Предложенные в анкете отпеты о негативных и позитивных последствиях сокращения персонала содержали далеко не полный их перечень и представляли собой наиболее вероятные варианты. Наиболее актуальными негативными последствиями сокращения персонала, по результатам исследования, являются увеличение нагрузки на специалистов (40% ответов всех респондентов) и ухудшение социально-психологического климата (37%).

Таким образом, нашла подтверждение последняя гипотеза исследования о том, что сокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой с коллективом, что проявляется в различиях оценки организационных мер и их последствии работниками разных категорий.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы: имеются существенные отличия в ответах респондентов разных категорий должностей; решение о сокращении персонала чаще всего принимается первым руководителем; при выборе категорий работников для сокращения, наиболее распространен способ пропорционального увольнения всех категории работников; наиболее популярным методом оценки персонала является заочная оценка руководителем; в качестве критериев оценки персонала чаще всего служат объективные критерии квалификации и возраст; организация использовала в практике сокращения персонала методы снижения негативных последствии, и основном, льготный режим увольнения; наибольшие трудности при сокращении персонала вызывает процесс предупреждения работников о предстоящем увольнении; наиболее часто проявляются такие негативные последствия кадровых сокращений как увеличение нагрузки на специалистов и ухудшение социально-психологического климата; среди позитивных чаще отмечались улучшение финансово-экономической ситуации, рационализация использования трудовых ресурсов и упрощение организационной структуры; подчиненные отмечают большую значимость роли руководителя а процессе сокращении персонала, чем сами руководители; большинство работников плохо осведомлены о мерах по сокращению работников, осуществляемых а организации; некоторые аспекты в практике сокращения персонала организаций являются нелегитимными.

Подводя итоги в соответствии с целью исследования, особого внимания менеджеров требуют следующие аспекты: соблюдение норм законодательства, выделение функций и ответственности первого руководителя организации, привлечение различных категорий работников к принятию решений, осуществление реальной оценки персонала, подготовка к предупреждению работников о сокращении, использование льготного режима увольнения, оказание помощи уволенным работникам в трудоустройстве, проведение информационно-разъяснительной работы.

Глава 3. Усиление роли социальных аспектов в управлении персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации и профориентации сотрудников организации

Основанием для совершенствования системы адаптации служит тот факт, что эффективной системы адаптации в компании ООО «ТверьИнформПродукт»на данный момент фактически не проводится. В ходе анализа системы адаптации были выявлены следующие проблемы: в компании не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; не развит институт наставничества. В результате чего, необходимо создать стандарт адаптации сотрудников, который будет содержать поэтапный регламент системы адаптации и подробное описание назначения каждого этапа.

В ООО «ТверьИнформПродукт» возникла необходимость решения проблемы адаптации сотрудников к условиям работы. Основной упор следует сделать на профессиональном аспекте. Поэтому необходимо разработать возможность готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании.

При разработке критериев адаптации компании стоит опираться на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Использовать программы обучения и проведения бизнес-тренингов, ориентированных на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация должна быть основана на нормах корпоративной культуры.

Для успешного освоения профессиональных знаний и навыков необходимо, чтобы сотрудник разделял ценности и установки компании, видел перспективы своей работы и не испытывал трудностей в общении с другими сотрудниками компании. Поэтому система адаптации персонала должна действовать во всех отделениях, что позволит преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. С учетом совершенствования процесса адаптации текучесть кадров начнет снижаться, что заметно улучшит финансовые показатели.

Менеджер по персоналу должен разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.

Для совершенствования системы профессиональной адаптации работников ООО «ТверьИнформПродукт»также необходимо, чтобы за новичком закреплялся опытный сотрудник компании. Это приведет к более быстрому процессу адаптации, улучшению проведения организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Поэтому наставник в ООО «ТверьИнформПродукт»на личном примере должен показывать сотруднику, как что нужно делать, сотрудник наблюдая имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам сможет выполнять свои обязанности, а наставник будет курировать процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику -- это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом -- профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, ООО «ТверьИнформПродукт», предлагается использовать лист для оценки социально-психологических качеств наставника (Приложение 10).

При подготовки в ООО «ТверьИнформПродукт» необходимо: проанализировать сведения о новичке; прикрепить к нему наставника; составить вместе с наставником план введения новичка в курс дел; разработать график ориентации и подготовьте необходимые материалы; поставить в известность других сотрудников; позаботиться о подготовке рабочего места; подготовиться к первой встрече.

В результате адаптационного периода необходимо оценить весь этап адаптации. Учитывая все вышеизложенные факторы, ООО «ТверьИнформПродукт» можно предложить программу адаптации сотрудников. Изложение содержания адаптационной программы представлено в Приложении 11.

Организационными мероприятиями по адаптации должны быть спланированы еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Необходимо проводить тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально - психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ООО «ТверьИнформПродукт».

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ООО практически не требует корректировки).

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три--четыре недели работы нового сотрудника.

Эффективная адаптация в ООО «ТверьИнформПродукт» позволит: уменьшить начальные издержки с помощью уменьшения сроков достижения пришедшим работником установленных правил для выполнения работы; новому члену коллектива почувствовать удовлетворенность работой, отношениями с коллегами; новому сотруднику участвовать в совместной деятельности, принимать участие, которого от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности; сотруднику в полной мере ознакомится со всеми своими обязанностями, правами внутри компании и др.

Экономический эффект, который предполагается от введения процесса адаптации сотрудников должен составить несколько десятков тысяч рублей уже в первые годы после введения процесса адаптации за счет уменьшения текучести сотрудников, а как следствие увеличения производительности труда и др.

А так как введение системы адаптации не требует капитальных вложений и высоких потребностей в финансовые вливания, то данный положительный экономический эффект считается важным основанием для введения данной системы.

При реализации научно обоснованного процесса управления профессиональной ориентацией ООО «ТверьИнформПродукт»следует исходить из основных целей и задач компании.

Таким образом, управление профориентацией персонала компании ООО «ТверьИнформПродукт» позволит преодолеть дисбаланс потребностей в профессиональном труде между работником и компанией, приведет при выборе профессии к развитию подходов, таких как мотивационный и психологический, а также к созданию конкурентноспособной квалификации работников.

Из анализа системы профориентации персонала выявлены следующие проблемы: низкий уровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм; должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер; компания не ориентирована на мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно не проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.

Для решения выявленных проблем необходимо разработать рекомендации совершенствования профориентации персонала.

1. Необходимо использовать разработку профессиограмм на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Для разработки профессиограмм можно обратиться к специалистам. Использование профессиограмм позволит сэкономить время отбора персонала.

2. Использование должностных инструкций придадут большую прозрачность трудовому процессу. Необходимо чтобы, должностные инструкции описывали прямые обязанности специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и соответствует действительности, то компания получит отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

3. Основными направлениями совершенствования отбора и найма работников в ООО «ТверьИнформПродукт» могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.

4. Профориентационная работа в компании должна быть ориентирована на мотивацию персонала. Для хорошей мотивации работников нужно проводить тесты ориентации, различные психологические тесты. Сегодня в условиях, жесткой конкуренции, когда для достижения успеха организации необходима высокая мотивация работников и в полной мере реализация имеющихся у них способностей, более всего необходимы методики для работы с персоналом.

5. В информационном центре специальной службы, занимающейся вопросами профессиональной ориентацией не существует

Чтобы достичь указанных целей в ООО «ТверьИнформПродукт» целесообразно иметь собственное подразделение, которое будет заниматься управлением профориентацией сотрудников. Данное подразделение должно включать в себя как минимум двоих сотрудников: профконсультанта (по профессиональной ориентации) и менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников).

В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Это подразделение должно выполнять функции, которые будут ориентированы на сотрудников, нуждающихся в помощи в профориентации и смене профессиональной ориентации, а также ориентированы на учащихся подшефных школ, стоящих перед серьезным выбором профессии, и на новых сотрудников, которые пришли в компанию или которые поменяли место работы из одного подразделения компании на другое.

Управленческое подразделение профессиональной ориентацией в ООО «ТверьИнформПродукт» должно решать определенные функции:

- исследовать и прогнозировать обстановку рынка труда, осуществлять определенную переструктуризацию отдела кадров;

- участвовать в найме и отборе сотрудников с применением описаний работ и профессиограмм, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

- участвовать в расстановке сотрудников по участкам, подразделениям, проведении ротации и внутрипроизводственных переводов сотрудников внутри компании, формировании постоянного трудового коллектива;

- участвовать в отборе лидеров, выбранных из молодых сотрудников, которые обладают свойствами организатора;

- организовывать взаимодействие с системой регионального управления профессиональной ориентации на выгодных условиях для обеих сторон.

Программа оказания комплексной помощи в выборе профессии должна быть натравлена на помощь в построении реалистичного и обоснованного профессионального плана, сделанного с учетом своих возможностей, требований профессии и рынка труда. В программе должны сочетаться две основные задачи - мониторинг профессиональных намерений выпускников и экспресс-диагностика профессиональных предпочтений.

Необходимо использование анкет, построенных таким образом, чтобы они позволяли получать информацию о профессиональных планах выпускников и их обоснованности, об их уровне притязаний, мотивации и жизненных ценностях, потребности в помощи профконсультанта.

Активизирующая функция проявляется в том, что во время работы над анкетой некоторые ребята впервые задумываются о своем будущем. Если профессия уже выбрана, анкета дает возможность подростку или будущему сотруднику оценить степень осознанности своего выбора. Пример анкеты представлен в Приложении 12.

Из полученной информации можно получить определенные результаты: имеющееся представление о возможностях, требованиях профессии и рынка труда у учащихся учебных заведений и у вновь пришедших сотрудников; влияние взрослых и школы на выбор профессии; цель выбора профессии большинства выпускников.

В результате полученных данных можно сформулировать определенные методы по улучшению мер реализации профессиональной ориентации как в учебных заведениях, а при помощи средств массовой информации предоставить необходимую информацию для работников различных сфер.

Так как нарушена связь между рынком образовательных услуг и рынком труда, то необходимо проводить подготовку специалистов учебными заведениями в соответствии потребностями производства.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией персонала (профконсультанта) в организации являются: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.

В обязанности профконсультанта в ООО «ТверьИнформПродукт» должны входить:

- профессиональная консультация для сотрудников компании;

- прогнозирование обстановки рынка, накопление информации, отбор, исследование престижа профессии;

- принятие участия в найме и отборе персонала;

- подготовка работы по профессиональной ориентации школьников;

- установление связей с высшими учебными заведениями;

- предоставление оборудования в кабинеты профессиональной ориентации компании;

- оказание помощи школам и учебным заведениям с оборудованием стендов с тематикой профессиональной ориентации;

- проведение тематических вечеров по профессиональной ориентации для школьников;

- разработка профессиограмм;

- организация в школах семинаров с приглашением специалистов управления компании;

- проведение в школах и учебных заведений выставок литературы, подходящей для выбора профессии;

- организация группового обследования профнаправленности учащихся учебных заведений;

- проведения лекций для родителей в школах, касающихся вопросов профессиональной ориентации;

- организация в компании дня открытых дверей.

Таким образом, из всего вышесказанного следует, что введение методов повышения эффективности профориентации в компании ООО «ТверьИнформПродукт» просто необходимо. Они позволят привлечь перспективных студентов и работников. Проводя презентации компании в известных российских вузах, а также Дни открытых дверей и Дни карьеры студентам предоставляют необходимый информационный материал о компании, который будет важен для них при прохождении производственной практики. Одновременно должна осуществляться финансовая поддержка образовательной деятельности вузов. Молодые специалисты в период адаптации в компании должны находиться в поле зрения Совета молодых специалистов, к ним должен прикрепляться наставник.

Наиболее эффективным и действенным подходом в формировании современного конкурентоспособного специалиста является объединение усилий школы, вуза, предприятия и самого учащегося на всех стадиях его подготовки.

Также важнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентацией персонала в ООО «ТверьИнформПродукт» должны являться: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.

3.2 Введение системы управления конфликтами в компании ООО «ТверьИнформПродукт»

Взаимоотношения с коллегами в ООО «ТверьИнформПродукт» определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудников считают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным, 5% - плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.

Предоставление уступки - неотъемлемая часть процесса переговоров и используется по разным причинам, включая: отказ от чего-либо прежде, чем его отберут; уменьшение потерь; демонстрирование силы; понимание того, что противостоящая сторона права и заслуживает уступок; демонстрирование искренности намерений; выход из тупика; стремление подтолкнуть переговоры; переход к более важным вопросам. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология - М.: Инфра-М, 2000 - С. 178

Пути снижения сопротивления предложенные к урегулированию в ООО «ТверьИнформПродукт»:

- продолжать информировать противоположную сторону;

- предвидеть возражения оппонентов против предложения и, еще до внесения предложения, ответить на эти возражения;

- внимательно и объективно выслушивать выступления противостоящей стороны. Необходимо извлекать уроки из информации, которую предоставляет противоположная сторона;

- показать с помощью документов, как предложение удовлетворит интересы другой стороны;

- убедиться, что противоположная сторона понимает все «плюсы» предложения прежде, чем перейти к описанию конкретных деталей его осуществления;

- предложить информировать отсутствующих представителей противостоящей стороны о ценности вашего предложения. Результаты переговоров, идущих на горизонтальном уровне, еще раз проговариваются при передвижении по вертикали с подробным изложением всех причин и доводов:

- не запутывать и не оказывать давление на противоположную сторону, так как процесс может без нужды приобрести конфронтационный характер;

- продемонстрировать способность «сдержать слово» в отношении предложения по урегулированию. Предоставить информацию, которая убедит противостоящую сторону в вашей способности полностью следовать соглашению.

Управлять эффективностью общения могут оба партнера, говорящий и слушающий, и каждый из них может сыграть свою роль, как в повышении, так, и в понижении эффективности общения

Понимание партнера, адекватное представление о его точке зрения, целях, индивидуальных особенностях - поэтому для «ТверьИнформПродукт» это является главным условием для преодоления всех без исключения барьеров, т.к. чем больше говорящий считается с особенностями слушающего, тем более успешной будет коммуникация.

Основные рекомендации психопрофилактического поведения в конфликтной ситуации следующие.

1. Умение отличить главное от второстепенного. Если регулярно анализировать ситуацию, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что, действительно является «вопросом жизни и смерти», а что просто вашими амбициями, и научиться отбрасывать несущественное. Умение отличить главное от второстепенного должно помочь вам найти правильную линию поведения в конфликтах.

2. Внутреннее спокойствие -- это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие -- это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций. Именно внутреннее спокойствие позволяет человеку сохранить подобающую форму поведения.

3. Эмоциональная зрелость и устойчивость -- это, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях.

4. Знание меры воздействия на события -- это способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы владеть ситуацией и уметь адекватно реагировать на нее.

5. Умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Одно и то же событие можно оценить по-разному в зависимости от позиции. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции.

6. Готовность к любым неожиданностям, а также отсутствие (или сдерживание) предвзятых линий позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации.

7. Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Следование этому принципу способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла.

8. Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации неразрешимы только в каких-то изначально заданных рамках обстоятельств. Если осознать их лишь как частицу глобальных, мировых проблем, то это помогает найти выход из экстремальной ситуации. Безвыходных ситуаций не бывает.

9. Наблюдательность -- важное качество, необходимое не только для оценки окружающих и их поступков. Если человек умеет объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, ему гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях.

10. Дальновидность -- это способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание того, «что к чему приведет» оберегает от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.

11. Стремление понять других. Понять помыслы и поступки другого в одних случаях означает примирение с ними, в других -- правильное определение своей линии поведения.

12. Умение извлекать опыт из всего происходящего, то есть «учиться на ошибках», умение учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогают не совершать новых.

Можно сделать вывод, что для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник - группа работников; трудовой коллектив - администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела - начальник отдела; группа работников - группа работников).

В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.

Таким образом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

3.3 Внедрение социальной технологии сокращения персонала

Рассмотрим основные этапы социальной технологии сокращения персонала.

1. Предварительный этап.

Поскольку возникновение неэффективно занятого персонала организации занимает продолжительное время, то руководящий персонал может заблаговременно спрогнозировать такую возможность. На предварительном этапе используются косвенные методы сокращения занятости: приостановка найма новых работников, отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики лизинга персонала

2. Постановка целей.

Для выбора организационных мер и в качестве исходных положений для принятия решений анализируются причины возникновения неэффективного использования персонала и вырабатываются цели преодоления негативной ситуации.

Если причины возникновения неэффективного использования рабочей силы носят временный характер и реальны перспективы преодоления сложившейся ситуации, то уровень занятости поддерживается введением неполного рабочего времени, неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков и т.д.

Если причины избытка рабочей силы носят долгосрочный или постоянный характер, используется высвобождение работников. Увольнение работников и связи с сокращением численности или штата организации предусмотрено пунктом 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Руководителю следует помнить, что его деятельность осуществляется в трех сферах, в каждой из которых выделяется концептуальный принцип моральной нормативности: в сфере межличностных отношений (руководитель - подчиненный) выделяется принцип гуманизма; в сфере взаимоотношений руководителя и организации в целом (руководитель - коллектив) - принцип коллективизма, который отражает процессы формирования профессионального единства работников на основе разделяемый ценностей; в сфере взаимодействия организации и внешней среды - принцип сотрудничества, отражающий процессы реализации социальной ответственности организации по отношению к местному сообществу и обществу в целом .

3. Назначение ответственных исполнителей.

Принцип назначения сотрудников в комиссию - формирование команды компетентных специалистов. Целесообразно в состав комиссии включить заместителя руководителя по персоналу или руководителя кадровой службы, юриста, психолога, представителя профсоюзного комитета организации, специалиста по связи с общественностью, а также наиболее авторитетны к работников (победителей профессиональных конкурсов, заслуженных специалистов, работников, имеющих большой стаж работы).

Задачей комиссии является активное участие в выполнении операций и процедур последующих этапов. Возможно закрепление ответственности за выполнение конкретных мероприятий за определенными работниками,

4. Принятие управленческого решении.

На этом этапе роль руководителя заключается в принятии решений:

- о реорганизации (изменении организационной структуры, направлении деятельности, распределении функций между подразделениями и отдельными работниками и т.д.);

- о сокращении численности или штата работников (количественные и качественные характеристики, период проведения);

- о категориях, группах работников, подлежащих сокращению (по функциональному признаку, возрастному и т.п.);

- о методах и критериях оценки персонала.

Работа комиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителями организации для решения вышеперечисленных задач. То есть роль комиссии - не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.

Результатом данного этапа является распорядительный акт (как правило, приказ по кадровой деятельности), предусматривающий конкретные организационные мероприятия (ликвидация подразделений и т.д.)

Следует отметить, что сокращение персонала оказывается неэффективным и приводит в большей степени к негативным последствиям, если не сопровождается другими организационными преобразованиями: изменением или аннулированием функций, иерархических уровней, подразделений, трудовых процессов, времени на выполните работ и т.д.

5. Информационно-разъяснительная работа предусматривает выработку политики объявления об изменениях коллективу организации, а при необходимости, и во внешней среде.

Обязательной для разъяснения работникам является информация о причинах, приведших к нововведениям, будущих изменениях в структуре организации, категориях работников, подлежащих сокращению, методах и критериях предстоящей оценки персонала, возможностях добровольного увольнения по льготному режиму, предполагаемых мерах по трудоустройству уволенных работников.

Цели информационно-разьяснительной работы с коллективом: снижение социально-психологической напряженности; упреждение возникновения слухов; принятие работниками предстоящих изменений; налаживание каналов обратной связи.

6. Проведение оценки персонала.

Использование процедур оценки персонала позволяет снизить социальную напряженность в коллективе. Объективные критерии оценки персонала являются гарантией недопущения таких явлений как «фавориты» и «неприкасаемые». Предпочтительным является проведение балльной оценки персонала, в результате которой каждому работнику присваивается определенное количество баллов по заданной шкале, что упрощает процесс сопоставления деловых характеристик.

При оценке работников, занятых интеллектуальным, творческим трудом возможен «демократический» метод оценки. Для использования данного метода оценки исполняется инструментарий социометрического опроса.

Весь коллектив делиться на группы но принципу взаимодействия работников в производственном процессе. Работники группы собираются вместе в отдельном помещении представителем специальной комиссии (менеджером по персоналу, руководителем) и каждому предоставляется список группы. Задача-получить ответы на два вопроса: «Кто из членов группы обладает более высокой производительностью труда и квалификацией?» и «Кто из членов группы обладает наименьшими производительностью труда и квалификацией?». Это возможно сделать двумя способами: предложить членам группы отметить в списке по три ответа на каждый вопрос; предложить членам группы ранжировать работников в списке по производительности труда и квалификации от 1 до N, где «1» должна быть присвоена работнику с наиболее высокими показателями, a «N» - с наиболее низкими

7. Составление списков работников.

На данном этапе составляется 2 списка работников:

- не подлежащих сокращению в соответствии с законодательства;

- имеющих преимущественное право оставления на работе (за исключением права оставления на работе сотрудников с более высокой производительностью труда и квалификацией, которое реализуется в результате оценки персонала).

После составления списков из рейтинга вычленяются фамилия работников которые не могут быть сокращены. Список работников, обладающих преимущественным правом, используется в случаях, когда работники имеют идентичную рейтинговую позицию и необходимо принять решение об увольнении одного из них.

Возможно исключение работников, не подлежащих сокращению, из еще до проведения процедуры оценки персонала, но именно предложенная последовательность выполнения этапов позволит руководству организации проанализировать квалификационный уровень персонала, которому предстоит работать в будущем.

И, наконец, из отредактированного рейтинга отбирается необходимое число работников, имеющих более низкую рейтинговую позицию, которые и будут уволены.

9. Официальные предупреждение и сообщение.

Всех работников, подпадающих под увольнение с работы по сокращению численности или штата, работодатель обязан заблаговременно - не менее чем за 2 месяца, предупредить лично и под расписку о предстоящем увольнении.

С письменного согласия работника, возможно расторжение трудового договора без предупреждения с выплатой компенсации в размере двухмесячного заработка.

Предупреждение целесообразно готовить в двух экземплярах, один для вручения работнику, второй - с подписью работника.

Нужно помнить, что увольнение -- это стресс для всех причастных лиц, это событие, которое неизбежно будет осмысляться и сказываться на сплоченности коллектива. Решающий разговор должен происходить в соответствующие смыслу события время и место.

9. Предложение ротации.

Предложение увольняемым работникам имеющихся вакантных должностей соответствующей квалификации предусмотрено законодательно и целесообразно для работодателя. Иногда даже в случае несоответствия квалификации, выгоднее предложить переобучение или повышение квалификации работникам, имеющим положительные результаты работы в организации, чем привлекать новых.

Предлагать замещение вакантной должности следует несколько раз: одновременно с предупреждением о предстоящем сокращении, и течение двухмесячного срока, накануне документального оформления увольнения.

10. Предложение льготного режима добровольного увольнения.

Практически всегда можно найти компромисс, позволяющий расторгнуть трудовые отношения в позитивном русло.

Предложение денежной компенсации может стать мотивом увольнения работников по собственному желанию, которое является более предпочтительным для организации.

Целесообразным предлагать компенсацию только тем работникам, должности которых должны быть сокращены, и которым не предложен перевод на другую должность. Размер денежной компенсации должен быть равен сумме выходного пособия по сокращению. Это своеобразный компромисс, позволяющий организации сохранить репутацию компании, заботящейся о бывших сотрудниках, а работникам избежать сложностей, связанных со стереотипом о сокращении наименее ценных работников.

Не рекомендуйся предлагать денежную компенсацию без официального предупреждения о сокращении, рассчитывая на согласие работников - это может повлечь за собой затягивание процесса увольнения на неопределенный срок.

11. Оказание помощи работникам.

В первую очередь, в поддержке нуждаются увольняемые работники. Содействие увольняемым работникам может состоять в следующем: консультации юриста, психолога, менеджера по персоналу; подготовка рекомендательных писем (следует отражать реальную характеристику работника, а не восторженные похвалы); помощь в составлении резюме и т.п.; размещение резюме в специализированных средствах массовой информации и Интернет; предостапление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий увольнению; зачисление в кадровый резерв организации (преимущественное право возращения па работу).

12. Оформление увольнения.

Последним шагом в разрыве трудовых отношений является введение в действие изменений штатного расписания, оформление кадровой документации (издание приказа об увольнении, внесение записи в трудовую книжку), выплата денежных компенсаций и выходных пособий. На этом этапе следует особенно проследить за соблюдением существующих правил и норм.

Необходимо помнить, что не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случаи ликвидации организации) в период его временной нетрудоспособности я в период пребывания в отпуске.

13. «Прощальный» раствор («выходное интервью»).

В последние дни работы с высвобождаемыми сотрудниками проводится «прощальный» разговор. Он преследует две основные цели:

- поддержка работников, покидающих, организацию, с тем, чтобы вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда организация вновь объявит о наборе персонала),

- получение объективной и полной информации о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда оставшихся работников.

Представителю организации, проводящему завершающую беседу, необходимо заранее спланировать разговор (лучше подготовить опросный лист), объяснить цель, гарантировать конфиденциальность, дать работнику выговориться, но контролировать ситуации.

Социальная технология снижения негативных длл организации последствий сокращения неэффективно занятою персонала была внедрена на практике в январе-феврале 2009 года в ООО "ТверьИнформПродукт".

По мнению руководства ООО "ТверьИнформПродукт"использование социальной технологии при осуществлении сокращения работников позволило добиться следующих результатов:

Выявлены избыточные функции и обнаружены неэффективные места, в результате чего перераспределены обязанности между функциональными службами организации.

Штатная численность организации сокращена на 5 единиц: ликвидирована 1 вакансия, 2 работников уволены по собственному желанию (с выплатой компенсации), 1 работник - по сокращению штата, 1 работник - переведен на работу по совместительству.

Проведена предложенная а социальной технологии оценка персонала, создан внутрикорпоративный рейтинг, который дополнительно используется в системе поощрения работников.

В сравнении с предшествующем сокращения персонала в прошлом, удалось сохранить благоприятный психологический климат в коллективе, доброжелательность и деловой подход в отношениях руководящего состава и подчиненных. Сокращены суммы денежных выплат увольняемым работникам за счет материального стимулирования добровольного увольнения.

Заключение

Стабилизация экономики и хозяйственного комплекса в условиях рыночных отношений требует особого подхода к формированию и совершенствованию кадрового потенциала предприятий и организаций. На основе исследования в дипломной работе сделаны следующие выводы.

1. Управление персоналом -- функциональная сфера деятельности, задача которой -- обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

2. К социальным аспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспечения управления кадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры, управление конфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т. д.

3. Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере должен показывать, как что нужно делать, так сотрудник получит всю необходимую информацию, восполняя пробелы в понимании профессиональной деятельности.

4. Организационные мероприятия по адаптации должны проходить в виде еженедельных индивидуальных бесед с сотрудником и внеплановых разговоров. Нужно обеспечить возможность общения сотрудника с руководством и его присутствие на всех мероприятиях в компании, поощрять налаживание контактов с коллегами. В этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.

5. В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам адаптации вновь прибывшего сотрудника.

6. В компании должна быть отлажена система материального стимулирования труда, так, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.

7. Важнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентацией в ООО «ТверьИнформПродукт» должны являться: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.

8. Взаимоотношения с коллегами в компании определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник - группа работников; трудовой коллектив - администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела - начальник отдела; группа работников - группа работников).

В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.

9. В настоящее время для многих российских организаций характерны два подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала: использование режимов неполной занятости и высвобождение работников.

10. Исследована практика осуществления сокращения персонала в организации ООО «ТверьИнформПродукт» г. Твери, что позволило выделить организационные меры, позволяющие снижать негативные для работников и организации последствия реализации этого процесса.

11. Разработана социальная технология сокращения персонала, стратегической целью которой является снижение негативных последствий сокращения персонала для высвобождаемых работников, трудового коллектива и организации в целом. Предложенная социальная технология сокращения персонала позволяет снизить негативные для работника, трудового коллектива, организации последствия за счет: детализации процедур по реализации законодательных норм, распределения операций между руководителем и ответственными исполнителя и: привлечения работников разных категорий к выработке и принятию решений, осуществления информационно-разъяснительной работы, проведения процедуры коллективной оценки, предложения льготного режима увольнения, внутреннего аутплейсмента.

Социальная технология была внедрена в 2008 году в ООО «ТверьИнформПродукт» и подтвердила возможности снижения негативных последствий сокращения неэффективно занятого персонала.

Список литературы

1. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2008. - 128 с.

2. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: А-Приор, 2008. - 176 с.

3. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).- М.: Дело, 2002. - 365с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2009. - 511с.

5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2003. - 654 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.

7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: Форум, 2009. - 336с.

8. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003. - 364с.

9. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Исследование систем управления. - М.: Юнити, 2008. - 167с.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГУУ, 2005. - 292 с.

11. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю. - М.: Дашков и Ко, 2008. 224 с.

12. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2004. - 336с.

13. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКА, 2004. - 896 с.

14. Куприн В. Профессиональная адаптация работников // «ДП-Персонал». - №11. - 2001.

15. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2008. - 272 с.

16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Ж. «Управление персоналом», 2003. - 304 с.

17. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С.8-12.

18. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 800с.

19. Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2008. - 128 с.

20. Носкова О.Г. Психология труда. - М.: Академия, 2004. - 384 с.

21. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009 - 288 с.

22. Пригожин А.И. Методы развития организаций - М.: МЦФЭР, 2003 - 863с.

23. Русинов Д. Есть стимулы работать лучше // Автозаводец. - 17 ноября 2004. - № 175. - С. 2

24. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. - Ростов на Дону: Феникс, 2002. - 480 с.

25. Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-дону: Феникс, 2000 - 480 с.

26. Спивак В.А. Управление персоналом. - М.: Эксмо, 2009. - 336 с.

27. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 384 с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 336с.

29. Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием //Аудит и финансовый анализ. - № 3. - 2001.

30. Управление организацией /под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2008. 736с.

31. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта - М.: Дело, 1999. - 480с.

32. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2008. - 368 с.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Бизнес - Школа, 2002. - 368 с.

Приложение

Приложение 1

Таблица 4. Динамика вынужденной неполной занятости работников организаций в РФ (без субъектов малого предпринимательства)

	Численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации	Численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации
	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности
2004	1499	3,6	2175	5,2
2005	1078	2,6	1936	4,7
2006	1213	3,0	1891	4,7
2007	783	2,0	1315	3,3
2008	534	1,4	1062	2,7

Таблица 5. Динамика вынужденной неполной занятости работников организаций в Тверской области (без субъектов малого предпринимательства)

	Численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации	Численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации
	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности	Тыс. человек	В % к среднесписочной численности
2004	23,7	1,9	24,8	2,0
2005	15,6	1,2	13,9	1,1
2006	18,7	1,4	16,9	1,3
2007	10,0	0,8	16,2	1,3
2008	6,8	0,5	11,5	0,9

Приложение 2

Таблица 6. Динамика выбытия работников организаций в РФ в связи с сокращением (без субъектов малого предпринимательства)

	Тыс. человек	В % к
		Общей численности выбывших	Среднесписочной численности работающих
2004	401	3,5	1,0
2005	425	3,4	1,0
2006	574	4,6	1,4
2007	552	4,5	1,4
2008	661	5,4	1,7

Таблица 7. Динамика выбытия работников организаций в Тверской области в связи с сокращением без субъектов малого предпринимательства)