Організація системи управління ризиками на виробничому підприємстві

Якщо значення коефіцієнта негативне або рівне нулю, то це означає, що у фірми є фінансові можливості по покриттю відповідного виду збитку. Якщо ж значення коефіцієнта більше нуля, то це говорить про те, що фірма зазнає труднощів по його покриттю. Порівняння й аналіз отриманих значень коефіцієнтів для ситуації до і після впровадження програми цільових заходів дають можливість побічно оцінити ефективність і доцільність розробки і впровадження. Чим більше ці коефіцієнти розрізняються між собою, тим вище ефективність упровадження програми цільових заходів.

3.2 Обґрунтування системи мінімізації ризиків, на підприємстві ВАТ НВП «Більшовик»

З огляду на те, що одним з основних ризиків для ВАТ НВП «Більшовик», є ризики пов'язані з господарськими договорами необхідно виділити в системі способів мінімізації ризиків ці види ризиків у якості одного з пріоритетів системи.

Одним зі способів зниження ризиків невиконання господарських договорів для підприємства ВАТ НВП «Більшовик», є використання страхових інструментів. Прикладом страхування такого роду ризиків є укладання договорів страхування на випадок неможливості, в зв'язку з обговореними причинами, надати послуги (виконати роботи) за раніше укладеними контрактами, а також відмови замовника від виконання контракту. У цих випадках, страхувальникові відшкодують збитки, зв'язані з необхідністю пошуку нових замовників, здійсненням заходів юридичного характеру, зв'язаних із судовими витратами, втратами від інфляції і т.п.

Ризики входження в договірні відносини з неплатоспроможними партнерами також виражаються в укладанні договорів на закупівлю ресурсів з постачальниками, що не в змозі виконати свої зобов'язання через поганий фінансовий стан. Дані ризики також містять у собі надання послуг неплатоспроможним замовникам. У цьому випадку виникає ризик того, що понесені витрати або окупляться несвоєчасно, або у випадку несвоєчасної оплати виконаних робіт, оплати послуг виконаного контракту підприємству приходиться йти на інші додаткові витрати (здійснення заходів юридичного характеру, судові витрати, втрати від інфляції і т.д.). Крім того, може змінитися й обсяг виконаних робіт, наданих послуг.

Щоб уникнути подібних втрат, підприємству необхідно перевіряти платоспроможність постачальників сировини, матеріалів і замовників робіт, послуг. Крім того, для зниження ризиків у даній ситуації підприємство може створювати резерви на випадок непередбачених витрат, прогнозувати галузеву (для постачальників) динаміку цін, втягувати постачальників у діяльність підприємства шляхом укладання договорів участі в прибутках або шляхом придбання акцій, створювати резервні запаси матеріалів та ін.

Крім того, страхування може використовуватися для зниження ризиків виникнення непередбачених витрат. Існує цілий ряд видів страхування на випадок перерви в господарській діяльності. Підприємства й організації, можуть, наприклад, укласти договір страхування на випадок перерв у своїй діяльності в зв'язку з поломками устаткування. Таке страхування проводиться на додаток до страхування устаткування й інших установок від впливу води, вогкості, злочинних дій третіх осіб та інших непередбачених обставин.

Окремо варто розглядати страхування тимчасового прибутку і страхування від утрати доходу в результаті зміни кон'юнктури ринку. За такими договорами страхова компанія несе відповідальність у випадку виникнення в страхувальника збитків, якщо він не зміг через страховий випадок забезпечити постачання продукції або надати послуги в той період, коли попит на них був максимальним. Утрата прибутку може відбутися в результаті заміни на підприємстві застарілого устаткування, упровадження нової техніки, виплати штрафних санкцій і арбітражних судових витрат.

Перед ВАТ НВП «Більшовик», постає ризик розкрадання інтелектуальної власності підприємства особливо в умовах недостатньої патентної захищеності вироблених послуг, технології виконання робіт в Україні. Даний ризик також можна перекласти на страхову компанію.

Крім того, для попередження ризиків або їхньої мінімізації необхідно встановити на підприємстві тверду майнову відповідальність матеріально відповідальних осіб, організувати охорону території виробничого підприємства. Крім страхування підприємству доцільно використовувати такий метод мінімізації ризиків як самострахування або резервування засобів на покриття непередбачених витрат. Ретельно розроблена оцінка непередбачених витрат зводить до мінімуму перевитрату коштів.

У ВАТ НВП «Більшовик», створений резервний фонд, однак його розмір незначний (менш 1 тис. грн.).

Основними формами цього напрямку нейтралізації фінансових ризиків є:

· формування резервного фонду підприємства. Він створюється відповідно до вимог законодавства і статуту підприємства;

· формування цільових резервних фондів. Прикладом такого формування можуть служити фонд страхування цінового ризику; фонд уцінки товарів на підприємствах торгівлі; фонд погашення безнадійної дебіторської заборгованості і т.п.;

· формування системи страхових запасів матеріальних і фінансових ресурсів по окремих елементах оборотних активів підприємства. Розмір потреби в страхових запасах по окремих елементах оборотних активів встановлюється в процесі їхнього нормування;

· нерозподілений залишок прибутку, отриманого в звітному періоді.

Визначення структури резерву на покриття непередбачених витрат може здійснюватись на базі визначення непередбачених витрат по видах витрат, наприклад, на заробітну плату, матеріали, субконтракти. Така диференціація дозволяє визначити ступінь ризику, пов'язаного з кожною категорією витрат, що потім можна поширити на окремі етапи виробництва.

Резерв не повинен використовуватися для компенсації витрат, понесених унаслідок незадовільної роботи. Поточні витрати резерву повинні відслідковуватися й оцінюватися, щоб забезпечити наявність залишку на покриття майбутніх ризиків. При здійсненні нового виробничого проекту може бути використаний спосіб визначення структури резерву непередбачених витрат шляхом його розподілу на загальний резерв, що повинен покривати зміни в кошторисі, доставки до загальної суми контракту й інші аналогічні елементи, і, спеціальний резерв, що включає в себе надбавки на покриття росту цін, збільшення витрат по окремих позиціях, а також на оплату позовів по контрактах.

Після виконання робіт, для яких виділений резерв на покриття непередбачених витрат, можна порівняти плановий і фактичний розподіл непередбачених витрат, і на цій основі визначити тенденції використання непередбачених витрат до завершення проекту. При цьому невикористана частина виділеного резерву на покриття непередбачених витрат може бути повернута в резерв проекту.

Для ефективного управління дебіторською заборгованістю, ліквідністю і позиковою політикою для даного підприємства рекомендується використовувати такий спосіб зниження ризику господарської діяльності як лімітування. Лімітування може застосовуватися при наданні послуг, виконання робіт у кредит, наданні позик, визначенні сум вкладення капіталу і т.п.

Система фінансових нормативів, що забезпечують лімітування концентрації ризиків, повинна включати:

· граничний розмір (питома вага) позикових засобів, використовуваних у господарській діяльності;

· мінімальний розмір (питома вага) активів у високоліквідній формі;

· максимальний розмір товарного (комерційного) або споживчого кредиту, наданого одному замовнику;

· максимальний період відволікання ресурсів у дебіторську заборгованість.

На досліджуваному підприємстві застосовуються деякі види такого способу зниження ризику як диверсифікованість. Однак можливості цього способу мінімізації ризику у ВАТ НВП «Більшовик», не вичерпані. Так доцільним буде застосування диверсифікація фінансової діяльності при одночасному збільшенні масштабів останньої. Зокрема збільшення короткострокових фінансових вкладень приведе до росту ліквідності, а їхня диверсифікація -- до зниження ризику.

ВАТ НВП «Більшовик», необхідно враховувати ризик неоптимального розподілу ресурсів, економічні коливання і зміни переваг замовників і дії конкурентів, а також політику держави в області ціноутворення в будівництві. Для даного підприємства ці ризики мають особливе значення, тому що енергетична галузь і будівництво характеризуються наявністю гострої конкурентної боротьби як між вітчизняними, так і західними компаніями.

Керувати даними ризиками можна за допомогою маркетингових досліджень. Так доцільно провести дослідження для визначення точної кількості виробництва послуг, виконання робіт, вивчення можливих дій конкурентів і переваг замовників. Результати даних досліджень можуть бути використані виробничим і збутовим відділами для визначення пріоритетів при розподілі ресурсів, у залежності від їхньої наявності. Прогноз переваг замовників, з урахуванням дій конкурентів, -- у виробничій і маркетинговій політиці.

Крім перерахованих вище рекомендацій зі зниження ризиків на підприємстві можуть бути використані методи мінімізації ризиків, пов'язані з включенням додаткових пунктів у контракти з контрагентами, таких як:

· забезпечення стягнення з контрагента по фінансовій операції додаткового рівня премії за ризик;

· одержання від контрагентів певних гарантій;

· скорочення переліку форс-мажорних обставин у контрактах з контрагентами;

· забезпечення компенсації можливих фінансових утрат по ризиках за рахунок системи штрафних санкцій, що передбачається;

· оплати частини контракту після одержання товарів, устаткування і закінчення гарантійного терміну, наданого постачальниками або після здачі об'єкта в експлуатацію, здачі етапу виконаних робіт.

На практиці найбільш ефективний результат можна одержати лише при комплексному використанні різних методів зниження ризику. Комбінуючи, їх один з одним, у різних сполученнях, можна досягти також оптимального співвідношення між рівнем досягнутого зниження ризику і необхідними для цього додатковими витратами.

Підводячи підсумки вищесказаному, можна відзначити наступне, що система управління ризиками на будь-якому підприємстві виробничої сфери діяльності при впровадженні в запропонованому варіанті є досить витратною, з фінансової точки зору. Тому на первісному етапі впровадження системи управління ризиками на підприємстві, можна обмежиться наявністю кваліфікованого ризик-менеджера (начальника відділу управління ризиками ВУР) і ретельно відібраною групою фахівців функціональних відділів: маркетингу, фінансового, планово-економічного, виробничого, управління персоналом, підлеглих ризик-менеджерові в оперативному управлінні і, як наслідок, перехід до матричної форми управління в організації.

3.3 Розробка інформаційної системи управління ризиками

У своїй діяльності ВАТ «Більшовик» стикається з різними ризиками, які можуть виникати через внутрішні, так і зовнішні чинники.

Наявність системи управління ризиками дозволить не тільки мінімізувати втрати і збитки, але буде й одним з найважливіших доданків інвестиційної привабливості компанії.

Основні ризики ВАТ «Більшовик»:

§ ризики, що виникають при розробці і упровадженні нової продукції;

§ недосконалість законодавства (в т.ч. антимонопольного);

§ конкуренція (неможливість швидко відреагувати на запити клієнтів);

§ ризики, пов'язані з розвитком компанії і будівництвом нових об'єктів (зрив термінів підрядними організаціями, недолік фінансових коштів);

§ стихійні біди;

§ На даному етапі своєї діяльності перед ВАТ «Більшовик» стоять наступні.завдання,..див...рис..3.3.1:



Рис. 3.3.1 Система управління операційними ризиками ВАТ «Більшовик»

Для формування інформаційної моделі системи управління ризиками проектів підприємства скористаємося технологією бізнес-моделювання ОРГ-Майстер. ОРГ-Майстер дозволяє вирішувати комплекс задач управління в частині моделювання проектної діяльності підприємства на структурному і процесної рівнях, формувати документовані процедури та організаційні положення.

Засобами ОРГ-Майстер можна побудувати структурно-функціональні моделі системи управління ризиками проектів підприємства, які складаються з ієрархічно впорядкованих класифікаторів функцій, процесів,організаційних ланок, ресурсів і документів, а також відносин між ними. Це дає можливість проводити аналіз організаційних аспектів проектної діяльності підприємства, зробити процеси управління ризиками проектів стандартними і добре регламентованими, підвищити конкурентоспроможність підприємства та успішність реалізації намічених проектів.

На основі ключових завдань системи управління ризиками проекту СУРП і за допомогою інструментальних засобів ОРГ-Майстер була створена інформаційна модель управління ризиками проектів підприємства, структура якої наведена рис. 3.3.2.

Рис. 3.3.2 Структура інформаційної моделі управління ризиками підприємства

Інформаційна модель управління ризиками проектів підприємства складається з комплексу взаємопов'язаних класифікаторів та матричних проекцій між ними, враховує не тільки організацію управління проектними ризиками підприємства, але і методи структурування, аналізу та управління ризиками. До складу моделі організації управління ризиками проектів підприємства входять наступні класифікатори:

§ «Опції СУРП»;

§ «Процеси СУРП»;

§ «Організаційна структура СУРП».

До складу моделі структурування, аналізу та управління ризиками проектів підприємства входять наступні класифікатори:

§ «Ієрархічна структура ризиків проекту»;

§ «Ідентифікація ризиків»;

§ «Оцінки характеристик ризиків»;

§ «Рівень ризиків»;

§ «Заходи реагування на ризики».

Взаємозв'язок між моделлю організації управління ризиками проектів підприємства і моделлю структурування, аналізу та управління ризиками формуємо за допомогою матричних проекцій.

В даний час у ВАТ НВП «Більшовик» - проводиться дослідна експлуатація автоматизованої підсистеми внутрішнього контролю та управління операційним ризиками. Введення підсистеми в промислову експлуатацію буде запланований на початок 2011 року.

ВАТ НВП «Більшовик» протягом останніх двох років займається побудовою корпоративної системи внутрішнього контролю та управління ризиками. Одним з перших напрямків реалізації політики компанії у сфері ризик-менеджменту, затвердженої Радою Директорів ВАТ НВП «Більшовик» (протокол від 04.04.2011), була обрана виробнича діяльність.

Слід відмітити, що ймовірність виходу з ладу виробничого обладнання на підприємстві існувала завжди, незалежно від умов експлуатації та навколишнього середовища. Причому верхня межа збитку для цієї групи ризиків передбачає серйозні аварії, що призводять до тривалих простоїв, значного недоотпуску електроенергії, порушення екологічної безпеки і т.д.

Впроваджувана автоматизована система управління ризиками дозволить в оперативному режимі відстежувати і керувати розвитком ризикових ситуація починаючи від рівня співробітників до топ-менеджменту компанії.

В рамках її впровадження на виробничих філіях будуть створені автоматизовані робочі місця (АРМ) для внесення та оперативної коригування інформації про можливі загрози, моніторингу та контролю за реалізацією заходів щодо їх мінімізації, оцінки поточного та ймовірного рівня ризику.

ВАТ НВП «Більшовик» щоденно піддається ризикам операційної діяльності, ризикам помилок стратегічного характеру та ризиків невдалих фінансових угод. Не маючи методики і механізмів управління ризиками, ВАТ НВП «Більшовик» все ж таки чи інакше приділяє до 60% робочого часу менеджерів на управління ризиковими ситуаціями.

Управління зазвичай зводиться до несистемно реалізації превентивних заходів (наприклад, страхування) або до управління процесами з ліквідації наслідків на ступивши ризиків, що є вкрай витратними методами, які не дають возможності прогнозувати і запобігати збиткам від ризиків.

З урахуванням сучасної практики ведення бізнесу компанії сьогодні вже не прагнуть керувати наслідками негативних подій, а застосовують процеси на основі аналізу агрегований історичної вибірки фактів, оцінки ризикових виконаних ефективних заходів щодо зниження наслідків ризиків.

Така система управління ризиками дозволить ВАТ "Більшовик" отримати ефект у скороченні витрат та прямих збитків в 15-30% у порівнянні із сумами минулих років.

Автоматизована система управління ризиками (АСУР), будучи частиною комплексної системи управління ризиками (КСУР), покликана допомогти фахівцям по ризик-менеджменту автоматизувати всі процеси керування ризиками, дає можливість більш точно моделювати ситуації, якісно і кількісно оцінювати наслідки та ймовірність, виконувати аналіз ризику з більшою точністю.

Автоматизація процесів ідентифікації та планування реагування на ризики значно підвищить ефективність ризик-менеджменту ВАТ НВП «Більшовик». АСУР також дозволить здійснювати моніторинг ризиків, вартісну оцінку ризику, оперативно реагувати на появу і розвиток ризику, накопичувати відомості про певні інструменти та методи управління ризиками, підвищити стійкість підприємства до впливу несприятливих факторів, мінімізувати фінансові наслідки ризиків, вести статистику порушень і ризикових подій.

Системи такого типу на даний момент активно використовуються в банківському бізнесі, але для української компанії реального сектора економіки досвід впровадження автоматизованої системи управління ризиками є унікальним. Використання в операційній діяльності автоматизованої підсистеми внутрішнього контролю та управління операційними ризиками дозволить підвищити ефективність виробничої діяльності ВАТ НВП «Більшовик» і надійність експлуатації виробничих об'єктів.

Система управління ризиками компанії дозволяє:

§ створювати додаткову вартість компанії за рахунок таких факторів, як економія на витратах (по усуненню наслідків ризиків);

§ своєчасно і систематично інформувати акціонерів та вище керівництво компанії про причини виникнення і величину фактичних і можливих збитків;

§ знизити ризикові втрати (на 10-30%);

§ підвищити передбачуваність фінансових показників компанії за рахунок стабілізації фінансових потоків;

§ знизити агентські витрати; підвищити загальну ефективність корпоративного управління компанією;

§ підвищити кредитний рейтинг і рейтинг корпоративного управління;

§ підвищити інвестиційну привабливість компанії;

§ відповідати вимогам регуляторів при розміщенні цінних паперів;

§ відповідати кращим світовим практикам.

Далі представимо автоматичну систему управління операційними ризиками її розробку і поетапне впровадження на ВАТ НВП «Більшовик».

Програма для автоматизації ризик-менеджменту «Risk Defender» дозволяє вести єдиний реєстр ризиків для центрального управління та філій і здійснювати моніторинг ризиків у режимі реального часу, в зручній та наочної для користувача формі, з використанням індикаторів, звітів, графіків.

Функціональні можливості АСУР при автоматизації управління ризиками:

§ Проведення наскрізного тестування цілей (бізнес-процесів);

§ Виявлення ризиків (управління ризиками) від цілей;

§ Виявлення проектних ризиків;

§ Ієрархічна класифікація факторів ризику;

§ Підтримка можливості в рамках ризик-менеджменту як якісною, так і кількісної оцінки (по вартісної шкалою);

§ Оцінка ризику в розрізі декількох наслідків і цілей, на які впливає ризик;

§ Залучення до оцінки експертів, отримання підсумкових оцінок з урахуванням ваг експертів;

§ Використання заздалегідь підготовлених запитальників для оцінки ризику;

§ Оцінка як властивого, так і залишкового ризику;

§ Накопичення історичних даних по кожному ризику;

§ Можливість задавати дату та період переоцінки ризику;

§ Можливість визначення прогнозної та фактичної вартості заходів для зниження ризику;

§ Можливість задавати дати початку та закінчення виконання заходів, періодичності їх виконання та контролю виконання;

§ Можливість постійно відслідковувати актуальний статус виконання та контролю виконання заходів ризик-менеджменту;

§ Оцінка ефективності як системи управління ризиками СУР в цілому, так і окремих розроблених комплексів заходів для кожного ризику;

§ Система автоматичних повідомлень і нагадувань для відповідальних на кожному етапі роботи з ризиками;

§ Прикріплення звітів і будь-яких інших файлів на етапах управління ризиками;

§ Архівування ризиків як частина автоматизації управління ризиками;

§ Накопичення статистики про реалізацію ризикових подій;

§ Масштаб проектів передбачає управління всіма типами ризиків клієнта: від стратегічних до операційних ризиків.

Тобто, таким чином автоматизація ризик-менеджменту дозволить підняти комплексну систему управління ризиками на новий якісний рівень.

Комплексна система управління ризиками (КСУР) систематичне управління усіма ризиками компанії.

Слід зазначити, що КСУР складається з наступних елементів:

§ Організаційною структури у правління ризиками;

§ Системи прийняття рішень, пов'язаних з управлінням ризиками;

§ Стратегічного планування з урахуванням ризиків;

§ Нормативної бази (методичні вказівки, регламенти та ін) з управління ризиками;

§ Автоматизованої системи управління ризиками (АСУР).

Комплексна система управління ризиками (КСУР) має наступні властивості:

§ Управління всіма типами ризиків;

§ Розробка, впровадження та дотримання єдиної методології виконання робіт по управлінню ризиками;

§ Формування комплексу показників ризику, прийнятного для Групи компаній;

§ Використання портфельного підходу в управлінні ризиками;

§ Сприяння менеджменту і раді директорів у прийнятті управлінських рішень з урахуванням контролю над ризиком;

§ Вироблення рівня толерантності компанії до ризиків (групам ризику та / або конкретним ризиками).

Перед впровадженням системи управління ризиками на ВАТ "Більшовик", необхідно спершу визначити масштаб даного проекту. Відаленою і більш результативною системою була б така, яка б охоплювала всі типи ризиків, пріоритетні для організації, органічно вписувалася в існуючу систему управління, була б оптимальною в плані фінансових, трудових витрат і кінцевого ефекту від її використання.

Необхідно пам'ятати також два основних правила здійснення такого проекту:

§ перший - робота системи повинна економічно виправдовувати витрати на її впровадження і підтримку;

§ другий - менеджмент компанії має розуміти призначення системи, використовувати її звітність та показники.

У даному випадку допоможе сформований комплекс показників ризику, що дозволять спростити задачу моніторингу найважливіших ризиків компанії по встановленним критеріям і використовувати їх керівництвом для прийняття управлінських рішень.

Автоматизована система управління ризиками (АСУР) покликана допомогти фахівцям ВАТ "Більшовик" автоматизувати всі процеси управління ризиками та призначена для запобігання ризикових подій, зниження можливих збитків і витрат підприємства відповідно.

Основними завданнями АСУР є:

§ реалізація системного автоматизованого підходу в галузі управління ризиками;

§ реалізація механізмів аналізу ризиків із застосуванням сучасних статистико-математичних методів;

§ контроль виконання заходів з мінімізації ризику і розрахунок економічного ефекту;

§ реалізація механізмів автоматичного моніторингу ефективності системи управління ризиками;

§ отримання підсумкової аналітичної звітності з управління ризиками в режимі реального часу.

Далі представимо графічно модель АСУР, див. рис.3.3.3:



Рис. 3.3.3 Модель автоматизованої системи управління ризиками підприємства

Можливості АСУР. Зберігання даних в довідниках:

§ Використання ієрархії класифікації;

§ Ведення єдиного реєстру ризиків;

§ Замкнутий цикл роботи з ризиками:

- Описувати ризики;

- Проводити кількісну та якісну оцінку;

- Призначати заходи;

- Звітувати про виконання заходів;

- Звітувати про результати контрольних перевірок;

- Фіксувати ризикові події;

- Накопичувати статистику подій;

- Розраховувати ефективність заходів по зниженню ризиків;

§ Формування звітів та графічних форм;

§ Тип доступу до системи: доступ за технологією «тонкий» (web) клієнт;

§ Відкритість системи для подальшого розвитку та інтеграції з програмними продуктами інших виробників;

§ Розмежування роботи в програмі з прав доступу і ролям;

§ Можливість внесення змін у систему з урахуванням побажань Замовника;

Для функціонування етапів управління ризиками, звітів та аналітики, створені довідники з необхідними параметрами. Можливості:

§ Створення багатовимірних довідників даних;

§ Взаємозв'язок даних різних довідників для спрощення роботи по етапах управління ризиками;

§ Єдина модель метаданих;

§ Ієрархічна структура даних;

§ Управління нормативно-довідковою інформацією;

§ Вилучення, трансформація і завантаження даних;

§ Інтеграція із зовнішніми реляційними та багатовимірними базами і сховищами даних.

Моніторинг бази ризиків проводиться за допомогою автоматичного звіту за участю ключових показників ефективності (KPI) та основних індикаторів етапів управління ризиками. З точки зору програмної архітектури, АСУР являє собою трирівневу систему, що складається з рівня подання даних, рівня бізнес-логіки та рівня зберігання даних див. рис. 3.3.4:

Рис. 3.3.4 Трирівнева система АСУР

Технічні характеристики АСУР:

§ тип доступу до системи: доступ за технологією «тонкий» (web) клієнт;

§ організація доступу до системи через Internet / Intranet;

§ використання серверної платформи на основі Microsoft Windows Server;

§ можливість використання декількох різних типів системи управління базою данних СУБД (Oracle Database Server 10g, Microsoft SQL Server 2003 і вище);

§ можливість інтеграції з корпоративними порталами.

Перш ніж створювати систему управління ризиками необхідно:

§ Проаналізувати існуючі бізнес-процеси;

§ Знайти точки ризику в бізнес-процесах;

§ Чітко сформулювати мету, завдання, вимоги до системи;

§ Визначити організаційну структуру системи;

§ Визначити масштаб проекту (величину фінансування, тривалість впровадження, охоплення рівнів управління, вибір інформаційної платформи для побудови системи);

У підсумку буде визначена політика в галузі управління ризиками і створена організаційна структура, відповідальна заработу системи управління ризиками.

Впровадження систем управління ризиками слід проводити в три основних етапи:

1. Аналіз даних і бізнес-процесів;

2. Розробка КСУР;

3. Впровадженні КСУР.

Етапи та строки робіт впровадження АСУР . Термін впровадження: 2-7 місяців відповідно.

I. Збір та аналіз інформаціі:

§ вивчення бізнес-процесів, політики ризик-менеджменту, існуючих ризиків;

§ аналіз зібраної інформації;

§ розробка пропозицій по впровадженню АСУР.

II. Розробка технічного завдання:

§ аспектів зміни та доопрацювання АСУР;

§ функціональні вимоги до АСУР;

§ термінів виконання та вартості робіт.

III. Проектування та розробка рішення:

§ технічне виконання рішення (створення / доробка).

IV. Міграція даних:

§ аналіз існуючих даних;

§ конвертація даних;

§ перенесення даних.

V. Тестова експлуатація АСУР:

§ установка тестової версії АСУР;

§ навчання працівників роботі з системою;

§ збір зауважень для внесення коригувань у АСУ.

VI. Передача АСУР в промислову експлуатацію:

§ установка розробленого АСУР на необхідні робочі місця,

§ навчання працівників роботі з системою;

§ передача інструкцій та пакету юридичної документації до програмного продукту.

Схема реалізації та поетапне впровадження АСУР подання на рис. 11 в додатку Ч.

Ефект від впровадження АСУР. Автоматизована система управління ризиками, що є інструментом СУР, підвищує ефективність процесу управління ризиками, а саме дозволяє:

§ Вести статистику порушень і ризикових подій;

§ Оперативно реагувати на появу і розвиток ризику;

§ Проводить вартісну оцінку ризику;

§ Вести базу всіх ризиків і працювати з значущими для компанії ризиками;

§ Здійснювати on-line моніторинг ризиків;

§ Розробити систему по мінімізації наслідків ризику;

§ Розраховувати ефективність застосовуваних заходів;

За результатами виконання проекту буде створена і передана в промислову експлуатацію КСУР, що включає в себе:

§ Організаційну структуру управління ризиками (склад структурних одиниць, опис функціональної та адміністративної підпорядкованості);

§ Формалізовану систему прийняття управлінських рішень, у тому числі стратегічних, пов'язаних з ризиками (регламенти, розподіл прав і відповідальності, система мотивації);

§ Методологічну базу для експлуатації КСУР;

§ Автоматизовану систему, що забезпечує функціонування КСУР;

§ Первісну карту ризиків;

Взагалі слід відмітити, що впровадження системи управління ризиками - комплексний проект. Його бюджет включає як витрати на залучення зовнішніх консультантів, так і покупку і впровадження програмного забезпечення, навчання співробітників, витрати на проведення сесій аналізу, контролю, моніторингу. Однак все більше керівників не тільки усвідомлюють життєву необхідність подібного роду проектів, але й успішно впроваджують методології систем управління ризиками на своїх підприємствах.

При створенні автоматизованої системи управління ризиками підприємства, її адаптації до декількох одночасно виконуваних проектів необхідно використовувати сучасні програмні продукти типу Orgware та інструментальні засоби бізнес-моделювання, які передбачають систематизований опис організаційних структур, функцій і процесів, що підвищують продуктивність внесення змін за рахунок структурування та сервісної обробки інформації.

Використовуючи інформаційну технологію бізнес-моделювання ОРГ-Майстер, можна побудувати інформаційну модель управління ризиками проектів підприємства, розробити рішення з організаційних змін підрозділів управління проектними ризиками, моделювати процеси управління ризиками при реалізації проектів.

За допомогою інструментальних засобів ОРГ-Майстер можна також сформувати структурований перелік типових проектних ризиків, проводити якісний і кількісний аналіз ризиків, описати прийняті заходи реагування на проектні ризики та методи управління ризиками проектів. Це дає можливість ефективно розподілити виконавців та ресурси при розробці узагальненого плану заходів реагування на ризики декількох, що виконуються підприємством проектів, визначити напрямки організаційних змін, перелік посад і штатний розклад підрозділу управління проектними ризиками.

Розроблена інформаційна модель управління ризиками проектів підприємства буде ще використана при реалізації численних проектів ВАТ НВП «Більшовик».

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3

В результаті дослідження розроблена програма цільових заходів, що здійснюється в три стадії: розробка попередніх процедур, розробка комплексу превентивних заходів і, нарешті, опис довідкової інформації з обох етапів розробки програм.

Метою розробки програми цільових заходів є забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику

Система управління ризиками на підприємстві при впровадженні в запропонованому варіанті є досить витратною, з фінансової точки зору. Тому на первісному етапі впровадження системи управління ризиками на підприємстві, можна обмежиться наявністю кваліфікованого ризик-менеджера і ретельно відібраною групою фахівців функціональних відділів: маркетингу, фінансового, планово-економічного, виробничого, управління персоналом, підлеглих ризик-менеджерові в оперативному управлінні і, як наслідок, перехід до матричної форми управління в організації.

Отже, можемо виділити основні ризики ВАТ «Більшовик»:

§ ризики, що виникають при розробці і упровадженні нової продукції;

§ недосконалість законодавства;

§ конкуренція;

§ ризики, пов'язані з розвитком компанії і будівництвом нових об'єктів;

§ стихійні біди;

Також розроблена інформаційна модель управління ризиками проектів підприємства, яка може бути використана при реалізації численних проектів ВАТ НВП «Більшовик».

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Дана робота була присвячена питанню організації системи управління ризиками на виробничому підприємстві. Була досягнута поставлена в дипломній роботі ціль, а саме: проведення всебічних теоретичних досліджень в області управління ризиком підприємства, аналіз існуючого положення ВАТ НВП «Більшовик» щодо виявлення, оцінки і управління ризиками, здійснення власне оцінки ризиків, розробка заходів щодо удосконалювання технології управління ризиком на підприємстві. У теоретичній частині роботи були досліджені сутність та економічний зміст ризику, розглянуті теоретичні основи управління ризиком на підприємстві, приведені загальні методи зниження ризику, розроблений механізм управління ризиками підприємства в сучасних умовах господарювання. На основі теоретичних матеріалів був проведений аналіз .

Отже, можна зробити висновок, що становище підприємства не можна назвати стійким, тому що в попередні роки показники платоспроможності і фінансової стійкості знижувалися і не відповідали нормативам.

У зміні структури оборотного капіталу можна відзначити тенденції росту ліквідності.

При аналізі оборотних активів по категоріях ризику слід зазначити, що відбулося збільшення частки активів, підданих ризикові, у мінімальній і високій групах. Зменшилася частка активів з малим ступенем ризику, що зв'язано зі зниженням розміру дебіторської заборгованості, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати. Збільшилася група оборотних активів з мінімальним ступенем ризику за рахунок росту частки коштів у структурі поточних активів. Зменшилась частка активів із середнім ступенем ризику.

Характеризуючи стан активів ВАТ НВП «Більшовик» необхідно відзначити зниження їхньої ліквідності. Негативним є недостатній розмір найбільш ліквідних активів: короткострокових фінансових вкладень і коштів.

Як позитивне можна відзначити, що більше 80% активів підприємства належать до активів з малим ступенем ризику. Крім того, за 2011 рік відбулося збільшення частки власних коштів, що сприяє збільшенню фінансової стійкості.

Також було проаналізовано коефіцієнти ліквідності і платоспроможності, на підставі яких можна зробити висновок про те, що фінансове становище ВАТ НВП «Більшовик» за 2011 рік покращилося. У той же час підприємство випробує гостру недостачу високоліквідних засобів.

Крім того, фінансове становище підприємства не можна назвати стійким, тому що в попередні роки показники платоспроможності і фінансової стійкості знижувалися і не відповідали нормативам.

Таким чином, з метою стабілізації положення і зниження фінансової нестійкості, необхідно здійснювати управління ризиками. Для реалізації функції управління ризиком на підприємстві необхідні значні організаційні зусилля, витрати часу й інших ресурсів.

Результати аналізу показали, що деякі прийоми зниження ризику на підприємстві використовуються досить успішно, сама система не є повною. Так підприємство незахищене від таких видів ризиків як майнові ризики, інфляційні ризики, ризики зміни кон'юнктури ринку, у тому числі і відмови замовників від виконання договорів, недостатньо знижені ризики невиконання договорів, виникнення дебіторської заборгованості, виникнення непередбачених втрат і т.д. Причинами такого положення є відсутність досвіду і фахівців з управління ризиками, нестабільність економічної і політичної ситуації, відсутність страхової культури, а також нестабільність законодавства в області страхування ризиків, що приводить до відсутності інтересу до страхування ризиків.

Що стосується використовуваних методів мінімізації ризиків, то на досліджуваному підприємстві основними є диверсифікація постачальників і замовників, а також видів діяльності, страхування майна, а також такий прийом компенсації ризику як моніторинг соціально-економічного і нормативно-правового середовища. Крім того, була проведена кількісна оцінка ризиків ВАТ НВП «Більшовик», зокрема імовірність неповернення боргів і ризику банкрутства. З урахуванням висновків, зроблених на основі аналізу фінансового стану досліджуваного підприємства, ризиків і методів, використовуваних для їхнього зниження, були розроблені рекомендації щодо управління ризиками.

На практиці найбільш ефективний результат можна одержати лише при комплексному використанні різних методів зниження ризику. Комбінуючи, їх один з одним, у різних сполученнях, можна досягти також оптимального співвідношення між рівнем досягнутого зниження ризику і необхідними для цього додатковими витратами.

Актуальність і потребу якнайшвидшого освоєння та впровадження методів ризик-менеджменту в сучасних умовах нашої країни зумовлюють такі фактори:

1. Економічна та юридична самостійність вітчизняних підприємств, що означає не тільки можливість визначати свою фінансову і виробничу політику, але й брак зобов'язань держави надавати підтримку в разі аварії, страйку, фінансових чи інших труднощів.

2. Зростання кількості і тяжкості наслідків великих промислових аварій.

Це пояснюється: неприпустимо високим рівнем зносу основних виробничих фондів; хибною практикою розміщення продуктивних сил, яка призвела до концентрації небезпечних виробництв на невеликих площах поблизу чи всередині місць компактного проживання населення; несформованістю економічних механізмів забезпечення безпеки, а також цілісної нормативно-правової бази у сфері захисту населення і територій від промислових аварій і катастроф.

Україна постала перед фактом, що матеріально-технічна база, яка дісталася від соціалізму, зносилася, і її неможливо підтримувати в працездатному стані.

Залежність доходів місцевих бюджетів від ефективності підприємницької діяльності на їх території. Зрозуміло, що чим краще підприємці управляють своїми ризиками, тим більші їхні доходи, а отже, і надходження до місцевого бюджету як від самого бізнесу, так і від податків на доходи працівників.

Зростання ролі і значення фінансових ринків для економіки країни.

Капіталізація фондового ринку (для акцій, що обертаються в межах Першої фондової торговельної системи) на 22 жовтня 2009 р. становила 21,17 млрд. грн. порівняно з 10,34 млрд. грн. на 1 січня 2008 р. [20].

Такі масштаби фондового ринку вже дозволяють розглядати його як важливу складову частину національної економіки. Ризик-менеджмент важливий за цих обставин з двох причин. По-перше, дієве управління ризиками підвищує стабільність бізнесу компаній і зменшує коливання курсу їх акцій, що позитивно впливає на приплив на ринок нових інвесторів. По-друге, до ризик-менеджменту, ураховуючи велике коливання курсу акцій, вимушені звертатися великі інститути (банки, інвестиційні і страхові компанії і т. ін.), які проводять масштабні активні операції з фінансовими інструментами

Досвід невдалого управління індустріальними і фінансовими організаціями в кризових ситуаціях (банки «Україна», «Градобанк» та «Слов'янський», до цього - трасти).

Щоб уникнути подібних втрат, підприємству необхідно перевіряти платоспроможність постачальників сировини, матеріалів і замовників робіт, послуг. Крім того, для зниження ризиків у даній ситуації підприємство може створювати резерви на випадок непередбачених витрат, прогнозувати галузеву (для постачальників) динаміку цін, втягувати постачальників у діяльність підприємства шляхом укладання договорів участі в прибутках або шляхом придбання акцій, створювати резервні запаси матеріалів та ін.

Крім того, страхування може використовуватися для зниження ризиків виникнення непередбачених витрат. Існує цілий ряд видів страхування на випадок перерви в господарській діяльності. Підприємства й організації, можуть, наприклад, укласти договір страхування на випадок перерв у своїй діяльності в зв'язку з поломками устаткування. Таке страхування проводиться на додаток до страхування устаткування й інших установок від впливу води, вогкості, злочинних дій третіх осіб та інших непередбачених обставин.

Для попередження ризиків або їхньої мінімізації необхідно встановити на підприємстві тверду майнову відповідальність матеріально відповідальних осіб, організувати охорону території виробничого підприємства.

Крім страхування підприємству доцільно використовувати такий метод мінімізації ризиків як самострахування або резервування засобів на покриття непередбачених витрат. Ретельно розроблена оцінка непередбачених витрат зводить до мінімуму перевитрату коштів.

У ВАТ НВП «Більшовик», створений резервний фонд, однак його розмір незначний (менш 1 тис. грн.).

Основними формами цього напрямку нейтралізації фінансових ризиків є:

· формування резервного фонду підприємства. Він створюється відповідно до вимог законодавства і статуту підприємства;

· формування цільових резервних фондів. Прикладом такого формування можуть служити фонд страхування цінового ризику; фонд уцінки товарів на підприємствах торгівлі; фонд погашення безнадійної дебіторської заборгованості і т.п.;

· формування системи страхових запасів матеріальних і фінансових ресурсів по окремих елементах оборотних активів підприємства. Розмір потреби в страхових запасах по окремих елементах оборотних активів встановлюється в процесі їхнього нормування;

· нерозподілений залишок прибутку, отриманого в звітному періоді.

Для ефективного управління дебіторською заборгованістю, ліквідністю і позиковою політикою для даного підприємства рекомендується використовувати такий спосіб зниження ризику господарської діяльності як лімітування. Лімітування може застосовуватися при наданні послуг, виконання робіт у кредит, наданні позик, визначенні сум вкладення капіталу і т.п.

Система фінансових нормативів, що забезпечують лімітування концентрації ризиків, повинна включати:

· граничний розмір (питома вага) позикових засобів, використовуваних у господарській діяльності;

· мінімальний розмір (питома вага) активів у високоліквідній формі;

· максимальний розмір товарного (комерційного) або споживчого кредиту, наданого одному замовнику;

· максимальний період відволікання ресурсів у дебіторську заборгованість.

Крім перерахованих вище рекомендацій зі зниження ризиків на підприємстві можуть бути використані методи мінімізації ризиків, пов'язані з включенням додаткових пунктів у контракти з контрагентами, таких як:

· забезпечення стягнення з контрагента по фінансовій операції додаткового рівня премії за ризик;

· одержання від контрагентів певних гарантій;

· скорочення переліку форс-мажорних обставин у контрактах з контрагентами;

· забезпечення компенсації можливих фінансових утрат по ризиках за рахунок системи штрафних санкцій, що передбачається;

· оплати частини контракту після одержання товарів, устаткування і закінчення гарантійного терміну, наданого постачальниками або після здачі об'єкта в експлуатацію, здачі етапу виконаних робіт.

Підводячи підсумки вищесказаному, можна відзначити наступне, що система управління ризиками на будь-якому підприємстві виробничої сфери діяльності при впровадженні в запропонованому варіанті є досить витратною, з фінансової точки зору. Тому на первісному етапі впровадження системи управління ризиками на підприємстві, можна обмежиться наявністю кваліфікованого ризик-менеджера (начальника ВУР) і ретельно відібраною групою фахівців функціональних відділів: маркетингу, фінансового, планово-економічного, виробничого, управління персоналом, підлеглих ризик-менеджерові в оперативному управлінні і, як наслідок, перехід до матричної форми управління в організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Про економічну самостійність: Закон України від 3 серпня 1990 р.

2. Про зовнішньоекономічну діяльність: Закон України від 16 квітня 1991р.

3. Господарський кодекс України: прийнятий 16 січня 2003 р. - К.: Істина, 2003. - 208 ст.

4. Про міжнародні договори України: Закон України від 26 червня 2004р.

5. Агеев А.Е. Моделирование организационных структур и процессов управления рисками проекта / А.Е. Агеев // Открытые информационные и компьютерные интегрированные технологии: сб. науч. тр. Нац. аэрокосм. ун-та им. Н.Е. Жуковского «ХАИ». - Вып. 32. - Харьков, 2006. - С. 110 - 113.

6. Бешелев С. Д., Гурвич Ф. Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. - М.: Финансы и статистика, 1997.-160 с.

7. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учеб. курс. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2001. - 528с.

8. Бушуєв С.Д. Керівництво з питань проектного менеджменту / С.Д. Бушуєв.- К.: Українська асоціація управління проектами, 1999. - 197 с.

9. Вітлінський В. В., Наконечний С. І., Шарапов О. Д. Економічний ризик та методи його вимірювання: Підручник. - К.: КНЕУ, 2000.- 354 с.

10. Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учеб. пособие. - М.: Изд-во «Дело и сервис», 1999 - 112с.

11. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон. - М.: Дело и сервис, 2003. - 579 с.

12. Дорошенко М.Н., Банковский менеджмент. Хеджирование финансовых рисков: учебное пособие. - К.: ВШЭДА «АЖИО», 2002. - 87 с.

13. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией: 17 модульная программа для менеджеров. Модуль 6 / В.В. Кондратьев, В.Б.Краснова. - М.: Инфра-М, 2000. - 240 с.

14. Латкин М.А. Контроль изменения уровня рисков в ходе выполнения проекта / М.А. Латкин, А.В. Ефремова // Открытые информационные и компьютерные интегрированные технологии: сб. науч. тр. Нац. аэрокосм. ун-та им. Н.Е. Жуковского «ХАИ». - Вып. 36. - Харьков, 2007. - С. 145 -150.

15. Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской
деятельности. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 224 с.

16. Лозовая Г. Ф., Генералова Е. М. Риск-менеджмент й прикладной
маркетинг фармацевтической организации: Учеб. пособие. - М.:
МЦФЭР, 2001.-280с.

17. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Экономика, 2001. - 574 с.

18. Морозов Д. С. Проектное финансирование: управление рисками / Под ред. проф. В. Ю. Катасонова. -М.: Анкил, 1999. - 120 с.

19. Ожегов С. Й. Словарь русского языка. -М.: Рус. яз., 1981.

20. Рогов М. А. Риск-менеджмент. - М.: ФинансьІ й статистика, 2001. -
120с.

21. Старостіна А. О., Кравченко В. А. ризик-менеджмент: теорія і практика: Навч. посіб. - К.: ІВЦ «Видавництво «Політехніка», 2004. - 200с.

22. Тарасюк Г. М. Управління проектами: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. 2-е вид. - К.: Каравела, 2006. - 320с.

23. Товс А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товс, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 240 с.

24. Тэпман Л. Н. Риски в экономике: Учеб. пособие для студ. вузов /
Под ред. В. А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 379 с.

25. Управление риском в рьночной экономике / В. Н. Вяткин, В. А. Гам-за, Ю. Ю. Екатеринославский, Дж. Дж. Хэмптон. - М.: ЗАО «Изд-во «Экономика»», 2002. - 195 с.

26. Уткин Э. А., Фролов Д. А. Управление рисками предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: ТЕИС, 2003. - 247 с.

27. Хохлов Н.В. Управление риском / Н.В. Хохлов. - М.: ЮНИТИ, 2001. 239

28. Чернова Г. В. Практика управлення рисками на уровне предприятия. - СПб.: Ин-т страхования, 2000. - 170 с.

29. Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982

30. Бугрова. О. Методологічні основи оцінки ризику при прийнятті інвестиційних рішень // Економіка України. - 2010. - №10. - с. 29-32

31. Вітлінський В. В., Тимченко О. М. Джерела і види податкових ризиків, їх взаємозв'язок // Фінанси України. - 2007. - №3. - с. 132-140

32. Гофре Валерія Своп як ефективний інструмент управління ризиком // Фінансові інститути. - 2010. - №11-12. - с. 77-80

33. Денисенко М. П. Інноваційні засади в управління ризиками // проблеми науки. - 2011. - № 10. - с. 7-13

34. Зінкевич В. Штатов Д. Иформационные риски: анализ и количественная оценка // Бухгалтерия и банки. - 2011. - №2. - с. 48-54

35. Камінський А. Б. Концептуальні підходи до вимірювання фінансових ризиків // Фінанси України. - 2010. - №5. - с. 78-86

36. Карпунцов М. В. Ризикостійкість підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №3(81). - с. 71-76

37. Клапків М. С. Питання етимології економічного ризику // Фінанси України. - 2001. - №4. - с. 14-20

38. Литвицький В. Цінові та фіскальні ризики гальмування економічного зростання в Україні // Банківська справа. - 2010. - №5. - с. 8-16

39. Макаренко М., Осецький В. Модифікація інфляційних ризиків в умовах глобалізації // Банківська справа. - 2008. - №3. - с. 39-45

40. Мельник Т. М. Кількісний аналіз оцінки ризику // Фінанси України. - 2000. - №8. - с. 63-68

41. Минаева Е. В., Короткова И. В. Систематизация условий и факторов проявления экономических рисков // Пищевая промышленность. - 2010. - №2. - с. 26-28

42. Моранов М. Управление торговыми операциями и рисками // Банковские технологии. - 2008. - №10. - с. 23-28

43. Нерсисян Т. Я. Управление рисками в системе управления предприятием // Управление риском. - 2010. - №2. - с. 19-23

44. Піскунова О. В. Аналіз та оцінка фінансових ризиків діяльності малих підприємств // Фінанси України. - 2011. - №8. - с. 119-129

45. Роик В. Д. Профессиональный риск: проблемы анализа и управления // Управление риском. - 2010. - №2. - с. 9-12

46. Соломенко О. Є. Ідентифікація фінансового ризику малого підприємства на засаді концепції фінансової рівноваги // Проблеми науки. - 2011. - №9. - с. 21-24

47. Соляунов А. А. Риски платежных систем (Управление рисками и их минимизация) // Банковская аналитика. - 2007. - с. 9-15

48. Тихоненко В. В. Рискуют все, везде и всегда. Безопасность и управление рисками // Корпоративне системы. - 2007. - «1. - с. 57-60

49. Хлістунова Н. В. Інформаційна підтримка зниження впливу фінансових ризиків на діяльність підприємств // Актаульні проблеми економіки. - 2010. - № 10 (64). - с. 196-199

50. Шкодзінська Н. Фіш лан А. Ризик кредитування: передумови виникнення і методи оцінки // Вісник Тернопільської академії народного господарства - 2001. - №14. - с. 122-128

51. www.bolshevik.net.ua

52. www.dkrs.gov.ua

53. http://krashiy.com

Размещено на Allbest.ru