Повышение эффективности системы управления предприятия сферы услуг на материалах ООО "Спортмастер"

Преимущества данной структуры заключаются в следующем:

высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;

построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

К основным недостаткам можно отнести такие, как:

возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

удлиняется процедур принятия управленческих решений.

Проведем анкетирование по выявлению структурных недостатков ООО «Спортмастер». В таблице 2.22 приведем сводные данные анкетирования экспертов (баллы от 5 до 1)

Таблица 2.22 - Анализ структурных недостатков ООО «Спортмастер»

Симптомы	Средняя экспертная оценка
Низкий уровень уровень мотивации и морали
1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.	2,5
2. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого.	3,5
3. Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов.	2
4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие.	2,5
Решения принимаются медленно и некачественно
Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения.	2,5
Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются средства координации их деятельности.	1,5
Люди, принимающие решения перегружены работой.	3
Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.	3,5
Конфликты и отсутствие координации
Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации.	3,5
Упущены возможности для усиления координации их деятельности.	3
Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.	2,5
Темпы роста затрат опережают темпы роста инфляции
В организации слишком много боссов и мало исполнителей.	1
Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.	1,5
Организация не способна отвечать новаторски на обстоятельства
Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.	4
Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства.	3
Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков.	2,5

Итак, анализ структурных недостатков ООО «Спортмастер» не выявил значительных нарушений. Однако, существуют симптомы неудовлетворительного состояния организационной структуры: работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений, отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации, отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.

Существенное влияние на эффективность управления оказывает культура организации. Культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры.

Культуру организации нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру ООО «Спортмастер». С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур. Затем, определим доминирующую культуру в ООО «Спортмастер». Данная анкета была составлена доктором Р. Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Проанализировав существующую культуру организации (приложение Ж) с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты:

Общее число каждой формулировки:

Культура власти (1) - 50,

Культура роли (2) - 37,

Культура задачи (3) - 47,

Культура личности (4) - 42.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура власти. Такая культура зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра.

Это связанно с тем, что руководитель ООО «Спортмастер» имеет авторитарный стиль руководства. Матрица норм и ценностей культуры организации представлена далее в таблице 2.23.

Таблица 2.23 - Матрица организационной культуры ООО «Спортмастер»

Нормы и ценности культуры организации	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
Ориентация на действия	Получение прибыли и процветание организации	«Зацикленность» на своей работе	Неправильное ис-пользование ресу-рсов для реализа-ции планов
Самостоятельность и предприимчивость		Творчество и энтузиазм не поддерживаются свободой действий
Лицом к потребителю	Все для потребителя, клиент всегда прав
Связь с жизнью и ценное руководство	Использование систематизированных процедур и техники принятия решений	Слабая адаптация к внешней среде
Производительность от человека	Кадры - главная производительная сила	Не полное использование стимулов для мотивирования выполнения работы	Снижение эффективности труда работников по отношению к прибыли
Свобода действий и жесткость одновременно	Контроль за результативностью и качеством труда	Не всегда объек-тивное понимание обстановки	Утрата новаторства
Приверженность своему делу	Чувство гордости за принадлежность «команде-победительнице»		Необходимость подготовки кадров
Простая форма организации	Организация системы коммуникаций	Не всегда эффективное управление

На уровне административно-управленческого персонала доминирует культура задачи. Особое внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Влияние базируется на силе специалиста.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внутренняя среда предприятия постоянно подстраивается под изменения внешней среды.

Исследуем экспертным путем систему управления ООО «Спортмастер» (приложение З).

Эффективность, как социальная категория, отражает выполнение предприятием определенных социальных функций и характеризуется степенью удовлетворения потребностей населения и качеством торгового обслуживания. Концепция эффективности менеджмента по Э.М. Короткову представлена в рис. 2.10.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Воспользуемся экспертным методом для определения эффективности системы управления ООО «Спортмастер» (таблица 2.24). В анкетировании приняли участие 5 экспертов из всех уровней управления предприятия.

Построим для наглядности «паутину» системы управления (рис. 2.11).

Рисунок 2.11. Паутина системы управления ООО «Спортмастер»

Таблица 2.24 - Оценка эффективности системы менеджмента в ООО «Спортмастер»

Факторы	Эксперты	Сумма
	1	2	3	4	5
1. Использование ресурсов						88
1.1.Экономия ресурсов	5	5	5	5	5	25
1.2.Структура ресурсов	4	5	4	5	5	23
1.3.Качество ресурсов	4	4	4	4	5	21
1.4.Пополнение ресурсов	4	4	3	4	4	19
2. Факторы менеджмента						90
2.1. Принятие решений	5	4	5	5	5	24
2.2. Экономия времени	5	5	5	5	4	24
2.3. Новые технологии	4	5	4	4	4	21
2.4. Потенциал персонала	4	4	4	5	4	21
3. Достижение						89
3.1.Целеустановка	4	4	4	4	4	20
3.2.Качество результата	4	5	4	4	4	21
3.3.Потребность (рынок)	5	5	5	4	5	24
3.4.Стратегия	5	5	5	4	5	24

Как видно из данных таблицы, построенная на исследуемом предприятии система управления является достаточно эффективной. Среди недостатков можно выделить следующие:

- пополнение ресурсов - финансовые ресурсы в настоящее время пополняются неравномерно. Это связано с трудной экономической ситуацией, сложившейся в Красноярске.

- целеустановка фирмы - в настоящий момент цели фирмы - расширение сферы деятельности через повышение конкурентоспособности предприятия - достигаются за счет экономии на трудовых ресурсах, сужении ассортиментной линии. Это может привести к текучести кадров предприятия и к потери части потенциальных клиентов.

Эффективное управление в конечном итоге всегда должно быть направлено на формирование человеческого капитала. Человеческий потенциал в дальнейшем может использоваться как сильное конкурентное преимущества организации на выбранном рынке деятельности. Для этого должна создаваться система работы с персоналом и система мотивации.

Существует и другая методика для оценки эффективности системы управления. Здесь также целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (Приложение И). Сумма нормы при данной оценке составляет 30 баллов. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ООО «Спортмастер» имеет достаточно эффективную систему управления.

В то же время имеются и недостатки:

- развит экономический и административный метод управления (система штрафов), отсутствует социальный метод управления;

- не все принципы управления присутствуют, например, нарушен принцип «власть и ответственность»;

- в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к принятию управленческих решений - часто применяется метод, основанный на суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются только сверху вниз, мнения работников не учитываются;

- авторитарный стиль управления часто вредит задачам предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска, премии).

Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к улучшению.

Изучим конкурентоспособность существующей системы управления ООО «Спортмастер», основываясь на данных бухгалтерской отчетности.

По результатам экспертной оценки, представленной в таблице 2.25 по формуле (2) рассчитываются обобщающие показатели (К^об), а затем комплексный показатель (К^к), характеризующий общий уровень конкурентоспособности системы управления (таблица 2.26).

Таблица 2.25 - Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления ООО «Спортмастер»

Критерии и показатели конкурентоспособности	Коэффиц. весомости, gi	Оценка показателей (Аi)
		2008 год	2009 г	2010 г
Конкурентоспобно-сть организации сбытовой деятельности	Уровень валовой прибыли	0,10	4	3	4
	Уровень издержек обращения	0,16	3	2	3
	Уровень рентабельности сбыта	0,18	4	4	5
	Длительность одного оборота оборотных средств	0,18	4	3	4
	Производительность труда	0,14	4	4	4
	Фондоотдача	0,13	4	3	4
Финансовое положение предприятия	Коэффициент текущей ликвидности	0,15	4	3	4
	Коэффициент платежеспособности	0,15	2	3	4
	Оборачиваемость оборотных средств	0,13	4	3	5
	Экономическая результативность управленческой деятельности	0,11	3	3	3
	Рентабельность всех операций	0,12	4	3	4
	Рентабельность прочих операций	0,11	2	4	4
	Коэффициент автономии	0,12	3	4	4
	Оборачиваемость всех активов	0,10	3	4	4
Конкурентоспособность организации управленческой деятельности	Экономическая эффективность управленческой деятельности	-	-	-	-
	Результативность управления реализацией продукции	0,25	3	4	5
	Доля затрат на управление	-	-	-	-
	Доля управленцев в общей численности	0,19	4	3	3
	Коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала	0,19	4	4	4
	Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала	0,19	3	4	4
	Доля заработной платы управленцев в себестоимости продукции	0,18	4	4	4

Оценка значения единичных показателей конкурентоспособности по предложенным критериям и их средневзвешенная величина:

К^об = (2)

где: К^об - обобщающий показатель критерия;

n - количество показателей, принятых для оценки i-го критерия;

g_i - коэффициент весомости i-го показателя ();

A_i - количество баллов по 5-ти бальной шкале.

Таблица 2.26 - Значения обобщающих показателей оценки конкурентоспособности ООО «Спортмастер»

Обобщающие показатели по критериям	Годы
	2008	2009	2010
Финансовое положение	3,56	3,15	4,02
Организация сбыта и продвижения продукции	3,15	3,33	3,62
Организация управленческой деятельности	3,56	3,81	4,06
Комплексный показатель (Кк)	3,27	3,43	3,90

В соответствии со значениями обобщающих показателей строится многоугольник конкурентоспособности системы управления (рис.2.12).

Рисунок 2.12. Многоугольник конкурентоспособности системы управления ООО «Спортмастер»

«Профиль конкурентоспособности» позволяет наглядно выявить все «узкие» места в деятельности предприятия. В частности, имеются недостатки в сбытовой деятельности исследуемого предприятия.

Разработаем стратегию фирмы при помощи SWOT-анализа. Стратегия организации - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей.

Экспертной группой были проанализированы и оценены сильные, слабые стороны фирмы, а также угрозы и возможности (приложение К).

Таким образом, можно построить SWOT-матрицу для ООО «Спортмастер» (рисунок 2.13).

	Возможности 1. Привлечение инвестиций 2. Увеличение доходов потребителей 3. Выход на новые рынки или сегменты рынков	Угрозы 1. Рост продаж более дешевых товаров у конкурентов 2. Повышение цен на ресурсы 3.Возрастающее конкурентное давление
Сильные стороны 1. Известный лидер рынка 2. Удачный товарный ассортимент 3.Высокая квалификация торгово-оперативного персонала	1.1. Стратегия усиления позиций на рынке 1.2. Стратегия развития рынка 1.3.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	1.1.Сратегия усиления позиций на рынке 1.2.Стратегия горизонтальной диверсификации 1.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции
Слабые стороны 1. Плохое отслеживание выполнение стратегии 2.Низкая управленческая способность администраторов; 3. Высокие цены на товар	1.1. Стратегия центральной диверсификации 1.2. Стратегия конгломеративной диверсификации 1.3. Стратегия «сбора урожая»	1.1. Стратегия горизонтальной диверсификации 1.2. Стратегия усиления позиций на рынке 1.3.Стратегия сокращения расходов

Рисунок 2.13 - SWOT - матрица ООО «Спортмастер»

Таблица 2.27 - Оценка стратегий с помощью метода экспертных оценок.

Стратегии	Цели организации	Итого-вая сумма
	Выйти на первое место по продаже посуды	Достичь наивысшего уровня производительности труда	Сохранять и поддержив-ать на необ-ходимом ур-овне все виды финан-совых рес-в	Обеспечить условия, необходимые для развития потенциала работников
1. Стратегия усиле-ния позиций на рынке	5/0,4	4/0,25	4/0,15	3/0,1	3,9
2. Стратегия развития рынка	5/0,4	3/0,2	3/0,15	3/0,15	3,5
3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	4/0,2	3/0,3	4/0,3	2/0,2	3
4.Стратегия обратной вертик. интеграции	3/0,3	2/0,2	2/0,3	2/0,2	2,3
5. Стратегия горизонтальной диверсификации	3/0,25	3/0,3	3/0,25	3/0,2	3
6.Стратегия центрированной диверсификации	3/0,35	3/0,2	3/0,25	2/0,2	2,8
7.Стратегия «Сбора урожая»	1/0,1	2/0,3	2/0,4	2/0,2	1,9
8.Стратегия конгломеративной диверсификации	3/0,3	3/0,3	4/0,2	2/0,2	3

По итогам матрицы выбора оптимальной стратегии, для эффективной деятельности, а также для достижения основных целей ООО «Спортмастер» должно придерживаться стратегии усилений позиций на рынке.

ВЫВОД

Объект дипломного проектирования - ООО «Спортмастер» - предприятие, занимающееся розничной торговлей спортивной продукцией. Общий штат сотрудников - 76 человек.

Исследование факторов макроокружения, позволило сделать вывод, о преимущественно негативном влиянии на деятельность ООО «Спортмастер»: снижение объемов продаж, изменение предпочтений потребителей в сторону более дешевой продукции, рост цен на ресурсы и т.д. В отношении микросреды ситуация более стабильна: надежный поставщики товаров - компании : Nike , Hansen, Adidas , Reebok, Kettler, Puma, финансовых ресурсов - банк «Кедр», трудовых росработа.ru, сохранение приверженности покупателей, однако, в последние время усилилась конкурентная борьба, что негативно влияет на деятельность ООО «Спортмастер».

Также провели анализ внутренней среды исследуемого объекта. В ходе организационно характеристики была приведена краткая историческая справка о компании, так же информация о виде и масштабе деятельности - федеральная торговая сеть по розничной продаже спорттоваров, включающая в себя 3 торговые точки на территории г. Красноярска. Тип организационной структуры - линейно-функциональный.

Было выявлено, что ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости. Однако, общий спад в экономике и розничной торговли непродовольственными товарами усилили тенденцию снижения эффективности финансовой деятельности ООО «Спортмастер». Это подтвердил анализ финансово-экономической деятельности ООО «Спортмастер». Наблюдается снижение важнейших экономических показателей: коэффициента текущей ликвидности на 0,06, который в 2010 году составил 0,73, что является негативным фактом; снижение рентабельности активов и нормы прибыли на 9% и 7% соответственно; а также снижение коэффициента автономии и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,04 и 0,09 и составили в 2010 году 0,44 и 0,55 соответственно. Проведя сравнение критериальных значений и фактических значений, сделали вывод о неустойчивом финансовом положении ООО «Спортмастер». Необходимо повышать квалификацию персонала, как торгово-оперативного, так и управленческого.

На основе проведенных исследований для повышения эффективности деятельности ООО «Спортмастер» была выбрана стратегия усилений позиций на рынке.

Исследование эффективности системы управления проводилось экспертным путем. Имеющаяся система управления достаточно эффективна (20 баллов из 30 возможных). В то же время имеются и недостатки:

- развит экономический и административный метод управления (система штрафов), отсутствует социальный метод управления;

- не все принципы управления присутствуют, например, нарушен принцип «власть и ответственность»;

- в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к принятию управленческих решений - часто применяется метод, основанный на суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются только сверху вниз, мнения работников не учитываются;

- авторитарный стиль управления часто вредит задачам предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска, премии).

Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к улучшению.

Предприятие управляет своими рисками: старается работать с проверенными поставщиками, с надежными банками, имеет спецсчет для форс-мажорных расходов.

Среди своих основных конкурентов - «Ермак», «Мир спорта», «Адидас», «Найк» - фирма занимает хорошую стабильную нишу.

3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «Спортмастер»

3.1 Проект по совершенствованию системы управления ООО «Спортмастер»

Проведенный комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Спортмастер», выполненный во второй главе данного дипломного проекта позволил сделать выводы о том, что в системе управления основной недостаток приходится на методы управления. К основным недостаткам можно отнести:

· наличие в должностных инструкциях серьезных нарушений (документ не содержит четкого изложения основных задач, требующихся навыков и полномочий данной должности - составлен очень обтекаемо);

· отсутствует система продвижения по карьерной лестнице, нет кадрового резерва;

· премия за перевыполнение плана распределяется на всю группу продавцов смены, даже если весть оборот произошел за счет одного продавца;

· плохо развиты корпоративные отношения.

Таким образом, необходимо совершенствовать экономические, административные и социально-психологические методы управления в ООО «Спортмастер». Поэтому, в рамках стратегии дальнейшего развития ООО «Спортмастер» - стратегии усиления позиций на рынке, с учетом выявленных недостатков, а также на основе имеющегося внутреннего потенциала предприятия, была разработана программа мероприятий, направленная на совершенствование методов управления ООО «Спортмастер».

Разработанная программа соответствуют условиям внешней среды. Следует также отметить, что все рассмотренные ниже мероприятия адекватны целям деятельности исследуемого предприятия.

Разработка программы мероприятий, направленных на совершенствование методов управления ООО «Спортмастер» велась на основе программно-целевого подхода, который позволил разработать целевую комплексную программу совершенствования методов управления ООО «Спортмастер» (рисунок 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Целевая комплексная программа совершенствования методов управления ООО «Спортмастер»

Рассмотрим предложенный проект подробнее.

1. Разработка новых должностных инструкций для торгово-оперативного персонала.

Разработка должностных инструкций велась на основе следующего алгоритма (рисунок 3.2). Данный алгоритм применим для разработки должностных инструкций для любой должности, существующей на ООО «Спортмастер».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Алгоритм разработки должностных инструкций

Таким образом, применяя данный алгоритм, был разработан бланк должностных инструкций, который является универсальным для торгово-оперативного персонала ООО «Спортмастер» в разных городах Красноярского края (Приложение Л).

В соответствии с данной должностной инструкцией каждый работник торгово-оперативной группы будет выполнять свои обязанности качественно и эффективно, поскольку она является наиболее полной и содержит в себе четкое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий данной должности. Помимо этого, она содержит права и обязанности продавцов, а также ответственность, которую они несут перед работодателем.

2 Введение системы бонусов за выполнение и перевыполнение плана

Данная система бонусов строится на % премии от продаж, причем данный процент будет делиться не на всю группу продавцов смены, а будет заноситься на личный счет конкретного продавца.

Система потребует закупки и установки специального программного обеспечения ценой 20 тыс.руб. Кроме того, система бонусов распространится и на администраторов, которые будут получать 2% в случае перевыполнения плана их продавцами (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3. Соответствие выполнения личного плана и премии в качестве процента от личных продаж.

3. Формирование кадрового резерва

Формирование кадрового резерва предприятия основывается на формировании внутреннего рынка труда организации. Внутренний рынок труда в организации - понятие достаточно спорное в экономической литературе. Некоторые ученые считают, что внутренних рынков труда не существует, поскольку все рабочие места заняты и работники осуществляют свою трудовую деятельность. Но:

- в некоторых случаях возникает движение рабочей силы в пределах одной организации;

- осуществляется вертикальное движение рабочей силы на основе карьерного роста;

- возникают и формируются новые рабочие места, упраздняются старые, в результате чего осуществляется перераспределение работников в рамках одной организации.

Основные функции внутреннего рынка труда в ООО «Спортмастер» представлены на рисунке 3.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4. Основные функции внутреннего рынка труда в ООО «Спортмастер»

Внутренний рынок труда ООО «Спортмастер» сложился объективно, на основе общих закономерностей развития техники и технологий, в то же время его функционирование зависит от выработанной стратегии фирмы. Совершенствование внутреннего рынка труда следует понимать как максимально возможный учет закономерностей развития внешних рынков труда в регулировании внутренних.

Регулирование внутреннего рынка труда ООО «Спортмастер» должно происходить во взаимодействии с региональными органами управления (рис. 3.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5. Система анализа и регулирования внутреннего рынка труда в ООО «Спортмастер»

Регулирование внутреннего рынка труда позволит улучшить занятость работников и преодолеть скрытую безработицу в организации, обеспечит эффективное использование трудового потенциала работников.

На основе вышеизложенного, формируется кадровый резерв фирмы. При формировании будут учитываться следующие характеристики:

1. Стаж работы в ООО «Спортмастер» (не менее 3-х лет).

2. Знание специфики деятельности предприятия.

3. Личностные характеристики, такие как, целеустремленность, ответственность, исполнительность, умение общаться и принимать решения и т.д.

4. Уровень образования (высшее).

Данное мероприятие позволит не только повысить эффективность административного метода управления, но и улучшить мотивационную систему ООО «Спортмастер».

3. Формирование корпоративного духа.

Данное мероприятие является самым сложным из всех предлагаемых. Корпоративный дух связан с корпоративной культурой организации.

Так как культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшихся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации (по Брауну), то целесообразно изучать, формировать, развивать и совершенствовать культуру предприятия ООО «Спортмастер» согласно ниже представленной методике (рис.3.6).

На рисунке 14 представлена модель создания информационной базы по управлению организационной культурой. Используя эту модель, генеральный директор ООО «Спортмастер» вместе с менеджером по персоналу может наметить пути формирования, изменения культуры.

Следует помнить, что культура - это устоявшиеся ценности, нормы поведения и верования людей в организации, поэтому изменение необходимо проводить постепенно, путем научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне последней.

Проведение радикальных и быстрых изменений происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Для того, чтобы вводить изменения необходимо проанализировать как эти изменения отразятся на коллективе работников, их деятельности и настрое на выполнение своих обязанностей, а для этого опять же можно использовать информацию, полученную от персонала.

Модератеры

ДА НЕТ

Рисунок 3.6. Модель организационной культуры

Таким образом, разработанная целевая комплексная программа совершенствования методов управления ООО «Спортмастер» устраняет все выявленные недостатки в системе управления компании и позволяет повысить объем продаж и эффективность работы всего предприятия. Построим лепестковую диаграмму эффективности системы управления до реализации предлагаемого проекта и после (рис.3.7).

Рисунок 3.7. Паутина системы управления ООО «Спортмастер» до реализации проекта и после

Экспертная оценочная таблица эффективности системы управления по 30 баллам представлена в приложении М. Данные показывают, что эффективность системы управления улучшится на 12 %.

3.2 Управление адаптацией персонала при реализации проекта в ООО «Спортмастер»

Так как совершенствование системы управления происходит через совершенствование методов управления, то именно персонал становится участником данных изменений. Поэтому целесообразно рассмотреть управление адаптацией персонала к данному мероприятию.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Модель адаптации графически представлена на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8. Модель адаптации персонала ООО «Спортмастер»

В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.

Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период человек может продемонстрировать свои возможности.

На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность - до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами по основным и второстепенным вопросам.

Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.

На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями команды, т.е. работник становится членом команды.

Механизм адаптации направлен на то, чтобы помочь персоналу адаптироваться к нововведениям, сократить до минимума сроки внедрения инновации на стадии рутинизации нововведения.

Формирование механизма адаптации персонала в организации необходимо осуществлять в трех направлениях:

1. Создание творческого инновационного климата в организации;

2. Диагностика и обеспечение мотивации персонала для внедрения новаций;

3. Роль менеджера в управлении инновационными проектами.

Инновационный климат в организации можно создать в результате использования принципов инновационного менеджмента: стимулировать чувство ответственности и решимости в достижении намеченной цели; вносить полную ясность относительно поставленных перед коллективом задач; формулировать коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме (объясняя, что они должны делать и к чему стремиться); обеспечивать условия для успешного выполнения поставленной задачи; поддерживать и стимулировать коллектив при решении возникающих проблем.

Первым этапом в осуществлении адаптации персонала является проведение диагностики готовности персонала к изменениям, выявление возможных видов сопротивления, благоприятной реакции персонала и формирование нужной мотивации. Диагностика должна состоять из двух пунктов:

1. Диагностика индивидуальных особенностей личности (способности к обучению, пластичность психики, тип темперамента, установки личности и другое).

2. Диагностика отношения персонала к конкретному нововведению.

При внедрении предложенного проекта в деятельность ООО «Спортмастер» могут возникнуть такие виды сопротивления, как «политическое» поведение и слухи, причинами которых могут стать узко собственнический интерес и неправильное понимание ситуации. Чтобы предотвратить появление причин сопротивления необходимо воспользоваться такими методами адаптации персонала, как «Участие+Вовлечение» (люди, участвующие в нововведении, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация которой они располагают, будет включаться в план изменения), «Переговоры+Согласие» (позволяет учесть интересы сторон и найти компромисс).

Диагностика индивидуальных особенностей личности осуществляется при помощи психологических тестов, различных анкет.

Диагностика отношения персонала к изменению методов управления осуществляется менеджером по персоналу предприятия. Диагностика осуществляется при помощи профильного анализа.

При сопоставлении двух результатов диагностик делают выводы о возможных реакциях персонала на изменение, и осуществляется выбор методов, используемых для адаптации персонала.

В таблице 3.1 рассмотрены типичные реакции на нововведения, а также мотивационные установки персонала, которые повлияли на то или иное отношение персонала к нововведению. Таким образом, руководство ООО «Спортмастер» должно формировать механизм адаптации, основываясь на тех мотивационных установках, которые порождают нужные для руководства реакции на нововведения.

Таблица 3.1 - Типичные реакции персонала на нововведения и мотивационные механизмы их определяющие

Реакция на нововведения	Психические состояния и механизмы, лежащие в основе реакций	Характеристика
Принятие нововведения и активное участие в его реализации	Мотивация, основанная на установке	Возникает обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями, когда существует устойчивое общественное, коллективное мнение о необходимости осуществления нововведения. Эта установка проявляется в ожидании его, в повышении активности при общении, в увеличении разного рода прогнозов и предложений, в проявлении инициативы, в изменении существующих технологических и функциональных связей, в консолидации коллектива вокруг коллективно значимых целей и задач.
	Мотивация, основанная на возможности осуществления личной цели	Возникает, когда нововведения открывают возможности для реализации планов на будущее, самоутверждения, самораскрытия. Такая мотивация свойственна людям, имеющим цели деятельности, ориентированные на достижение успеха или собственного развития.
	Мотивация, основанная на чувстве долга	Возникает, когда человек сознательно ориентирован на общественно значимые ценности, когда осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социальногоэффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, общественно и профессионально активным, политически и экономически развитым.
	Мотивация, основанная наиндивидуально-психологических свойствах личности	Самостоятельного значения почти не имеет. Она как бы усиливает все предыдущие мотивы. Но тем не менее в некоторых обстоятельствах в структуре мотивов может занять значимое место. Речь идет о свойствах, связанных с темпераментом, характером, способностями. В случаях, когда развитие личности характеризуется узостью, а следовательно и обедненностью, такая мотивация служит основой для формирования готовности к нововведениям. В этом смысле можно говорить о предрасположенности к нововведениям людей, отличающихся готовностью к смене деятельности, системы отношений, лабильность в настроениях и т.п.
Пассивное принятие нововведения	Установка на следование мнений всего коллектива	Формируется, когда коллектив сплочен и стабилен. Когда коллектив формируется на основе контактных отношений, такая установка на нововведения формируется только в первичном коллективе. Эта установка характерна также для новичков. В целом, эта установка как бы промежуточная. За время осуществления нововведения люди такой мотивации или начинают активно поддерживать, что типично для развитого коллектива, или, напротив, пассивно не принимают.
	Мотивация, основанная на познавательном интересе	Характерна для лиц, которым небезразличны технические и технологические новшества. Через интерес к технике, технической стороне нововведения поддерживается позитивное отношение к нововведению в целом. Мотив этот может сохраняться в течение длительного времени и даже неблагоприятных условиях умеренно-позитивного отношения к нововведению, при некоторых изменениях его в конкретных ситуациях.
Пассивное неприня-тие нововведения	Полная удовлетворенность содержанием, условиями труда	При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений, указывающих на то, что результаты нововведений меньше, чем связанные с ними изменения перестройки, неудобства и т.д., влекущие перенапряженность. Этот мотив может быть и не связан с предыдущим, а следовать из определенной привычки, сложившегося образа жизни.
	Нежелание терпеть неудобства в процессе нововведений
Активное непринятие нововведения	Изменение ролевого статуса личности в структуре отношений	Имеются в виду те случаи, когда выравниваются ролевые ресурсы, т.е. когда в функциональных отношениях устанавливаются паритетные начала.
	Изменение содержания труда и связанная с ним перестройка знаний, умений, навыков	В самом нововведении содержаться противоречия, которые могут абсолютизироваться и выступать в качестве причин активного противодействия его осуществления.
	Мотив информационной обеспеченности нововведений	Как мотивы отрицания нововведений возникают в том случае, когда конфликт развился до личностного или когда содержание нововведения относится к области деятельности, в которой существовали конфликтные отношения. Конечно, это имеет место в том случае, когда нововведение не направлено на устранение причин конфликта.
	Конфликтные отношения в коллективе, а также в системах руководитель- исполнитель	Мотивы защиты привычных условий и способов труда.

Позитивные или негативные отношения к нововведениям нарастают постепенно (рисунок 3.9), поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению, скорее адаптировать персонал к изменениям. Необходимо только учитывать, что на адаптацию персонала влияют ряд факторов: индивидуальные особенности личности, интенсивность осуществления нововведения и его содержания (рис. 3.10).

Рисунок 3.9. Формы сопротивления сотрудников предприятия инновациями

На предлагаемые изменения из индивидуальных особенностей личности оказывать влияние будут установки личности, эмоциональный тонус, способность к правильному восприятию.

3.3 Управление рисками при реализации проекта в ООО «Спортмастер»

При планировании и реализации любого проекта возникают риски.

Риск - потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.

Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Риски могут быть разделены на упорядоченные группы в зависимости от выбранных критериев.

Существуют различные классификации рисков:

- по природе возникновения на: идентифицируемый, частично идентифицируемый, неидентифицируемый;

- по причине возникновения на: риск неопределенности будущего, непредсказуемости поведения партнеров, недостатка информации;

- по среде возникновения на: внутренний риск (связанный с внутренней средой субъекта) и внешний риск (связанный с внешней средой субъекта);

- по степени предсказуемости (возможности предвидения) на: ожидаемый (предсказуемый, прогнозируемый) и неожидаемый (непредсказуемый, непрогнозируемый);

- по степени влияния на жизнедеятельность субъекта на: существенный, несущественный;

- по степени управляемости на: управляемый (открытый), условно-нерегулируемый, неуправляемый (закрытый);

- по степени разрешаемости на: разрешаемый, трудно разрешаемый (частично разрешаемый), не разрешаемый;

- по возможностям страхования на: страхуемый, не страхуемый;

- по характеру проявления во времени на: временный (разовый), кратковременный (периодический), постоянный;

- по уровню (величине) риски делятся на: низкий, умеренный, полный;

- по уровню потерь на: допустимый, критический, катастрофический;

- по фазам инвестиционной деятельности на: риски на предынвестиционной фазе, риски на инвестиционной фазе, риски на операционной (производственной) фазе и т.д.

Риск можно значительно уменьшить квалифицированной и эффективной работой в области управления, используя для этого различные методы.

Оценка значимости возможных рисков [36], возникающих в ходе реализации проекта совершенствования системы управления, производится при помощи экспертов (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Экспертная оценка рисков, связанных с реализацией проекта совершенствования системы управления ООО «Спортмастер»

Вид риска	Вероятность возникновения риска (Pi)	Степень влияния риска (Ci)	Ранг риска (Ri)	Интегральная оценка (I)
А	1	2	3	4
1. Конфликты между работниками предприятия	0,7	6	4	16,8
2. Конфликты между ра-ботниками предприятия и руководством	0,7	6	3	12,6
3. Слухи	0,5	5	3	7,5
4.Неправильное понима-ние проекта, ситуации	0,5	5	4	10,0
5. Отсутствие реакции персонала на формирование корпоративного духа	0,5	5	3	7,5
5.Недочеты при составлении должностных инструкций	0,7	8	5	28,0

В процессе оценке используются три показателя:

1. Вероятность возникновения риска - это вероятность того, что в результате реализации проекта произойдут потери для предпринимательской фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода (шкала: 0-1).

2. Степень влияния риска - сила возможных потерь для предпринимательской фирмы в результате наступления рискового события (шкала: 1-10).

3. Ранг риска - значимость данного риска для деятельности предпринимательской фирмы (шкала: 1-5).

Интегральная оценка рассчитывается по формуле:

I = P_i * C_i * R_i (3)

После того как масштабы риска оценены, необходимо рассмотреть все имеющиеся методы решения связанных с ним проблем. Можно выделить две категории таких методов (рис. 3.11):

· методы минимизации убытков (потерь);

· методы возмещения убытков (потерь).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методами минимизации потерь являются диверсификация, лимитирование и создание на предприятии систем качества.

В процессе управления проектными рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Мероприятия по устранению рисков, связанных с реализацией проекта совершенствования системы управления

Этапы проекта	Вид риска	Способы защиты от рисков
1	2	3
1. Внедрение, реализация	1. Конфликты между работниками предприятия	Проведение собраний, объяснение ситуации, объяснение прав и обязанностей (см. главу 3.2).
2. Внедрение, реализация	2. Конфликты между работ-никами предприятия и руководством
3. Внедрение, реализация	3. Слухи
1. Внедрение, реализация	4.Неправильное понимание проекта, ситуации
2. Внедрение, реализация	5. Отсутствие реакции персонала на формирование корпоративного духа
3. Внедрение, реализация	5.Недочеты при составлении должностных инструкций	Повышение квалификации менеджеру по персоналу

Сводная информация о наиболее значимых рисках по проекту приводится по форме таблицы 3.4.

Таблица 3.4 - Разработка мероприятий по управлению рисками при реализации проекта совершенствования системы управления

Наименование проекта	Вид риска	Оценка риска	Причины	Принятые меры по ограниче-нию риска	Эффект
1	2	3		5	6
Совершенствование методов управления	Конфликты между работниками предприятия	16,8	Неправильное понимание ситуации, боязнь личных потерь и увольнения	Проведение собраний, объяснение ситуации, объяснение прав и обязанностей	Правильное понимание, помощь в реализации, повышение производительности труда, повышение эффективности системы управления в целом.
	Недочеты при составлении должностных инструкций	28,0

Как видно из данных таблицы, риски по данному проекту являются легко управляемыми и предсказуемыми.

Заниматься прогнозированием рисков должен аналитик исследуемой организации, например, экономист.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие российские и зарубежные ученые уделяют должное внимание как сущности организации, так и системе управления ей. Все ученые предполагают, что соответствующая система жизненно необходима для обеспечения эффективности организаций и должна быть по праву предметом тщательного изучения сама по себе, при этом она (СУ) может состоять из различных элементов (Коротков Э.М., Виханский О., Чаплина А.Н. и др.).

Организация является сложной социально - экономической системой, которую создают люди для решения своих проблем и достижения общих целей. Организация является видом деятельности, как и всякая деятельность, нуждается в управлении, т.е. является объектом управления, без которого немыслимо полноценное функционирование организации. Основными составляющими являются задачи, люди и управление. Ключевая роль в поддержании баланса существования организации принадлежит управлению.

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направленно на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением. Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры.

Сложившуюся в организации систему управления следует исследовать. Для этой цели можно применять какой-то определенный или одновременно несколько методов исследования системы управления. Без четкой организации системы управления не получится четкой организации процесса управления и всей производственно - экономической деятельности, а главное - никакая организация не добьется выполнения своей миссии и целей.

Эффективность системы управления оценить очень сложно. Целесообразно применять экспертный метод или оценивать эффективность через эффективность организации - экономическую, социальную и организационную.

Объект дипломного проектирования - ООО «Спортмастер» - предприятие, занимающееся розничной торговлей спортивной продукцией. Общий штат сотрудников - 76 человек.

Исследование факторов макроокружения, позволило сделать вывод, о преимущественно негативном влиянии на деятельность ООО «Спортмастер»: снижение объемов продаж, изменение предпочтений потребителей в сторону более дешевой продукции, рост цен на ресурсы и т.д. В отношении микросреды ситуация более стабильна: надежный поставщики товаров - компании : Nike , Hansen, Adidas , Reebok, Kettler, Puma, финансовых ресурсов - банк «Кедр», трудовых росработа.ru, сохранение приверженности покупателей, однако, в последние время усилилась конкурентная борьба, что негативно влияет на деятельность ООО «Спортмастер».

Также провели анализ внутренней среды исследуемого объекта. В ходе организационно характеристики была приведена краткая историческая справка о компании, так же информация о виде и масштабе деятельности - федеральная торговая сеть по розничной продаже спорттоваров, включающая в себя 3 торговые точки на территории г. Красноярска. Тип организационной структуры - линейно-функциональный.

Было выявлено, что ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости. Однако, общий спад в экономике и розничной торговли непродовольственными товарами усилили тенденцию снижения эффективности финансовой деятельности ООО «Спортмастер». Это подтвердил анализ финансово-экономической деятельности ООО «Спортмастер». Наблюдается снижение важнейших экономических показателей: коэффициента текущей ликвидности на 0,06, который в 2010 году составил 0,73, что является негативным фактом; снижение рентабельности активов и нормы прибыли на 9% и 7% соответственно; а также снижение коэффициента автономии и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,04 и 0,09 и составили в 2010 году 0,44 и 0,55 соответственно. Проведя сравнение критериальных значений и фактических значений, сделали вывод о неустойчивом финансовом положении ООО «Спортмастер». Необходимо повышать квалификацию персонала, как торгово-оперативного, так и управленческого.

На основе проведенных исследований для повышения эффективности деятельности ООО «Спортмастер» была выбрана стратегия усилений позиций на рынке.

Исследование эффективности системы управления проводилось экспертным путем. Имеющаяся система управления достаточно эффективна (20 баллов из 30 возможных). В то же время имеются и недостатки:

- развит экономический и административный метод управления (система штрафов), отсутствует социальный метод управления;

- не все принципы управления присутствуют, например, нарушен принцип «власть и ответственность»;

- в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к принятию управленческих решений - часто применяется метод, основанный на суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются только сверху вниз, мнения работников не учитываются;

- авторитарный стиль управления часто вредит задачам предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска, премии).

Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к улучшению.

Предприятие управляет своими рисками: старается работать с проверенными поставщиками, с надежными банками, имеет спецсчет для форс-мажорных расходов.

Среди своих основных конкурентов - «Ермак», «Мир спорта», «Адидас», «Найк» - фирма занимает хорошую стабильную нишу.

Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы управления ООО «Спортмастер» предлагается к реализации проект совершенствования методов управления. Экспертным путем выявлено, что именно методы управления являются слабым местом в организации.

Проект включает в себя совершенствование всех трех методов управления:

1) экономического - через введение системы бонусов за выполнение и перевыполнение плана;

2) административного - через разработку новых должностных инструкций для торгово-оперативного персонала и формирование кадрового резерва;

3) социально-психологического - через создание корпоративного духа компании.

Так как данный проект затрагивает персонал фирмы, то целесообразно исследовать адаптацию персонала ООО «Спортмастер» к данному нововведению.

Предложена модель адаптации персонала к предстоящим изменениям, подходы по преодолению возможного непонимания и сопротивления. Предлагается организовать общее собрание коллектива, на котором объяснить работникам все плюсы от внедрения данных новшеств. Если работники проникнутся проектами, то не только не будет конфликтов, но и можно надеяться на активную поддержку коллектива, на повышение производительности труда, лояльное отношение к руководству.

Рассчитаны риски по проектам и предложены методы их профилактики. Все риски прогнозируемы и управляемы. Отслеживать риски предлагается аналитической должности ООО «Спортмастер», например, менеджеру по персоналу.

Проект позволит повысить эффективность системы управления компании на 12 %.

Таким образом, все цели и задачи дипломного проекта выполнены полностью.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Книга сервис, 2004. - 33 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации: в 4 ч.: по состоянию на 10 февр. 2008 г. - М.: Проспект, 2008. - 271 с.

3. Российская Федерация. Федер. служба гос. статистики. Регионы России. Социально-экономические показатели, 2009: стат. сб. / Федер. служба гос. статистики. - М., 2010. - 983 с.

4. Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Красноярский край в цифрах в 2009 году: стат. сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 145 с.

5. Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Торговля Красноярского края в 2009 году: стат. ежегодник (№ 11-1)/ Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 99 с.

6. Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Экономика Красноярского края в цифрах в 2009 году: стат. сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 459 с.

7. Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Красноярск в цифрах в 2009 году: стат. сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 26 с.

8. Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Сравнительный анализ показателей социально-экономического развития Красноярского края со среднероссийскими за период 1995-2009 годы: аналитическая записка / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 32 с.

9. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.: ил.

10. Александров, Ю.Л. Торговая привлекательность-основа для инвестиций / Ю.Л.Александров, В.А. Рычков // Проблемы современной экономики. - 2004. - №4. - С. 158-166.

11. Александров, Ю.Л. Экономика товарного обращения: учебник / Ю.Л. Александров, Н.Н. Терещенко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2000. - 240 с.

12. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов /В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина.-М.: ПРИОР,2008.-432с.