Розробка проекту удосконалення системи контролінгу на підприємстві ТОВ "Braun"

Але SWOT-аналіз виявив не лише недоліки, а й резерви для вдосконалення і розвитку підприємства (див.табл.2.16). на підставі досліджень мною було запропоновано ряд заходів з вдосконалення системи управління ТОВ «BRAUN» в розрізі основних підсистем. Серед головних мною було названо подальше вдосконалення системи контролінгу підприємства.

Так як у підприємства був досвід запровадження груп контролінгу в 2012 році, але через не системність та брак моделі контролінгу, висновки та пропозиції цих груп залишились на папері, а групи було розпущено.

Я також запропонував не лише відновити дію функції контролінгу, але й ввести додаткову штатну одиницю менеджера з організації управління та забезпечення контролінгу для підвищення функціонування даної сфери, або перерозподілити обов'язки з тим, аби комерційний директор (в підпорядкування якого є менеджери та економісти з планування) відповідав би за стратегію контролінгу на підприємстві.

Також, я зазначив, що для здійснення таких заходів ТОВ «BRAUN» може звернутись за послугою спеціалізованих підприємств, або здійснювати їх самостійно.

Таким чином, якщо рада засновників ТОВ «BRAUN» прийме рішення про створення на підприємстві служби контролінгу, то необхідно правильно її позиціонувати.

У найбільш загальному вигляді специфічна мета діяльності такої служби (менеджера з організації управління та забезпечення контролінгу) повинна полягати в забезпеченні ефективності системи управління за допомогою інформаційно-аналітичної та методологічної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень, спрямованих на гарантування досягнення основних (перш за все монетарних) цілей підприємства. Причому ця підтримка має здійснюватись за допомогою спеціальних фінансових інструментів: методів обліку, аналізу і розрахунку витрат, планування і бюджетування, контролю за системою, виявлення та аналізу відхилень факту від плану і т.д.

Наприклад, так як контролінг витрат на забезпечення якості меблів є головним завданням підприємства, то впровадження та успішне функціонування системи управління витратами на якість найбільш ефективні при залученні контролінгу - порівняно нового для нашої країни наукового поняття в сфері практичної діяльності.

Однак в ТОВ «BRAUN» управління витратами на забезпечення якості відсутній або зводиться до того, щоб по можливості максимально відхиляти рекламації, а втрати від них відносити на рахунок конкретних виконавців. Дана обставина в значній мірі пояснюється відсутністю у менеджерів ТОВ «BRAUN» необхідних методичних рекомендацій і теоретичних розробок, що їх обґрунтовують.

На моє ж переконання, менеджери підприємства повинні отримувати від служби контролінгу аналітичну інформацію, що дозволить їм приймати управлінські рішення стратегічного, тактичного та оперативного характеру, відстежувати процес їх реалізації, здійснювати коригуючі дії по мірі появи тих чи інших відхилень і, нарешті, періодично оцінювати результативність виконання цих рішень. При цьому контролінг повинен приділяти особливу увагу питанням обґрунтування раціональної стратегії взаємовідносин з постачальниками та моніторингу цих взаємин з метою максимально можливого забезпечення необхідної якості матеріалів, що поставляються в ТОВ «BRAUN» і напівфабрикатів, що необхідно для підтримки високого рівня конкурентоспроможності продукції і недопущення випадків браку.

Необхідно звернути увагу на випадки так званого прихованого браку в ТОВ «BRAUN», коли ні постачальник, ні підприємство до певного моменту не можуть виявити дефект без спеціальних досліджень. У випадку виробництва меблів ситуація істотно загострюється, якщо цей брак виявиться у споживача у вигляді поламок, повного виходу вироби з ладу і навіть побутового травматизму.

Отже, служба контролінгу ТОВ «BRAUN» повинна збирати та аналізувати інформацію подібного роду в розрізі окремих постачальників, оцінювати реальні втрати за кілька років, екстраполювати можливий збиток на перспективу і тим самим сприяти формуванню у менеджерів іншого бачення бізнесу, показавши, наприклад, економічну доцільність придбання та встановлення у постачальника відповідної діагностичної апаратури.

Аналіз зарубіжної та вітчизняної практики впровадження контролінгу показує, що не слід приймати рішення про розробку та впровадження системи контролінгу в умовах кризи, нестабільності та за умов погіршення основних показників діяльності підприємства.

Визначальним моментом для визначення напрямків вдосконалення системи контролінгу підприємства є поява перших сигналів про можливі ризики для перспективного успішного функціонування підприємства.

Йдеться про внутрішні, так і зовнішніх по відношенню до підприємства сигналах, що виявляються, як правило, в слабо помітних тенденціях і ознаках.

Важливим чинником, який треба обов'язково враховувати при виборі моменту впровадження системи контролінгу, є наявність у підприємства достатньої кількості фінансових і людських ресурсів.

Не секрет, що розробка та впровадження системи контролінгу потребує деяких витрат. Наприклад на запровадження посади менеджера з організації управління та забезпечення контролінгу, тим більше це актуально у разі залучення зовнішніх консультантів.

Далі починається етап формування інструментальної бази контролінгу.

На цій стадії ще рано говорити про початок впровадження контролінгу, правильніше вважати це початковим етапом створення служби контролінгу.

Створення контролінгу не тотожне створення системи контролінгу на підприємстві в цілому.

Перш ніж впроваджувати інструменти контролінгу в практику менеджменту, необхідно їх розробити і адаптувати до конкретних умов підприємства. У першу чергу мова йде про напрямки вдосконалення системи контролінгу для ТОВ «BRAUN» такі, як:

- формування в ТОВ «BRAUN» системи планування і бюджетування (оперативне і стратегічне планування);

- затвердження в ТОВ «BRAUN» методики розрахунку маржинального прибутку по підприємству в цілому, окремим підрозділом, продуктам, клієнтам і ринкам;

- запровадження в ТОВ «BRAUN» методів розрахунку витрат за видами, місцями виникнення та продуктами;

- формування в ТОВ «BRAUN» системи звітності, орієнтованої на конкретних користувачів в середині підприємства та для засновників;

- запровадження методики розрахунку ефективності інвестицій та поточної діяльності підприємства;

- запровадження методики аналізу відхилень планових і фактичних показників і таке інше.

Впровадження контролінгу на підприємстві має бути переконливим і доречним. Повинні бути розроблені алгоритм і інструменти впровадження, а також переконати менеджерів у необхідності їх застосування у практичній діяльності (див.п.п.3.2).

Метою вдосконалення системи контролінгу для ТОВ «BRAUN» є:

- чітка і ясна мета вдосконалення контролінгу і представлення результатів діяльності аналізованих об'єктів;

- переконлива для менеджерів підприємства інтерпретація результатів діяльності їх підрозділів;

- поява у контролерів відчуття певної незалежності та елементів наполегливості в аргументації запропонованих заходів;

- прояв з боку менеджерів доброзичливою і довірливого ставлення до контролерів;

- готовність до співпраці та комунікацій.

Як правило, фаза впровадження контролінгу протікає досить довго: 2-3 роки, але враховуючи певний досвід в ТОВ «BRAUN» з організації контролінгу - він може скоротитись до одного року. Тривалість фази впровадження і вживання в чому залежить від ступеня розуміння важливості і бажання з боку вищого керівництва підприємства мати систему ефективного контролінгу.

Для багатьох підприємств настання фази росту (відчуття у керівництва реальної віддачі від запровадження ефективної системи контролінгу) - ймовірна, але ще досить віддалена перспектива. Проте аналіз практики контролінгу на провідних підприємствах індустріально розвинених країн Заходу дозволяє виділити деякі ознаки настання фази росту:

- контролер виступає в якості лідера і модератора при формуванні рамкових показників діяльності підприємства на плановий період;

- контролери освоюють нові сфери діяльності на підприємстві, наприклад контролінг поширюється у функціональних підрозділах: виникає контролінг маркетингу, контролінг логістики, контролінг персоналу тощо;

- налагоджується співпраця з вищими менеджерами при розробці довгострокових цілей підприємства;

- в рамках служби контролінгу появляться підрозділи стратегічного контролінгу.

Функції, завдання та інструментарій контролінгу, як правило, постійно доповнюються й удосконалюються відповідно до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Звичайно, на більшості вітчизняних підприємств, що знаходяться на початкових фазах розробки та впровадження контролінгу, завдання останнього зводяться до створення та апробування методик обліку витрат і результатів в різних аспектах діяльності підприємства.

В рамках даного дослідження пропоную визначити оптимальні темпи впровадження контролінгу для ТОВ «BRAUN». Також, пропоную виділити три найбільш поширених підходу до проведення перетворень в організації: «повільні темпи», «швидкі темпи» і «запроектовані темпи».

Підхід до впровадження контролінгу в ТОВ «BRAUN» повільними темпами означав би невеликі зміни в старій структурі управління з повільним просуванням до поставленої мети. Переваги для ТОВ «BRAUN» такого підходу полягають насамперед у відсутності великого опору проведеним змінам всередині організації. Основний недолік - небезпека затягування процесу реорганізації, що може призвести зрештою до повного припинення впровадження і повторення негативного досвіду запровадження контролінгу в 2012 році.

Швидкі темпи означають інтенсивні і рішучі зміни старої системи управління ТОВ «BRAUN». У результаті такого підходу можливо швидке впровадження елементів системи контролінгу.

Підхід, заснований на принципах «прогнозованих» або «проектних» темпів, дає можливість певною мірою використовувати переваги розглянутих вище підходів, а також знизити опір процесу впровадження контролінгу.

Так я пропоную спочатку на вищому рівні управління ТОВ «BRAUN» сформувати і прийняти концепцію системи контролінгу, на підставі якої і розробляється проект впровадження контролінгу. Проект розбирається на задачі і рівні, що включають відповідні етапи і заходи щодо досягнення запланованих цілей проекту. Обов'язкова фіксація термінів реалізації планів і бюджетів, як на весь проект, так і на його окремі ступені.

Результати, отримані після впровадження контролінгу, обговорюються у керівництва підприємства.

У разі необхідності вносяться коректування в зміст, терміни і бюджети наступних етапів.

По ходу реалізації проекту можуть виникати обставини, що вимагають корегування самої концепції системи контролінгу.

Аналогічним чином здійснюється управління впровадженням системи контролінгу на наступних рівнях проекту.

3.2 Комплексний проект формування нової системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

Проведений аналіз показав, що розробці та впровадженню контролінгу, як цілісної системи повинен передувати цілий ряд взаємопов'язаних послідовних проектів з вдосконалення системи контролінгу на підприємстві.

ПРОЕКТ 1 має бути спрямований на розробку стратегії підприємства, в сфері контролінгу і організації управління включаючи наступні напрямки:

- покращення організаційної структури ТОВ «BRAUN» шляхом запровадження посади менеджера з організації управління та контролінгу або перерозподіл обов'язків в вищому керівництві з делегуванням певних повноважень з організації та стратегії контролінгу комерційному директору;

- інформаційне забезпечення процесів вдосконалення системи контролінгу і управління на підприємстві;

- маркетинг, продукцію та послуги підприємства, нові розробки, закупівлі, матеріальні ресурси, персонал, фінанси і таке інше;

- фіксацію кількісно виражених цілей підприємства.

ПРОЕКТ 2 орієнтований на реорганізацію структури управління підприємством з урахуванням виробленої стратегії. У результаті проведених на обстеженому підприємстві досліджень мною прийнято рішення зупинитися на запровадженні посади менеджера відповідального за контролінг, тобто виділити центри відповідальності.

ПРОЕКТ 3 повинен вирішити проблему реорганізації системи контролю, оперативного планування і управління, включаючи розробку та реалізацію схеми виконання замовлення - від процедури прийому до контролю відвантаження готової продукції. В цьому проекті одне з центральних місць займає стандартизація документообігу, без якої неможливо побудувати єдину систему надійного інформаційного забезпечення, а також забезпечити комп'ютерну підтримку контролю.

ПРОЕКТ 4 передбачає побудову системи обліку витрат для цілей контролю і управління. Крім обліку за видами витрат, який ведеться в бухгалтерії, з'являється розрахунок витрат по місцях виникнення і калькуляції в розумінні управлінського обліку.

ПРОЕКТ 5 - завершальний проект в даній схемі - ставить за мету побудову системи контролінгу на підприємстві, яка, на мою думку, повинна включати планування, бюджетування, облік, звітність та аналіз відхилень.

Планування передбачає розробку базових інтегрованих оперативних планів: продажів, виробництва, закупівель, потужностей, персоналу, прибутку, ліквідності і рентабельності.

Бюджетування встановлює бюджет доходів і витрат по окремих підрозділах на підставі планових величин і даних обліку витрат.

Облік і звітність включають:

- систему показників оцінки ефективності роботи підприємства;

- встановлення періодичності, змісту та форм звітності по рівнях ієрархії управління;

- систему контролю над виконанням плану.

Аналіз відхилень передбачає:

- впровадження інструментарію для розрахунку відхилень фактичних величин від планових по всіх видах планів;

- розробку заходів щодо усунення виявлених відхилень [1].

Паралельно, вважаю за доцільне, назвати типові помилки при впровадженні контролінгу. Вивчення досвіду і помилок попередників, звичайно ж, не гарантує від появи нових помилкових рішень. Проте було б нерозумно повторювати негативний досвід інших підприємств. Ми зупинимося лише на найбільш поширених помилках, що виникають на стадії впровадження та становлення контролінгу, а саме:

1. Помилки в розумінні сутності і завдань контролінгу. До числа дуже грубих помилок, які можуть повністю дискредитувати ідею і концепцію контролінгу, слід віднести просте перейменування класичного бухгалтера в контролера. Керівник підприємства повинен спочатку зрозуміти, що таке контролінгу, потім усвідомити його необхідність для фірми і лише, потім крок за кроком почати закладати фундамент системи контролінгу. Якщо персонал не зрозуміє власниої вигоди від впровадження контролінгу, то навіть самі висококваліфіковані консультанти з контролінгу не зможуть нічого зробити. Співробітники повинні бути переконані в тому, що контролінг дає більше шансів мати роботу в довгостроковій перспективі, отримувати стійку і достатню заробітну плату.

2. Помилки у виборі цілей. Більшість менеджерів ТОВ «BRAUN» вважають прибуток головною метою діяльності підприємства. На практиці ж багато підприємств ставлять і інші цілі: високий рівень ліквідності, своя частка ринку, зростання обсягів продажів, збереження персоналу, зниження ризику. Якщо все ж прибуток обраний в якості основної мети, то потрібно обов'язково уточнити тимчасовий аспект: чи йде мова про прибуток у короткостроковому, або довгостроковому періоді. Так, ТОВ «BRAUN» може помітно поліпшити ситуацію з прибутком, якщо воно відмовиться від інвестицій в нове обладнання, припинить профілактичні ремонти, знизить витрати на рекламу. Але це означає, що сьогоднішнє благополуччя досягнуто за рахунок перекладання проблем і труднощів на майбутні періоди.

3. Надмірне захоплення однією з функцій контролінгу. При гіперболізації такої функції система контролінгу виходить обмеженою і не дає того ефекту який від неї можна чекати. Частіше за інших відбувається захоплення обліково-контрольними та аналітичними функціями на основі вторинної інформації. Більшість керівників підприємств, усвідомивши необхідність застосування системи контролінгу, починають його впровадження з побудови системи управлінського обліку і намагаються розвивати цей напрямок. Але облік - лише одна з функцій менеджменту. Йому має передувати планування, як в оперативному, так і в стратегічному розрізі. Далі необхідна система контролю, аналізу та звітності, орієнтована на менеджмент. Облік також втрачає свій сенс, якщо на підприємстві не буде створена система аналізу відхилень і вироблення коригувальних заходів. Тому, приймаючи рішення про впровадження системи контролінгу, слід використовувати комплексний, але не острівний, підхід до реалізації розглянутого управлінського нововведення.

4. Надмірна або недостатня кількість інформації. На багатьох підприємствах стає практикою щомісячне надання звіту відділу контролінгу правлінню. Найчастіше ці звіти носять або описовий характер (наприклад, результати за минулий період погіршилися, оскільки знизився обсяг продажів), або нагадують докладний звіт аудитора або ревізора. Цього не повинно бути [6].

Звіт менеджера з організації управління та контролінгу повинен відповісти на ряд питань.

Досягнуто поставлені цілі? Якщо ні, то які причини завадили цьому?

Які існують можливості для усунення встановлених відхилень або підвищення ступеня ймовірності досягнення мети [4]?

5. Поширена помилка полягає в надмірності контрольних показників.

Бажаючи оперативно і адекватно оцінювати економічну та фінансову ситуацію на підприємстві, керівництво вимагає від служби контролінгу створення системи контролю, що охоплює по можливості більше число показників з щотижневої звітністю про їх стан. Або, навпаки, бажаючи продемонструвати значущість підрозділу контролінгу в організації, співробітники перевантажують керівників надлишкової поточною інформацією. Це призводить до того, що висококваліфіковані фахівці - і контролери, і менеджери - змушені витрачати більшу частину свого робочого часу на збір і аналіз статистики, а також підготовку або вивчення звітів. У такому режимі роботи перспективне мислення фахівців падає вниз, на нього просто немає часу.

6. Помилки у виборі джерел інформації. У багатьох організаціях проблему джерел надходження сигнальної інформації, на підставі якої судять про ступінь досягнення підприємством поставлених цілей, вирішують досить просто - сигнали повинні надходити з тих підрозділів, які займаються питаннями обліку, калькуляції, бухгалтерської та статистичної звітності [6].

Проти такого підходу є ряд заперечень:

- система бух обліку та зовнішньої звітності регулюється юридичними нормативними актами держави, тому завдання підрозділів фінансового обліку укладення зовсім не в тому, щоб відобразити реальний прибуток або рентабельність підприємства. Головне - вчасно і відповідно до їх вимог відзвітувати перед податковою інспекцією, різними фондами та акціонерами.

- зафіксовані в бухгалтерському обліку факти не завжди відповідають реальним подіям (амортизаційні відрахування, переоцінка коштів, нараховані, але не отримані відсотки).

- головне у фінансовому обліку - інформація про процеси, що відбулися на підприємстві в минулому, і її практично неможливо прямо використовувати для перспективного управління.

- існує небезпека, що всеосяжна система бух обліку буде сигналізувати про значні відхилення планових і фактичних величин за малоістотними показниками. Звичайно, збільшення в два рази витрат на телефонні розмови - факт примітний, проте якщо в собівартості виробництва ця величина складає соті частки відсотка, то навряд чи варто повідомляти про це на черговому засіданні правління [9].

7. Інші помилки. Серед інших помилок як найпоширеніші можна зазначити:

- фокусування уваги на витратах і жорсткий контроль бюджетів;

- відсутність аналізу доходів і ризиків;

- впровадження контролінгу без попереднього аналізу достовірності нормативної бази підприємства та організаційно-технологічної служби підприємства;

- вбудовування контролінгу в структуру фінансової або планово-економічної служби підприємства;

- спроба впровадити контролінг знизу вгору [6].

З урахуванням всього зазначеного пропоную організаційну модель механізму контролінгу ТОВ «BRAUN» (рис.3.1):

Рис.3.1. Модель механізму контролінгу ТОВ «BRAUN»

Отже, розробка проекту та методичного підходу до контролінгу з використанням певної моделі, дозволяє як формалізувати послідовність системи організації такої роботи так і спостерігати за проміжними результатами. Застосування структурно-функціональної моделі надає можливість врахувати всі часткові показники, які характеризують окремі напрямки маркетингової діяльності, наочно ілюструвати порядок дій при формуванні комплексної програми контролінгу підприємства (Додаток Д).

Мета такої моделі полягає в забезпеченні ефективного контролю та поєднання комунікаційних, трудових, матеріальних, фінансових ресурсів і раціональної організації виробництва.

3.3 Оцінка ефективності впровадження нової системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

Таким чином, я пропоную відновити та вдосконалити контролінг на підприємстві як одну з визначальних функцій управління. Але дані пропозиції можуть бути переконливими для керівництва ТОВ «BRAUN лише у випадку їх ефективності. Запровадження нової моделі контролінгу не дозволяє чітко визначити всі витрати пов'язані з цим. Втім, є можливість передбачити зміну обсягів продаж. Так, за оцінкою спеціалістів, активізація контролінгу дозволяє збільшити обсяг реалізації на 9-11%. В грошовому виразі для ТОВ «BRAUN», у разі запровадження нової моделі контролінгу, розмір прибутку складатиме:

4367,0 (Дохід за 2012р.) х 1,1 - 3356,0 (Собівартість станом на 2012р.) = 1447,7 тис. грн. (за даними табл.2.1) проти 283,0 тис. грн. в 2012 році (або більше на 1164,7 тис. грн.) за умов незмінних витрат. Чистий прибуток становитиме: 1172,0 тис. грн..

Але, новою моделлю організації контролінгу на підприємстві передбачено перегляд організаційної структури управління і запровадження посади менеджера з організації управління та контролінгу в підпорядкуванні комерційного директора, що передбачає додаткові витрати. Розглянемо їх більш детально.

Так, питання щодо реорганізації структури надзвичайно важливе для ТОВ «BRAUN» як в теоретичному, так і в практичному відношенні. І дуже актуальне для підприємств - виробників меблів. Зараз відомі кілька типових моделей організаційної структури з виділенням окремої служби контролінгу. Серед них є інтегровані, які здійснюють свою діяльність комплексно і управляються з одного координуючого центру, і не інтегровані, які представляють собою сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливі на виробництво. Великі підприємства використовують матричну модель. Для більшості малих і середніх підприємств створення потужної служби контролінгу недоцільно, через значні витрати. Як вже зазначалось, вихід з даної ситуації полягає в співпраці із сторонніми спеціалізованими службами контролінгу, але відповідальність за ефективність їх пропозицій все одно покладається на менеджерів меблевих фабрик. Крім стаціонарних структур у вигляді відділів, бюро, секторів (іноді) доцільно створювати тимчасові групи (такий досвід в ТОВ «BRAUN» вже є).

Слід також зазначити, що частину функцій контролінгу вже виконують працівники цехів, відділів та служб, тож є можливість лише перерозподілити обов'язки та частково реорганізувати управлінської структуру підприємства ввівши посаду менеджера. Запропонована мною організаційна структура ТОВ «BRAUN» може мати такий вигляд (рис.3.2).

Рис.3.2. Запропонована організаційна структура управління ТОВ «BRAUN»

Функції менеджера мають бути такими:

- контроль стану економіки і фінансів на підприємстві;

- контроль використання фінансових коштів та аналіз джерел;

- контроль стану витрат і доходів;

- аналіз співвідношення доходу від реалізації меблів та інших видів бізнесу і витрат зх. цим пов'язаних;

- контроль рентабельності випуску і реалізації окремих продуктів (видів продукції) і послуг;

- контроль за величиною балансового прибутку та його змімною;

- забезпечення одержання максимального прибутку;

- функції планування і контролю [8].

Організація взаємовідносин менеджера з іншими підрозділами також багато в чому залежить від того, наскільки структура в цілому відповідає принципам контролінгу. Тому важливо, щоб і за керівниками цехів, відділів та служб ТОВ «BRAUN» і кожним з спеціалістів також були документально закріплені (у відповідному Положенні про відділ) їх функції, права та обов'язки, щодо забезпечення належного контролю підпорядкованих процесів і показників. Ми пропоную, аби менеджеру з організації управління та контролінгу (Рис.3.2) були функціонально підпорядковані всі учасники процесу закупівлі сировини, виробництва та збуту меблів.

Для визначення ефективності запропонованих заходів визначимо додаткові витрати на реформування організаційної структури і створення відповідного центру контролінгу в особі менеджера з організації управління та контролінгу. Розрахунки звожу в таблицю (табл.3.1).

Таблиця 3.1. Витрати на запровадження маркетингової служби

Стаття витрат	Сума, тис. грн.
Збільшення заробітної плата та відрахувань з неї Офісні меблі Комп'ютери і засоби зв'язку Витрати на відрядження Інші витрати	38,6 17,0 9,0 12,9 7,0

Таким чином, витрати на запровадження нової служби контролінгу за рік складають 84,5 тис. грн. Аналіз структури витрат показує, що найбільшу питому вагу (45,4%) займатимуть витрати на заробітну плату з урахуванням збільшення чисельності підприємства на 1 особу.

Для того щоб витрати були окупними ТОВ «BRAUN» слід збільшити рентабельність своєї діяльності на 1,1%, або збільшити обсяг продаж на 84,5 тис. грн. на рік, або на 7,0 тис. грн. на місяць, що для підприємства не є проблематичним. Навіть, якщо темпи зростання обсягів валового доходу порівняно до 2012 року уповільняться вдвоє, строк окупності даних витрат складатиме (28,1/84,5 тис. грн.) три роки, що в сучасних умовах реально.

Таким чином, основним заходом, що пропонується є запровадження на підприємстві нової моделі контролінгу. Докорінна зміна самих поглядів на організацію політики контролю дозволить найближчим часом ТОВ «BRAUN» не лише позбутися проблем, а й суттєво збільшить ефективність економічної діяльності.

Додатковим заходом для вдосконалення контролінгу і, як результат, підвищення ефективності функціонування підприємства є впровадження інформаційної системи контролю. Дослідження, проведені на підприємствах меблевої промисловості України свідчать про існування таких проблем інформаційного забезпечення контролю. Аналогічна ситуація виявляється і в ТОВ «BRAUN», де: дані, що використовуються в процесі прийняття управлінських рішень, у більшості випадків носять несистематизований і суперечливий характер, непристосовані до процедур і регламентів інформаційного обміну, базуються лише на даних внутрішнього звітування і майже не враховують вплив зовнішнього середовища через відсутність перевіреної інформації; недосконалість організаційної структури підприємства, відсутність узгоджених систем документообігу і посадових інструкцій провокує слабку мотивацію персоналу щодо освоєння сучасних інформаційних технологій контролю; невміння спеціалістами визначати критично важливу для управління інформацію; приховування певної інформації як комерційної таємниці; відсутність можливості та бажання вкладати необхідні фінансові засоби в упорядкування інформації для вирішення проблем, що виникають на підприємстві; практично відсутні сучасні засоби автоматизації персональні комп'ютери нового покоління (або КПК), а персональні комп'ютери менеджерів ТОВ «BRAUN» не підключені ні до локальних, ні до глобальних мереж; низький рівень автоматизації робочих місць керівників і фахівців.

В той самий час, процедури контролінгу цілком залежать від своєчасного отримання інформації від усіх джерел, що відображають зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. Я вважаю, що будь-який процес контролю, незалежно від структури управління і кількості співробітників, складається з наведених нижче процедур (табл.3.2).

Таблиця 3.2. Порядок інформаційного забезпечення контролінгу на підприємстві

Процедура	Яка мета
Дослідження джерел інформації:	Збирання постійної, періодичної інформації про стан функціонування фірми, характер впливу змін та нових тенденцій зовнішнього середовища на діяльність фірми, про відхилення від планових або очікуваних показників і результати впливу прийнятих рішень.
Збирання допоміжної інформації для контролю	Для об'єктивного та реального аналізу показників функціонування фірми під впливом факторів зовнішнього середовища. Ця процедура має планомірний і цілеспрямований характер.
Збереження інформації про результати контролю	Має поступово опрацьовуватися та нагромаджуватись у відповідних базах даних, базах знань та електронних сховищах. Як правило, це сховища файлів з директоріями, пов'язаними з виконавцем чи адресатом, якому призначено файл, або з датою створення, або за тематикою. Отже, на перший план виходить процедура структуризації інформації.
Аналіз отриманої інформації	Для визначення, за якими параметрами відбулося відхилення від норм і критеріїв, виявлення факторів, які спричинили ці зміни, виявлення ключових параметрів, які можуть позитивно вплинути на ліквідацію негативних змін, підготовка альтернативних проектних рішень для вибору і затвердження.
Розрахунки та прогнозування впливу обраного рішення на досягнення запланованої мети	Шляхом виправлення відхилень і коригування цього рішення для отримання ефективнішого результату, оскільки прогнозні розрахунки лише визначають тенденції зміни параметрів функціонування і потребують подальшого поглибленого аналізу.
Упровадження і контроль виконання рішення	Доведення його до безпосередніх виконавців і контроль виконання

До того ж, ТОВ «BRAUN» (що реалізовує широкий асортимент меблів та супутніх виробів за допомогою торгових представників) часто стикається з низкою проблем, таких як:

1. Помилки при введенні даних замовлень, внаслідок чого клієнт не отримує в повній мірі того, що очікує.

2. «Недовози», «порожні замовлення» - дуже часто це відбувається саме з найбільш ходовим товаром, таким як дитячі ліжка, що мають максимальний оборот. Це відбувається, з простої причини - коли вранці торгові представники виходять з офісу, вони мають на руках залишки продукції на складі.

3. Кількість операторів та менеджерів на оформленні та виписці замовлень висока. А це додаткові витрати на заробітну плату на відрахування до Єдиного фонду соціального страхування і таке інше. Також, кожному менеджеру, касиру та оператору необхідно робоче місце, стіл, стілець, комп'ютер і таке інше. Це додаткові витрати та знову ж заморожені кошти. Кожен співробітник тільки на податках обходиться компанії майже 34,7% від окладу. Що вже позначилось на рентабельності.

Всі названі проблеми зараз адміністрація ТОВ «BRAUN» намагається вирішувати тим чи іншим способом, але ефективність цих заходів невисока і вони проводяться епізодично. З кожним роком при збільшенні обсягів реалізації вони стають все більш актуальними і потребують систематичного вирішення. Також,враховуючи ріст реалізації меблів адміністрація ТОВ «BRAUN» змушена буде, для збільшення рентабельності та підвищення ефективності роботи підрозділів продаж необхідно прийняти таке комплексне рішення, яке б не тимчасово розв'язувало ці проблеми, а в корені і остаточно їх вирішувало. Таким рішенням, може бути придбання програмного комплексу для забезпечення комп'ютерного обліку продаж, а також комплект портативних кишенькових комп'ютерів (КПК) для менеджерів з продаж з відповідним програмним наповненням в рамках єдиної локальної бездротової Інтернет - мережі.

Суть даної пропозиції полягає в тому щоб встановити спеціальну програму контролінгу на виділений сервер в офісі ТОВ «BRAUN» та оснастити всіх агентів КПК з торговою системою для контролю, обліку, виписки і обробки інформації. Впровадження даного інформаційного забезпечення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» із застосуванням програми продаж та КПК вирішує наступні проблеми:

Для роботи відділу збуту (або управління маркетингу в майбутньому):

- оперативне надання інформації, необхідної для прийняття рішень на маршруті виробництва та продажу і прискорення доступу до цієї інформації;

- контроль ціни і їх залежності від обсягу для конкретної точки збуту (склад чи представництво або магазин), тобто індивідуальний ціновий прайс для кожної точки збуту, що дозволяло б вести облік і більш гнучко працювати над ціною з клієнтами;

- облік та аналіз складських залишків в режимі «он-лайн»;

- можливість скорочення паперової звітності, і підвищення актуальності зібраної інформації (наприклад збір інформації по залишках займає вдвічі менше часу, ніж при використанні паперових раут-буків);

- більш жорстка маршрутизація роботи менеджерів з продаж та торгових представників, програма давала можливість робити замовлення (навіть і за кордоном) в першу чергу, тільки для клієнтів зазначених у маршруті на цей день. Це дозволяло більш чітко контролювати порядок роботи менеджера чи агента. При відкритті картки клієнта, система фіксує порядок роботи з магазиною, і в роздруківці звіту було б видно, де і коли агент розпочав і де закінчив сьогодні свою діяльність;

- посилення контролю діяльності менеджера чи агента на території, так як при роботі з карткою клієнта, фіксувалося системний час, а також агент повинен був вказати результат свого спілкування з менеджером і результат перебування в магазині. При такому контролі дуже важко сфальсифікувати звіт [4].

Зміни в інформаційному забезпеченні контролінгу в ТОВ «BRAUN»:

- прискорять введення інформації в облікову систему, за рахунок заміни паперового документообігу на електронний;

- принципово зменшать кількість помилок при роботі, за рахунок відсутності ручного введення інформації;

- передача даних і всієї звітної інформації займатиме менше хвилини;

- контроль накладних відбувається автоматично, без участі оператора;

- можливість віддаленої передачі даних в режимі реального часу;

- скорочення кількості контролерів до одного (- двох) [6].

Якщо підводити підсумок впровадження програмного забезпечення та системи КПК в контролінг ТОВ «BRAUN» слід зазначити те що такі заходи дозволяють:

- значно збільшаться обсяги реалізації за рахунок контролю;

- зникають «порожні замовлення», торгові представники вже не будуть витрачати час на продаж відсутнього на складі товару;

- істотно знизяться витрати на виправлення помилок;

- менеджери та торгові представники отримають оперативний доступ до інформації, що знову ж позитивно позначиться на рентабельності;

- покращиться планування, логістика і прогнозування продаж, з'явиться стабільна історія продажів. Менеджери стануть краще планувати свій день, за допомогою програм в КПК, таких як, наприклад, Microsoft Outlook та інших.

Таким чином, на мою думку інформаційна система контролінгу для ТОВ «BRAUN» має включати три базові компоненти (рис.3.3). Для підвищення ефективності контролю виконання програми виробництва пропонується ввести автоматизовану систему контролінгу PayDox (розробник - компанія Interface Ltd). PayDox - система має розширені можливості в частині роботи з контролю управлінської інформації, що робить її особливо зручною для підприємств меблевої галузі.

Рис.3.3. Компонента інформаційної системи контролінгу ТОВ «BRAUN»

Розробник програми, компанія Interface Ltd виділяє її основні можливості та переваги:

- узгодження, затвердження та контроль виконання завдань;

- ознайомлення з документами співробітників, автоматичні розсилки e-mail повідомлень і документів, формування справ;

- ведення історії роботи;

- інтеграція з MS Office та існуючими на підприємстві додатками;

- створення довільної звітності, використання простих стандартних засобів настроювання й програмування;

- безпечна робота з представництвами і віддаленими офісами та підрозділами підприємства через web-браузер, електронною поштою та SMS;

- диспетчерування та календарне планування;

- простота роботи і обслуговування;

- низька вартість [10].

Розробники системи підкреслюють, що крім власне функціональності управління (Document Management, DM, електронний документообіг) та управління бізнес-процесами (Business Process Management, BPM) найважливішим сучасним вимогою до таких систем є наявність в них функції контролю й управління запасами [10].

Дана функціональність дозволяє для кожної події поставити відповідний запис (набір інформаційних реквізитів) у корпоративній базі даних в офісі підприємства і далі, за допомогою стандартних засобів системи забезпечити ведення цієї інформації (наприклад КПК), отримати необхідну звітність. Система PayDox дозволяє поєднувати функціональність системи автоматизації діловодства та системи контролю. Документи та дані зберігаються централізовано на сервері, де, власне, і встановлюється сама програма. А оскільки установки програми безпосередньо на робочі місця співробітників не потрібно, це істотно спрощує настройку і подальше адміністрування системи.

Отже, я пропоную в якості основних шляхів вдосконалення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» забезпечити:

1. Належне попереднє моделювання механізму контролінгу. В грошовому виразі для ТОВ «BRAUN» у разі запровадження продуктивної стратегії розмір додаткового прибутку складатиме 1447,7 тис. грн..

2. Запровадити, організувати та забезпечити роботу служби контролінгу ТОВ «BRAUN». На моє переконання, доцільно ввести посаду менеджера з організації управління та контролінгу. Витрати на запровадження нової маркетингової служби за рік складатимуть 84,5 тис. грн. (табл.3.1). Але як показує досвід організація і вкладені грошей в контролінг підвищує прибуток приблизно в 1,07 рази (на 28,1 тис. грн.). Рентабельність складе 20,4% проти збитків 2012 року.

3. Пропоную запровадити належне інформаційне забезпечення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN». Для того придбати програмне забезпечення та частково оснастити менеджерів сучасним інформаційно-технічним обладнанням (КПК). Додатковий прибуток складатиме 93,6 тис. грн. (15%). Витрати 3,5 х 11 = 38,5 тис. грн., де 3,5 сумарні витрати на КПК, програмне забезпечення та навчання менеджерів.

Економічна ефективність запропонованих заходів розраховуємо за формулою (3.1):

Еф = Пр*100/Кв.рек. (3.1)

де Пр - прибуток від запропонованих заходів;

Кв.рек. - капітальні вкладення в вдосконалення контролю.

Таким чином економічна ефективність запропонованих заходів становитиме:

Еф = (1172,0 + 28,1 + 93,6) х 100 / 38,5 + 84,5 = 1051,8%

Отже, ефективність заходів на підприємстві ТОВ «BRAUN» висока і дозволяє окупити витрати менш ніж за рік.

На мою думку, в ТОВ «BRAUN» доцільно здійснити наступні заходи щодо зниження забезпечення належного контролінгу: підвищити інформаційну насиченість контролю; підвищити рівень якості інформації; підвищити питому вагу таких джерел (постачальників, замовників, споживачів, конкурентів, посередників, Internet) та реформувати структуру управління.

Отже, ефективне здійснення управління діяльністю господарюючого суб'єкта неможливе без контролю. Впровадження цієї системи є досить складним і тривалим процесом, що складається з декількох послідовних етапів. Але саме контролінг дозволяє так управляти процесом поточного аналізу планових і фактичних показників, щоб виключити помилки і відхилення на підприємстві як нині, так і в майбутньому. Дія механізму контролінгу підвищує ефективність управлінських рішень, призводить до змін у взаєминах між працівниками підприємства та сприяє взаєморозумінню між ними.

Висновок

Таким чином, сьогодні в Україні вже сформувалось правильне розуміння контролінгу не тільки як філософії та способу мислення керівників, але і як ефективний вид практичної управлінської діяльності, спрямованої на ефективне використання ресурсів і розвиток організації з акцентом на довгострокову перспективу. Успішний розвиток ідей, методології та практики контролінгу базується:

1) на потребі керівників в якісній інформаційно-аналітичній підтримці прийнятих управлінських рішень, перш за все з урахуванням сталого розвитку організації;

2) на системі знань, методів та технологій у сфері контролінгу, що забезпечують рішень поставлених завдань;

3) на можливості комплексної інформаційної підтримки методів і технологій контролінгу у складі сучасних інтегрованих інформаційних управлінських систем.

Від дискусій з приводу методичних взаємовідносин менеджменту та контролінгу підприємці вже давно перейшли до практичної діяльності у виробничій, науковій та освітній сферах. На багатьох підприємствах і організаціях діють відповідні служби та підрозділи. В сучасних ринкових умовах ефективна система контролінгу передбачає певні цілі і завдання, основними з яких є:

- збереження та ефективне використання різноманітних ресурсів і потенціалу організації;

- своєчасна адаптація організації до змін у внутрішній і зовнішній середовищі;

- забезпечення ефективного функціонування організації, а також її стійкості і максимального розвитку в умовах багатопланової конкуренції.

Метою даної роботи була розробка проекту удосконалення системи контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN » та реалізація сформульованої мети,що забезпечується виконанням наступних завдань:

1) розглянути систему контролінгу на підпріємстві;

2) проаналізувати систему контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN».

3) визначити шляхи вдосконалення ефективності контролінгу на підприємстві.

В трьох самостійних розділах мною було розглянуто систему контролінгу на підприємстві, проаналізована систему контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN», а також визначені пріоритетні напрями його вдосконалення.

• В першому розділі мною було досліджено саме поняття і сутнісна характеристика системи контролінгу, визначений механізм впровадження системи контролінгу на підприємстві, а також вивчений закордонний досвід формування системи контролінгу на підприємствах.
• Контролінг - нове явище в теорії і практиці сучасного управління, що виникло в точці перетину економічного аналізу, планування, управлінського обліку та менеджменту, яке переводить управління підприємством на якісно новий рівень, інтегруючи, координуючи і направляючи діяльність підприємства на досягнення оперативних і стратегічних цілей..
• З іншого боку, науково-технічний прогрес і динаміка зовнішнього середовища змушують сучасні підприємства перетворюватися в усе більш складні системи. Для забезпечення керованості таких систем необхідні нові методи, відповідні складності зовнішньої та внутрішньої середовищ підприємств. Однією з таких систем і є контролінг, який отримав за кордоном досить широкий розвиток.
• Виділяють стратегічний і оперативний контролінг. Стратегічний контролінг дозволяє визначити сукупність дій, що забезпечує довгострокове існування підприємства на ринку; оперативний - оцінити вигідність прийнятих стратегічних рішень і забезпечити короткостроковий успіх у вигляді отримання прибутку.
• Зміст будь-якої системи контролінгу полягає в її орієнтації на ціль, подальший розвиток і виявлення вузьких місць.
• У системі оперативного контролінгу розглядаються економічні процеси в рамках одного року. Регулювання виробничого процесу здійснюється шляхом безперервного зіставлення планових даних з фактичними.
• Об'єктом дослідження в даній роботі є організація системи контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN». В другому розділі роботи я провів певне дослідження і визначив, що на сьогодні компанія BRAUN - це якісний виробник меблів та усталений учасник ринку,що має власні канали збуту та покупців як в Україні так і за кордоном. Підприємство працює стабільно, має напрацьований портфель замовлень, власну торгову марку і пишається якістю і відсутністю нарікань з боку замовників. Однак, фінансова криза, проблема неплатежів, зменшення платоспроможності споживачів в період з 2009 по 2011 рр. вплинули і на результати діяльності фабрики.
• Довгострокові зобов`язання відсутні. Загальна сума поточних зобов'язань складає 271 тис. грн., у тому числі: кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги - 196 тис. грн., з бюджетом - 9 тис. грн., зі страхування - 19 тис. грн., з оплати праці - 47 тис. грн.. Аналіз економічних показників діяльності ТОВ «BRAUN» свідчить про незадовільний стан результатів діяльності за три роки. Так, зростання валового доходу від усіх результатів господарської діяльності на 32,9% порівняно з минулими роками, поступово уповільнилось, а темпи зростання становили в 2011 році лише 23,4% від 2010 і 13,9% в 2012 році від 2011 року (з 3835,0 тис. грн. до 4367,0 тис. грн..).
• В той же час витрати зростали більш потужними темпами (на 36,6% в 2010 р., на 28,8% в 2011 р. і на 20,2% в 2012 р.), що, відповідно і призвело спочатку до зменшення прибутку в 2011 р. по відношенню до 2010 р., а потім і до 175,0 тис. грн. збитків в 2012 р. Такий стан справ не дозволив підприємству стабілізувати становище і в 2012 р. (через кризу і уповільнення кількості замовлень).
• Більш ретельний аналіз операційних витрат пояснив причини зменшення чистого прибутку в 2011 році і збитковості в 2012 році. Так, якщо амортизація зменшувалась (що свідчить про старіння ОФ), а витрати на оплату праці зростали не суттєво, лише на 23,4% в 2010 р., на 4,3% в 2011 р. і на 24,0% в 2012 р., то матеріальні витрати по підприємству спочатку зменшились на 385,1 тис. грн.. в 2010 р., а потім зросли в 5 разів в 2011 р. і потім ще на 39,6% в 2012 році. Загальний ріст матеріальних витрат лише за два звітних роки склав близько 2108,4 тис. грн., що для такого підприємства як ТОВ «BRAUN» є дуже важливим.
• Апарат та структура управління підприємством побудовані по лінійному типу. В основі її формування лежить принцип повноправного розпорядництва, але, на мою думку, така структура має і цілий ряд недоліків. Так наприклад: кожен виконавець одержує вказівки по декількох каналах зв'язку від різних керівників; структура управління сприяє розвитку психологічної відособленості окремих керівників, які вважають завдання своїх підрозділів завданнями першорядної важливості; функції контролю розпорошено і відповідальної служби чи особи на підприємстві немає.
• Таким чином, я пропоную відновити та вдосконалити контролінг на підприємстві як одну з визначальних функцій управління. Але дані пропозиції можуть бути переконливими для керівництва ТОВ «BRAUN лише у випадку їх ефективності. Проблемою є те,що вище керівництво не готове ризикувати хоч і стабільним, але невисоким прибутком заради витрат,необхідних для запровадження нової моделі контролінгу. Втім, є можливість передбачити зміну обсягів продаж. Так, за оцінкою спеціалістів, активізація контролінгу дозволяє збільшити обсяг реалізації на 9-11%. Додатковим заходом для вдосконалення контролінгу і, як результат, підвищення ефективності функціонування підприємства є впровадження інформаційної системи контролю. Дослідження, проведені на підприємствах меблевої промисловості України свідчать про існування таких проблем інформаційного забезпечення контролю.
• В підсумках по даному розділу слід зазначити, що саме, запровадження контролінгу для ТОВ «BRAUN» не лише доцільно, а й необхідно, оскільки підвищує не тільки ефективність процесу управління, але і системи в цілому, а також сприяє досягненню поставлених цілей.
• Контролінг обов'язково дасть позитивний результат, за умов визначення і деталізації напрямків вдосконалення системи його організації та проведення, а також зацікавленості всіх ланок управління в його результатах.
• В третьому розділі даного дослідження мною були визначені основні напрямки вдосконалення системи контролінгу підприємства, розроблений проекту та модель вдосконалення системи контролінгу на підприємстві, а також розраховано ефективність проекту. Серед іншого я пропоную в якості основних шляхів вдосконалення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» забезпечити:
• 1. Належне попереднє моделювання механізму контролінгу. В грошовому виразі для ТОВ «BRAUN» у разі запровадження продуктивної стратегії розмір додаткового прибутку складатиме 1447,7 тис. грн..
• 2. Запровадити, організувати та забезпечити роботу служби контролінгу ТОВ «BRAUN». На моє переконання, доцільно ввести посаду менеджера з організації управління та контролінгу. Витрати на запровадження нової маркетингової служби за рік складатимуть 84,5 тис. грн. (табл.3.1). Але як показує досвід організація і вкладені грошей в контролінг підвищує прибуток приблизно в 1,07 рази (на 28,1 тис. грн.). Рентабельність складе 20,4% проти збитків 2012 року.
• 3. Мною пропонується запровадити належне інформаційне забезпечення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN». Для того придбати програмне забезпечення та частково оснастити менеджерів сучасним інформаційно-технічним обладнанням (КПК). Додатковий прибуток складатиме 93,6 тис. грн. (15%). Витрати 3,5 х 11 = 38,5 тис. грн., де 3,5 сумарні витрати на КПК, програмне забезпечення та навчання менеджерів.
• Отже, я впевнений, що ефективне здійснення управління діяльністю господарюючого суб'єкта неможливе без контролю. Впровадження цієї системи є досить складним і тривалим процесом, що складається з декількох послідовних етапів. Але саме контролінг дозволяє так управляти процесом поточного аналізу планових і фактичних показників, щоб виключити помилки і відхилення на підприємстві як нині, так і в майбутньому. Дія механізму контролінгу підвищує ефективність управлінських рішень, призводить до змін у взаєминах між працівниками підприємства та сприяє взаєморозумінню між ними.
• Список використаних джерел
• 1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст]: учебно-практ. пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2007. - 272 с.
• 2. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М: Эконом, 2007.
• 3. Алексеенко, Н.А. Экономика промышленного предприятия: учеб. пособие / Н.А. Алексеенко, И.Н. Гурова -- 2-е изд., перераб. и доп. -- Минск: Изд-во Гревцова, 2011. -- 246 с.
• 4. Анташов, В.А. Новые технологии управления предприятием: учебник / В.А Анташов, Г.В. Уварова. -- Минск: Регистр, 2006. - 148 с.
• 5. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д.. Теория экономического анализа: Учебник. - М.:Финансы и статистика, 2006
• 6. Бабук, И.М. Экономика предприятия: учеб. пособие / И.М. Бабук. -- Минск: ИВЦ Минфина, 2006. -- 327 с.
• 7. Білорус Т.В. Контролінг в системі стратегічного управління кадровим потенціалом/ Вісник Київського національного університету імені Тараса Шевченка. 2006р, 53с.
• 8. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2008.