Система стимулирования и мотивация персонала

1.1 Общие сведения

ООО фирма «БЕЛАЯ» специализируется на оказании информационных услуг юридическим лицам, организована честным предпринимателем в мае 1997г на основании Закона РФ № 445-1 от 25.12.90г., (ред. от 30.11.1994г.) «О предприятиях и предпринимательской деятельности «В настоящее время действует на основании Закона № 14-ФЗ от 08.02.1998г. (ред.361.12.1998г.) «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Место нахождения: 443112, г. Самара, ул. Сергея Лазо, 13.

Юридическая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Предприятием является самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке установленном законодательством, для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли.

Действует на основании устава, имеет уставный капитал, свой расчетный счет, имущество, баланс. Учредителем является директор фирмы.

ООО фирма «БЕЛАЯ» является официальным дилером областного центра НПО «ВМИ» (г. Москва) ООО «Фонд-Инвест»

1.2 Внешняя среда

Фирма организовалась весной 1997 года.

Основные конкуренты (фирмы ООО «Самара-Косс», ООО «Дельта-информ», ООО «Центурион», ООО «Тахион») уже действовали на рынке информационных компьютерных услуг.

В стране продолжалась инфляция, наблюдался спад производства и деловой активности.

Фирма организована предпринимателем, проработавшим на данном рынке без образования юридического лица полгода, имеющего уже сформированный костяк из единомышленников и определенную клиентуру.

Фирма организованна под «давлением» клиентов, желающих работать не физическим лицом, а с фирмой.

Конкуренты за годы деятельности, отчасти сформировали рынок на предмет распространения компьютерных правовых и справочных программ.

1.3 Направления развития деятельности фирмы

Генеральная цель фирмы: максимально полное удовлетворение потребности в информационных и сопутствующих им услугах юридических лиц наивысшего качества и по умеренным ценам.

Данная цель обозначает следующий круг задач:

· максимизация сбыта компьютерных программ, требующих длительного обслуживания, с целью увеличения сегмента рынка.

· обеспечение конкурентоспособности по показателям качества обслуживания.

Для успешного решения данных задач фирме необходимы:

· эффективная структура сбыта (компьютерных программ)

· отлаженная структура информационного сопровождения и обслуживания абонентов.

1.4Основные финансово-экономические показатели

Финансово-экономический показатели предприятия рассчитаны на основании бухгалтерского баланса ООО фирма «БЕЛАЯ» (приложение 1) и отображены в таблице 1.

Таблица 1. Финансово-экономические показатели ООО "БЕЛАЯ"

I Показатели ликвидности

Характеризуют способность компании удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.

1) Коэффициент текущей ликвидности

Показывает достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. При расчете показателя используется средние значения переменных за расчетный период.

2) Коэффициент срочной ликвидности

Отношения наиболее ликвидной части оборотных средств (денежных средств, дебиторской задолжности, краткосрочных финансовых вложений) к краткосрочным обязательствам.

При расчете показателя используются средние значения переменных за расчетный период.

3) Чистый оборотный капитал, в денежных единицах

Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия. При расчете показателя используются средние значения переменных за расчетный период.

II Показатели деловой активности

Коэффициент деловой активности позволяют проанализировать, на сколько эффективно предприятие использует свои средства.

1) Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов

Отражает скорость реализации запасов. Расчет производится только для периода в один год, при этом используется сумма прямых производственных издержек за текущий год и среднее значение суммы запасов за текущий год. В случае проведения расчета за период не менее одного года значение прямых производственных издержек должно быть умножено на коэффициент, соответственно: для одного месяца-12, квартала-4, полугодия-2. При этом используется среднее значение суммы запасов за расчетный период.

2) Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Показывает среднее число дней, требуемо для взыскания задолженности. Чем меньше это число, тем быстрее дебиторская задолженность обращается в денежные средства, а следовательно повышается ликвидность оборотных средств предприятии.

Расчет производится только для периода в один год. В случае проведения расчета за период менее одного года значение выручки от реализации продукции (услуг) должно быть умножено на коэффициент, соответственно: для одного месяца-12, квартала-4, полугодия-2. при этом используется среднее значение дебиторской задолженности за расчетный период.

3) Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Этот показатель представляет собой среднее количество дней, которое требуется компании для оплаты ее счетов. Расчет производится только для периода в один год, при этом используется общая сумма. В случае проведения расчета за период менее одного года значение суммы закупок должно быть умножено на коэффициент. При этом используется среднее значение кредиторской задолженности за расчетный период.

III Показатели рентабельности

Коэффициент рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность компании.

1) Коэффициент рентабельности собственного капитала

Позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками предприятия. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица, вложенная собственниками компании.

Расчет производится для периода один год с использованием среднего значения собственного капитала. Для расчета за период не менее одного года значение прибыли умножается на соответствующий коэффициент и используется среднее за период значения собственного капитала.

1.5 Организационная структура ООО фирма «БЕЛАЯ»

1.5.1 Характеристика персонала фирмы

В фирме «БЕЛАЯ» работает 15 человек различных по возрасту, образованию, статусу.

Качества, предъявляемые к специалистам по сервисному обслуживанию фирмы:

- ответственность;

- оперативность, срочность;

- качество работы, аккуратность;

- коммуникабельность, умение выслушать клиента;

- компетентность.

Качества, предъявляемые к торговым агентам и менеджеру-координатору:

- компетентность;

- коммуникабельность, умение убедить клиента;

- имидж;

- умение принять решение;

- инициативность;

- ответственность.

Качества, предъявляемые к управлению фирмы (зам. директора):

- профессионализм;

- ответственность;

- умение принимать решение;

- инициативность;

- коммуникабельность;

- оперативность.

1.5.2 Документооборот ООО фирма «БЕЛАЯ»

1.Директор:

- счета на оплату;

- договора покупки системы;

- договора информационного обслуживания системы;

- платежные поручения.

2. Зам. директора:

- приходно-кассовые ордера;

- расходно-кассовые ордера;

- доверенности;

- договора покупки системы;

- договора информационного обслуживания системы;

- договора пролонгации;

- дополнительные соглашения с пользователями системы.

3.Гл. бухгалтер:

- счета на оплату;

- договора покупки системы;

- договора информационного обслуживания системы;

- платежные поручения;

- приходно-кассовые ордера;

- расходно-кассовые ордера.

4.Менеджер администратор:

- договора покупки системы;

- договора информационного обслуживания системы;

- счета на оплату.

5. Инженеры по сопровождению системы:

- акты сдачи-приемки системы;

- договора информационного обслуживания системы;

- акты выполненных работ.

Глава 2. Мотивация персонала

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рис 1).

Исходным звеном, механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.

Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека привычная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожиданиях, тем не менее, могут существенно различаться.

Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятия находиться на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем обычно, «нормальное» время. При разных уровнях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и росийсского государственного служащего или ученого совершенно несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников очень важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 3000 рублей будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Поэтому очень полезно интересоваться о предыдущей работе сотрудника и уровень его оплаты.

Вторым важным звеном механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимость понятия мотива и стимула следует отличать их друг от друга. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

Например, предложение группе работников большой денежной суммы за проведение маркетинговых исследований с использованием компьютерной обработки итоговых результатов не будет для них мотивов действий, если они не обладают необходимой, для этого квалификацией и если у них нет ни компьютерной, ни другой оргтехники для проведения предложенных исследований.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворении, мотив же является главным соединительным звеном.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними звеньями механизма мотивации находиться целым ряд опосредующих звеньев, характеризующих процессов восприятия, в том числе оценки, стимула и образования неактулизированного, обычно скрытого или еще не полностью осознанного мотива. На этом этапе цикла превращение стимула и детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предварительно принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установке.

Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как повлиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятия стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Ее функция в механизме мотивации заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении и отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключается в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет этого факта, что при формировании установки присутствует все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредством включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длинный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включает такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально - оценочный процесс.

Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжения. (Аналогичные функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственной причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизмом трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процесса побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

2.3 Теории мотивации

Типология с использованием типов мотивации:

1 тип - работники ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2 тип - преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности;

3 тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Поэтому необходимо учитывать, что основная масса работников в настоящее время (это касается как рассматриваемого предприятия, так и всей страны в целом) относится ко второму типу мотивации.

В 1960 году Федерик Херцберг и его сотрудники в результате собственного исследования человеческих потребностей выяснили, что существуют два абсолютно разных набора факторов, связанных с чувством удовлетворения и неудовлетворённости работой. Аспекты, которые Херцберг назвал гигиеническими факторами, имели отношения к отношению неудовлетворенности. Политика фирмы, условия труда, заработная плата и техника безопасности являются потенциальными источниками неудовлетворенности работой, только когда они несовершенны. При этом руководство не может осуществлять мотивацию служащих, улучшая одни лишь гигиенический факторы, которые уже воспринимаются как адекватные. С другой стороны, для повышения производительности труда с успехом могут быть использованы факторы, названы мотиваторами, такие, как признание, ответственность, служебный рост и другие способы персонального поощрения.

Теория Херцберга - это естественное продолжение теории Маслоу: мотиваторы сконцентрированы на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности низших уровней.

Другая теория мотивации, влияние которой в последние годы усилилось, была разработана Дэвидом Надлером и Эдвардом Лоулером.

Согласно их теории ожиданий, количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения. Основной принцип этой теории заключается в том, что она рассматривает различия в мотивации труда с точки зрения индивидуальных особенностей человека. Каждый работник по - своему воспринимает трудности задачи, «ценность» вознаграждения и их взаимозависимость. Исходя из своей модели ожиданий, Надлер и Лоулер предполагают, что менеджеры могут добиваться повышения производительности труда своих служащих:

1) определив размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника;

2) определив желательный уровень его производительности;

3) сделав этот уровень достижимым;

4) установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью труда;

5) обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей дает теория справедливости. Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнения показывают дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу больше вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменить свое поведение и деятельность.

Мотивация работников в существенной степени зависит от отношения к ним руководства. В разное время разные стили управления имели популярность.

Психолог Дуглас Мак - Грегор сформулировал две теории мотивации, характеризующие разные стили руководства: теории «Х» и «Y». Согласно теории «Х» для мотивации работников можно использовать лишь страх потерять работу или «внешние» поощрения. Этот стиль руководства опирается на физиологические потребности и потребность в безопасности и не учитывает запросы высших уровней и иерархии Маслоу.

В противовес теории «Х», теория «Y» рассматривает работников как людей творческих. И в основе мотивации по теории «Y» лежит стремление работников к самореализации.

Сегодня словарь менеджмента обогатился еще одним понятием - теория «Z». Эта теория, предложенная Уильямом Оучи, описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории «Z», эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Менеджеры, которые придерживаются теории «Z», считают, что если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата. Идея, лежащая в основе теории модификации поведения, проста: следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные. Исследования показали, что похвала и признание гораздо более важны для получения желаемого результата, нежели неодобрение.

Современные теории мотивации, конечно же, не исчерпываются рассмотренными выше теориями, так как мотивация - очень сложный и многоаспективный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г.Комелли (рис. 3).

Как видно из рисунка, на мотивацию персонала к более продуктивному труду влияют:

1) его индивидуальные качества и усилия по самомотивации;

2) задача, которую ставит руководитель;

3) характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.);

4) группа, в которой работает индивид;

5) вся организация с ее структурами и культурой;

6) общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

7)

Рисунок 3. Основные5 сферы и факторы мотивации (по Г.Комелли)

Четыре приоритетных фактора:

1. Удовлетворение от работы

2. Возможность продвинуться по службе

3. Оплата труда

4.Уважение к начальнику

Для эффективного управления в исследуемой фирме в основе мотивации работников лежат теория мотиваторов Херцеберага, теория Z, теория модификации поведения и теория справедливости.

Теория справедливости лежит в основе денежного способа мотивации. Основной ввод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремится уменьшит интенсивность труда.

Денежное стимулирование работников должно приводиться на основе объективной системы оценок результатов труда.

В исследуемой фирме оценка деятельности происходит по результатам на основании ежемесячных отчетов каждого из сотрудников. На основании отчетов начисляется заработная плата, постатейно, премирование. При получении заработной платы и премии каждый сотрудник знакомится с тетрадью расчета оплаты труда, где расписано, сколько и конкретно за что начислено, премировано, удержано. Сотрудник подтверждает, что учтена вся его деятельность за месяц.

Большое значение в фирме придается признанию достижений сотрудников. Задача управляющих - вовремя похвалить работника. Начинающих за то, что быстро вошли в дело, за аккуратность, оперативность. Работников со стажем - за инициативность, умение принимать решение, качество выполнение работы. В таком случае, работник видит, что его достижения не остаются незамеченными.

Признанный успех мотивирует работника не только к качественной, результативной работе, но и к совершенствованию профессиональных, коммуникативных и других качеств. В сфере обслуживания невозможно достичь хороших результатов без самосовершенствования персонала. Как эмпирически доказал Херцберг, успех, признание, оптимальная ориентация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов персонала. Так, на собраниях фирмы «БЕЛАЯ» по итогам работы за полгода рассматриваются итоги работы фирмы за 6 месяцев, состояние предприятия, его положение на рынке, отмечаются достижения сотрудников фирмы:

- освоение техники;

- освоение программ;

- оперативность;

- обучение, консультация и помощь клиентам;

- самостоятельность.

Обслуживаются перспективы развития фирмы:

- основные задачи на рынке;

- участие в предстоящей выставке;

- освоение нового вида программ;

- перспективы роста сотрудников.

Собрания по итогам работы, и очень гибкий график работы, когда работник самостоятельно планирует всю рабочую неделю способствующие росту значимости, самоуважения, чувству освобождения от контроля, сами по себе являются важными средствами мотивации. А так же, укрепляют групповую мораль и формируют дух коллектива, благоприятный психологический климат.

Глава 3. Психологический климат фирмы и оценка результатов деятельности

1. Своей профессией удовлетворены все сотрудники, а учитывая, что 90% опрошенных этому фактору удовлетворенности отдали первое место по значимости (остальные 10% поставили его на второе место) - сильным мотиватором и для повышения производительности труда, и для поддержания хороших отношений в коллективе являются: признание профессиональных достижений сотрудников, рост квалификации, увеличение самостоятельности.

2. Организация труда - самый больной фактор в этой команде: 70% поставили оценку 3 и 10% - 2. Учитывая, что только 20% поставили этот фактор на третье место, а остальные - пятое и ниже ситуация здесь еще не экстремальна, но меры по улучшению организации труда принимать надо. Стоит сделать акцент на создании рабочих команд и стимулированию сотрудников на инициативность и умение принимать самостоятельные решения.

3. Удовлетворенность по заработной плате достаточно высока: 70% поставили высокую оценку и 30% - среднюю. Таким образом, в мотивации сотрудников основное ударение стоит делать на не денежном стимулировании. А к денежному аспекту мотивации применять методики оценки. 30% опрошенных оценивают этот фактор вторым, 30% - третьим, остальные отдали ему четвертое - 20%, пятое10% и даже шестое - 10% места.

4. Отношения в коллективе теплые и эти отношения устраивают всех членов коллектива. Но нельзя сказать, что их значимость для сотрудников высока: 10% опрошенных поставили по значимости этот фактор на второе место, 10% - на третье, 10% - на четвертое, остальные - ниже. Необходимо формировать командный дух фирмы.

5. Отношения с администрацией удовлетворяют всех сотрудников. По своей значимости этот фактор занимает у опрашиваемых следующие позиции: 20% - второе место, 20% - третье место, 20% четвертое место, остальные - ниже.

6. Перспективы своего роста большинство сотрудников оценивает высоко, но и низкую оценку дали 20% опрошенных. По значимости этот фактор поставили 10% опрошенных на первое место, 30% - на второе, 10% - на третье, 20% - на четвертое, остальные - ниже. Необходимо уделять большее внимание возможностям и перспективам самореализации сотрудников.

Таблица 3. Возраст

где графы 1 % ,2 %. 3 %, соответствуют высшей (4-5), средней (3) и низшей (1-2) оценкам соответственно.

Выводы:

Сотрудники в возрасте от 30 лет и старше удовлетворены профессией, зарплатой, отношениями, и перспективой роста.

Наибольшая разница в оценке присуща возрастной категории 20-25 лет - период поиска и становления. Необходимо уделять большее внимание мотивации и реализации молодых сотрудников.

Таблица 4. Образование

Некоторая неудовлетворенность профессией, зарплатой, перспективой роста присуща сотрудникам со средне - специальным и неоконченным высшим образованием. Стимулирование повышения квалификации, самообразования, инициативности поможет молодым сотрудникам реализовать себя.

Из проведенных исследований можно сделать вывод о стадии развития коллектива. Коллектив рассматриваемой фирмы находится на стадии становления. Здесь есть неформальное разделение коллектива на малые группы, каждая из которых имеет своего неформального лидера. Для улучшения мотивации персонала и улучшения психологического климата необходимо управленческие решения проводить через этих неформальных лидеров.

3.3 Типы взаимоотношений сотрудников ООО фирма «БЕЛАЯ»

Анализ психологического климата фирмы также рассмотрен с помощью тестирования сотрудников организации на предмет совместимости психотипов личности по теории Юнга (табл. 5, приложение 2).

1. Директор. ж 39 ENFJ Педагог, наставник

2. Заместитель директора по информационному обслуживанию. ж 45 ESFJ/ISFJ Энтузиаст, хранитель.

3. Инженер по сопровождению баз данных. ж 27 ISFJ Хранитель.

4. Менеджер-администратор. ж 52 ESTJ Администратор.

5. Программист. ж 27 ESTP Предприниматель.

Таблица 5. Совместимость психитипов работников ООО фирма "БЕЛАЯ"

АК - отношения активации

ДЕ - деловые отношения

ДО - отношения дополнения (дуальные)

КТ - квазитождественные отношения

МИ - миражные отношения

ПД - отношения полудополнения

ПЗ - отношения социального заказа

ПП - отношения полной противоположности

ПР - отношения социальной ревизии

СЭ - отношения суперэго

ТО - тождественные отношения

1) Активация - гостеприимная подстройка.

Общение интересное, но не глубокое. Контакт нетрудно завязать, но так же легко и прервать. Для сохранения внимания к партнеру на более длительное время нужно прикладывать усилия. Желания вступить в дискуссию не возникает: высказав свое мнение возвращаешься к разговору в нейтральном тоне. Узнав друг друга поближе, партнеры заставляют себя общаться на равных. Привыкший командовать снижает претензии, а нижестоящий чувствует повышение своего коммуникативного статуса. Из-за этого эффекта длительное общение напрягает обоих.