Эффект от деятельности системы подбора персонала

6

Увеличение выручки за счет лучшей организации работы руководителем подразделения

170250

В течение прошлого года путем целенаправленного поиска были приглашены на предприятие ряд квалифицированных специалистов. За счет хорошей организации работы, которых (без учета прочих факторов) произошло увеличение объема продажи 2043000 руб. в год. Приводя к среднемесячному значению, получим 170250 руб. (2430000 / 12)

7

Увеличение выручки за счет привлечения квалифицированных рабочих

621533

За счет отличной работы произошло увеличение объема продаж на 4567ед. товара или на 7458400 руб. в год. Приводя к среднемесячному значению, получим 621533 руб. (1748400 / 12).

Итого:

791783

Общий экономический эффект за месяц

226463

(791783 - 565320)

Общий экономический эффект за месяц на 1 сотрудника отдела

11919

(226463:19 чел)

Таким образом, экономический эффект за месяц в расчете на 1 сотрудника отдела персонала составил 11 919 рублей, а общая эффективность на отдела 226463 рубля.

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

в салонах высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;

наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;

66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;

66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи ЗАО РТК (МТС) имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) - в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2012 году. Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.

В таблице 4 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в одном из салонов.

Таблица 5 - Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)

Наименование затрат	Обо-значение	Баланс рабочего времени	Излишек, мин.	Недостаток, мин.
		фактический	нормативный
		мин.	%	мин.	%
Подготовительно - заключительная работа	ПЗ	45	7,5	40	6,7	5
Оперативная работа	ОП	425	0,8	435	72,5		10
Обслуживание рабочего места	ОБ	20	3,3	10	1,7	10
Отдых и личные надобности	ОТЛ	60	10,0	60	10,0	10
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам	ПТ	20	3,3	30	5,0		10
Потери по орг-тех. причинам	ПНТ	20	3,3	15	2,5	5
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины.	ПНД	10	1,7	10	1,7	0
ИТОГО:	Тсм	600	100	600	100	30	20

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 5).

Таблица 6 - Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта в 2011-2012 годах

№ п/п	Наименование показателей	2011	2012	Отклонения от базы, %
			План	Отчёт	План	Отчёт
1.	Календарный фонд рабочего времени.	365	365	365	0,00	0,00
2.	Количество выходных и праздничных дней	112	113	113	0,89	0,89
3.	Номинальный фонд рабочего врем.	253	252	252	-0,40	-0,40
4.	Неявки на работу, в т.ч.:	52	54	51	3,85	-1,92
4.1.	очередные и дополнительные отпуска	23	22	23	-4,35	0,00
4.2.	отпуска по родам	0	0	0
4.3.	болезни, в т.ч.:	4	5	5	25,00	25,00
	по уходу за ребёнком.	0	0	0	0,00	0,00
4.4.	отпуска по учёбе.	18	21	19	16,67	5,56
4.5.	отпуска за свой счёт, в т.ч.:	2	2	1	0,00	-50,00
	разрешённые законом.	2	2	1	0,00	50,00
4.6.	командировки.	0	0	0	0,00	0,00
4.7.	гособязанности.	0	0	0	0,00	0,00
4.8.	целодневные и сменные простои.	0	0	0	0,00	0,00
4.9.	прогулы.	0	0	0	0,00	0,00
4.10	внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ	3	2	2	-33,33	-33,33
5.	Полезный фонд рабочего времени	201	198	201	-1,49	0,00

Как видно, в 2012 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с ЗАО РТК. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций ЗАО РТК. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность рассматриваемого салона контролируется ЗАО РТК (МТС). При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ЗАО РТК (МТС) тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами ЗАО РТК (МТС) придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

Проведенный анализ деятельности компании ЗАО РТК (МТС), позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день МТС - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.

По оценкам руководства ЗАО РТК (МТС) теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО РТК (МТС)

3.1 Разработка дерева целей ЗАО РТК (МТС)

На основе выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ЗАО РТК (МТС).

Представим цели ЗАО РТК (МТС) в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 8.

Рисунок 8 - Дерево целей ЗАО РТК (МТС)

3.2 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ЗАО РТК особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала, отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

- оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

- разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

- работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

- разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ЗАО РТК.

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении.

Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов розничной точки. Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах МТС, но выполняющих различные функции:

-Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

- Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 4.

Таблица 7 - Рекомендуемая группировка торгового персонала ЗАО РТК по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2012 году

№ п/п	Группы, баллы	Показатель	в % от работников, прошедших оценку	Выводы
1.	А(98-105)	исключительно высокий		постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2.	Б(77-97)	отличный		достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3.	В(56-76)	хороший		достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4.	Г(35-55)	удовлетворительный		результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5.	Д(<35)	неудовлетворительный		подлежат дополнительному обучению, переподготовке

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании - на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

-поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство - 24 тыс. руб.;

-годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации - 360 тыс. руб.;

-оборудование рабочего места - 26 тыс. руб.;

-годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) - 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

-годовые затраты на анкетирование - 40 тыс. руб. (2 по 20 тыс. руб.);

-проведение аттестации - 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

3.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности - лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании - это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей салонов МТС выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2012 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 8).

Таблица 8 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

№ п/п	Параметр	Средняя оценка, по 7-балльной шкале
1	Внешний вид персонала	6,9
2	Профессионализм продавцов	6,2
3	Чистота торгового зала	6,9
4	Готовность персонала помочь покупателям	6,3
5	Общая атмосфера в торговом зале	6,5
6	Знание персоналом товара	6,3
7	Выкладка продукции	6,7

Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в МТС. Таким образом, можно говорить о том, что у МТС есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине МТС должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystеry Shоppеr, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей МТС по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах МТС.

На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

Разработка критериев обслуживания предполагает:

· Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

· Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

· Обучение стандартам обслуживания сотрудников МТС. Аттестация.

· Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов. Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

Помимо оценки необходимо и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2013 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystеry Shоppеr по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

3.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Большинство сетей салонов связи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, "вырастают" от позиции стажера или продавца салона.

В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании ЗАО РТК проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS и Максус (сеть салонов "Связной") молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ЗАО РТК (МТС), основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Предполагается, что по итогам обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2013 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2011-2012 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

· адаптация программы обучения под специфику МТС;

· опытные преподаватели-практики;

· корпоративный формат обучения;

· предоставление методических материалов;

· содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

· стоимость;

· длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Про проведение беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 9).

Таблица 9 -План проведения собеседования с тренером

Название блока	Примеры вопросов
1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера	Как складывалась Ваша карьера тренера? Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество. Какого рода тренинги Вы проводили? Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего? Какие тренинги Вы любите проводить? Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)? Есть ли у Вас рекомендации?
2 БЛОК Общие сведения	Где Вы обучались проведению тренингов? Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию? Какие методы групповой работы Вы используете? Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики. Какова сфера Ваших интересов?
3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться	Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно.
4 БЛОК. Поведенческие навыки	Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов. Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики.
5БЛОК Инструментальные навыки	Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами. Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример. Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример. Кто оценивает результаты Вашей работы?
6 БЛОК Познавательные процессы	Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д.
7 БЛОК Личностные особенности	Оцениваются по ходу интервью

Пример семинара-тренинга, рекомендуемого в процессе обучения будущих продавцов-консультантов, представлен ниже. Организовывает его тренинговая компания Cоnsult+, стоимость за 16 академических часов составляет около 6200 рублей за одного сотрудника. Итого: 496 тыс. руб. (за 80 потенциальных сотрудников на этапе «общение»).

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»

Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

· сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

· создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

· продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

· Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

· Этапы развития эмоциональных компетенций.

· Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

· Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

· Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

· Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

· Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

· Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

· Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

· Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.

Таким образом, суммарные затраты составят 896 тыс. руб.

Реализация мероприятия «Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок»:

· требует затрат в размере 688 тыс. руб.;

· требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ЗАО РТК, затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

Прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 10).

Рост балансовой прибыли составит 8,35%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП-К = 1960,07 - 688 = 1272,07 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1960,07 / 688 = 2,85;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 688 / 1960,07 = 5 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Таблица 10 - Основные показатели деятельности ЗАО РТК до и после мероприятия

пп/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2012	2013	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	93903,2	100476,42	6573,22	7,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб	70427,40	75 040,55	4613,15	6,55
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	362	1,00	0,28
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29800,00	30 160,00	360,00	1,21
6	Балансовая прибыль	Тыс. руб.	23475,80	25 435,87	1960,07	8,35
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	33,33	33,90	0,56	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	25,00	25,32	0,32	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	260,12	277,56	17,44	6,70
	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	23,79	25,29	1,50	6,30
1	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	82,55	83,31	0,77	0,93

Реализация мероприятия «Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом» потребует следующих затрат:

· требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

· не требует увеличения численности персонала;

· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ЗАО РТК, затраты будут отнесены на себестоимость;

· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 12% (таблица 11).

Таблица 11 - Основные показатели деятельности ЗАО РТК до и после мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2012	2013	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	93903,2	105171,58	11268,38	12,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб	70427,40	76 823,54	6 396,14	9,08
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	361	0,00	0,00
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29800,00	29 800,00	0,00	0,00
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	23475,80	28 348,04	4 872,24	20,75
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	33,33	36,90	3,57	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	25,00	26,95	1,95	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	260,12	291,33	31,21	12,00
	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	23,79	26,47	2,68	11,27
1	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	82,55	82,55	0,00	0,00

Рост балансовой прибыли составит 20,75%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП-К = 4872,24 - 1100 = 3772,24 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 4872,24 / 1100 = 4,42;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 1100 / 4872,24 = 3 месяца,

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Реализация мероприятия «Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов»:

-требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

-не требует увеличения численности персонала;

-приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ЗАО РТК (МТС), затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;

-прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 12).

Таблица 12 - Основные показатели деятельности ЗАО РТК (МТС) до и после мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2012	2013	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	93903,2	98598,36	4695,16	5,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб	70427,40	73 458,79	3031,39	4,30
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	361	0,00	0,00
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29800,00	30 200,00	400,00	1,34
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	23475,80	25 139,57	1663,77	7,09
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	33,33	34,22	0,89	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	25,00	25,50	0,50	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	260,12	273,13	13,01	5,00
1	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	23,79	24,81	1,03	4,31
1	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	82,55	83,66	1,11	1,34

Рост балансовой прибыли составит 7,09%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП-К = 1663,77 - 896 = 767,77 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1663,77 / 896 = 1,86;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 896 / 1663,77 = 7 месяцев,

где БП год - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияет на показатели деятельности ЗАО РТК (таблица 12).

Таблица 12- Технико-экономические показатели эффективности проекта

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятий	Изменения
							+/-	%
Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	93903,2	+6573,2	+11268,3	+4695,1	116439,96	22536,7	44,0
Издержки обращения	Тыс. руб	70427,40	+4613,15	+6 396,14	+3 031	84 468,08	14040,6	19,94
Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3947,45	+26,00	0,00	0,00	3973,45	26,00	0,66
Численность работающих	Чел.	361	+1,00	0,00	0,00	362	1,00	0,28
Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29 800,00	+360,00	0,00	+400,00	30560,00	760,00	2,55
Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	23475,80	1960,07	4872,24	1663,77	31971,88	8496,08	36,19
Наценка (с.6/с.2)х100	%	33,33	0,56	3,57	0,89	37,85	4,52	13,55
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	25,00	0,32	1,95	0,50	27,46	2,46	9,83
Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	260,12	17,44	31,21	13,01	321,66	61,54	23,66
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	23,79	1,50	2,68	1,03	29,30	5,52	23,19
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	82,55	0,77	0,00	1,11	84,42	1,87	2,27

Таким образом, как видно, совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом, являясь одной из важнейших подсистем управления организацией, напрямую воздействует на успешность и эффективность бизнеса в целом. Поэтому многие крупные и успешно работающие на сегодняшний день предприятия постоянно внедряют новые технологии и инструменты управления персоналом, понимая, что небольшое отставание в этой области приведет к крупным потерям в ближайшем будущем. Между тем остаются слабо разработанными вопросы системного подхода в реализации изменений как в самой системе управления персоналом, так и во влиянии изменений в управлении персоналом на другие процессы управления. Чаще всего изменения рассматриваются с точки зрения совершенствования отдельных технологий и процессов управления персоналом, или с позиции влияния управления персоналом на развитие организации.

Несмотря на то, что существует целый комплекс научных разработок исследований в области управления персоналом и управления инновационными изменениями, не сформировано комплексное научное представление о реализации инновационных изменений в управлении персоналом с учетом типологии, этапов развития системы управления персоналом и уровней функционирования системы (стратегический, оперативный, тактический).

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что инновационное предприятие - это организация, в основе которой лежит матричная организационная структура управления, деятельность которой ориентирована на разработку и внедрение ноу-хау путем использования инновационно-научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Таким образом, управление персоналом в инновационной организации имеет ряд отличительных особенностей. К их числу стоит отнести особый тип руководства и систему отбора кадров; ориентирование на высококвалифицированных сотрудников с профессиональными и творческими способностями; специфические категории работников, редко встречающихся в традиционных организациях; инновационная корпоративная культура, в которой особую значимость приобретают неформальные группы и мотивация персонала; высокие требования к качествам личности отдельно взятого сотрудника.

В ходе работы были поставлены следующие задачи:

1. провести анализ сущности и основных характеристик процесса управления персоналом в целом и спроецировать общие подходы реализации инновационного процесса применительно к системе управления персоналом;

2. определить основные формы и методы управления персоналом;

3. проанализировать, выявить общие тенденции и результаты реализации изменений в управлении персоналом без смены основных принципов (типа) системы управления персоналом в организации;

5. разработать методику оценки результативности инновационного воздействия на систему управления персоналом;

6. разработать рекомендации по оптимизации процесса управления персоналом на различных этапах развития системы с учетом оценки его результативности.

В первой главе выделим основные теоретические элементы системы управления персоналом инновационной организации и подробно рассмотрим такие элементы, как оценивание, обучение и управление карьерой денежные вознаграждения и другие типы стимулов.

Вторая глава посвящена анализу системы управления персоналом в ОАО «МТС», поиску проблем в данной отрасли.

В третье главе предложены мероприятия по совершенстованию управления персоналом, произведена оценка эффективности внедрения данных мероприятий.

Для решения поставленных задач были предложены следующие механизмы:

-составить дерево целей ЗАО «МТС»

-пересмотреть сиему мотивации персонала. Ввести должность менеджера по мотивации

-внедрить сервисный принципа в управлении персоналом.

-построить система обучения персонала, принимаемого на работу.

Была оценена эффективность данных мероприятий. Совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.

На основании вышеизложенного поставленные цели считаю достигнутыми, а задачи решенными.

ЛИТЕРАТУРА

1.Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2012. - 208 с.

2.Приказ Миннауки РФ от 28.02.2011 г.№ 24

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2011. - 832 с.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 71-72 с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. -- М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2011. - 316 с.

6. Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2010. - 228 с.

7. Бельчиков Я.М., Бирштейн М.М. Деловые игры. - Рига: Авотс, 2012.

8. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. - 2011. -№ 4.

9. Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2011. - С. 35 - 38.

10. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2010 - 496 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 2013. - 502 с.

12. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 2013 г., №2.

13. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. -№6.

14. Выход за рубеж // Работа с персоналом. 10.10.2011.

15. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2013.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2010

17. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2010, 662 с.

18. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - 5-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 2011. - С. 97-99.

19. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2012 г., №2

20. Дубянская Г.Ю. Заработная плата в процессе трансформации российской экономики (2000-2011 годы): хронология, динамика, проблемы. - М., ТЕИС, 2012 г.

21. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011 г. - 720 с.

22. Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения.-- Мн., 2013.-- 96 с.

23. Зырянова Н.Л, Аssеssmеnt Cеntеrs - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2011

24. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М, 2010 г. - 118 с.

25. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2012. - 315 с.

26. Козленко Н.Н. Деловые игры в принятии управленческих решений. - М.: Изд-во ВЗПИ, 2013. -76 с.

27. Коргов А.А., Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2011. - 113 с.

28. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2012.. -534 с.

29. Красностанова М.Б. Аssеssmеnt Cеntеr для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007.

30. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2010. - 79 с.

31. Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2011 г. - 290 с.

32. Пасс Ю. Ключи к подбору персонала // Кадровое дело № 4, 2011.

33. Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2011.

34. Петренко Б. Кто на новенького? // Кадровое дело № 7, 2011.

35. Платов В.Я. Деловые игры: разработка, организация и проведение: Учебник.-- М.: Профиздат, 2011.

36. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2007. - 144 с.

37. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. - Аспект Пресс, 2012 г. - 279 с.

38. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с.

39. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 2013 г. -447 с.

40. Рягузов А. Управление персоналом в 2011 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.03.2011.

41. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2011. № 9. - С. 20-21.

42. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2011

43. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика 2013. 112 с.

44. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2011. №3.

45. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., Питер, 2011 г.

46. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 2011 г. 205 стр.

47. Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, М., 2011.

48. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело - 2011 г.

49. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: ИНФРА - М. 2012. - 636 с.

50. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 638 с.

51. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с. - (Высшее образование).

52. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 512 с.

53. Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А. И. Турчнева. - М.: Изд-во РАГС, 2011 г. - 488 с.

54. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2011.

55. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2011. - 128 с.

56. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 448 с.

57. Цветаев В.М. Управление персоналом. -- СПб., Питер, 2011. - 301 с.

58. Чернов А. Чужие люди //Ведомости, 5.08.2011

59. Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. - 2011. -№ 4.

60. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2012 г. -355 с.

61. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2011. - 320 с.

62. Шпотов Б. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы. // Проблемы теории и практики управления, 2010 г., №1

63. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом № 6, 2011.

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Кодекс корпоративного поведения Открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы»

«УТВЕРЖДЕНО» Протокол № 62 Совета директоров Открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» «16» декабря 2004 года Председатель Совета директоров

_________________/Лагутин В.С./

Кодекс корпоративного поведения Открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы»

г. Москва, 2004 год.

Введение

Под термином "Корпоративное поведение" для целей настоящего Кодекса понимаются действия или бездействие акционеров, членов органов управления, должностных лиц Общества, осуществляемые в процессе реализации прав и обязанностей указанных лиц в связи с участием в процессе управления Обществом.

Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (далее - Общество) является одним из крупнейших операторов сотовой связи.

Общество являясь публичной компанией, акции и долговые ценные бумаги которой обращаются на российском и зарубежном фондовом рынке, осознает уровень ответственности перед своими акционерами и инвесторами, в связи с чем , и с целью установления справедливых и открытых правил корпоративного поведения в Обществе принимает настоящий кодекс корпоративного поведения.

Глава 1. Принципы корпоративного поведения

Корпоративное поведение в Обществе должно быть основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствовать эффективной деятельности Общества, в том числе увеличению стоимости активов Общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности Общества.