Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания работника всеорганизации смотрят на тот вклад, который сделал работник.

Но на что они еще обращают внимание и как они собственно определяют этот вклад - в этом разные организации существенно различаются. Простейшая система оценивания состоит в следующем. Если менежер бизнес-единицы достиг плановых показателей прибыли за год, значит он оценивается положительно, если нет - значит отрицательно.

Конечно, если он при этом вывел из строя оборудование или разорвал отношения с основными клиентами, то ему укажут на это. Но ущерб от такого экстремального поведения на самом деле скажется на показателях прибыли. Продвижение по службе будет зависеть от этого и от отношений с высшим руководством, от соответствия тому, что по мнению высшего руководства должен представлять собой управляющий группой. [21]

Может быть другая крайность. В такой системеоценивания достигнутые результаты будут иметь значение, но гораздо больше будет значить то, каким образом эти результаты были достигнуты. Известно, что менеджер может искусственно достичь высоких краткосрочных результатов таким образом, что сильно повредит долгосрочным интересам организации.

Он может повредить торговой маркеорганизации, ее имиджу, ориентируя продукцию неподобающей аудитории. Он может принести в жертву инвестиции в НИОКР или исследования рынка. Он может изменить политику цен таким образом, что это подорвет торговую марку. Возможны многие вариации на эту тему. Поэтому высшее руководство тщательно изучает то, каким образом их подчиненные достигают своих результатов.

Рассматриваются также и другие аспекты. Принимается во внимание то, насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных; осуществляют ли они инвестиции в инновации; как они относятся к торговой марке; вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

При этом не существует каких-то специфических обобщенных критериев. Более того, менеджеры оцениваются по их общему вкладу в развитие организации. Идея состоит в том, что как бы и где ни внесли они свой вклад, все это будет отмечено и будет оценен именно суммарный вклад, а не просто измерены краткосрочные прибыли.

Система оценивания в большинствеорганизаций находится где-то между этими двумя крайностями. В наиболее инновационных организациях участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников. Другие организации не выделяют этот критерий при оценивании. Вообще говоря, для критериев оценивания работников в наиболее инновационных организациях характерны три особенности. Они используют множество критериев. Один из них - это участие в инновационной деятельности. И наконец, есть тенденция включать вкритерии больше не финансовых, качественных элементов. Близость человека, проводящего оценивание, к работнику. [60]

В традиционной организации, которая использует простейшую систему оценивания, теоретически оценивание может проходить на значительномрасстоянии от работника. Любой, кто знает цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовыеотчеты. [36] Люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу, икоторые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такоеоценивание. На самом деле все происходит не совсем так. Но иногда оцениваниеосуществляется способом, близким к описанному выше. Например, менеджер подразделения может оцениваться руководствомкомпании следующим образом.

Высший руководитель, который довольно поверхностно знаком с подразделением, изучил финансовый отчет и указал менеджеру, что прибыли слишком низкие, и если тот необеспечит их повышение, то он будет уволен. И это было всеоценивание. Никаких обсуждений того, что происходит и почему. Человек, проводящий оценивание, мало знал о том, как управляется подразделение, но он и не интересовался этим. Он не стремился и обсуждать то, какие шаги надо предпринять для улучшения ситуации. Об этом должен был заботиться менеджер подразделения самостоятельно. [18]

В инновационных организациях часто наоборот о такой самостоятельности не может быть и речи. Руководство самым тесным образом вовлечено во все проблемы своих подчиненных. Используемая ими система консенсуса при принятии решений обеспечивает то, что руководство не только хорошоосведомленоо действиях своих подчиненных, но и принимает активное участие в выработке всех решений.

В результате в инновационной организации человек, проводящий оценивание, гораздо больше знает о работниках, чем в традиционных организациях. Он в состоянии оценить, как они выполняют свою работу, каким образом достигают своих результатов, поскольку он непосредственно все это наблюдает. Вообще говоря, более инновационныеорганизации имеют более тесные связи, и более интенсивные коммуникации между руководителями и подчиненными. [43]

Опыт современных ведущих компаний демонстрирует рост роли человеческих ресурсов организации в обеспечении высокопроизводительного использования активов компании, удовлетворении потребностей и ожиданий потребителей, создании положительных эффектов для общества в целом. Компетенции персонала становятся ключевым фактором делового успеха, а управление ими определяющей осью разработки и реализации организационной стратегии. По опросу, проведенному компанией «Еrnst & Уоung» в 2010 г., котороеохватило более 340 компаний различных стран мира по рейтингу Fоrtunе - 1000, в 63% [19] компаний программы управления персоналом согласованы со стратегией бизнеса и постоянно корректируются в соответствии с изменениями среды. Финансовые результаты деятельности компаний, характеризующихся наибольшей степенью согласованности стратегии управления персоналом и общей стратегии организации, оказались существенно выше, чем у других респондентов. Годовой показатель доходности их капитала (RОЕ) увеличился на 20% за пятилетний период, ао ведущей группы - в среднем на 38% за пять лет. [19]

Результатом реализации стратегии управления персоналом является достижение заданного уровня компетенций, качества и эффективности выполнения работ, степени удовлетворения персонала своим трудом, отношениями с руководителями и коллегами, отношение к компании и ее клиентов.

Необходимо заметить, что стратегическое управление человеческими ресурсами имеет как весомые преимущества для организации и ее сотрудников, так и определенныеограничения. Среди преимуществ отметим:

- С помощью стратегического управления человеческими ресурсами организация получает курс своего поступательного развития, ориентиры ее будущего состояния и средства достижения долгосрочных целей путем определенного направления своей повседневной деятельности;

- Наоснове стратегического управления человеческими ресурсами происходит координация всех видов деятельности в организации, достигается эффективное взаимодействие всех структурных звеньев и отдельных работников, обеспечивается сплоченность коллектива вокруг общих целей жизнедеятельности;

- Стратегическое управление человеческими ресурсами побуждает организацию к инновационному развитию, творческому поиску, поскольку конкурентные преимущества, на реализацию которых оно направлено, в современных условиях кроются именно в сфере инноваций и творческих идей;

- Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает единство интересов широкого круга лиц: собственников, менеджеров, работников, поставщиков, потребителей, партнеров, превращая компанию в социальноеответственную, сбалансированную с ее ближним и дальним внешним окружением.[50, c.65]

Формирование стратегии управления человеческими ресурсами происходит под комплексным влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относится, прежде всего, тип и содержаниеобщей стратегии организации, ее цели и структура. Важное значениеимеют также: финансовое состояниеорганизации, используемые технологии (традиционные или инновационные), стиль управления (авторитарный, либеральный, демократический), условия труда, качественные характеристики персонала, уровень развития корпоративной и управленческой культуры.

К внешним факторам можноотнести уровень инновационного развития страны и вид экономической деятельности, которым занимается компания, социально-культурный уровень общества, состояние экономической конъюнктуры и перспективы развития рынка товаров и услуг, на котором онаоперирует, рынка труда, в частности в разрезе профессий , которые являются ключевыми для компании, национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами. [41]

Современный этап развития управления персоналом характеризуется интенсивным внедрением стратегического подхода, в рамках должны разрабатываться и воплощаться стратегия и политика управления человеческими ресурсами. Для разработки стратегии привлечения и сохранения сотрудников в организации большое значение имеет фактор условий труда, характеризуется степенью негативного влияния факторов производственной среды на здоровье работников, физическими и психическими усилиями, др. и структурированностью труда, характером взаимодействия с другими людьми в процессе деятельности, степенью свободы принятия решений в пределах своей компетенции, технико-организационным и экономическим обеспечением рабочих мест в организации. Так, при неблагоприятных условиях труда вряд ли можно реализовать стратегию повышения лояльности персонала. [47, c.56]

С помощью управления трудовыми ресурсами и эффективного их использования, можно улучшить социально-экономическое положение работников (персонала) и экономический рост самого предприятия.

Таким образом, управление персоналом в инновационной организации имеет ряд отличительных особенностей. К их числу стоит отнести особый тип руководства и систему отбора кадров; ориентирование на высококвалифицированных сотрудников с профессиональными и творческими способностями; специфические категории работников, редко встречающихся в традиционных организациях; инновационная корпоративная культура, в которой особую значимость приобретают неформальные группы и мотивация персонала; высокие требования к качествам личности отдельно взятого сотрудника.

Глава 2. Управление персоналом в ЗАО РТК (МТС)

2.1 Характеристика ЗАО РТК (МТС)

«Русская Телефонная Компания» -- 100% дочерняя компания МТС, управляющая монобрендовой розничной сетью МТС.

Основной вид деятельности компании предоставление услуг сотовой связи и продажа устройств связи. Количество салонов-магазинов насчитывается более 3500 (включая франчайзинговые салоны), занимает второе место по числу салонов сотовых ритейлеров России (после «Евросети»). Начало деятельности 2 марта 2009г. в этот день генеральным директором компании был назначен Сергей Румянцев, приглашенный вместе с 12 топ-менеджерами из «Связного» для создания и развития розничной сети МТС.

В 2009 МТС завоевала золотую награду престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд 2008», которой награждаются лучшие работодатели России по итогам года. Высшую награду компания получила в номинации «Международный проект», представив комплексную HR-программу «Больше, чем любовь», направленную на максимальное эмоциональное вовлечение сотрудников в жизнь компании.

В июле МТС запустила в Башкирии уникальный пилотный проект по предоставлению комплексного решения для подключения мобильной, фиксированной связи и высокоскоростного Интернета в одном пакете, с возможностью оплаты услуг по единому счету.

В октябре МТС сообщила о приобретении 50,91 % доли уставного капитала ОАО «КОМСТАР -- Объединенные ТелеСистемы», ведущего оператора интегрированных телекоммуникационных услуг в России и СНГ.

МТС представила новую стратегию развития компании 3i, согласно которой ключевыми драйверами роста и развития компании стали «инновации, интеграция, Интернет». В октябре «МТС Узбекистан» получила разрешение на использование имеющегося у компании диапазона частот для строительства сети LTЕ в Узбекистане.

Группа МТС получила сертификат соответствия системы менеджмента качества группы МТС требованиям международного стандарта ISО 9001:2008 и стала единственной российской телекоммуникационной компанией, подтвердившей соответствие бизнеса Группы компаний стандарту ISО 9001:2008.

В декабре МТС завершила сделку по приобретению 100 % акционерного капитала оператора магистральной связи ОАО «Евротел», одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны. В результате приобретения, суммарная протяженность объединенной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

На конец 2009 года сети 3G от МТС действовали в 55 городах РФ, в том числе и в Москве. В декабре 2009 года МТС получила частотный диапазон для строительства сети 3G в Беларуси.

В 2009 году МТС уделяет активное внимание развитию собственной розничной сети: компания приобрела 100 % акций компании ЗАО «Телефон.Ру», сеть мобильного ритейла «Эльдорадо», и пригласила топ-менеджмент «Связного» для управления розничной сетью МТС. На конец 2009 года сеть собственных салонов МТС насчитывала 2010 магазинов (без учета франчайзинговых точек).

Миссия компании звучит следующим образом: «Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш cаll-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

· предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

· сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

· уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

· стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

· предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.»

За последние несколько лет Группа МТС выросла из лидера одного регионального рынка Москвы в крупнейшего транснационального оператора, предоставляющего услуги 108,07 млн абонентов мобильного сектора в разных регионах и странах. Ниже приведены данные консолидированной финсовой отчетности.

Рисунок 1 - Выручка за 2011-2012 год

Основные экономические показатели 2011-2012 года (в млн долл. США)*

Показатели	III кв. 2011 г.	IV кв. 2011 г.	III кв. 2012 г.	IV кв. 2012 г.	Изме-нение за квартал	2011 год	2012 год	Изменение за год
Выручка	2718	2 724	2 911	2 995	3%	11293	9 867	14%
ОIBDА	1996	1 202	1 317	1 159	-12%	4 873	4 486	9%
Маржа ОIBDА	43,1%	44,1%	45,3%	38,7%	-6,6 п.п.	43,1%	45,5%	-2,4 п.п.
Операционная прибыль	586	617	804	493	-39%	2 735	2 556	7%
Маржа операционной прибыли	21,7%	22,7%	27,6%	16,5%	-11,1 п.п.	24,2%	25,9%	-1,7 п.п.
Чистая Прибыль/ (Убыток)	-18	-23	484	156	-68%	1 381	1 014	36%

Консолидированная выручка выросла на 14% в годовом исчислении до 11,293 млрд долл.Консолидированный показатель ОIBDА вырос на 9% по сравнению с 2010 годом до 4,873 млрд долл. (маржа ОIBDА составила 43,1%)Консолидированная чистая прибыль увеличилась на 36% в годовом исчислении до 1,381 млрд долл.Положительный чистый денежный поток Компании за 2011 год составил 1,529 млрд долл.

Маржа ОIBDА (в млн долл. США) года 2011-2012

Регион	IV кв. 2011 г.	I кв. 2012 г.	II кв. 2011 г.	III кв. 2012 г.	IV кв. 2011 г.	2011 г.	2012 г.
Россия	45,2%	45,6%	45,3%	45,5%	37,7%	46,4%	43,4%
Украина	44,0%	43,5%	46,8%	49,7%	45,3%	45,0%	46,5%
Узбекистан	53,9%	54,6%	58,1%	56,1%	53,3%	55,0%	55,5%
Туркменистан	63,7%	64,4%	62,0%	61,1%	58,7%	56,6%	61,5%
Армения	50,0%	48,8%	53,5%	55,2%	51,1%	53,7%	52,3%

Структура управления компанией на настоящий момент выглядит следующим образом. Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества и осуществляет свою деятельность в соответствии с положениями Устава Общества, внутренними документами Общества и требованиями законодательства Российской Федерации.

Акционеры Компании участвуют в управлении Обществом путем принятия решений на общем собрании акционеров. Посредством голосования акционеры могут значительным образом воздействовать на бизнес. В частности, к полномочиям собрания акционеров относится утверждение годового отчета и бухгалтерской отчетности, распределение прибыли, в том числе выплата дивидендов, избрание ключевых органов управления и контроля Компании, одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованностью, ряд других важных вопросов.

Акционеры, являющиеся владельцами не менее чем 2% голосующих акций Общества, имеют право на внесение предложений в повестку дня Общего собрания акционеров, а также на выдвижение кандидатов в состав органов управления и контроля Общества. Предложения в повестку дня Годового общего собрания акционеров принимаются Обществом в письменном виде не позднее чем через 100 дней после окончания финансового года. Полученные предложения акционеров рассматриваются Советом директоров Общества и, в случае соответствия предложений требованиям законодательства, включаются в повестку дня Общего собрания акционеров.

Совет директоров ОАО «МТС» является ключевым элементом системы корпоративного управления Компании. Совет директоров представляет интересы акционеров, будучи ответственным за рост стоимости бизнеса посредством организации эффективного управления. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Основными целями Совета директоров являются:

· разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль над ее реализацией;

· обеспечение контроля и оценка деятельности исполнительных органов и высших должностных лиц Общества;

· повышение капитализации Общества, расширение его рыночных позиций, достижение и сохранение конкурентоспособности Общества;

· сохранение устойчивого финансового положения, увеличение доходов, прибыльности;

· защита прав и законных интересов акционеров Общества.

Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Выборы членов Совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием на Общем собрании акционеров.

Система управление представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура управления ОАО «МТС»

Одно из нововведений в структуре ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) - создание позиции вице-президента по операционным вопросам (CОО). В его обязанности входит решение задач, связанных с развитием инфраструктуры: развитие сети, ИТ, закупки, административные вопросы. Напрямую президенту компании подчинены макрорегионы, которые ранее находились в ведение директора бизнес-единицы "МТС Россия". Всего в компании существуют три бизнес-единицы, образованные по географическому принципу: "МТС Россия", "МТС Украина" и "МТС Зарубежные дочерние компании".

Также разделены функции управления персоналом и административные - между вице-президентом по управлению персоналом и директором по административным вопросам.

Разделение трех критически важных направлений - продаж, маркетинга и операционной деятельности - и прямое подчинение директоров макрорегионов президенту МТС позволят компании ускорить процесс вывода на рынок новых продуктов и услуг, а также повысить эффективность операционных процессов.

2.2 Анализ кадрового состава и движения ОАО «МТС»

Среднесписочная численность работников ОАО «МТС» по состоянию на декабрь 2012 года составила 20 519 человека.

На сегодняшний день в Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка.

Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

В течение 2012 года была проведена аналитическая работа по оценке действующей в компании системы грейдов. С учетом темпов и специфики развития Компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам.

Также были усовершенствованы параметры системы премирования в части структуры дохода. По итогам анализа рыночной ситуации было принято решение об изменении структуры дохода для повышения конкурентоспособности вознаграждения.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2012 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью каждого работника.

Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием. Базовые принципы -- мотивация на достижения конкретного результата и максимальная корреляция размера премии и фактического результата для Компании. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат.

Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета. В 2012 году в Компании был проведен анализ действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнение с рынком. По результатам анализа было решено внедрить в МТС ряд новых льгот, в том числе дополнительные виды личного страхования, и целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.

Благодаря проведенным в 2012 году мероприятиям удалось:

- увеличить эффективность расходов на персонал;

- расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;

- сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших работников.

Совершенствование организационной структуры ОАО «МТС» в 2012 году представлены в таблице.

Таблица 1 - Мероприятия совершенствования организационной структуры в 2012 году

Мероприятия	Результаты изменений
12.01.2012 г. Реорганизация подразделений по управлению персоналом бизнес-единицы «МТС Россия» и Корпоративного центра.	Оптимизация численности персонала в результате ликвидации подразделения по работе с персоналом бизнес-единицы «МТС Россия». Централизация функции по управлению персоналом на уровне Корпоративного центра Группы МТС.
28.01.2012 г. Передача собственных салонов-магазинов ОАО «МТС» в ЗАО «РТК».	Осуществление передачи управления собственными салонами-магазинами ОАО «МТС» с целью построения эффективной сети продаж на базе ЗАО «РТК». Расширение сети продаж до 3000 точек.
01.02.2012 г. Централизация закупочной деятельности в Блоке по управлению закупками Корпоративного центра.	Процесс по централизованному управлению закупками построен на базе управления соответствующими категориями закупок, что позволяет реализовать значительную экономию, обеспечить повышение эффективности процессов закупок, повысить прозрачность расходов.
22.06.2012 г. Реорганизация подразделений Коммерческого блока Корпоративного центра.	Создание и развитие услуг мобильной коммерции: совершение всех типов платежей с лицевого счета абонента и с его банковской карты. Получение дополнительного дохода за счет продаж приложений, разработанных специально для МТС.
20.09.2012 г. Объединение управления магистральной и транспортной сетью.	Перевод функций, направленных на планирование, развитие и эксплуатацию магистральных сетей МТС и «Евротел», в единое подразделение.
01.10.2012 г. Централизация функций по управлению проектами M&А в Блоке по стратегии и корпоративному развитию Корпоративного центра.	Оптимизация процессов управления проектами M&А.
04.10.2012 г. Создание Департамента «Единый Hеlp Dеsk» в макрорегионе Поволжье.	Обеспечена возможность обработки заявок от бизнес-подразделений в режиме 24х7.

Основные изменения организационной структуры ОАО «МТС» в 2012 году были направлены на централизацию функций в подразделениях на всех уровнях от регионов до Корпоративного центра. Целью изменения организационной структуры было повышение эффективности работы функциональных подразделений за счет объединения уровней управления и исключения дублирования функций подразделений.

2.3 Система управления персоналом в ЗАО РТК

В группе компаний МТС работает более 70 000 квалифицированных специалистов, для обеспечения профессионального роста которых организованы эффективные системы обучения и мотивации, созданы условия для построения карьеры в рамках Группы. Высокие стандарты управления персоналом МТС неоднократно отмечались профессиональным сообществом: МТС стала победителем премии «HR-бренд 2011», по результатам 2012 года - признана лучшим работодателем среди российских компаний в рейтинге кадрового холдинга HеаdHuntеr, международной консалтинговой компании PricеwаtеrhоusеCооpеrs и газеты «Ведомости»

Наиболее действенными инструментами управления персоналом в компании МТС является оценка эффективности, развитие персонала и здоровая корпоративная культура. Компания имеет программу собственных действий, направленных на решение проблем, сохранения высокопрофессиональных сотрудников, а также на обеспечение ресурсов для развития бизнеса.

Так оценка эффективности или процесс управления изменениями позволяет видеть эффективность работы сотрудников и оценивать их потенциал. Главная задача сегментировать персонал таким образом, чтобы выделить наиболее успешных ключевых сотрудников, их мотивировать и удерживать, обучать и развивать. Этот процесс дает возможность сделать пересмотр заработных плат прозрачным.

Также в компании существует полугодовой процесс оценки эффективности. Он состоит из аттестации профессиональных знаний, оценки выполнения бонусных планов и оценки уровня развития компетенций. В результате этого процесса сотрудник получает следующие оценки:

· -- А+ сотрудник с высоким потенциалом;

· -- А квалифицированный сотрудник с потенциалом;

· -- В квалифицированный сотрудник.

Подобная оценка в компании проводится ежегодно и в ней участвуют абсолютно все сотрудники. Если сотрудника высоко оценили, тогда он имеет право претендовать на участие в кадровом резерве, где сосредоточен большой спектр внешних программ обучения.

В МТС действует выстроенная системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций Группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.



Рисунок 2 - Цикл обучения в компании МТС.

Существует ряд программ на выявление лучших. К примеру, программа „Лучший сотрудник“ выявила девять эффективных сотрудников и две команды. Те сотрудники, которые нуждаются в более высоком уровне компетенций, могут повысить свои навыки, обучаясь как на внутренних, так и на внешних тренингах.

Основной акцент обучения сотрудников на сегодняшний день смещен на внутреннее обучение. В связи с этим программы внутреннего обучения расширились. Но, тем не менее, 20% обучения в компании приходится на внешнее.

Приоритетом во внешнем обучении являются профессиональные программы, направленные на приобретение необходимых в работе знаний и умений. Особенностью обучения кадрового резерва является проведение мастер-классов топ-менеджерамикомпании по основным функциональным направлениям: маркетинг, продажи, техническое направление и HR.МТС сформировала кадровый резерв -- базу наиболее достойных претендентов на возможные вакантные должности

Кроме того, в ближайшее время в планы компании для обучения ключевых топ-руководителейвходит разработка, совместно с внешней компанией, уникальной программы, которая поможет руководителям принимать более успешные решения, соответствующие тенденциям современного рынка.

Для руководителей запланирована программа Академия успеха (Mini MBА), которая включает в себя такие сферы развития, как стратегическое планирование, реализация маркетинговых возможностей, повышение личной эффективности, финансы и управление эффективностью деятельности.

Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:

· Обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям.

· Формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции.

· Создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции.

· Обеспечить преемственность экспертных/уникальных знаний и опыта.

· Создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов.

· Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекомендуемой литературы по компетенциям.

· Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров.

· Посттренинговое сопровождение. Проведение fоllоw up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.

· Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения.

· Обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников, от стажеров до экспертов.

· Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры также имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах. Все мастер-классы записываются на видео, создается дистанционный курс и выкладывается в систему дистанционного тестирования и обучения персонала, таким образом, у каждого сотрудника Компании есть возможность ознакомиться с данным материалом, задать свои вопросы и получить ответы. Также все мастер-классы записываются на DVD для передачи в удаленные регионы и зарубежные дочерние компании.

· Ротация персонала и развивающие назначения рассматриваются в качестве эффективного инструмента развития, обучения и удержания перспективных сотрудников. Механизм ротации активно применяется для развития резервистов и преемников.

· Специальные задания, проекты. Данная форма развития активно используется в Компании для развития сотрудников кадрового резерва и преемников в рамках индивидуальных планов развития.

В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании.

Миссия Корпоративного университета -- создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса Группы МТС за счет предоставления качественного, инновационного и системного обучения.

Приоритеты работы корпоративного университета выглядят следующим образом:

1. Построение единой системы обучения в Группе МТС. В этом направлении компания ведет большую работу: создает единые методики и стандарты, прописывает бизнес-процессы в области обучения и развития. Например, в начале этого года был утвержден стандарт обучения и сертификации штатных и корпоративных тренеров. Это позволяет готовить и оценивать работу наших тренеров, а их в компании более 300 человек, по единой методологии, выявлять лучших, мотивировать их, расставаться с неэффективными.

2. Внедрение программ для кадрового резерва и менеджеров Группы МТС. В развитии этого сегмента наших сотрудников компания заинтересована более всего, так как от их решений зависит успешность бизнеса нашей компании. В задачи корпоративного университета входит определение направлений развития данных специалистов, разработка и реализация учебных программ, а также оценка их эффективности. Эти задачи решаются совместно со всеми HR-подразделениями и ключевыми менеджерами компании, а также непосредственными руководителями каждого менеджера, так как именно они лучше всего могут оценить развитие компетенций своего подчиненного и указать направление, в котором необходимо двигаться дальше.

3. Внедрение системы дистанционного тестирования и обучения. География бизнеса нашей компании постоянно растет. Необходимо иметь возможность обучать персонал, как в Москве, так и на Камчатке. Эту система активно развиваетсяпредположительно к 2015 году дистанционное обучение у нас будет составлять не менее 45% всего обучения в Группе (для справки: в 2010 году в Группе прошли обучение почти 25 тысяч сотрудников).

4. Развитие института внутренних тренеров, наставников и преподавателей. Основы данной системы в Группе уже заложены - создан действующий институт внутренних тренеров, которые проводят разработанные в нашем корпоративном университете тренинги по единым стандартам Группы МТС.

Выделяют четыре ключевых категории сотрудников, обучение которых стратегически важно для компании:

· кадровый резерв и в первую очередь tоp tаlеnt;

· средний менеджмент компании;

· frоnt linе, т. е. сотрудники, которые работают с клиентами (эти люди - лицо компании, поэтому очень важно, чтобы они создавали лучший клиентский опыт, эффективно используя технологии, стандарты и методики, полученные в процессе обучения);

· сотрудники, занятые в ИТ- и технических подразделениях.

У корпоративного университета есть корпоративная библиотека. Под ней подразумевается система ресурсов знаний. К созданным и используемым ресурсам знаний относятся:

1. Smаrt-книга - интернет-ресурс, доступный всем сотрудникам на внутреннем портале. Можно сказать, это дайджест самых популярных бизнес-книг российских и зарубежных авторов в кратком изложении (6-7 страниц). Этот ресурс позволяет экономить время сотрудников и в то же время дает им возможность знакомиться с основными идеями гуру менеджмента и бизнеса. Пилотный проект использования smаrt-книги побил рекорды популярности (за 3 месяца smаrt-книгой воспользовалось около 6 тысяч сотрудников) и перешел в разряд постоянных. В месяц более 2010 сотрудников используют данный ресурс.

2. Постоянно обновляемая коллекция ссылок на интернет-ресурсы и книги, полезные для подготовки к ежегодной аттестации. Коллекция доступна также на внутреннем портале всем сотрудникам компании.

3. Проект «Поделись своими знаниями» - ресурс, в котором сотрудники представляют полезные и просто любимые книги своим коллегам, с рекомендациями и личными комментариями.

Одной из проблем, с которой сталкиваются компании, создающие собственные учебные центры, является низкий уровень посещения учебных программ. Чтобы понять, почему так происходит, необходимо проанализировать ситуацию. Люди не сопротивляются чему-то просто так. Следовательно, либо качество учебных программ оставляет желать лучшего (в этом случае поможет обратная связь с сотрудниками и руководителями и доработка программ), либо руководители отделов не осознают важности дополнительного обучения своих подчиненных и не понимают его выгоды. В этом случае необходим хороший внутрикорпоративный PR и вовлечение руководителей во все процессы работы со своими подчиненными, в том числе в оценку компетенций, определение зон развития подчиненных, постановку целей по развитию и собственно планирование обучения и ответственность за то, чтобы его подчиненный это обучение прошел.

Немаловажное значение в компании придают карьерному развитию.

HR-специалисты определили и регламентировали два основных вида карьеры в рамках организации: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная карьера предполагает, что сотрудник, повысив уровень личных компетенций и профессионализма, займет более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: ассистент -- специалист -- менеджер.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции в компании, находящиеся внутри различных подразделений или проектов. Например, программист может переходить с разработки одного продукта на другой или заняться тестированием, а аналитик с дирекции по маркетингу перейти в отдел по связям с общественностью.

Главное при таких миграциях -- наличие у сотрудника необходимых компетенций, желание обучаться и вакантная должность внутри компании. Кроме того, в компании присутствует система категорирования, когда сотрудник не меняя должность, изменяет категорию. Например, инженер первой категории -- второй категории -- старший инженер -- ведущий инженер. За 18 месяцев существования программы (2008-2009) около 60% сотрудников МТС сделали карьеру в компании (продвинулись на высшие позиции, горизонтально, или получили высшую категорию).

По словам экспертов сегодня найти настоящих профессионалов не так то просто. В результате кризиса на рынке труда значительно увеличилось количество кандидатов с низким профессиональным уровнем, которые были уволены со своего предыдущего места работы из-засобственной неэффективности. Именно поэтому в компании сформирован кадровый резерв -- база наиболее достойных претендентов на возможные вакантные должности. Это те люди, которым в первую очередь сообщают о возникшей вакансии в компании. Сегодня компания усердно ищет звезд -- людей с высоким потенциалом, так как профессионализм персонала становится важным конкурентным преимуществом, которое делает компанию стойкой к влиянию любых внешних факторов, как конкуренции, так и кризиса.

Немаловажное значение в компании имеет корпоративная культура. Для МТС корпоративная культура это уникальная совокупность взглядов, ценностей, убеждений, норм и целей, которые разделяют все наши сотрудники и которые помогают нашей компании стать единым целым.

Совсем необязательно, чтобы каждый работник мог сходу дословно сформулировать миссию или другие ценности своей компании. Интуитивное восприятие этих понятий и следование им гораздо важнее заученных формулировок.

Сильная, гармоничная корпоративная культура притягивает в компанию «правильных» людей, т. е. тех, кто разделяет ее ценности и убеждения, кто готов много и успешно трудиться и профессионально развиваться.

Наличие сильной корпоративной культуры дает компании массу преимуществ: сотрудники, ощущая себя частью единого целого, более мотивированы на стабильную работу, карьерное развитие и достижения вбизнесе. Они хорошо понимают «правила игры», и это дает им возможность быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата.

Компания работает в сфере высоких технологий на одном из самых конкурентных рынков, поэтому ключевым качеством, необходимым для завоевания новых высот и удержания лидерских позиций в бизнесе, является инновационное мышление. Для его развития компания всячески поддерживает и стимулирует интерес сотрудников к инновациям.

Яркий пример этого -- проект «Фабрика идей», стартовавший в 2007 году. С его появлением у всех сотрудников компании появилась возможность выдвигать свои идеи и предложения для рассмотрения на специальном комитете. Идеи могут быть различными: от предложений по оптимизации работы с капитальными ресурсами до внедрения новых сервисов и услуг. Особенность проекта заключается в том, что рационализаторы не тратят время и силы на то, чтобы «пробить» свою идею. За это отвечает специальный проектный офис.

Активное участие в проекте принимают не только априори креативные сотрудники подразделений маркетинга и связей с общественностью, но и представители таких традиционно консервативных направлений, как, например, обеспечение безопасности и бухгалтерский учет.

Для того чтобы развить в сотрудниках лидерскую модель поведения, у регулярно проводятся спортивно-оздоровительные мероприятия: Спартакиады, Дни Здоровья, футбольные дерби, шахматные турниры, чемпионаты по горным лыжам и сноуборду, а также приключенческий проект «МТС-Трофи». Круглый год устраиваются различные онлайн-конкурсы, в которых можно принять участие, не покидая рабочего места: например конкурс на лучший сюжет видео-ролика о компании.Ежегодно в конце октября наша компания отмечает свой день рождения. На праздник приглашаются самые лучшие сотрудники со всей России.

Качество корпоративной культуры во многом зависит от того, чувствуют ли сотрудники заботу со стороны компании. И в этом вопросе нет мелочей -- важно персональное внимание. Например, каждый именинник в день своего рождения получает от компании электронное поздравление.

Очень важно, чтобы новые сотрудники прониклись духом компании с первых же дней работы. Для новичков разработан wеlcоmе pаck -- набор, в которых входит справочник «Добро пожаловать в МТС» (журнал о том, как построена работа в МТС), «Азбука корпоративной культуры» (путеводитель по корпоративной культуре) ибрендированные канцелярские принадлежности.

Систему внутренних коммуникаций необходимо выстроить так, чтобы сотрудники всегда были в курсе происходящего в компании. Каждый день на внутрикорпоративном сайте публикуются самые свежие новости, интересные материалы из СМИ, истории успеха сотрудников и другая информация.

Таким образом, создается в компании информационное поле, которое служит неиссякаемым источником позитива для сотрудников.

В контактных центрах и фирменных салонах-магазинах для новых сотрудников организована программа наставничества. По отзывам новичков, личный пример наставника действует лучше любых должностных инструкций и регламентов и помогает быстрее включиться в работу. Более опытные коллеги объясняют новеньким, какие гласные и негласные нормы и правила действуют в компании и какой стиль работы принят в МТС.

Стиль работы в компании очень динамичный. Вот несколько важных штрихов: в МТС действует приоритет соблюдения сроков. Действовать принято, ориентируясь на внешних и внутренних клиентов, т. е. с максимальной пользой для своих клиентов, акционеров, партнеров и коллег. Так же очень цениться в сотрудниках умение работать в команде,все сотрудники компании, не только руководство, стремятся к достижению наилучшего результата и понимают, что успех бизнеса зависит от вклада каждого на своем рабочем месте. Молодым специалистам есть, у кого учиться и на кого равняться.

Должностная иерархия в МТС, как и в любой другой крупной компании, представляет собой пирамиду из нескольких уровней управления. Для быстрого перемещения между ними и удержания лучших кадров был разработан специальный инструмент -- карьерный лифт МТС.

Данная HR-инновация социальна уже по своей сути и призвана обеспечить равные возможности в продвижении каждого сотрудника на основе его способностей и таланта. Для эффективной работы карьерного механизма мы сфокусировались на двух аспектах: создании целостной системы управления талантами компании и развитии кросс-функциональных и межрегиональных ротаций по группе.

С 2009 г. в компании существовала программа «Кадровый резерв» по подготовке преемников на руководящие позиции. В 2012 г. расширили целевую аудиторию резерва, создав в рамках корпоративного университета комплексную программу «Управление талантами» для обучения и развития сразу трех ключевых для бизнеса МТС «категорий талантов»: High Pоtеntiоnаl, или Hi-Pо, -- линейных специалистов с высоким потенциалом развития, High Prоfеssiоnаl, или Hi-Prо, -- сотрудников с уникальной экспертизой (IT, инженеры, технические специалисты) и преемников -- руководителей, готовых в будущем занять позиции мидл- и топ-менеджеров.

Управление талантами -- это непрерывный системный процесс, а не разовое мероприятие. Отбор происходит по результатам ежегодной оценки персонала. Оценку проходят абсолютно все сотрудники -- от специалиста контактного центра до директора макрорегиона.

При оценке учитываются выполнение корпоративных KPI, достижение индивидуальных показателей, уровень развития компетенций. Также принимается во внимание, насколько успешно сотрудники следуют ценностям компании МТС «ПРОСТО»: Партнерство; Результативность; Ответственность; Смелость; Творчество; Открытость.

Процесс отбора состоит из нескольких этапов и выстроен по принципу «Нужные люди в нужное время и в нужном месте» (Right pеоplе -- Right timе -- Right plаcе). Сначала непосредственный руководитель рекомендует подчиненных с самыми высокими оценками для участия в программе, затем кандидатуры претендентов обсуждаются в рамках коллегиальной сессии, в которой принимают участие вице-президенты.

Финальные списки участников утверждаются президентом МТС. Первые лица компании оказываются лично вовлеченными в обсуждение кандидатур и разработку планов индивидуального развития. Управление талантами -- не просто задача HR, это задача всех руководителей компании без исключения.

Практика показывает, что с каждой группой талантов нужно работать отдельно, и более того -- внутри каждой группы работа тоже должна проводиться дифференцированно. Например, некоторые преемники готовы занять вышестоящую позицию уже через полгода, в то время как другие смогут продвинуться через 1-3 года, причем при условии дополнительной подготовки. Соответственно, первым нужны конкретные знания, навыки, стажировки, а вторым -- более серьезное обучение, наставничество.

Благодаря программе «Управление талантами» порядка 85% управленческих позиций и 80% всех вакантных должностей в компании закрываются внутренними кадрами.

Существенные изменения коснулись и структуры кадрового актива МТС. Если участниками «Кадрового резерва» становились только преемники руководителей, то в 2012 г. в «категории талантов» было только 15% преемников, основную часть составили сотрудники с большим потенциалом роста Hi-Pо и высококвалифицированные специалисты Hi-Prо -- 65% и 20% соответственно.

Такой тренд полностью отражает кадровую политику компании. Пул преемников руководителей создавался под конкретные должности, число которых изначально ограничено. В условиях кадрового голода, интенсивного оборота рабочей силы и хаотичного «переливания» работников по отраслям и профессиям компания старается растить команду профессионалов, которыми может стать каждый сотрудник при готовности обучаться и расти вместе с компанией, рассматривая «таланты» на любые вакантные должности.

В компании существует кодекс делового поведения сотрудников.

Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников МТС является внутренней политикой Компании, цель которой -- определение различных аспектов взаимоотношений сотрудников с Компанией как с работодателем, нормы внутрикорпоративного поведения, а также правила взаимодействия сотрудников МТС с деловыми партнерами и внешними аудиториями. Кодекс обязателен для исполнения всеми сотрудниками Компании вне зависимости от занимаемой ими должности.

Кодекс гарантирует сотрудникам МТС:

-свободу от какой-либо дискриминации. Прием на работу, повышение квалификации, повышение по службе, дисциплинарные меры и т.п. осуществляются вне зависимости от пола, расы, национальности, языка, происхождения, возраста, места жительства, религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, социального и должностного положения работника;

-защиту от дискриминационного поведения по отношению к ним, пренебрежительного отношения или других форм притеснения;

-безопасные условия труда;

-стремление Компании снижать влияние деятельности на окружающую среду;

-соблюдение всех государственных норм в отношениях работодатель-сотрудник;

-справедливое и беспристрастное решение всех спорных вопросов руководством Компании.

В то же время Кодекс определяет следующие моменты:

-категорический запрет и порицание детского и принудительного труда;

-запрет на использование служебного положения в личных интересах;

-запрет на какие-либо действия не соответствующие местным антикоррупционным законам, закону США о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности (FCPА), а также внутренним политикам;

-запрет на действия, противоречащие таможенным и налоговым законам;

-аспекты защиты интеллектуальной собственности и других правообладателей;

Компания регулярно проводит бизнес-тренининги. Проведение тренингов осуществляет отдел тренинга и развития персонала. Организационная структура отдела представлена в таблице 2.

Таблица 2- Организационная структура отдела тренинга и отдела персонала Уральского макрорегиона

Наименование должности	Екатеринбург	Челябинск	Пермь	Тюмень	Сургут
	Числен-ность, чел.	Нагрузка, чел./час	Числен-ность, чел.	Наг-рузка, чел./час	Числен-ность, чел.	Наг-рузка, чел./час	Числен-ность, чел.	Наг-рузка, чел./час	Числен-ность, чел.	Наг-рузка, чел./час
Начальник отдела тренинга	1	167	-	-	-	-	-	-	-	-
Ведущий тренер	1	285	1	167	-	-	-	-	-	-
Специалист по набору	1	167	-	-	1	167	-	-	-	-
Координатор	2	370	-	-	1	167	-	-	-	-
Тренер	4	560	1	167	1	167	1	167	2	345
Ведущий тренер по разработке тренинговых программ	1	167	-	-	1	167	-	-	-	-
ИТОГО	10	1716	2	334	4	668	1	167	2	345

Рассмотрим среднюю экономическую эффективность отдела персонала за месяц 2012 года, для чего сравним расходы на содержание отдела с экономической выгодой от реализованных тренингов.

Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3- Экономическая эффективность отдела отдела тренинга и отдела персонала Уральского макрорегиона

№ п/п/	Наименование статьи	Руб. в месяц	Примечание
1	2	3	4
Затраты предприятия на содержание отдела подбора персонала
1	Заработная плата сотрудников отдела подбора	380000	19 человек
2	Отчисление от заработной платы сотрудников отдела подбора	100320	26,4% от заработной платы
3	Затраты на оценку персонала	50000	Оценка проводится с привлечением стороннего консалтингового агентства.
4	Затраты на привлечение кандидатов	35000	Затраты на предоставление месячного доступа к системе Hеаd Huntеr, а также на размещение объявлений в печатных СМИ

Подобные документы

• Управление персоналом предприятия ЖКХ на примере МУП "Водоканал"

  Теоретические аспекты управления персоналом. Анализ системы менеджмента на предприятии МУП "Водоканал": оценка финансовой устойчивости, ликвидности баланса, кадрового состава, движения кадров, системы заработной платы и организации работы с персоналом.
  
  дипломная работа [297,6 K], добавлен 13.05.2013
  

• Совершенствование кадрового обеспечения системы управления персоналом на предприятии

  Обоснование требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом. Количественные и качественные характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом. Анализ существующего кадрового обеспечения системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [53,3 K], добавлен 29.11.2009
  

• Разработка плана мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии

  Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.
  
  дипломная работа [354,0 K], добавлен 28.03.2011
  

• Исследование кадровой политики предприятия

  Формы работы с персоналом на фирме. Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации. Развитие системы управления персоналом компании, усиление ее инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.
  
  курсовая работа [153,4 K], добавлен 09.08.2015
  

• Анализ системы управления персоналом на примере ООО "ЭТС-Юг"

  Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [454,0 K], добавлен 30.06.2012
  

• Управление персоналом в системе управления организацией

  Место и роль управления персоналом в системе управления организации. Правовые основы кадрового делопроизводства. Механизм нормативно-правового обеспечения политики управления персоналом. Методы проектирования систем и подсистем управления кадрами.
  
  курсовая работа [814,7 K], добавлен 28.07.2014
  

• Описание кадрового состава и деятельности по управлению персоналом в организации "Ростикс KFC"

  Определение, основные методы, элементы системы управления персоналом. Характеристика организации "Ростикс KFC" - одной из самых крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. Структура персонала и анализ управления персоналом в компании "Ростикс KFC".
  
  контрольная работа [45,4 K], добавлен 11.05.2014
  

• Управление персоналом в малом бизнесе

  Специфика управления персоналом в организации малого бизнеса: современные тенденции. Особенности отбора, найма, обучения и адаптации работников. Взаимодействие руководителя предприятия с персоналом. Анализ и оценка кадрового менеджмента в ООО "Денталиум".
  
  курсовая работа [78,7 K], добавлен 04.01.2015
  

• Формирование мотивационного механизма управления персоналом на предприятии (на примере ЗАО АКБ "Экспресс-Волга")

  Формы мотивации работников. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Принципы организации и система оплаты труда, структура персонала. Анализ нематериальной составляющей системы мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма.
  
  дипломная работа [995,7 K], добавлен 28.04.2014
  

• Управление персоналом в системе современного менеджмента

  Анализ оценки от неэффективного управления персоналом предприятия. Парадигмы управления персоналом в XX века. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента.
  
  курсовая работа [41,6 K], добавлен 27.07.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам