2012р.

Середньомісячна зарплата працівника магазину "Фуршет"

993

1132

1315

139

184

13,95

16,23

Середньомісячна зарплата працівника у галузі торгівлі

898

1145

1514

247

369

27,51

32,23

Мінімальна заробітна плата в Україні

545

605

669

60

64

11,01

10,58

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.4 Показники середньомісячної заробітної плати за 2010-2012 рр.

Дослідження даних, представлених у табл. 2.2.4, показало, що щорічні темпи зростання середньомісячної заробітної плати працівників торговельних підприємств в Україні в досліджуваному періоді мали тенденцію до зростання як і середньомісячна заробітна плата працівників магазину "Фуршет. Але якщо порівнювати темпи приросту заробітної плати працівників досліджуваного магазину з темпами приросту зарплати по галузі в цілому, то можна побачити, що на підприємстві "Фуршет" темпи приросту менші майже у 2 рази. Так у 2011 році по відношенню до 2010 року цей показник по галузі зріс на 27,51%, а по магазину лише на 13,95%. У 2012 році цей показник склав 32,23% та 16,23% по галузі в цілому та по магазину відповідно. У цей же час середньомісячна заробітна плата працівників "Фуршет" значно перевищує рівень мінімальної заробітної плати в країні.

При цьому можна сказати, що у 2010 році середньомісячний заробіток працівників "Фуршет" майже у двічі перевищував розмір мінімальної заробітної плати в країні та майже на 10% перевищував цей показник по галузі. Вже у 2011 році середня заробітна плата в магазині стала меншою на 1,2%, ніж середня зарплата працівників у галузі торгівлі. У 2012 році середньомісячний заробіток працівників магазину "Фуршет" став на 13% меншим, ніж середній заробіток у галузі.

Таким чином, можна зробити висновок, що темп росту середньомісячної заробітної плати в магазині "Фуршет" є достатньо низьким порівняно із темпами росту по галузі, що не забезпечує зацікавленості працівників у результатах праці та не сприяє зміцненню трудового потенціалу підприємства. Низька заробітна плата також призводить до відтоку висококваліфікованих кадрів і як наслідок, позначається на зниженні конкурентоспроможності торговельного підприємства. Одним із способів зміни цієї ситуації є підвищення рівня заробітної плати, створення сприятливих соціальних умов, підвищення кваліфікації та освітнього рівня працівників підприємства "Фуршет".

Підвищення кваліфікації відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації - навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань и навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служби Управління персоналом ЗАТ "Фуршет". Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління.

Навчання персоналу у ЗАТ "Фуршет" здійснюється за різними формами для різних категорій персоналу. Відбувається навчання як працівників офісу ЗАТ "Фуршет" та і персоналу магазинів по всій мережі.

Школа директорів.

З кінця жовтня 2010 року до початку грудня 2010 року на базі Учбового центру були проведені навчальні тренінг-семінари для директорів усіх магазинів мережі "Фуршет". Навчання пройшли 67 директорів. Тема тренінг-семінару "Менеджмент для директора магазину "Фуршет" охопив всі аспекти роботи директора магазину.

У грудні 2011 року був проведений перший етап навчального курсу для кандидатів на посаду директора магазинів мережі. Навчання пройшли 12 осіб, які попередньо пройшли відбір на посаду директора магазину ЗАТ "Фуршет".

У 2012 році було навчено у березні 18 та у жовтні 20 осіб, які попередньо пройшли відбір на посаду директора.

За результатами проведеного кваліфікаційного екзамену підтвердили свою кваліфікацію 19 осіб на посаду директора, з них 3 особи показали високі результати і були рекомендовані як резерв на вакантну посаду. Одна особа не атестована, відповідно була понижена у посаді.

Школа заступників директорів.

У період з початку листопада 2010 року до початку грудня 2010 року на базі Учбового центру були проведені навчальні тренінг-семінари для заступників директорів з персоналу (нова посада в мережі супермаркетів "Фуршет"). Навчання пройшли 22 претенденти на посаду у Києві та у Київському регіоні та 53 претенденти із регіональних магазинів. Тема тренінгу "Ефективні комунікації".

За період з січня 2011 року по грудень 2012 року пройшли навчання 276 осіб - заступників директорів по персоналу. Навчання було проведено за трьома рівнями:

І рівень - "Введення на посаду. Ефективні комунікації" - 76 осіб;

ІІ рівень - "Навчання базового персоналу стандартам роботу. Мотивація персоналу" - 138 осіб;

ІІІ рівень - "Пошук і підбір персоналу" - 62 особи.

Школа менеджерів.

Учбовим центром Управління корпоративного розвитку мережі магазинів "Фуршет" була організована і проведена підготовка і атестація менеджерів на замовлення з торгової площадки локальної групи товарів. За період з березня по червень 2010 року в навчанні взяли участь 24 особи - менеджери і їх помічники з 22 магазинів "Фуршет" міста Києва та Київського регіону.

Школа починаючих менеджерів.

З ціллю підвищення ефективності роботи персоналу середньої ланки, а також у зв'язку з введенням нової посади "менеджер-логіст" супермаркетів "Фуршет" була організована постійна Школа починаючих менеджерів.

За період з квітня 2010 по грудень 2011 років пройшли навчання 196 осіб, які попередньо були направлені директорами магазинів і пройшли співбесіду у категорійного менеджера з персоналу, а також успішно пройшли атестацію на І категорію в Учбовому центрі.

За результатами проведення кваліфікаційного екзамену:

- 152 особи підтвердили свою кваліфікацію;

- з них 122 особи показали високі результати і рекомендовані як резерв на вакантні посади;

- 30 осіб за рекомендаціями були переведені на інші посади;

- 44 особи не атестовані, як результат були звільнені або понижені по посаді;

- деякі з не атестованих працівників продовжували працювати на даній посаді у зв'язку з нехваткою персоналу або ігноруванням адміністрації магазину результатів атестації.

У період з квітня 2012 року по листопад 2012 року було проведено навчання та атестація менеджерів з логістики. Курс пройшли 35 осіб. За результатами проведення кваліфікаційного екзамену, на який з'явилося 18 осіб, 6 осіб показали високі результати і були рекомендовані як резерв на вакантні посади.

Школа керуючих торговим залом.

З ціллю підвищити ефективність роботи, навчити способам швидкого встановлення контакту з підлеглими, техніці ефективних продажів, методам роботи і навчання молодшого персоналу, способам максимального утримання кількості покупців було організовано постійну Школу керуючих торговим залом, яка складається з ряду поетапних тренінгів.

У термін з червня по листопад 2011 року був проведений тренінг 1 рівня, на якому пройшли навчання 204 особи - керуючі т/з усіх регіонів мережі "Фуршет".

Школа касирів (початкова підготовка).

З грудня 2010 року по вересень 2010 року проводилась початкова підготовка для претендентів на посаду касира-операціоніста. За один рік і десять місяців було навчено и направлено у магазини для подальшого працевлаштування приблизно 600 осіб.

Школа касирів (касир торгового залу 2 розряду).

Для здобуття кваліфікації "Касир торгового залу 2 розряду", перші групи почали навчання восени 2010 року. У цей період 6 касирів магазинів Києва склали кваліфікаційний екзамен и отримали свідоцтво державного зразка. До кінця 2010 року професіоналами стали 39 касирів.

Ті працівники, що пройшли курсову підготовку в Учбовому центрі на сьогоднішній день є інструкторами виробничого навчання у своїх магазинах.

У 2010 році пройшли курсову підготовку 33 старших касири торгового залу Києва та Київського регіону.

По закінченню повного курсу була проведена атестація. Підтвердили свої професійні звання 28 старших касирів, п'ятьом було рекомендовано пройти додаткову підготовку.

Також з метою підвищення професійної майстерності працівників, обміном досвіду, виявлення кадрового резерву для можливого кар'єрного зростання на базі Центру розробляються та проводяться різного роду конкурси. Так, наприклад, було проведено конкурси "Кращий касир мережі - 2012", "Кращий кухар м'ясної лінії - 2012", "Конкурс обвальщиків м'яса - 2012" та інші.

Таким чином за 2010-2012 роки Учбовим центром було організовано та проведено навчання персоналу різних рівнів. Статистику навчання зображено у табл. 2.2.5.

Таблиця 2.2.5 - Навчання персоналу за різними категоріями на ЗАТ "Фуршет" за 2010-2012 рр., осіб

Категорія персоналу	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення
				2011р.	2012р.
Директори	67	12	38	-55	26
Заступники директорів з персоналу	75	136	140	61	4
Менеджери	24	172	38	148	-134
Керуючі торговим залом	-	204	-	204	-204
Касири-операціоністи	600	200	300	-400	100
Касири торгового залу	39	60	100	21	40
Старші касири	33	35	40	2	5
Всього	838	819	656	-19	-163

За результатами проведення навчальних тренінгів та атестації на базі Учбового центру було сформовано кадровий резерв (табл.2.2.6)

Таблиця 2.2.6 - Динаміка процесу формування кадрового резерву на ЗАТ "Фуршет" за 2010-2012 рр., осіб

Категорія персоналу	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення
				2011р.	2012р.
Директори	2	1	3	-1	2
Заступники директорів з персоналу	5	8	10	3	2
Менеджери	23	36	6	13	-30
Керуючі торговим залом	-	99	-	99	-99
Касири-операціоністи	580	160	280	-420	120
Касири торгового залу	35	58	97	23	39
Старші касири	28	28	35	0	7
Всього	673	390	431	-283	41

Загалом у мережі ЗАТ "Фуршет" на сьогоднішній день працює близько 15600 осіб. За останні 3 роки відвідали тренінги, семінари та пройшли атестацію 10% працівників від загальної кількості персоналу по всій мережі.

При дослідженні соціальних показників доцільно приділити увагу стану об'єктів соціальної інфраструктури підприємства, проте існуюча на сьогоднішній день статистична звітність підприємств не містить такої інформації. Для оцінки стану об'єктів соціальної інфраструктури як одного з найважливіших показників, що характеризують соціальний розвиток підприємства, необхідно розробити і впровадити додаткові форми звітності. Це дозволить визначити динаміку загального обсягу коштів, які підприємство витрачає на утримання об'єктів соціального призначення, а також визначити на основі аналізу їх фактичного стану майбутні напрямки та обсяги соціальних витрат.

Таким чином, дослідження соціальних показників дозволяє зробити висновок про рівень соціального розвитку на ЗАТ "Фуршет" та виявити напрямки поліпшення подальшого соціального розвитку колективу:

- поліпшення структури кадрів на підприємстві та скорочення плинності кадрів, завдяки підвищенню зацікавленості працівників у результатах своєї праці та успішної діяльності підприємства;

- підвищення витрат на оплату праці, а також раціоналізацію структури фонду оплати праці завдяки підвищенню питомої ваги заохочувальних і компенсаційних виплат, які повинні виступати інструментом матеріального стимулювання працівників;

- підвищення професійного рівня працівників завдяки найбільш повному використанню інтелектуального і творчого потенціалу, що дозволить забезпечити підприємство висококваліфікованими кадрами;

- створення умов для ефективної роботи, тобто поліпшення умов праці, приведення їх у відповідність до світових стандартів, що сприятиме поліпшенню морально-психологічного клімату в колективі та найбільш повній реалізації трудового потенціалу колективу та ін.

Для реалізації запропонованих заходів, щодо поліпшення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" важливим є попереднє визначення можливостей та передумов розробки та реалізації програми соціального розвитку підприємства.

2.3 Формування передумов розробки і реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства

Управління соціальним розвитком колективу має ґрунтуватися на соціальному проектуванні, нормуванні, соціальному прогнозуванні, моделюванні, програмуванні. Отже, основним документом має бути не план, а програма соціального розвитку - докладний виклад основних завдань і цілей діяльності організації, окремих її структур і членів.

Передумовами розробки програми соціального розвитку підприємства є аналіз вихідної ситуації.

Для того, що розробити програму подальшого соціального розвитку персоналу ЗАТ "Фуршет" необхідно визначати на якому ж рівні знаходиться стан соціального розвитку колективу підприємства та дослідити існуючі методики та програми соціального розвитку персоналу на сьогоднішній день.

Для цього проведемо аналіз системи соціального розвитку мережі магазинів "Фуршет" за такими її складовими:

принципи управління;

- відбір та розстановка кадрів;

- профорієнтація, адаптація, підвищення кваліфікації, навчання, атестація;

- політика зайнятості;

- управління службовим зростанням;

- соціальна політика;

- стимулювання і мотивація.

Для початку розглянемо структурний підрозділ, що здійснює управління персоналом ЗАТ "Фуршет".

Управління, облік та навчання персоналу на підприємстві здійснює відділ персоналу, навчальний центр, відділ кадрів, відділ корпоративного розвитку, що входять до Управління корпоративного розвитку ЗАТ "Фуршет". Організаційну структуру Управління корпоративного розвитку зображено на рис. 2.3.1 Приклади положень про структурні підрозділі та посадової інструкції розміщено у додатках Б, В.

Функції в управлінні розподіляються наступним чином:

Відділ персоналу реалізує кадрову політику Компанії, підбір персоналу,

формування кадрового резерву, розробку мотиваційних програм кар'єрного зростання, соціальні блага для співробітників.

Завдання відділу:

- реалізація кадрової політики Компанії;

- формування кадрового резерву;

- навчання та стажування;

- реалізація програм кар'єрного зростання;

- розробка та реалізація мотиваційних програм;

- робота з навчальними закладами;

- моніторинг ринку праці;

- пропозиції щодо оплати праці та преміюванню;

- реалізація соціальних програм;

- організація корпоративних заходів.

Навчальний центр організовує навчання співробітників Компанії. Розробляє методики та програми навчання, забезпечує професійну підготовку персоналу, підвищення кваліфікації, здійснює постійний моніторинг посадових інструкцій на їх відповідність існуючим бізнес-процесам.

Завдання відділу:

- навчання бізнес-процесам керівників підрозділів;

- підвищення кваліфікації управлінців;

- проведення змагань професійного майстерства, семінарів, конференцій по обміну досвідом;

- створення системи наставництва;

- забезпечення регіональних підрозділів методичною літературою;

- формування штату викладачів Учбового центру в регіонах та їх атестація;

- розробка та впровадження корпоративної системи оцінки персоналу і координація процесу управління;

- моніторинг посадових інструкцій всіх підрозділів Компанії.

Кадрова служба забезпечує рекрутинг, кадрове діловодство і кадровий облік персоналу.

Основними завданнями відділу є:

- реалізація політики "Фуршет" з питань кадрової роботи;

- здійснення аналітичної та організаційної роботи по кадровому менеджменту;

- задоволення потреби в кваліфікаційних кадрах та їх ефективне використання;

- прогнозування розвитку персоналу, стимулювання робітників до професійного зростання і службової кар'єри;

- документальне оформлення трудових відносин і переміщення кадрів;

- моніторинг ринку праці.

Відділ корпоративного розвитку виконує аналіз діючих бізнес процесів, організовує виконання проектних робіт для оптимізації трудових затрат та адекватної мотивації персоналу. Складає регламенти і рекомендації для Навчального центру по необхідним напрямкам навчання. Організовує проекти, направлені на підвищення ефективності роботи Компанії. Випускає внутрішню газету, забезпечує впровадження корпоративної культури, управління офісом, створення і ведення книги компанії.

Корпоративний секретаріат компанії забезпечує створення і контроль виконання внутрішніх документів, підготовку і реалізацію рішень Наглядової ради. Забезпечує документообіг наказів, розпоряджень, протоколів.

До складу основних принципів управління персоналом в системі ЗАТ "Фуршет" належать (рис. 2.3.2):

- науковість;

- об'єктивність;

- демократизм;

- гласність;

- підбір кадрів за діловими і моральними якостями;

- ротація кадрів;

- поєднання інтересів системи, колективу і особистості;

- пропорційність;

- балансування вікового чинника;

- поєднання вимогливості і контролю роботи працівників з повагою до них.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3.2 Основних принципів управління персоналом в системі ЗАТ "Фуршет"

Дотримання принципу науковості в управлінні персоналом означає, що система управлінського впливу на персонал ґрунтується і функціонує на наукових засадах, враховує рекомендації таких наук, як теорія менеджменту, теорія систем, загальна психологія, психологія управління, економіка, етика тощо.

Принцип об'єктивності полягає у здійсненні підприємством таких дій, які б відповідали об'єктивним закономірностям розвитку об'єкта управління діям і вчинкам працівників. Особливістю цього принципу є те, що його дотримання або недотримання визначає дієвість усіх інших принципів управління персоналом.

Принцип демократизму вимагає при вирішенні кадрових питань враховувати не тільки і не стільки формальні параметри, а й спиратися на громадську думку щодо якостей працівників.

Принцип гласності полягає в широкій поінформованості колективу і окремих працівників з питань політики, принципів і методів підбору кадрів, кадрової перспективи, удосконалення матеріального і морального стимулювання, перспектив підвищення матеріального добробуту.

Принцип підбору кадрів за діловими і моральними якостями визначає основи кадрової політики підприємства, яка конкретизується стосовно окремих категорій працівників у сукупності вимог до претендентів на зайняття тієї чи іншої посади.

Принцип ротації кадрів реалізується в цілеспрямованому горизонтальному і вертикальному переміщені працівників з метою найбільш ефективного використання їхніх здібностей, знань і практичних навичок, реалізації програм управління кар'єрами.

Принцип поєднання інтересів системи, колективу і особистості полягає в організації кадрової роботи за схемою: інтереси працівника - інтереси системи - інтереси суспільства.

Принцип пропорційності відображає необхідність дотримання конкретних пропорцій між різними функціональними групами працівників за чисельністю, кваліфікацією і обсягами виконуваних робіт для того, щоб усі виробничо-управлінські функції ЗАТ "Фуршет" виконувалися своєчасно, якісно і були поєднані між собою в часі й просторі.

Принцип балансування вікового чинника реалізується шляхом поєднання досвідчених працівників із молодими кадрами, систематичного поповнення управлінських кадрів за рахунок енергійних, перспективних працівників.

Принцип поєднання вимогливості, контролю роботи працівників з повагою до них вимагає в процесі кадрової роботи поєднувати вимогливість до якісного виконання службових обов'язків працівниками з постійним контролем і оцінкою їхньої службової діяльності. Контроль і оцінка службової діяльності не повинна проводитися у формі, яка принижує гідність працівника, а покликані бути чинниками підвищення ефективності праці, виконувати мотиваційну роль стосовно працівників.

Відбір та розстановка кадрів. Необхідний обсяг залучення персоналу до підприємства визначається різницею між наявною робочою силою і потребою в ній.

ЗАТ "Фуршет" залучає кадри за рахунок як зовнішніх так і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього формування відносяться розміщення інформації про вакантні посади безпосередньо на Інтернет - сайті підприємства, а також персональні запрошення фахівців зі сторонніх організацій, співпраця зі службою зайнятості та з навчальними закладами. Внутрішній набір здійснюється всередині установи підприємства повідомленням працівників про наявні вакансії та критерії, що висуваються до претендентів, просуванням по службі своїх працівників. Процес відбору персоналу до ЗАТ "Фуршет" складається з таких етапів:

- складання переліку вакантних посад;

- формулювання вимог до претендентів на кожну посаду;

- первинне знайомство з претендентами на кожну конкретну посаду;

- відбір кандидатури;

- найняття працівника і оформлення з ним трудових відносин.

Процес відбору працівника на посаду передбачає формулювання комплексу вимог до претендента. Цей комплекс вимог до працівника закладається в посадовій інструкції. До претендентів висувається ряд кваліфікаційних вимог, вимог до знань та вмінь відповідно до посади, а також вимоги до індивідуально-психологічних якостей працівника (ділові та моральні якості).

Первинне знайомство з претендентом на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів, перш за все це резюме, автобіографія, анкета, характеристика, рекомендації, копії документів про освіту. Після ознайомлення з документами приймається рішення про виклик найбільш підходящого кандидата на співбесіду.

Метою співбесіди є попереднє визначення компетенції і особистих якостей претендента, міри його зацікавленості в одержанні даної посади; інформування про підприємство загалом та зміст робіт на даній посаді; з'ясування інтересів та очікувань обох сторін.

Після проведення співбесіди приймається рішення про прийняття кандидата на посаду.

Профорієнтація, адаптація, підвищення кваліфікації, навчання, атестація кадрів.

Після проходження процедури зарахування на роботу до ЗАТ "Фуршет" працівник направляється на робоче місце і розпочинається процес його професійної орієнтації та адаптації.

Перш за все, керівник знайомить нового працівника з колективом, а далі новий співробітник проходить загальну та спеціальну професійну орієнтацію.

У ході загальної професійної орієнтації працівника ознайомлюють із загальною системою підприємства, з його організаційною структурою, з керівництвом, з діяльністю, що здійснює підприємство, з переліком послуг, з режимом роботи. Обов'язковим є інструктаж із питань охорони праці й дотримання техніки безпеки.

Спеціальна професійна орієнтація проводиться керівництвом структурного підрозділу, до якого входить новий працівник. До спеціальної професійної орієнтації належить ознайомлення працівника з Положеннями структурного підрозділу, у якому він буде працювати, а саме: з загальними положеннями підрозділу; з його складом та структурою; з метою, завданнями та функціями підрозділу; із взаємодією з іншими підрозділами та сторонніми організаціями; ознайомлення з правами та обов'язками працівників, а також з відповідальністю за невиконані обов'язки, завдання та функції.

Наступним кроком є адаптація працівника на новій посаді. За кожним новим працівником закріплюють наставника із числа досвідчених співробітників, як правило, це безпосередній начальник. Він допомагає "влитися" у роботу, показуючи усю специфіку діяльності, ознайомлює з програмним забезпеченням підприємства тощо.

Адаптація працівників поділяється за такими аспектами: корпоративна адаптація, соціальна адаптація, організаційна адаптація, технологічна адаптація, професійна адаптація, психофізіологічна адаптація.

Загалом за період профорієнтації та адаптації співробітник ЗАТ "Фуршет" проходить наступні етапи (рис. 2.3.3):

- оформлення документів про прийняття на роботу;

- введення в організацію;

- введення у підрозділ;

- перший етап навчання;

- другий етап навчання;

- введення на посаду;

- атестація за результатами випробного терміну.

Рисунок 2.3.3 Етапи профорієнтації та адаптації співробітників ЗАТ "Фуршет"

План вступного адаптаційного курсу для співробітників розміщено у додатку Г, інструкції по введенню на посаду нових співробітників офісу та магазину розміщено у додатках Д, Ж.

Першим кроком у період адаптації є заповнення плану індивідуального розвитку на період випробного терміну (додаток И). Під час адаптації проводиться оцінка діяльності співробітника за розробленою формою (додаток К). Після проходження адаптаційного періоду, для виявлення найбільш важливих проблем та вдосконалення програми адаптації, співробітнику пропонують заповнити спеціально розроблену анкету (додаток Л).

На заключному етапі адаптації заповнюються наступні робочі документи: атестаційна карта технічного відділу (додаток М), звіт співробітника (додаток Н), бланк атестації співробітників (додаток П), загальна оцінка співробітника (додаток Р) та приймається рішення щодо подальшої роботи працівника.

За розробку методик і програм навчання, професійну підготовку, підвищення кваліфікації персоналу відповідає Навчальний центр. Навчальний центр діє на основі Статуту ВАТ "Кепітал Консалтінг Груп", який є його засновником.

Навчання персоналу у ЗАТ "Фуршет" здійснюється за різними формами для різних категорій персоналу. Внутрішнє навчання - навчання в Учбовому центрі з залученням провідних спеціалістів компанії у спеціально обладнаних класах для виконання програм. Зовнішнє навчання - навчання із залученням компаній-провайдерів, консультантів, як на території навчального центру, так и на виїзних тренінгах, конференціях, семінарах.

Таблиця 2.3.1 - Форми навчання персоналу ЗАТ "Фуршет".

Категорії персоналу	Форми навчання
Керівники управлінь	Міжнародні конференції, бізнес-форуми, семінари, виставки.
Начальники відділів	Тренінги, семінари.
Директора магазинів, менеджери	Школа директорів, професійні тренінги з керівниками напрямів, семінару по обміну досвідом.
Спеціалісти відділів, ключовий персонал магазинів (ст. касири, ст. оператори та ін.)	Тренінги, майстер-класи, навчальні курси.
Базовий персонал	Наставництво, практичні заняття, майстер-класи.

На базі Навчального центру за період його існування було розроблено та проведено ряд тренінгів та навчальних курсів:

- "Початкова підготовка касирів"

- Тренінг "Успішний касир"

- "Курсове навчання касирів ІІ розряду"

- "Курсове навчання касирів ІІ, ІІІ розряду"

- "Школа керівників торгового залу"

- "Школа системи My SAP"

- "Школа менеджерів логістичної групи"

- "Школа логістів"

- "Школа заступників директорів"

- "Школа старших касирів"

- "Школа менеджерів - початківців"

- "Школа менеджерів"

- "Школа директорів".

Звіти по проведенню даних тренінгів із зазначенням їх змісту, цілей та результатів проведення розміщенні у додатку С.

Для підвищення ефективності роботи всього персоналу компанії "Фуршет" і отримання нових навиків та інформації для більш успішного розвитку усіх підрозділів Компанії - Навчальний центр також запрошує для співробітництва у навчанні свого персоналу керівників управлінь, відділів та секторів.

Навчання працівників офісу здійснюється у результаті виявлення такої потреби. Після проведення анкетування розробляються основні напрямки навчання.

При введенні нової посади до штатного розкладу кандидати на посаду проходять тестування і співбесіду. Списки претендентів затверджуються керівником Служби персоналу і передаються в Навчальний центр.

При здійснені навчання працівників магазинів усім заступникам директорів по роботі з персоналом надсилаються графіки проведення навчання персоналу на рік, відповідно навчальному плану.

Якщо керівництво магазину бачить потребу у навчанні якоїсь категорії працівників, то існує можливість замовити проведення відповідних тренінгів та семінарів попередньо відправивши заявку (додаток Т). Після підтвердження дійсної потреби у проведенні даного навчання Учбовим центром, персонал запорошують на тренінг.

Після проведення тренінгів складається кваліфікаційний екзамен і приймається рішення щодо підвищення співробітника у посаді чи пониження або звільнення.

Для виявлення різниці між існуючим і необхідним рівнем професійних навичок співробітників і для визначення програм розвитку Навчальним центром проводиться атестація персоналу.

На першому етапі визначається рівень знань та навичок персоналу за професійним мінімумом. На другому етапі проводиться атестація базового персоналу магазину на відповідність займаній посаді. Третій етап - атестація базового персоналу перед призначенням на вищу посаду.

При навчанні в Учбовому центрі і позитивному підтвердженні кваліфікації працівнику присвоюють кваліфікацію (розряд) і видають свідоцтво державного зразка.

Діюча система організації навчання та атестації персоналу магазинів "Фуршет" зображена у додатку У.

Політика зайнятості.

Політика зайнятості ЗАТ "Фуршет" базується на таких принципах:

підприємство забезпечує рівні можливості усім працівникам, незалежно від походження, соціального і майнового стану, расової та національної належності, статі, віку, політичних переконань, ставлення до релігії тощо;

політика зайнятості спрямована на досягнення найбільш повної реалізації трудового потенціалу колективу;

більш повне використання робочої сили;

створення комфортних умов для ефективної роботи персоналу;

забезпечення усіх необхідних можливостей для продуктивної праці персоналу.

Управління службовим зростанням. У разі появи нових вакансій у відділах та структурних підрозділах керівництво надає перевагу просуванню працівників підприємства.

У ЗАТ "Фуршет" існує практика прийняття на роботу студентів на стажування, а потім надання їм можливостей успішного кар'єрного зростання.

Соціальна політика.

Соціальна політика ЗАТ "Фуршет" спрямована на:

удосконалення соціальної інфраструктури,

соціальне прогнозування персоналу,

підвищення соціальної захищеності працівників,

регулювання соціальних взаємовідносин між працівниками,

формування позитивного соціально-психологічного клімату в первинних трудових колективах,

захист працівників від свавільних дій керівників,

управління конфліктами і стресами тощо.

Стимулювання і мотивація.

Система стимулювання працівників ЗАТ "Фуршет" базується на поєднанні матеріальних і моральних стимулів.

Основою матеріальної мотивації праці є певна система її оплати, тому стратегічними завданнями побудови системи оплати праці ЗАТ "Фуршет" є:

а) забезпечення прямої і стабільної зацікавленості кожного працівника в досягненні високих показників індивідуальної трудової діяльності;

б) створення позитивного соціально-психологічного клімату в трудових колективах;

в) закріплення кадрів і мінімізація їхньої плинності.

На сьогоднішній день працівникам ЗАТ "Фуршет" надаються: оплачувані відпустки, оплачувані лікарняні, знижки у магазині, безплатне харчування, навчання, можливість підвищення власної кваліфікації, часткова оплата проживання у гуртожитках та на квартирах, оплата оздоровчих путівок один раз на два роки.

Одним з найважливіших активів ЗАТ "Фуршет" є його персонал, тому керівництво підприємства висуває високі вимоги до професійних й особистих якостей працівників.

Підприємство цінує у фахівцях професіоналізм, ініціативність, відповідальність, культуру спілкування, уміння працювати в колективі.

Отже, кадрова політика ЗАТ "Фуршет" спрямована на створення високопрофесійного згуртованого колективу, здатного якісно та оперативно розв'язувати поставлені завдання.

Для досягнення цієї мети керівництво ЗАТ "Фуршет" планомірно проводить оптимізацію організаційної структури, пошук найбільш ефективних форм і методів роботи з персоналом.

Підсумовуючи вищенаведене можна зробити висновки, що на підприємстві існують гарні передумови для подальшого розвитку персоналу, а також для розробки та реалізації нових соціальних програм.

Висновки до другого розділу

У даному розділі було проведено аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств України та співставлення деяких його показників з показниками соціального розвитку мережі магазинів "Фуршет", а також виявлення сучасних передумов розвитку для подальшої розробки соціальної програми на підприємстві з метою підвищення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет".

У ході аналізу соціального розвитку торговельних підприємств України було досліджено рівень заробітної плати працівників торгівлі, соціальні програми, методи та види стимулювання праці. Були виявлені розбіжності між існуючими та бажаними видами пільг, що пропонуються персоналу.

Однією з основних проблем розвитку торгівлі та споживчого ринку наразі є відсутність адекватної, повної та своєчасної статистики, а, відповідно аналізу процесів, що відбуваються на ринку.

Незадовільною є кадрова ситуація в торгівлі. Зменшується кількість професійно-технічних училищ, які готують кадри масових професій для торгівлі. З'явився дисбаланс між кількістю працівників торгівлі, які бажають керувати - менеджерів, та тих, хто бажає працювати - продавців, касирів тощо.

Дослідження рівня соціального розвитку персоналу мережі "Фуршет" показало, що темп росту середньомісячної заробітної плати в магазині "Фуршет" є достатньо низьким порівняно із темпами росту по галузі, що не забезпечує зацікавленості працівників у результатах праці та не сприяє зміцненню трудового потенціалу підприємства. Низька заробітна плата також призводить до відтоку висококваліфікованих кадрів і як наслідок, позначається на зниженні конкурентоспроможності торговельного підприємства. Одним із способів зміни цієї ситуації є підвищення рівня заробітної плати, створення сприятливих соціальних умов, підвищення кваліфікації та освітнього рівня працівників підприємства "Фуршет".

Дослідження складових системи соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" дало можливість визначити, що на підприємстві приділяють значну увагу професійному розвитку персоналу. Навчальний центр планомірно проводить навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації та атестацію співробітників. Постійно розробляються нові методики та навчальні тренінги. Таким чином можна засвідчити гарне підґрунтя для подальшої розробки програм соціального розвитку персоналу даного підприємства.

Отже, оскільки кожне підприємство становить не лише складну виробничо-економічну, а й не менш складну соціальну систему, то на результативність діяльності підприємства помітно впливають соціальні чинники. Тому сучасні підприємства об'єктивно мусять спрямовувати певну частину своїх зусиль і ресурсів на вирішення як внутрішніх, так і зовнішніх проблем соціального характеру та на підвищення рівня соціального розвитку підприємства.

Розділ ІІІ. Підвищення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

3.1 Розробка програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Розробка програм соціального розвитку підприємства полягає в розробці та ув'язці цілеспрямованих і матеріально підкріплених заходів і показників соціального, кадрового, трудового, виховного, психофізіологічного та іншого характеру щодо регулювання та вдосконалення комплексу суспільних відносин на підприємстві.

Програма соціального розвитку - це адресний документ, у якому передбачається комплекс взаємопов'язаних з ресурсами, виконавцями й термінами здійснення заходів, які належать до різних сфер діяльності. Реалізація запланованих заходів необхідна для вирішення важливих проблем підприємства.

Програма соціального розвитку підприємства - це комплексна система цільових завдань і планованих ефективних шляхів та засобів досягнення поставлених цілей, термінів виконання цих завдань, їх виконавців і джерел фінансування.

Проаналізувавши у попередніх розділах стан соціального розвитку підприємства ЗАТ "Фуршет", виявивши слабкі місця та напрямки його подальшого розвитку для підвищення ефективності та конкурентоспроможності діяльності, пропонується проект програми соціального розвитку колективу даного підприємства.

ПРОГРАМА (ПРОЕКТ)

соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Мета програми.

Метою програми є створення умов, спрямованих на підвищення матеріального і духовного рівня персоналу, сприяння реалізації трудового потенціалу підприємства.

Цілі програми.

Ціллю даної програми є забезпечення постійного розвитку персоналу у відповідності з цілями розвитку компанії і потребами працівників у професійному зростанні.

Принципи реалізації програми.

Дана програма ґрунтується на таких принципах:

повага до загальнолюдських цінностей і прав людини;

врахування потреб працівників підприємства, співставлення їх реалізації з економічними можливостями підприємства;

доступність для кожного працівника соціальних послуг та рівність правових гарантій;

відповідальність служби персоналу за створення умов щодо соціального розвитку у сфері торгівлі;

допомога працівникам підприємства при вирішенні соціальних проблем;

створення необхідних ресурсів для забезпечення соціальних потреб працівників підприємства;

підвищення відповідальності за працівника;

забезпечення можливості впливу працівників на соціальну політику підприємства.

Завдання реалізації програми.

Програма соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" націлена на вирішення таких завдань:

- організація постійного навчання персоналу, підготовка та перепідготовка кадрів;

- підвищення кваліфікації працівників підприємства;

- формування кадрового резерву підприємства;

- планування ділової кар'єри працівників.

Проблематика програми.

Програма соціального розвитку персоналу повинна брати до уваги умови діяльності підприємства, стратегію його розвитку та існуючий рівень трудового потенціалу. Їх аналіз дозволяє сформувати ключові положення програми.

Проблематика програми: компанія намагається покращити внутрішню систему розвитку кадрів - наставництво, ротація кадрів, передача досвіду найбільш кваліфікованих працівників молодому кадровому резерву, закріплення персоналу у компанії, підвищення його лояльності до компанії, впровадження проектних форм управління.

Пріоритетні форми розвитку: внутрішні та зовнішні форми навчання, підвищення кваліфікації "проблемних" професій, покращення комунікаційних каналів, соціально-психологічного клімату і нематеріального стимулювання персоналу.

Пріоритетні види розвитку: наради щодо стратегії розвитку і задач структурних підрозділів, стажування з відривом від діяльності, семінари по актуальним питанням діяльності компанії, розвиток програми наставництва на підприємстві.

Етапи реалізації програми.

Реалізацію даної Програми пропонується здійснювати за такими етапами:

1. Виявлення потреби у навчанні персоналу:

- аналіз даних анкетування та атестації персоналу ЗАТ "Фуршет";

- виявлення невідповідності фактичного рівня освіти та кваліфікації працівників вимогам до займаної посади, невідповідність рівня професійної підготовки задачам реалізації стратегії розвитку підприємства;

- виявлення переліку напрямів за якими необхідна додаткова підготовка кадрів.

2. Розробка навчального плану підприємства:

визначення напрямів підготовки значної кількості працівників та управлінського персоналу;

визначення найбільш прийнятних форм навчання по даних напрямках із зазначенням строків навчання (табл. 3.1.1);

складання загального плану навчання персоналу із зазначенням форм навчання, календарного плану і бюджету навчальної програми на рік (табл.3.1.2). Затвердження даних планів керівником кадрової та економічної служб і директором підприємства.

3. Визначення ефективності навчальної програми:

обговорення працівників, які пройшли даний вид навчання на предмет оцінки корисності навчального матеріалу в контексті діяльності підприємства і професійних обов'язків спеціалістів, що пройшли навчання. Здійснюється керівником кадрової служби через два місяці після навчання;

зміна трудової поведінки працівників - оцінюється безпосереднім керівником працівників, що пройшли навчання після двох місяців;

розрахунок показників ефективності затрат на реалізацію навчальних програм.

4. Організація роботи наставництва:

виявлення працівників, що володіють цінним досвідом та знаннями, що необхідні новим спеціалістам; формування списків наставників;

підготовка працівників до наставництва (опис їх завдань, вибір форм наставництва);

виявлення чисельності і складу працівників, яким необхідно наставництво;

складання загального плану наставницької роботи із зазначенням наставників, нових спеціалістів, форм роботи, строків, кураторів роботи;

виявлення ефективності наставницької роботи.

5. Організація роботи по формуванню кадрових резервів:

формування переліку посад за якими складається кадровий резерв;

складання списків кандидатів до резерву по кожній з посад;

формування бази даних по кожному учаснику кадрового резерву;

визначення вимог до посади, професійних якостей спеціалістів, необхідних для успішної роботи;

розробка програм навчання для учасників кадрового резерву;

розробка схем кар'єрного зростання;

забезпечення співробітників всією документацією, що забезпечує реалізацію програм управління трудовим потенціалом підприємства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1.1 Етапи реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Навчання персоналу ЗАТ "Фуршет" пропонується здійснювати за такими формами:

Таблиця 3.1.1 - Форми навчання персоналу ЗАТ "Фуршет".

Навчання персоналу офісу	Навчання персоналу магазину
Персонал підрозділів компанії усіх рівнів	Вища ланка	Середня ланка	Виробництво	Базовий персонал
	Школа управлінців та адміністраторів	Школа менеджерів	Школа операторів		Школа продавців	Школа касирів
- Міжнародні конференції. Бізнес-форуми. Професійні і управлінські тренінги із залученням зовнішніх тренерів. Виїзні семінари/тренінги Майстер-класи.	- Управлінські та професійні тренінги з залученням зовнішніх тренерів і виїзних семінарів. Тренінги із залученням провідних спеціалістів компанії. Підтримка професійної форми і програми обміну досвідом (круглий стіл). Оцінка і атестація персоналу	- Навчальні курси із залученням провідних спеціалістів компанії. Практичні заняття, експертиза кості, майстер-класи. Підтримка професійної форми і програми обміну досвідом (круглий стіл). Конкурси професійної майстерності. Підвищення кваліфікації. Оцінка і атестація персоналу.	- Навчання під час стажування та випробного терміну (самостійне та дистанційне). Професійне навчання (навчальні курси і тренінги, навчання на робочих місцях). Майстер-класи. Школа наставництва. Конкурси професійної майстерності. Підвищення кваліфікації. Оцінка та атестація персоналу. Лінія підтримки.
1. Керівники управлінь 2. Керівники відділів, служб, секторів. 3. Персонал відділів, служб, секторів.	1. Директор магазину. 2. Заступник директора: по роботі з персоналом; з виробництва; з господарсько-технічних питань; завідувач складом. 3. Керуючий торговим залом. 4. Адміністратори.	Менеджери: локальні; менеджери логісти; менеджери по прийому товарів.	1. Операто-ри. 2. Старші оператори.	1. Завідуючий виробництвом шеф-повар, технолог. 2. Повар, кондитер та ін.	1. Завідуючі відділами. 2. Старші продавці. 3. Продавці І, ІІ, ІІІ категорії.	1. Старші касири. 2. Помічникстаршого касира. 3. Касири І, ІІ, ІІІ категорії.
Директор Учбового центру, методист з навчання адміністративного персоналу	Методист з навчання менеджерів та персоналу торгового залу		Заступник директора Центру

Для проведення навчання працівників усіх рівнів на ЗАТ "Фуршет" було розроблено та пропонується до виконання навчальний план на наступний рік.

Таблиця 3.1.2 - План навчання і розвитку персоналу ЗАТ "Фуршет" на 2010 рік

№	Рівень персоналу	Посади	К-сть персоналу	Цілі навчання	Періодичність	Види навчання
Співробітники офісу
1.	Керівники управлінь	Рада директорів ЗАТ "Фуршет"	10 осіб		3 рази на рік	Міжнародні конференції. Бізнес-форуми.
2.	Начальники відділів		38 осіб	Підвищення ефективності роботи відділу. Розкриття потенціалу особистості для підвищення продуктивності роботи.	2 рази на рік	Професійні і управлінські тренінги з залученням зовнішніх тренерів та виїзні семінари
3.	Керівники секторів		80 осіб	Підвищення ефективності роботи сектора	2 рази на рік	Професійні тренінги з залученням зовнішніх тренерів та виїзні семінари
4.	Персонал відділу, сектора		100 осіб	Підвищення кваліфікації	1 раз на рік	Професійні тренінги. Майстер-класи. Внутрішнє навчання.
Навчання персоналу торгових площадок
5.	Директора магазинів		117 осіб	Підвищення ефективності роботи магазину. Досягнення цільових показників.	2 рази на рік	- Управлінські тренінги з залученням зовнішніх тренерів і виїзних семінарів. професійні тренінги з залученням провідних спеціалістів компанії. підтримка професійної форми (круглий стіл).
6.	Заступники директорів магазинів	-по роботі з персоналом; з виробництва з господарсь- ко-технічних питань; завідуючий складом; керуючий ТЗ.	70 осіб	Професійне виконання поставлених задач	4 рази на рік	- Начальні семінари з залученням провідних спеціалістів компанії. Управлінські тренінги. Підтримка професійної форми (круглий стіл).
7.	Менеджери середньої ланки	- адмін-ри; локальні; менеджери логісти; менеджери по прийому товарів.	936 осіб	Професійне виконання поставлених задач	2 рази на рік	- Начальні семінари з залученням провідних спеціалістів компанії. Практичні заняття, дегустації. Підтримка професійної форми (круглий стіл).
8.	Ключовий персонал	-старші касири; старші оператори, оператори; старші продавці; зав. відділами	2106 осіб	Підвищення якості роботи. Отримання навичок навчання масового персоналу	4 рази на рік	- Навчальні курси і тренінги. Практичні заняття. Школа наставництва. Атестація.
9.	Масовий персонал (продавці, касири)	Продавці, касири, працівники цехів	2400 осіб	Отримання навичок поведінки в професії. Удосконалення знань та професійних навиків. Отримання кваліфікації.	Постійно протягом року	- Базова підготовка на робочих місцях. Професійне первинне навчання Підвищення кваліфікації. Атестація. Тренінги з практичної психології.
- Командні тренінги для кожного магазину	- Директор магазину, заступники директора, менеджери середньої ланки	130 команд по 8-9 осіб	Командоутворе-ння і розвиток корпоративного духу.	За графіком	- Екстрим - тренінг.

Очікувані результати.

Запропонована програма соціального розвитку передбачає покращення за такими напрямками:

- підвищення заробітної плати і матеріальної допомоги працівникам;

- покращення умов праці;

- надання медичного обслуговування;

- пенсійне забезпечення;

- соціальний захист працівників;

- покращення умов проживання у гуртожитках;

- планомірне скорочення плинності кадрів;

- попередження і скорочення виробничого травматизму;

- розвиток матеріальної бази соціально-культурних заходів і відпочинку.

Виконання даної Програми дасть можливість:

1. Забезпечити належне соціальне, матеріальне та культурне життя працівників підприємства.

2. Забезпечити стабільність діяльності підприємства, підвищити ефективність виконання покладених завдань, забезпечити поступове досягнення європейського рівня життя працівників підприємства.

3. Підготувати та подати на розгляд акти щодо поліпшення матеріального стану й соціально-правового захисту працівників підприємства.

4. Удосконалити систему оплати праці працівників та їх заохочення за результативну, сумлінну роботу; стимулювання професійного зростання на засадах рівності оплати за однакові обсяг, інтенсивність їх роботи і рівень відповідальності;

5. Створити дієву систему підготовки персоналу, що сприятиме цільовій спрямованості та випереджаючому характеру професійного навчання персоналу з урахуванням перспектив розвитку підприємства.

Для оптимізації процесу реалізації програми пропонуємо такий графік заходів (табл. 3.1.3):

Таблиця 3.1.3 - Графік заходів щодо реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

№	Заходи	Термін виконання	Відповідальні особи	Приміт-ки
1.	Удосконалення системи оплати праці	постійно	Служба персоналу
2.	Розвиток видів матеріального заохочення	постійно	Служба персоналу
3.	Забезпечення страхування працівників	постійно	Служба персоналу
4	Забезпечення медичного обслуговування	постійно	Служба персоналу
5.	Забезпечення санітарно-курортного лікування	один раз на рік	Служба персоналу
6.	Забезпечення користування всіма існуючими пільгами для персоналу	постійно	Служба персоналу
7.	Розширення сфери відпочинку

Подобные документы

• Ефективність управління розвитком підприємства

  Ефективність управління розвитком як основа забезпечення збалансованого зростання підприємства, методичні підходи до його оцінювання та комплексна система показників. Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління розвитком підприємства.
  
  магистерская работа [840,2 K], добавлен 21.04.2013
  

• Управління розвитком торговельного центру

  Теоретично-методичні засади управління розвитком організації, розробка стратегічних напрямів процесу на сьогодні. Аналіз управління розвитком ТОВ "Ветта". Обґрунтування принципових засад та напрямів управління розвитком підприємства, що вивчається.
  
  дипломная работа [257,6 K], добавлен 14.04.2013
  

• Управління розвитком готельного підприємства

  Дослідження стану розвитку готельного господарства України та Херсонської області. Оцінка стану та можливостей розвитку "Гуртожитку для приїжджих", конкуренти та привабливість для споживачів. Шляхи удосконалення системи управління діяльністю підприємства.
  
  дипломная работа [281,9 K], добавлен 06.12.2011
  

• Аналіз діяльності будівельної компанії ТОВ "Юмас"

  Організаційно-економічна характеристика підприємства. Управління матеріально-технічною, виробничо-технологічною, соціально-психологічною та фінансово-економічною підсистемами. Управління стратегічним розвитком підприємства та його конкурентоспроможністю.
  
  отчет по практике [772,1 K], добавлен 16.11.2014
  

• Управління інноваційною діяльністю підприємства

  Особливості та стадії стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства. Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК "Львівхолод" та вибір методології управління. Побудова поточного господарського портфелю, розробка інноваційної стратегії.
  
  курсовая работа [337,1 K], добавлен 11.01.2013
  

• Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

  Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства. Аналіз політики його стратегічного розвитку. Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління. Побудова моделі стратегічного розвитку.
  
  дипломная работа [294,3 K], добавлен 10.04.2013
  

• Формування та реалізація стратегії розвитку підприємства

  Стратегічне управління як механізм забезпечення ефективного розвитку підприємств. Підходи до визначення сутності та класифікації стратегії. Аналіз техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства на прикладі ПАТ "ММК ім. Ілліча".
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 30.09.2013
  

• Управління якістю діяльності підприємства

  Сутність, фактори та напрями формування якості на підприємстві, критерії та система показників оцінювання. Методичні підходи до управління якістю діяльності торговельного підприємства. Розробка напрямків вдосконалення системи забезпечення якості.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 15.04.2013
  

• Шляхи вдосконалення інформаційного забезпечення менеджменту підприємства

  Інформація як фактор ефективного управління. Значення директора інформаційної служби. Аналіз показників роботи підприємства. Сучасний стан та тенденції розвитку засобів реалізації інформаційного та документаційного забезпечення управління корпорацією.
  
  дипломная работа [61,5 K], добавлен 05.01.2011
  

• Управління якістю діяльності торговельного підприємства

  Проблема якості в умовах господарювання. Сучасна концепція управління якістю. Методологічні підходи до забезпечення якості діяльності організації підприємств. Особливості інтегрованої системи управління якістю діяльності торговельного підприємства.
  
  научная работа [566,8 K], добавлен 26.01.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам