,70	93,50	94,90	22,14
Обсяг виконання робіт на 1 грн. оплати праці	901,72	1198,58	441,65	-51,02
Матеріаловіддача	92,76	136,73	141,40	52,44
Капіталовіддача	24,20	23,48	8,02	-66,86
Оборотність оборотних коштів (кількість оборотів)	5,22	6,92	2,34	-55,27

^{Джерело: баланси та Звіт про фінансові результати підприємства за 2010-2012 рр. (Додаток А-Г)}

Таким чином, у звітному році порівняно з минулим продуктивність праці склала 101,5% від 2011 р., темпи росту обсягів продажу основної продукції, що припадають на 1 грн. заробітної плати складають лише 91,8%, матеріаловіддачі - 81,8%, фондовіддачі основних виробничих фондів - 100,0%, оборотність оборотних засобів зросла на 62,7%. Отже, аналіз економічних показників інтенсивності роботи ТОВ «BRAUN» показує, що адміністрація осмислено використовує трудовий потенціал підприємства. Товариство забезпечує оборотність обігових коштів, що в умовах кризи було позитивним показником. В той же час застарілі основні фонди потребують оновлення. Зростання матеріальних витрат (і в першу чергу, через зростання їх вартості за звітний період) негативно впливає на матеріаловіддачу. Оцінку економічної ефективності підприємства можна отримати за допомогою узагальнюючого показника, який вбирає в себе всі витрати. Для розрахунку динаміки сукупних затрат порівняю затрати по всіх ресурсах: 2011 р. - 13621,2 тис. грн.., 2012 р. - 4609,3 тис. грн.. Динаміка сукупних затрат свідчить про нераціональне використання ресурсів (нераціональне і неефективне використання залишків матеріалів і пального, недосконалу організацію праці, нераціональне використання основних фондів, значну частку незавершеного виробництва).

На підставі фінансової звітності (див. Додаток А-Г) проведу аналіз стану і змін фінансового капіталу підприємства за три останні роки (див. табл. 2.7).

Таблиця 2.7. Власний капітал ТОВ «BRAUN»

Показники	2 010р.	2 011р.	Відхилення	2 012р.	Відхилення
			+,-	%		+,-	%
Власний капітал разом	5684,30	8327,50	2643,20	46,50	13004,50	4677,00	56,16
у тому числі статутний капітал	0,70	0,70	0,00	0,00	26,20	25,50	3642,86
нерозподілений прибуток	5683,60	8326,80	2643,20	46,51	10465,80	2139,00	25,69

^{Джерело: баланси за 2010-2012 рр. (Додаток В, Г)}

За даними проведеного аналізу видно, що загальна сума власного капіталу на підприємстві зростала (становила 0,1% в 2010 р. і 0,3% в 2011 р. по відношенню до попереднього року), але, з 2012 р. скорочується на 174,8 тис. грн. і складає 86,1 тис. грн. (нерозподілений прибуток, що приймає участь у формуванні власного капіталу ТОВ «BRAUN»). Такий аналіз лише свідчить про зміни що відбуваються з капіталом.

В процесі аналізу активів, в першу чергу, належить вивчити зміни в їх складі і структурі і дати оцінку (див. табл. 2.8).

Таблиця 2.8. Структура активів ТОВ «BRAUN»

Активи підприємства	2 010р.	2 011р.	2 012р.
	Тис. грн.	частка, %	Тис. грн.	частка, %	Тис. грн.	частка, %
Необоротні активи	3256,10	19,53	5020,00	23,67	5403,27	23,15
Оборотні активи, в т.ч.:	13412,60	80,47	16189,10	76,33	17936,40	76,85
- у сфері виробництва;	11898,10	88,71	14294,90	88,30	12349,50	68,85
- у сфері обігу.	1514,50	12,73	1894,20	13,25	9959,00	80,64
Всього	16668,70	100,00	21209,10	100,00	23339,67	100,00

^{Джерело: Баланси підприємства за 2010-2012 рр. (Додаток В, Г)}

За даними аналізу видно, що за останній час структура активів підприємства істотно змінилася. Суттєво зменшилась частка оборотних активів, у тому числі у сфері виробництва з 2,6% до 0,1 та 0,2%, в сфері обігу на 0,7%.

В зв'язку з цим змінилась органічна будова активів: при зростанні активів в 2011р. на 260,3 тис. грн. в 2012р. спостерігався спад на 393,0 тис. грн., а частка необоротного активу в структурі балансу навпаки зростає з 94,9 % в 2010 р. до 97,9 % в 2012 р., що не прискорює його оборотність. Для детального аналізу причин і наслідків погіршення економіко-фінансового стану підприємства слід провести аналіз фінансів підприємства, а також комплексне дослідження фінансового стану. Проведений мною аналіз показує, що фінансове становище підприємства знаходиться на відносно стабільному рівні. Аналіз, проведений за наслідками розрахунків, дає можливість зробити висновки про те, що ТОВ «BRAUN» має достатній рівень покриття поточними активами своїх поточних зобов`язань. Активи переважно сформовані за рахунок власних фінансових ресурсів, що свідчить про фінансову незалежність від зовнішніх джерел фінансування. В той же час результативна економічна політика та привабливість підприємства визначається його спроможністю фінансувати формування своїх запасів і витрат за рахунок стабільних джерел коштів. Провести аналіз ефективності роботи підприємства в цьому напрямку та підготувати висновки можна за такими показниками, як:

За даними агрегованого балансу за 2012 р. ТОВ «BRAUN» (табл. 2.13) продовжу дослідження фінансового стану підприємства і проведу аналіз фінансової стійкості (табл. 2.14).

Таблиця 2.9. Фінансова стійкість ТОВ «BRAUN»

ПОКАЗНИК	На початок 2012р.	На кінець 2012р.
Власний капітал	18239,0	18064,0
Необоротні активи	18074,0	17950,0
Власні обігові кошти (р.1-р.2)	165,0	114,0
Довгострокові зобов'язання	-	-
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів (р.З+р.4)	165,0	114,0
Короткострокові кредити та позики	-	-
Загальний розмір основних джерел покриття запасів (р.5+р.6)	165,0	114,0
Запаси	26,0	35,0
Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів (р.З-р.8)	+139,0	+79,0
Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів і довгострокових кредитів і позик (р.5-р.8)	+139,0	+79,0
Надлишок (+) або нестача (-) основних джерел покриття запасів (р.7-р.8)	+139,0	+79,0
Тип фінансової стійкості	Абсолютна	Абсолютна
Запас стійкості фінансового стану, днів, де V - чиста виручка від реалізації продукції	13,0	6,5
Надлишок (+) або нестача (-) коштів на 1 грн. запасів (р.11:р.8)	5,3	2,3

^{Джерело: Баланси підприємства за 2010-2012 рр. (Додаток В, Г)}

Таким чином, за звітний період тип інвестиційної привабливості ТОВ «BRAUN» залишився абсолютним за рахунок збільшення власного капіталу.

Коливання показників майнового стану ТОВ «BRAUN» наведений на діаграмі (див. Рис. 2.7).

Рис.2.7. Показники майнового стану ТОВ «BRAUN» на початок року на кінець року

Аналогічним чином визначаю наступні показники фінансового стану ТОВ «BRAUN». Результати заносимо в таблицю. Також в комплексну таблицю 2.15 заносимо показники, розраховані вище.

Таблиця 2.10. Основні показники фінансового стану ТОВ «BRAUN» за 2012 р.

№	Показник	Розрахунок	На початок звітн. періоду	На кінець 2012р.	Відхилення
					Абсолютне	Віднові
Показники оцінки майнового стану
1	Коефіцієнт зносу основних засобів	ф1р032/ф1р031	0,25	0,29	0,04	116,0
2	Частка основних засобів в активах	ф1р030/ф1р280	0,13	0,12	-0,01	92,3
3	Коефіцієнт мобільності активів	ф1р260+270/ф1р080	0,04	0,02	-0,02	50,0
4	Частка довгострокових фінансових інвестицій в активах	ф1р040+045/ф1р280	0,81	0,83	0,02	102,5
5	Частка оборотних виробничих активів	ф1р100+120+270/ф1р280	0,01	0,002	-0,008	20,0
Показники оцінки фінансової стійкості
1	Власні обігові кошти (робочий, функціональний капітал)	ф1р2380+430+630+480-080	165,0	114,0	-51,0	69,1
2	Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	ф1р380+430+630/ф1р640	0,97	0,98	0,01	101,0
3	Коефіцієнт фінансової залежності	ф1р640/ф1380+430+630	1,05	1,04	-0,01	99,0
4	Коефіцієнт фінансової стабільності (коефіцієнт фінансування)	ф1р380+430+630/ф1р480+620	37,3	66,7	29,4	178,8
Показники ліквідності
1	Коефіцієнт ліквідності поточної (покриття)	ф1р260/ф1р620	1,04	1,32	0,28	126,9
2	Коефіцієнт ліквідності швидкої	ф1р260-(100+110+120+130+140)/ф1р620	0,78	0,94	0,16	120,5
3	Коефіцієнт ліквідності абсолютної	ф1р230+240/ф1р620	0,47	0,90	0,43	191,5
4	Співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості	ф1р160+170+180+190+200+210/ф1р520+530+540	0,39	0,04	-0,35	10,2
5	Коефіцієнт забезпеченості власним капіталом	ф1р380+430+630-080/ф1р260	0,32	0,32	-	100,0
Показники ділової активності
1	Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації	ф2р035/ф1р280	0,45	0,20	-0,25	44,4
2	Фондовіддача	ф2р035/ф1р030	1,36	1,63	0,27	119,9
3	Коефіцієнт оборотності оборотних коштів (обороти)	ф2р035/ф1р260+270	4,90	9,50	4,60	193,9
4	Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)	ф2р040/ф1р100+120+130+140	121,5	129,1	7,60	106,3
5	Коефіцієнт оборотності готової продукції (обороти)	ф2р035/ф1р130	-	-	-	-

^{Джерело: Баланси підприємства за 2010-2012 рр. (Додаток В, Г)}

Таким чином, проведений аналіз підтверджує попередні висновки про напружений стан у фінансовій та економічній сфері діяльності підприємства за 2012 рік. На підприємстві підвищилась лише рентабельність виробництва основної продукції, розрахована за операційним прибутком (на 33,3%), фондовіддача (на 19,9%), оборотність обігових коштів (на 93,9%), оборотність запасів (на 6,3%) та більшість показників ліквідності.

В той же час, оцінка забезпеченості підприємства ресурсами довела раціональне їх використання, а також обґрунтування виробничої програми підприємства та гарантоване і стабільне забезпечення (фінансовими, трудовими та матеріальними) ресурсами. Отже, ресурси є та активно використовуються, а за наслідками роботи - підприємство отримало в 2012 році збитки в розмірі 175,0 тис. грн. проти 47,1 тис. грн. прибутку в попередньому (2011) році.

Отже, як виявляється, на даному підприємстві певний контролінг запроваджений і виконує дві основні функції: керівництво ТОВ «BRAUN» проводить аналіз фактично отриманих і очікуваних результатів і оцінює, наскільки реалістично були складені плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани і прийняти такі управлінські рішення, які дозволять уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція контролінгу полягає в тім, щоб сприяти мотивації праці, так як заробітна плата більшості працівників безпосередньо залежить від результатів діяльності організації.

Як показало проведене мною дослідження, один з елементів системи контролю - попередній контроль явно відстає. А також, заключний контроль не виконує належним чином функцію мотивації персоналу.

Керівництво підприємства не здійснюють контролінг прийнятих рішень. Хоча, перед керівництвом підприємства постають завдання структурної перебудови елементів системи управління, в тому числі контрольних, їх націленості на конкурентоспроможність та ефективне функціонування.

Для реалізації завдань і функцій контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» в березні 2012 року була створена група, учасники якої були відкликані з різних підрозділів підприємства за наказом генерального директора, без формування окремого структурного підрозділу. Це було пов'язано зі специфікою роботи підприємства. Отже, всі працівники групи контролінгу працюють в ній тимчасово.

Група контролінгу певний час збирала інформацію і проводила аналіз за кількома показниками роботи за кожним конкретним проектом.

Перший показник, що вивчався - відповідність планових і фактичних термінів виконання певних етапів робіт: прийом замовлення, початок роботи, початок складання пілотних партій в виробництві і т.д.

Другий показник - якість продукції, відповідність вимогам технічного завдання, українських і міжнародних стандартів.

Третій показник - собівартість виробу (планове значення і фактичне), а також витрати на проект.

Ці показники, мали бути поглиблені і деталізовані. У загальному вимірі для кожного замовлення або проекту потрібно було проводити моніторинг близько 30-40 показників.

В даний час (з грудня 2012 року) роботу групи контролінгу в ТОВ «BRAUN» наказом директора було призупинено, а склад учасників переглядався декілька разів. На переконання адміністрації ТОВ група своє завдання не виконала і ризик невиконання плану 2012 року не залишав часу на організацію нового належного способу контролінгу.

В той самий час, на мою думку, для вдосконалення методів належного управління виробництвом слід вже до кінця 2013 року розробити і впровадити на підприємстві:

1. Методи контролю і корегування управлінської діяльності.

2. Методи матеріального і нематеріального стимулювання персоналу за виконання виробничої програми.

Також я вважаю, що для того, щоб глибше зрозуміти сутність контролю як найважливішої складової частини поняття управління в ТОВ «BRAUN» слід запровадити та краще розкрити механізм контролінгу, виявити специфічні особливості різних його складових, підійти до контролю з більш широкої позиції і з практичної точки зору, розглядаючи його як систему і складову частину комплексної системи управління організацією.

На моє переконання, контролінг в ТОВ «BRAUN» доцільно було б доопрацювати і представити як систему, що складається з елементів входу (інформаційне забезпечення контролю), елементів виходу (інформація про об'єкт управління, отримана в результаті контролю) і сукупності наступних взаємопов'язаних ланок: центри відповідальності, техніка контролю (тобто інформаційно-обчислювальна техніка і технологія), процедури контролю, середу контролю, система обліку.

Ці та багато інших завдань обумовлюють створення в ТОВ «BRAUN» більш ефективної контролінгової системи. Результативність такого контролю характеризувала б економія втрат, недопущення збитків. Очевидно, що систему контролінгу як самостійної функції управління організовують з урахуванням віддачі від її функціонування або, точніше кажучи, витрати на створення і підтримку функціонування системи певною мірою повинні перевищувати очікуваних збитків від її відсутності.

2.3 Система контролінгу як засіб реалізації стратегічних пріорітетів розвитку ТОВ «BRAUN»

Згідно з проведеним в даному розділі SWOT - аналізом (див.табл.2.8) та аналізом фінансово-господарської діяльності, для визначення пріоритетних напрямів розвитку, вважаю за доцільне виділити основні сильні і проблемні напрямки розвитку підприємства. Так, зокрема:

ТОВ «BRAUN» знаходиться на стадії стабілізації, на цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність;

ТОВ «BRAUN» є потужним представником виробничих підприємств в регіоні, з напрацьованим портфелем замовлень і великим досвідом роботи. За час свого існування підприємство домоглося певних успіхів;

хороший імідж. ТОВ «BRAUN» користується гарною репутацією як у клієнтів, так і банківських та державних установ і організацій;

якісні показники і структура персоналу ТОВ «BRAUN» на належному рівні;

коефіцієнти обороту і сталості персоналу суттєво не перевищують норми;

валова виручка підприємства має тенденцію постійного зростання за минулий рік;

гнучка цінова політика, найменші ціни по відношенню до конкурентів, використання знижок для постійних клієнтів;

висока конкурентоспроможність ТОВ «BRAUN». В результаті великих обсягів закупівель у виробників можливість і отримання у них істотних знижок на товар;

невисокі транспортні витрати за рахунок використання залізничного транспорту і отримання знижок у транспортних компаніях на умовах взаємовигідних домовленостей і постійної спільної роботи;

відсутність окремих вимог до мінімальної партії поставки;

зручне місце розташування підприємства, офісу та складу;

можливість надання відстрочки платежу;

наявність і можливість індивідуального підходу до кожного покупця.

До слабких сторін фірми можна віднести:

- недостатній рівень клієнтського сервісу;

- недостатній рівень розвитку каналів товароруху;

- середня позиція на ринку;

- стиль керівництва і структура компанії авторитарні;

- відсутня система стратегічного планування;

- слабка і не ефективна рекламна діяльність фірми, недостатня обізнаність клієнтів в послугах та товарах ТОВ «BRAUN»;

- слабка робота з цільовою аудиторією;

- недостатнє вивчення маркетингового середовища;

- нестача висококваліфікованих трудових ресурсів;

- товарний асортимент поступається за глибиною і широтою конкурентам. В таблиці 2.16 визначений стан справ на підприємстві.

Таблиця 2.10. Поточний стан підприємства

Переваги	Недоліки
- досвід роботи в сфері виробництва меблів та позитивний імідж; - індивідуальний підхід до споживача; - гарантії та доставка	- недосконалість реклами; - недостатність та відсутність контролю за маркетинговою діяльністю і дослідженням ринку;
- гнучка система знижок та лояльність до постійних замовників; - якість меблів та якість сервісу; -стабільність доходів.	- проблеми з контролем за ціноутворенням; - проблеми з контролем асортименту; - проблеми з персоналом; - низькі показники фінансової стабільності та ліквідності.

Отже, за даними таблиці 2.10 стратегія стабілізації ТОВ «BRAUN» була спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Але, проблеми контролю провокують необхідність застосування додаткових дій. Таким чином, якщо метою підприємства на даному етапі є підвищення конкурентоспроможності та збереження лідируючих позицій на ринку, то для досягнення наміченої мети підприємству необхідно належним чином забезпечити контролінг та залучати як реальні, так і потенційних споживачів за допомогою найбільш широкого асортименту та гнучкої цінової політики.

На моє переконання, найбільш придатною, в даному випадку, є стратегія розвитку стратегічних груп товарів, а саме офісних меблів, що дозволить створити портфель замовлень, що забезпечує конкурентні переваги.

Розподіл робіт з визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства ТОВ «BRAUN» здійснимо в розрізі основних підсистем організації.

Так, першим кроком підсистеми маркетингу, на моє переконання має бути проведення маркетингових досліджень, що дозволять знизити ступінь невизначеності при прийнятті маркетингових рішень та проаналізувати ринок, на якому функціонує організація і оцінити і її ринкові можливості.

Пропоную визначити і організувати наступні заходи дослідження:

оцінку стану і тенденцій розвитку кон'юнктури ринку;

дослідження поведінки споживачів і аналіз діяльності конкурентів;

аналіз постачальників і посередників організації.

Для здійснення даних заходів ТОВ «BRAUN» може звернутись за послугою спеціалізованих підприємств, або здійснювати їх самостійно. Остаточний вибір між організацією проводитиметься на основі оптимальної величини витрат. Пріоритет має віддаватися організації, що пропонує якісні послуги за мінімальними розцінками.

У даному випадку пропоную ввести додаткову штатну одиницю маркетолога, в обов'язки якого входитиме проведення даних заходів, а також коригування прийнятих рішень.

Другим кроком є розробка рекламної програми ТОВ «BRAUN». Цей етап найбільш важливий, оскільки як показав проведений мною аналіз, реклама - саме «слабке місце» організації.

В рекламі ТОВ «BRAUN» необхідно акцентувати увагу на ті групи товарів, що розвиваються і переконати покупців зробити покупку негайно і саме в даній фірмі. Після визначення цілей рекламної компанії керівнику необхідно буде приступити до розробки рекламного бюджету, тобто визначити яку суму фірма готова витратити для досягнення цілей рекламної компанії. Потім необхідно обрати засоби поширення реклами. При виборі засобів директор ТОВ «BRAUN» повинен прийняти рішення про бажану широту охоплення, частоту появи і силу впливу.

Для реалізації обраної стратегії підприємство має здійснювати наступні рекламні заходи:

гарантувати постійне оновлення і розміщення реклами на Інтернет-ресурсі http://shkafy-kupe.braun.ua/contacts, що забезпечить своєчасність поширення інформації та хороше охоплення ринку;

розміщення реклами фірми в довіднику меблевих фабрик України, що призведе до збільшення потенційних клієнтів;

установка рекламних щитів, тобто застосування зовнішньої реклами, що забезпечить високу частоту повторних контактів.

Дуже важливо також приділити увагу підтримці позитивного іміджу фірми, тобто забезпеченню доброзичливого подання у покупців про ТОВ «BRAUN» і пропонованої продукції.

Для цього необхідно:

підготувати для покупців матеріал про склад товару, його споживчі властивості, інформаційних листів, брошур тощо;

забезпечити проведення презентацій нових видів товарів, що включаються до групи (можливо спільно з підприємствами-виробниками);

забезпечити персональну роботу з покупцями з метою орієнтації потенційного споживача на купівлю запропонованої продукції.

Отже, рекламна діяльність ТОВ «BRAUN» доповнюється зусиллями заходів щодо стимулювання збуту даної групи товарів.

Завданням стимулювання збуту є заохочення покупців (гуртових та роздрібних торговців) на купівлю даного виду меблів в ТОВ «BRAUN», що досягатиметься за рахунок проведення наступних заходів:

- надання знижок постійним покупцям;

- забезпечення оптових замовників експозиційним оформленням - вивіски, плакати із зображенням меблевої продукції;

- пропозиція безкоштовних сувенірів, що несуть на собі назву фірми: ручки, календарі, які гарантують залучення покупців, які користуються послугами конкурентів.

Також, слід деталізувати роботу підприємства за конкретними напрямками: контролінг, кадрова політика (або «персонал»), збут, фінанси і таке інше. Так, за підсистемою «персонал» в ТОВ «BRAUN», на моє переконання, необхідно передбачити, організувати і провести курси підвищення кваліфікації для менеджерів з метою підвищення рівня та культури обслуговування споживачів.

По підсистемі «збут» для підвищення ефективності реалізації стратегії ТОВ «BRAUN» необхідно:

здійснити пошук і впровадження прогресивних методів продаж для забезпечення якісної роботи з організації продажу меблів - використання прогресивних методів поставки, знижок, надання комерційного та товарного кредиту, гнучких форм розрахунку, товарообмінних операцій;

розробити гнучку цінову політику, що дозволяє підтримувати конкурентоспроможність меблів ТОВ «BRAUN».

По підсистемі «постачання» ТОВ «BRAUN» необхідно направити свої зусилля на укладення договорів з більш вигідними постачальниками фурнітури і сировини, виявленими в ході маркетингових досліджень; контролювати ціни, строки та обсяги закупки товарів та забезпечення своєчасної її доставки на підприємство, а також раціональне розміщення продукції на складах, що дозволить знизити витрати на зберігання і підвищити мобільність продукції.

У підсистемі «фінанси» необхідно розробити заходи щодо підвищення платоспроможності, фінансової стійкості підприємства, наприклад, підвищення ефективності використання основних фондів, підвищення ефективності використання оборотних коштів, підвищення продуктивності праці, скорочення кредиторської та дебіторської заборгованості, підвищення числа ліквідних активів і т.д. Складати бюджети (кошторис) по кожному проекту, що реалізовується, тобто визначати необхідні ресурси, їх оптимальний розмір і оцінювати очікуваний ефект від реалізації.

Протягом всієї роботи за підсистемою «управління» слід налагодити ефективний (дієвий) контроль над реалізацією стратегії і вносити необхідні корегуючі рішення в заходи щодо усунення виявлених відхилень і вирішення проблем в організації та управлінні, що виникають. Що ж до організаційної структури, то вона, на мою думку не потребує істотних змін.

Мною лише пропонується ввести в штат додаткового кваліфікованого менеджера з організації управління та контролінгу, або покласти ці функції на комерційного директора, в обов'язки якого входить не лише нагляд за проведенням і результативністю маркетингових досліджень, але й за належний контроль в сфері управління роботою підприємства. Частину своїх повноважень, щодо забезпечення функцією контролінгу, комерційний директор має перерозподілити серед підлеглих (начальників відділів та служб ТОВ «BRAUN», або ж відновити роботу груп контролінгу, що працювали до грудня 2012 року.

Для ефективної реалізації контролінгу необхідно також розробити заходи, спрямовані на вдосконалення системи стратегічного та оперативного управління в цілому та забезпечити належний контроль за своєчасністю, повнотою та ефективністю їх реалізації. В основу заходів має бути закладений аналіз виявлених недоліків та напрямки їх усунення, що враховує специфіку системи управління в ТОВ «BRAUN».

Розробку заходів щодо удосконалення системи стратегічного управління підприємства ТОВ «BRAUN» пропоную здійснювати за основними підсистемами організації, які представлено в таблиці 2.17.

Таблиця 2.11. Заходів щодо вдосконалення системи управління в розрізі основних підсистем ТОВ «BRAUN»

Основні підсистеми організації	Заходи
Маркетинг	- введення додаткової штатної одиниці менеджера з організації управління та забезпечення контролінгу для підвищення функціонування даної сфери; вдосконалення процесу збору та аналізу інформації для більш ефективного проведення досліджень; посилення ролі технічних засобів зв'язку, що дозволяють швидко реагувати на зміни в ринковій кон'юнктурі.
Постачання	- вдосконалення договірної системи, тобто контролінг договорів з постачальниками, введення штрафних санкцій, що дозволяють усунути збої у постачанні товарів і зменшити ризик діяльності фірми; встановлення раціональної комунікації для забезпечення своєчасності надходження інформації, необхідної для складання замовлень на поставку продукції.
Збут	- вдосконалення системи контролю і управління запасами, що забезпечує задоволення попиту і зниження витрат на зберігання; забезпечення процесу реалізації сучасними комп'ютерними програмами («1С - Підприємство» і такі інші).
Фінанси	- контроль за фінансами та розстановка пріоритетів серед завдань фінансування, що дозволяє скоротити час на даний процес і раціонально використовувати оборотні ресурси підприємства; підвищення фінансової стійкості підприємства; підвищення платоспроможності.
Кадри	- підвищення кваліфікації персоналу, що дозволяє підвищити рівень і культуру обслуговування замовників та споживачів; розробка системи додаткового стимулювання, що дозволяє створити зацікавленість у роботі; контроль за продуктивністю праці та нормуванням. Залучення персоналу в процес управління, що дозволяє удосконалити методи збору інформації; контролінг результатів праці, що сприяє вдосконаленню зворотного комунікаційного зв'язку та налагодженню міжособистісних комунікацій.
Управління	- вдосконалення системи контролю за реалізацією намічених заходів; розробка системи оцінки та атестації персоналу; чіткий розподіл обов'язків на базі штатного розкладу, делегування повноважень і суміщення посад у разі недовантаження окремих спеціалістів чи всього персоналу.

Розроблені заходи щодо вдосконалення системи стратегічного управління ТОВ «BRAUN», на моє переконання, будуть позитивно позначатися на підвищенні ефективності системи в цілому і мають стати пріоритетними напрями його розвитку.

• Таким чином, в підсумках по даному розділу слід зазначити, що саме, запровадження контролінгу для ТОВ «BRAUN» не лише доцільно, а й необхідно, оскільки підвищує не тільки ефективність процесу управління, але і системи в цілому, а також сприяє досягненню поставлених цілей. Контролінг обов'язково дасть позитивний результат, за умов визначення і деталізації напрямків вдосконалення системи його організації та проведення, а також зацікавленості всіх ланок управління в його результатах.
• Розділ 3. Напрями формування системи контролінгу на підприємстві
• 3.1 Обгрунтування основних заходів по вдосконаленню по вдосконаленню системи контролінгу ТОВ «BRAUN»
• В попередніх розділах даного дослідження було визначено переваги організації системи контролінгу в управлінні сучасним підприємством. Мною було доведено, що в основі концепції контролінгу закладено прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи, як в короткостроковому, так і в довгостроковому періоді шляхом побудови на підприємстві ефективної системи прийняття та реалізації функції контролю та аналізу управлінських рішень, що забезпечує досягнення оперативних і стратегічних цілей підприємства. Контролінг, як правило, реалізується через комплекс завдань у сферах обліку, підтримки процесів планування та контролю за реалізацією планів, забезпечення керівництва аналітичною інформацією та фінансового менеджменту.
• За наслідками аналізу мною було виявлено на підприємстві ТОВ «BRAUN» ряд недоліків в організації управління, що проявляється в низькій оперативності обігу інформації; процес планування в ТОВ «BRAUN» побудований «від виробництва», а не «від збуту» меблів; недостатність контролю в управлінні прибутком і управлінні грошовими потоками; складнощах з розділенням змінних і постійних витрат; відсутності контролю за досягненням цілей підприємства; нестачі інформації для ухвалення управлінських рішень (так в ТОВ «BRAUN» інформація часто залишається невикористаною); низькій культурі аналізу досягнення цілей, а також в тому, що з точки зору адміністрації підприємства отримання прибутку є єдиною метою підприємства.