Исследование социальных аспектов управления персоналом современных организаций на примере ООО "ТверьИнформПродукт"

ООО «ТверьИнформПродукт» представляет собой объединение 43 физических и юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образован за счет вкладов учредителей.

Структура «ТверьИнформПродукт» имеет централизованную форму учета. Тип организации структуры-линейная.

Целью ООО «ТверьИнформПродукт» является получение прибыли от своей деятельности.

Все виды деятельности, предусмотренные законодательством как лицензионные, осуществляются на основании полученной лицензии.

Предметом деятельности ООО «ТверьИнформПродукт» являются:

- оптовая, розничная и комиссионная торговля продукцией собственного производства, а также продукцией других предприятий, организаций, физических лиц;

- оказание населению консультационных маркетинговых дилерских услуг;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- осуществление торгово-закупочной деятельности;

- внешнеэкономическая деятельность;

- дилерское и агентское представление интересов, товаров и услуг российских и иностранных фирм;

- производство товаров народного потребления и их реализация через собственные или иные торговые точки;

- бытовое обслуживание населения;

- общество осуществляет любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.

К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:

- изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

- внесение изменений в учредительный договор;

- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочии, а также принятие решения о передаче полномочии единоличного исполнительного органа или управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации общества. Решения по вопросам, принимаются всеми участниками единогласно;

- избрание и досрочное прекращение полномочии ревизора общества;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками;

- определение основных направлений деятельности, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

- утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность (внутренних документов);

- принятие решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.

Для совершения крупных сделок решения общего собрания участников ООО «ТверьИнформПродукт» не требуется. Решения общего собрания участников общества принимаются открытым голосованием.

Совет директоров ООО «ТверьИнформПродукт» представляет единоличный исполнительный орган Генеральный Директор. Он имеет значительный стаж работы как в сфере управления, так и в сфере информационных технологий, где приобрел значительный профессиональный опыт. В течение ряда лет он грамотно осуществляет руководство компанией. Руководство компанией производится как из центра, так и на местах непосредственно.

В компетенции главного бухгалтера ООО «ТверьИнформПродукт» входит осуществление деятельности по составлению документальных отчетов предприятия. Общее собрание является главной формой осуществления полномочий коллектива, также общее собрание решает основные вопросы, связанные с заключением коллективного договора и предоставлением соцльгот сотрудникам компании. В каждом отделении ООО «ТверьИнформПродукт» действует управленческий персонал, который координирует работу конкретного сотрудника и определенного субъекта управления. ООО «ТверьИнформПродукт» является ведущим лидером создания новейших информационных технологий. В частности, компания активно работает в области развития Интернет-технологий и электронной торговли. В компании очень много времени уделяется изучению работы конкурентов. Так как спрос на интернет услуги является постоянным, то вопрос занятия части сегмента рынка интернет услуг в г. Твери является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.

Табл.1. SWOT - анализ

Преимущества по сравнению с конкурентами	Недостатки	Меры по преодолению недостатков
1. Комплексное предложение услуг 2. Удобство парковки автомобиля, близость к автомагистралям 3. Оригинальность интерьера	1. Отсутствие нового оборудование	1. Дальнейшее развитие и расширение деятельности

Оценив преимущества и недостатки ООО «ТверьИнформПродукт» можно заметить следующее. При дальнейшем развитии и расширении деятельности предприятия офис будет оборудован новой техникой и сетью и следовательно основной недостаток исчезнет. Что же касается преимуществ, то они являются достаточно весомыми, так как в наше время почти все люди ездят на автомобиле, а, следовательно, наличие автостоянки необходимо, комплексное предложение услуг является определяющих фактом. Оригинальность предложенных интернет услуг является не маловажным фактом, так как всегда приятнее заходить на сайт с профессиональным дизайном, хорошей версткой и качественно спрограммированным. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям месторасположение, время работы, стоимость интернет услуг, наличие рекламы.

Табл.2. Оценка конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Основные конкуренты
	«Мега-Софт»	Взлет-Медиа	«НТБ-Софт»
Месторасположение	Пл. Капошвара	Пр-т Чайковского	Речной вокзал
Время работы	10.00-18.00	9.00-18.00	10.00-19.00
Сайт визитка-цена	15000 р.	10000 р.	20000 р.
Корпоративный портал- цена	42000 р.	35000 р.	-
Интернет-магазин-цена	32000 р. час	25000 р. час	39000 р. час
Наличие рекламы	Вывеска, печать, телевидение	ТВ, печать	печать

Оценив конкурентов, можно заметить, что «Мега-Софт» преобладает большими преимуществами, перед остальными конкурентами, такими как наличие услуг по созданию Корпоративного портала, время работы с 10.00 до 18.00, наличие рекламы: вывеска, печать, телевидение, но главным недостатком этого предприятия является более высокие цены по сравнению со «Взлет-Медиа» (который в остальном особо не отличается от «Мега-Софт»).

2.2 Анализ эффективности управления персоналом на предприятии

Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для «ТверьИнформПродукт».

Во-первых, необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

«ТверьИнформПродукт» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ООО «ТверьИнформПродукт» обращаются в агентства по трудоустройству.

Отбор кандидатов на вакантное место на ООО «ТверьИнформПродукт» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении №13.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников. Обучение на ООО «ТверьИнформПродукт» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2007 году на ООО «ТверьИнформПродукт» повысили свою квалификацию 11 человек, в 2008 году - 10 человек.

Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице №3.

Табл. №3. Обучение и повышение квалификации персонала, чел

Категории персонала	2007	2008
Руководители	1	0
Специалисты	7	4
Рабочие	3	6
Всего	11	10

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат. Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице №4

Табл. №4. Динамика средств на обучение

Персонал	2007	2008	Изменение, «+», «-»
	Кол. чел.	Затраты на одного чел., т.р.	Сумма тыс. руб.	Кол. чел.	Затраты на 1 чел.	Сумма, тыс. руб.
Руководители Специалисты Рабочие	1 7 3	8, 0 5, 4 3,2	8, 0 37, 8 9, 6	0 4 6	8,7 7,1 3,8	0 28, 4 22, 8	-8, 0 -9, 4 + 13, 2
Итого	11		55, 4	10		51, 2	-4, 2

1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ

Рассчитаем данный показатель за два года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.

ЭУ1 (2007) = 85 700*100 / 283970 + 156550 = 19,45

ЭУ1 (2008) = 74300*100 / 271630 + 158570= 17,27

Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2008 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.

2. Рассчитаем также эффективность управления в ООО «ТверьИнформПродукт» с учетом прибыли:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1

ЭУ2 (2007) = 57320 / 63 = 909,8

ЭУ2 (2008) = 62173 / 56 = 1110,2

Рассчитаем индекс роста эффективности управления:

IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО)

IЭ (2008) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает, что наибольшая эффективность управления наблюдается в 2008 году.

Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.

1. Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все менеджеры ООО «ТверьИнформПродукт» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2007 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.

2. Инновационная деятельность.

Инновационная деятельность в ООО «ТверьИнформПродукт» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия - производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

3. Информационные системы.

В ООО «ТверьИнформПродукт» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.

В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

4. Система мотиваций.

Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии используются:

· возможность неограниченного карьерного роста;

· курсы по повышению квалификации за счет предприятия;

· гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;

· столовая для работников на территории предприятия и др.

Руководство ООО «ТверьИнформПродукт» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

5. Система подбора персонала.

Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.

Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем - курсы повышения квалификации.

Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние два года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации.

Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:

В целом управление в ООО «ТверьИнформПродукт» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2008 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ООО «ТверьИнформПродукт» является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.

Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

2.3 Анализ социальных аспектов управления персоналом в компании «ТверьИнформПродукт»

К социальным аспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспечения управления кадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры, управление конфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т. д.

Рассмотрим подробно каждый из социальных аспектов компании «ТверьИнформПродукт».

По мере роста и развития компании «ТверьИнформПродукт» изменялись требования к персоналу и методы отбора. Компании «ТверьИнформПродукт» нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями.

Можно отметить, что число вновь пришедших на работу сотрудников значительно меньше количества уволенных. Причем удельный вес уволенных от общего числа сотрудников составляет 3,1 %. В связи с этим можно заметить, что текучесть кадров в ООО «ТверьИнформПродукт» довольно высока. По данным за 2006 год из трех вновь пришедших сотрудников уже один уволился (т.е. 33%). Следовательно, можно определить факт наличия значительных проблем в системе адаптации в компании.

Можно заметить сложившуюся тенденцию в компании ООО «ТверьИнформПродукт»:

- управленческий персонал - 21,4 %

- специалисты Департамента сопровождения клиентов - 50,9 %

- специалисты Департамента продаж и других подразделений - 27,7 %.

На наш взгляд, доля управленческого персонала слишком высока, что является негативным явлением. Во многом это может быть обусловлено сложившимися условиями труда, оплатой труда, характером руководящего состава. На данный момент в компании «ТверьИнформПродукт» внедрение процесса адаптации только начинает свое развитие. Оно действует пока только в одном направлении первичной адаптации. При которой осуществляется приспособление новых сотрудников, в частности выпускников учебных заведений, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

При принятии на работу нового сотрудника, компания проводит следующие действия, для более эффективной и безболезненной адаптации работника. Новому сотруднику разъясняется организация деятельности компании, ее структура, как она функционирует на рынке и чего стремится достичь. Данные вопросы освящаются с целью представления важности деятельности ООО «ТверьИнформПродукт», а значит и важности работы каждого сотрудника, что в свою очередь разъясняет важность каждой структурной единицы, в том числе и занимаемого места новым сотрудником, престиж и привлекательность его профессии.

Разумеется, в компании, обсуждаются и вопросы, касающиеся бытового плана, в том числе такие вопросы как: во сколько начинается и заканчивается рабочий день, в какое время проходит обеденный перерыв и сколько времени на него отводится, ознакомление нового сотрудника с его рабочим местом и т.д.

Первые две недели новому сотруднику отводятся для ознакомления с набором техники и программным обеспечением. Следующие две недели даются сотруднику для освоения стандартов работы; документации; нормативов и технических требований. По истечению первого месяца на основе собранной информации в «ТверьИнформПродукт» проводится оценка работы нового сотрудника. Об успешном проведения процесса адаптации вывод делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. И при необходимости срок адаптации продлевается.

В целом, за организацию процесса адаптации персонала ответственны директор по персоналу и ведущие менеджеры. Схема процесса адаптации представлена в Приложение 5.

Можно заметить, что на данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации персонала в ООО «ТверьИнформПродукт» развит недостаточно, его необходимо совершенствовать, так как выполняются только первые три шага этой схемы. Отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

В направлении внедрения вторичной адаптации в «ТверьИнформПродукт» пока опыт небольшой, приспособление сотрудников, в том числе переходящих на должность руководителя, которые уже имеют опыт профессиональной деятельности пока разрабатывается не значительно.

В компании «ТверьИнформПродукт» осуществляется развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления, освещаются вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п. Но на данный момент данная система внедрения нововведений пока не очень эффективна, так как проводится массово и без подробного объяснения основных аспектов. В результате чего у некоторых сотрудников могут возникнуть проблемы с успешной адаптации к определенным условиям.

В ближайшее время компания «ТверьИнформПродукт» планирует введение краткосрочных интенсивных курсов для руководителей, которые впервые вступают в эту должность. На данный момент все аспекты работы вкратце освещает главный директор, что в свою очередь не является достаточно эффективным, так как многие аспекты упускаются. В компании «ТверьИнформПродукт» не производится контроль с конструктивным анализом ошибок, которые допущены при выполнении заданий. Также не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач. Заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации, в результате чего идет сбой работы в компании в связи с простоем.

Режим работы в центре типичен для организаций отрасли: продолжительность рабочего дня - 9 часов, работа пять дней в неделю. Рабочий день специалистов с 9.00 до 18.00 (обед - полчаса). Обеденный перерыв меньше лимита, установленного Трудовым Кодексом РФ.

Положением о распределении фонда оплаты труда и премировании, утвержденным в типографии в 2007 г. установлена проработанная система оплаты труда, являющаяся довольно самобытной.

Зарплата работника представляет собой его долю в ФОТ подразделения и зависит от его квалификационного уровня, коэффициента трудового участия и отработанного времени. Это определяющие принципы бестарифной системы оплаты труда.

Анализ функциональных блоков в управлении персоналом представлен в Приложении 6. Видно, что отдел кадров организации играет большую, по сути, ведущую роль в организации и текущем управлении персоналом. Как видим, структура службы персонала организации ориентирована на обслуживание функциональных служб организации. Таким образом, в компании «ТверьИнформПродукт» ведется работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Анализ показал, что ООО «ТверьИнформПродукт» имеет большое количество неиспользованных возможностей для улучшения социального, экономического и финансового состояния.

Основные средства имеют большую степень износа, малоэффективное информационное обеспечение центра управления, организационная структура информационного центра требует определенной доработки. Также было бы важно пересмотреть подход заимствования средств. Но можно выделить положительные направления, такие как обновлено оборудования и рабочих машин, разработана продуманная система оплаты труда и премирования сотрудников.

В «ТверьИнформПродукт» от работников требуется наличие двух качеств: во-первых, знание основной профессиональной деятельности, во-вторых, быстрая адаптация к изменениям. От работников требуются новые модели поведения, постоянная готовность к обучению, готовность к изменению условий труда и т.д. Эти требования предъявляет «ТверьИнформПродукт» к работникам, в которых нуждается и, одновременно, высвобождает наименее конкурентоспособных граждан, не соответствующих все более возрастающим потребностям рынка.

Для того чтобы нанять соответствующих работников «ТверьИнформПродукт» в деталях расписывает какие задачи будет выполнять работник в течение рабочего дня и каковы общественные и личностные характеристики этих работ. Эти данные информационный центр получает вследствие исследования содержания работы.

Неправильный выбор работы сотрудником нередко ведет к невосполнимым последствиям, как для сотрудника, управляющего, так и для предприятия в целом.

Профориентационная работа в компании «ТверьИнформПродукт» находится на начальном этапе развития.

1. Профпросвещение. Компания «ТверьИнформПродукт» информирует потенциальных сотрудников по средствам массовой информации о наличии вакантного места. Таким образом, компания формирует представления о содержании специальности, о предъявляемых требованиях к работнику, условиях профподготовки. Информация дается с учетом возрастных, социальных и национальных особенностей граждан.

2. Профессиональное консультирование. В «ТверьИнформПродукт» не проводится профессиональное консультирование, в результате чего, потенциальный сотрудник не имеет возможности получить полной и достоверной информации.

3. Профессиональный отбор. Когда появляются вакансии, вследствие изменения работы или в ходе продвижения сотрудника по службе внутри «ТверьИнформПродукт», то главным моментом является, прежде всего, рассмотрение специфики работы, что является наиболее важной частью предварительной подготовки перед отбором претендента. Сбор и анализ данной информации в информационном центре проводится поэтапно: исследование структуры работы; изучение должностных инструкций и характера имеющейся работы; предъявляемые требования работой к сотрудникам.

Профессиональный отбор в компании проводится по следующей схеме: сначала первичный отбор, после чего с потенциальным сотрудником проводится собеседование, затем просматриваются документы кандидата, в том числе трудовая книжка, диплом или аттестат и другие, после чего проводится собеседование с руководителем подразделения, затем сотрудник берется на испытательный срок, по истечению которого выносится решение о найме на работу.

В «ТверьИнформПродукт» имеются два возможных источника отбора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Отбор кадров также осуществляется через структурные подразделения центров занятости. Следует заметить, что конкуренция кандидатов на предлагаемые должности практически отсутствует. За исключением профессии «бизнес - тренер» благодаря наиболее высокой заработной плате. Профессиональный отбор позволяет компании «ТверьИнформПродукт» выбрать наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, проводя сравнительный анализ личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией.

Оцениваются прежде всего следующие аспекты: состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения; психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме; личностные качества и др.

При отборе персонала компания «ТверьИнформПродукт» тщательно выявляет психологические аспекты выбора профессии потенциальным сотрудником, во избегания дисбаланса потребностей в профессиональном труде между работником и организацией, а следовательно избежать конфликтов и недопониманий. Но не уделяется внимания мотивационным аспекта выбора профессии потенциальным сотрудником.

Отбором новых работников занимается отдел кадров. Внутри предприятия отбором персонала занимается руководитель структурного подразделения.

«ТверьИнформПродукт» проводит отборочное собеседование, которое широко практикуется, так как этот метод дает возможность лично получить возможность познакомиться с претендентами. Также используются тесты, которые позволяют определить интеллектуальный уровень и графические тесты, которые предназначены, чтобы определять те или иные характеристики человека. Тесты используются на определение профессиональной подготовки. Для проведения тестирования приглашают специалиста.

Профессиональный отбор в «ТверьИнформПродукт» проводится с целью обеспечения организации персоналом. Работа проводится при необходимости отбора на определенные профессии исходя из интересов, возможностей, способностей клиента и ситуации на рынке труда с использованием специальных методов. При определении направления переобучения компания стремится найти компромисс между профессиональными интересами клиента и его возможностями. При проведении профессионального отбора обращает пристальное внимание на пригодность к разным видам профдеятельности.

Однако информационное обеспечение найма в компанию связано пока с определенными трудностями. Разработка профессиограмм в должной степени не используется. Должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер. Наймом занято одно структурное подразделение, а организует труд, его оплату - другое: отдел труда и заработной платы, который не входит в единую кадровую службу компании.

Профориентация вновь принятого сотрудника в компании «ТверьИнформПродукт» подразумевает оказание ему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснении той части кадровой политики компании, которая касается его в силу занимаемой им должности, в доведении до его сведения той информации об истории и современном положении компании, которую руководство считает выгодным для себя ему сообщить. Конкретные правила техники безопасности, специфические требования по самозащите сообщаются в соответствии со служебной инструкцией.

Проведенный анализ системы адаптации позволил выявить следующие проблемы в компании: внедрение процесса адаптации только на начальном этапе развитие; не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; не развит институт наставничества.

Проведенный анализ системы профориентации позволил выявить следующие проблемы в компании: низкий уровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм; должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер; компания не ориентирована на мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно не проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.

Интересным является изучение у персонала восприятия своей профессиональной деятельности и удовлетворённости ею. 93,7% менеджеров и 81,0% программистов удовлетворены работой. Однако только 34,6% менеджеров и 22,7% программистов ходят на работу с радостью и удовольствием, а 43,6% и 51,0% соответственно -- с разными чувствами в зависимости от настроения. Неудовлетворенность работой (5,1-5,2% работников) обусловлена низкой заработной платой (69,7% ответов), плохими условиями труда (21%), конфликтом с руководителем (12,4%).

Оценка уровня конфликтности работников свидетельствует о преобладании среднего уровня у 36,4% менеджеров и 33,5% программистов. Уровень конфликтности выше среднего установлен соответственно у 30,3% и 29,1% специалистов. Низкий и ниже среднего уровень конфликтности характерен для 1,3% и 29,5% менеджеров, а также для 3,3% и 32,9% программистов. Высокий уровень конфликтности имеет 2,5% менеджеров и 1,2% программистов. Распределение работников по уровню конфликтности представлено в Таблице 5 Приложения 7.

В ходе исследования установлено, что у менеджеров высокий уровень конфликтности чаще встречается в возрасте 50-59 лет (37,0%), при стаже работы свыше 10 лет (35,2%), а также у тех, кто работает в ночные смены (36,6%), неудовлетворён своей работой (36,4%) и оценивает среднемесячный доход семьи ниже среднего уровня (35,6%). У программистов конфликтность увеличивается с ростом среднемесячного дохода семьи (37,5%), в возрасте старше 60 лет (36,5%), при стаже работы 11-20 лет (33,0%), а также при работе ночью (33,9%) и неудовлетворённости своей работой (30,8%). Доля высоко конфликтных работников компании «ТверьИнформПродукт», в которой предъявляются повышенные требования к профессионализму, возрастает более чем в 2-4 раза, по сравнению с остальными.

Стиль поведения человека в конкретном конфликте определяется той мерой, которой он хочет удовлетворить собственные интересы. Большинство работников (64,5% менеджеров, и 49,2% программистов) выбирает активное поведение в условиях конфликта, для которого характерны открытость и честность, совместный поиск путей решения, удовлетворяющих всех участников конфликта. Взаимоотношения с коллегами, администрацией определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудников считают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным, 5% - плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.

Наиболее актуальным и радикальным методом сокращения неэффективного использования персонала организации является высвобождение работников. Тенденция увеличения в последние годы числа работников организаций, уволенных по сокращению в Российской Федерации в целом, и в Тверской области в частности, характерна и для организаций г.Твери. В таблице 6 Приложения 8 для сравнения представлены статистические данные о сокращении персонала организаций за последние годы. Из представленных данных видно, что доля высвобождаемых работникам (около 1% от среднесписочной численности работающих) имеет сходства в Российской Федерации, Тверской области я г. Твери и, при этом, на всех трех уровнях наблюдается тенденция увеличения численности и доли сокращаемых работников. В соответствии с этим, необходимо рассмотреть процесс сокращения персонала в организации ООО «ТверьИнформПродукт» как характерный пример реализации этого процесса в российских организациях.

Проблема исследования заключается в недостатке эмпирических знаний об организационных мерах, осуществляемых при сокращении персонала и их последствиях.

1. Гносеологическим аспектом проблемы является недостаток знаний о практике проведения сокращения персонала в российских организациях: причинах, организационных мерах, результатах.

Предметный аспект - это возникновение негативных для организации последствий сокращения персонала в результате использования различных организационных мер.

2. По масштабу проблема относится к общенациональным, т.к. характерна для всех российских организаций.

3. По продолжительности существования проблема длительная. Массовые сокращения персонала начались в стране в середине - конце 90-х годов прошлого столетия и что особенно актуально в 2008-2009 годах.

4. По глубине описания проблема исследования - двух сторонняя, так как рассматривает процесс сокращения персонала только с точки зрения организации и персонала. Другими сторонами процесса сокращения персонала являются профсоюзные организации, органы занятости населения, представители рынка труда, общество и т.д.

Объект исследования - организация ООО «ТверьИнформПродукт», осуществлявшая сокращение работников.

Предмет исследования -- организационные меры по сокращению работников и их последствия для работников и организации.

Цель исследования - выявление влияния использования различных организационных мер на последствии сокращения персонажа для работников и организации.

Задачи исследования:

- Выяснить типичные причины сокращения персонала организации.

- Выявить категории работников чаще других, подвергающиеся сокращению

- Определить типичные процедуры и критерии оценки, используемые при реализации процесса сокращения работников,

- Выяснить частоту использования процедур оценки персонала и методов, снижающих негативные последствия сокращения работников организации.

- Определить проблемные моменты, возникающие при реализации процесса сокращения работников организации.

- Выявить отрицательные и положительные результаты сокращения персонала.

- Обозначить роль руководителя в проведении сокращения работников организации.

- Сравнить организационные меры, осуществляемые при сокращении персонала в организациях разных типов.

- Проанализировать зависимость последствий сокращения персонала от используемых организационных мер.

Гипотезы исследования:

- Предполагается, что в большинстве случаев сокращение персонала осуществляема по решению первого руководителя в связи с неблагоприятной финансово-экономической ситуацией.

- Предполагается, что, в основном, в организациях принимается решение о сокращении пропорционально всех категорий работников

- Предполагается, что при оценке персонала чаще используется заочная оценка руководителем и оценка на основе персональных данных, учитываются такие критерии как стаж работы и профессиональные достижения в прошлом.

- Предполагается, что решение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителями высшего уровня.

- Предполагается, что сокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой с коллективом, что проявляется в различиях оценок организационных мер и их последствий работниками разных должностей.

Конструирование методики для изучения поставленной проблемы определялось исходными методологическими посылками, касающимися социальной природы объекта и предметной области исследования.

Из трех основных видов социологического исследования (разведывательное, описательное, аналитическое) было выбрано аналитическое, позволяющее выявить причинно-следственные связи, построить эмпирическую модель процесса, то есть описать и объяснить процесс сокращении персонала.

Наиболее достоверную информацию об изучаемом предмете можно получить у представителей организации «ТверьИнформПродукт», в которых осуществлялось сокращение персонала. Вместе с тем, респондентам при подготовке ответов необходимо определенное время для того, чтобы вспомнить и оценить изучаемые аспекты процесса сокращения персонала. Исходя из специфики предмета исследования, способом сбора информации было стандартизированное интервьюирование, т.е. опрос с помощью анкетного листа (приложение 9).

Анкета разрабатывалась с использованием закрыто - открытых вопросов с произвольным нешкалируемым выбором ответов с возможностью представить дополнительные, собственные варианты ответов. Вопросы анкеты условно разделены на четыре смысловых блока, получающих следующие аспекты процесса сокращения персонала: характеристики процесса сокращения персонала; оценка персонала; использование различных организационных мер; последствия сокращения персонала.

В первый блок анкеты включены вопросы, направленные на выявление характеристик процесса сокращения персонала. В качестве параметров, характеризующих процесс, были выбраны категории сокращенных работников причины и субъект принятия управленческого решения о сокращении персонала. Они нашли отражение в следующих допросах: «Какие причины вызвали сокращение персонала?», «Кем было принято решение о сокращении персонала?», «Какие категории работников, в основном, были сокращены?».

Вопросы второго блока направлены на изучение применения оценки персонала при сокращении, се методов и критериев: «Использовались ли какие-либо методы, процедуры оценки работников при составлении списка, подлежащих сокращению?», «Если да, то какие?», «Какие критерии были использованы при оценке или составлении списка работников, подлежащих сокращению?».

Третий блок аккумулировал вопросы, направленные на анализ организационных мер, осуществляемых при проведении сокращения персонала: «Кто принимал решений о включении работников в список, подлежащих сокращению?», «Какие методы были использованы в Вашей организации для снижения негативных последствий сокращения персонала?», «Какие вопросы в процессе сокращения персонала вызвали трудности?».

Вопросы четвертого блока фиксировали положительные и отрицательные для организации последствия сокращении персонала: «Какие негативные последствия возникли после сокращения персонала?», «Каких положительных результатов удалось достигнуть проведением сокращения персонала?»

Заключительная часть анкеты содержала вопросы, направленные на получение сведений об организации (тип, общая численность работников, доли сокращенного персонала) и должности респондента.

Опрос был проведен в 2008 году. В основе техники проведения анкетирования лежала качественная и количественная классификация объектов изучении, т.е. типологии объекта. Упитывал специфику поставленной проблемы и вероятность субъективизма при выборе ответов анкеты, в данном исследовании в качестве респондентов были работники организации: руководители высшего уровня управления, работники кадровой или юридической службы, рядовые работники организации. Всего были опрошены 43 респондента.

Рассмотрим результаты проведенного социологического исследования.

Итоги исследования анализировались в целом по всей выборочной с совокупности, а также в разрезе типов организаций и должностей респондентов.

Результаты исследования выявили наиболее частые причины сокращения персонала, к числу которых относятся неблагоприятная финансово-экономическая ситуация (43%) и реорганизация (36%). При этом реорганизация в качестве причины высвобождения работников более характерна для организаций некоммерческого типа (64%), а неблагоприятная финансово-экономическая ситуация - для организаций коммерческое типа (52%). В ответах респондентов встречается и такая причина сокращения персонала как избавление от «неугодных» работников (16%), которая является противоречащей нормам не только законодательства, но и менеджмента.

Наиболее редкой причиной (7% всех ответов) была названа модернизация производственного процесса. Данный факт указывает на то, что для российских организаций возникновение неэффективного использования персонала чаше является следствием кризиса, чем прогресса.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что решения об изменениях в кадровом составе принимаются чаще директивно. В качестве субъекта принятия решения о сокращении персонала более половины (56%) респондентов назвали вышестоящую организацию и более трети (34%) -первого руководителя организации. Причем вынесение решения о сокращении работников вышестоящей организацией более характерно для организаций некоммерческого типа (82% респондентов).

Итоги опроса показывают, что современная управленческая парадигма, направленная на развитие человеческих ресурсов и подразумевающая коллегиальный подход к решению проблем и организации, на практике реализуется достаточно редко. Лишь 1/9 респондентов отметили, что решение принималось коллегиально. Значительную долю (70%) респондентов, ответивших таким образом, составили руководители высшего уровня управления, в большинстве случаев два других представителя организации не зафиксировали коллегиальности принятия решения. В данной ситуации можно сделать вывод, что или круг сотрудников, принимавших решение очень узок, или руководители стараются избегать ответственности за принятие решения о сокращении персонала и не признают его собственным.

Таким образцы, подтвердилась гипотеза о том, что в большинстве случаев сокращение персонала осуществляется в некоммерческих организациях по решению вышестоящей организации в связи с реорганизацией, а в коммерческих -- по решению первого руководителя в связи с неблагоприятной или экономической ситуацией,

Рассмотрим категории работников, которые, в основном, подверглись сокращению. Наиболее распространенным способом (одна треть в общей структуре ответов) является пропорциональное сокращение всех категорий работников. Популярность равномерного процентного сокращения работников объясняется простотой и скоростью в принятии и осуществлении такого решения. Не требуется затрат ресурсов и времени на анализ сложившейся ситуации, оценку структуры и функций, выработку вариантов не только количественных, но и качественных изменений. Анализ литературных источников показывает, что этот метод сокращения персонала организации является малоэффективным, он редко надолго и всерьез улучшает положение в организации.

Далее по популярности ответов на вопрос «Какие категории работников, в основном, были сокращены?» стали «работники основных производствен них подразделений» - 24%, «работники функциональных, обслуживающих подразделений» -20%; «руководители низшего уровня управления» - 16%.

Данные результаты подтверждают вторую гипотезу о том, что, в основном, в организациях принимается решение о сокращении пропорционально всех категорий работников. Около половины всех респондентов (53%) ответили что при осуществлении мероприятий по сокращению персонала использовалась оценка персонала. Наиболее популярными методами оценки персонала оказались заочная оценка руководством - 25% от респондентов, отметивших применение процедур оценки персонала; оценка на основе персональных данных работника - 19 %; комплексная оценка руководителем, коллегами, подчиненными -- 18%.

Заочная оценка руководителем - метод, который не требует больших затрат времени и позволяет избежать работникам стрессовой ситуации, которая возникает при проведении очных процедур оценки. Но, руководитель не всегда единолично способен адекватно оценить деловые качества всех работников организации, исключение составляют организации с небольшой численностью и относительной стабильностью персонала. Оценка на основе персональных данных работников способна обеспечить объективность выводов и служить при необходимости доказательной базой. Наиболее объективна комплексная оценка руководителем, коллективом, подчиненными. При ее использовании следует обратить особое внимание на стандартизацию фиксирования результатов, т.к. без специальной подготовки такая оценка может занять неоправданно длительное время и вызвать сложности в документальном оформлении.

Рассмотрим критерии, которые использовались при оценке персонала или составлении списка работников, подлежащих сокращению (если специальные процедуры оценки персонала не проводились).

В структуре ответов всех респондентов наибольшую долю (26%) заняли объективные критерии квалификации, следующим по значимости (19%) стал возраст, также значительную долю (15%) занял принцип «принятый последним - увольняется первым». Из трех вышеозначенных критериев, лишь первый является соответствующим законодательству. Использование такого критерия как возраст с обывательской точки зрении представляется возможным в качестве социальной категории, но законодательно не закреплен в качестве преимущественного права оставления на работе при сокращении численности или штата работников. Принцип ЛИФО является прямым дискриминационным и противоречащим действующему российскому законодательству, так как не имеет непосредственного отношения к производительности труда и квалификации, и не соотнесен ни с одной категорией работников, имеющих преимущественное право оставления на работе.

Данное исследование в качестве самостоятельного вопроса рассматривало субъект принятия решения о включении в список работников, подлежащих сокращению. Результаты показали, что доминирующую роль в принятии этого решения играют руководители высшего уровня управления, такую точку зрения высказали более половины всех респондентов (55%), далее по популярности следуют ответы коллегиально -- 14% и «линейные руководители» - 10%.

Рассмотрим результаты опроса, касающиеся субъекта принятия решения о сокращении конкретных работников, в разрезе должностей. Ответ руководителей высшего уровня управления отличается собственной заниженной ролью. Лишь 44% руководителей (в отличие от доли в ответах специалистов кадровых/ юридических служб - 59%, других категорий работников -- 64%) отметили, что именно руководители высшего уровня управления принимали решение о сокращении конкретных работников. Подобная ситуация складывалась с ответами о субъекте принятия решения о сокращении. Это еще раз подтверждает, что в вопросах сокращения персонала подчиненные придают большее значение роли руководителя, чем сами руководители.

Гипотеза исследования предполагающая, что решение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителями высшего уровня, подтвердилась.

Достаточно распространенным оказалось использование методов, направленных на снижение негативных последствий сокращения персонала. Лишь каждый пятый респондент ответил, что данные методы при сокращении персонала не использовались. Почти половина респондентов (49%) указали на то, что в организации при сокращении работников применялся льготный режим увольнения, в т.ч. материальное стимулирование добровольного увольнения, 18% отметили, что уволенным работникам была оказана помощь в трудоустройстве, 13% зафиксировали привлечение работников к принятию решения о сокращении персонала. Использование данных методов в практике сокращения персонала организацией «ТверьИнформПродукт», говорит о том, что российские работодатели обращают внимание на негативные последствия, анализируют причины их появления и принимают меры для предотвращения. Такой подход характеризует систему управления персоналом организации.

Применение льготного режима увольнения чаще других отмечают специалисты кадровых/юридических служб - 61% (и отличие от руководителей -- 44% и работников других категорий -- 40%), а отпеты ой оказании помощи в трудоустройстве уволенным работникам чаше встречаются в анкетах руководителей -25% (в отличие от других категорий работников- по 15%).

На вопрос о том, какие аспекты в процессе сокращении персонала вызвали наибольшие трудности в общей структуре ответов (33%) стал ответ «предупреждение работников о предстоящем сокращении». Безусловно, процесс вручения предупреждений требует от представителя организации юридической грамотности, психологической устойчивости и др..

Следующими по сложности осуществления, судя по частоте ответов всех респондентом, является: составление списка работников, подлежащих сокращению - 21%, определение критериев оценки и проведение самой оценки персонала - по 13%. По результатам исследования, наименьшие трудности вызывает юридическое обеспечение процесса сокращения персонала - лишь 5% ответили подобным образом. В Российской Федерации различные аспекты сокращения работников регулируются более чем десятком нормативно-правовых актов: Трудовым кодексом, федеральными законами, постановлениями министерств, отраслевыми соглашениями и коллективными договорами. Из всех опрошенных 8% в качестве дополнительного ответа указали на то, что в процессе реализации сокращения персонала не было вопросов, вызвавших трудностей.