3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.

4. Отсутствие в организации методических разработок управления качеством на основе стандартов серии ИСО 9000.

5. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.

Проблемы прикладного характера

1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению.

2. Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. Сопротивление персонала организации изменениям.

3. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта.

4. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта.

5. Неполное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении.

6. Попытки осуществления улучшений не «сверху вниз», а «снизу вверх».

7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации.

8. Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов.

9. Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации.

Недокументированность деятельности.

10. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода.

11. Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов.

Культурная проблема

Наблюдается неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты серии ИСО 9000. В России часто ориентация идет не на правила и законы, а на авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. Смена базиса -- сложная задача, которую надо обсуждать, исследовать и понимать возможные последствия. Попытка сменить базис системы может привести ко многим нежелательным явлениям, которые еще предстоит искоренять.

Неподготовленность структуры управления предприятием

Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, «выбрасываются» на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред.

Столкновение интересов

Данная проблема связана с «прозрачностью» процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени.

Нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием

При процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса далеко не всегда хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе широко распространена практика превращения наемных работников в собственников или партнеров. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция. Количество собственников в пересчете на одно предприятие уменьшается с середины 90-х годов.

Попытка охватить все процессы сразу

При внедрении процессного управления предприятие пытается начать описывать все существующие в организации процессы. Однако при этом организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности.

Сопротивление со стороны персонала

Практика внедрения процессного подхода на российских предприятиях показывает, что при этом руководство сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как «дополнительные», добавленные к основной деятельности.

2.4 Ключевые показатели эффективности как инструмент оценки эффективности процессов в организации

Выше был описан процессный подход и необходимость его внедрения в деятельность современных компаний.

Сегодня становится общим базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес-процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды.

В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т.д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.

После постановки бизнес-процессов в компании, управление становиться прозрачным и возможность оценить эффективность того или иного процесса, достижения поставленных целей, возрастает.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005 гг.). Именно он превратил управление -- непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов -- целей через ключевые показатели эффективности.

Согласно Друкеру начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ, англ. Key Performance Indicator -- KPI). С помощью подбора ключевых показателей эффективности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Таким образом, КПЭ выступают как средство оценки целей и целей бизнес-процессов, то есть применяются для оценки эффективности процессной деятельности.

Критериями оценки ключевого процесса являются следующие:

Основные (абсолютные):

1. Качество -- описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании.

2. Длительность -- время, которое необходимо для выполнения процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

3. Стоимость -- совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса -- получения результата.

Дополнительные (относительные):

1. Эффективность -- показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам).

2. Производительность -- показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени.

Поэтапная схема разработки ключевых показателей эффективности выглядит следующим образом (рис 2.4).

Рис. 2.4. Этапы разработки КПЭ для отдельно взятого процесса

Процедура внедрения системы КПЭ начинается уже с момента разработки. В разработку проекта следует вовлечь всех сотрудников компании. Каждый работник заранее задумывается о показателях, о том, как их достичь, как быть эффективным.

Кроме того стоит отметить, что сотрудники осознают на этапе разработки необходимость совместной работы для достижения цели компании, понимают взаимосвязь бизнес-процессов и решают вопросы полномочий и ответственности. Еще до внедрения системы КПЭ работники могут применять ее наработки на практике, чтобы оценить и заранее предусмотреть проблемы и разрешить их в проекте.

Самым сложным этапом в разработке проекта по разработке системы ключевых показателей деятельности компании является первый этап -- формирование стратегических целей, выделение бизнес-процессов организации и систематизация выделенных ключевых показателей.

3. РАЗРАБОТКА МЕР И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ООО «ВТК»

3.1 Разработка мер по совершенствованию внешнеэкономической деятельности

Для решения проблем, выявленных в главе 1, необходимо разработать меры по совершенствованию деятельности отделов ООО «ВТК». Предлагается сделать описание целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела организации в соответствии с присутствующей спецификой и ресурсами; дать рекомендации по их регламентации; разработать схемы мотивации сотрудников внешнеэкономического отдела, которые будут выражены в ключевых показателях деятельности.

Внедрение предложенных мер позволит решить следующие проблемы:

1. Низкая эффективность управления внешнеэкономическим отделом;

2. Отсутствие системы мотивации и оценки эффективности деятельности сотрудников;

3. Неэффективная система передвижения информации внутри компании;

4. Размытость границ распределения полномочий и ответственности;

5. Отсутствие регламентов и стандартов работы.

Под целевой схемой бизнес-процессов мы будем понимать описание функций внешнеэкономического отдела, сопровождающихся документооборотом и описывающихся по методологии ARIS, инструментом описания будет являться Microsoft Visio. Целью описания и дальнейшей регламентации бизнес-процессов является организация эффективной работы во внешнеэкономическом отделе.

Исходя из данных и описания существующих функций, выполняемых внешнеэкономическим отделом, основной процесс, приносящий организации прибыль связан с движением товара из зарубежных стран, поэтому основное внимание будет обращено именно на него.

По схеме, представленной на рис. 1.3, показывающей как происходит движение заказа в настоящий момент, можно выделить те проблемы или недочеты, решение которых должно быть положено в основу принятия целевой схемы процесса импорта. Кратко перечислим их и предложим пути их решения.

1. Установление сроков выполнения заказа.

В результате анализа выявлено, что менеджеры не компетентны в установлении сроков производства продукции, поэтому предлагаем следующие варианты улучшения и тем самым сокращения сроков ожидания клиентов:

· принимать на должность «менеджера отдела ВЭД» кандидатов со сроком работы в аналогичной должности от полугода;

· организация нового рабочего места эксперта -- работника, который сможет быстро и на месте оценить сроки выполнения заказа;

· создание «каталога» производственной продукции, изучив который, менеджер отдела ВЭД сможет самостоятельно быстро сориентироваться в сроках выполнения заказа (наименее затратный, на наш взгляд, способ).

2. Установление сроков передачи заказа в производство.

Работа с передачей заказа в производство должна четко оговариваться в подписанном договоре. Соглашение на производство только после получения предоплаты снижает риски по неоплате, но увеличивает срок между заказом и получением продукции клиентом.

Организация способна мотивировать заказчиков в срок делать предоплату, если ввести систему штрафов за неисполнение, или систему скидок для работы с теми, кто осуществляет предоплату.

3. Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела.

В связи с тем, что функции, выполняемые отделом ВЭД достаточно разнообразны и не все из них являются профильными, предлагается внести изменения в штатное расписание ООО «ВТК» с изменением названия должностей в соответствии с выполняемым ими функционалом работ. Предлагаемое штатное расписание представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Штатное расписание отдела внешнеэкономической деятельности

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория)	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.
Наименование	Код
Отдел внешнеэкономической деятельности	040	Начальник отдела внешнеэкономической деятельности	1	50 000
Отдел внешнеэкономической деятельности	040	Специалист по маркетингу	1	35 000
Отдел внешнеэкономической деятельности	040	Менеджер по закупке импорта	5	45 000
Отдел внешнеэкономической деятельности	040	Менеджер по логистике	4	45 000
Отдел внешнеэкономической деятельности	040	Специалист по подготовке документации	1	40 000
Итого:	12	530 000

Выделение новых названий должностей позволит внести определенность функций, выполняемых данным сотрудником, а также позволит регламентировать его деятельность, мотивацию, определить «зону ответственности» и взаимосвязи с другими участниками.

Из данных, представленных в таблице 3.1, видно, что сотрудники по непрофильной деятельности (например, менеджеры по продажам) не попали в отдел ВЭД. На наш взгляд, целесообразно определить их в подчинение к коммерческому директору.

4. Мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела.

Возможная схема мотивации сотрудников отдела внешнеэкономической деятельности будет рассмотрена в пункте 3.3 данной работы.

5. Разделение рабочих функций между сотрудниками внешнеэкономического отдела.

Изменив штатное расписание, переписав названия должностей, мы можем определиться с тем кругом обязанностей и функций, которые будут выполнять каждый сотрудник. В таблице 3.2 перечислены обязанности и требования, которые будут закреплены за сотрудниками отдела ВЭД должностными инструкциями.

Таблица 3.2 Основные обязанности и требования к сотрудникам отдела

Должность	Требования к сотруднику	Обязанности сотрудника
Специалист по маркетингу	- Высшее образование; - Свободное владение английским языком, второй язык как преимущество; - Уверенный пользователь ПК; - Аналитический склад ума.	- Проводит анализ зарубежных рынков по интересующему клиенту товара, делает письменный отчет; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с иностранными компаниями; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм сотрудничества.
Начальник отдела внешнеэкономической деятельности	- Высшее образование в области экономики или управления; - Стаж работы в области ВЭД не менее 5 лет; - Свободное владение английским языком, второй язык как преимущество.	- Организует установление прочного сотрудничества с предприятиями и фирмами других стран; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с инофирмами; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм внешнеэкономического сотрудничества; - Организует и контролирует работу отдела ВЭД; - Выполняет работы по таможенному оформлению и предъявлению к таможенному оформлению товаров, перемещаемых через таможенную границу.
Менеджер по закупке импорта	- Свободное владение английским и китайским языками; - Высшее образование в области ВЭД или мировой экономики; - Стаж работы на аналогичной позиции от 1,5 года; - Знание законодательной базы, регламентирующей внешнеэкономические отношения;	- Устанавливает прямое сотрудничество, решает вопросы кооперации с предприятиями и фирмами других стран; - Разрабатывает технико-экономическое обоснование по установлению сотрудничества; - Готовит коммерческие предложения для клиента; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с инофирмами; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм внешнеэкономического сотрудничества; - Организовывает систематизацию, изучение и обобщение информационных материалов; - Подготавливает для руководства организации информацию по всем вопросам внешнеэкономических связей.
Менеджер по логистике	- Опыт работы в области ВЭД от 1 года; - Знание основ проектирования логистических систем; - Знание принципов проектирования и построения логистических систем; - Знание основ таможенного и транспортного законодательства; - Уверенное владение ПК и английским языком; - Знание экономики и организации перевозок грузов на всех видах транспорта; - Умение разрабатывать бизнес-планы, договора, соглашения, контракты; - Знания требований к оформлению документации.	- Управляет логистикой в организации; - Управляет закупками; - Организует и контролирует транспортировку товаров; - Контролирует взаимодействие с таможенными брокерами и управляет растаможиванием товара.
Специалист по подготовке документации	- Уверенный пользователь ПК; - Владение английским языком на уровне чтения литературы со словарем; - Внимательность, честность, аккуратность.	- Проверяет достоверность товаросопроводительных документов и соответствие перемещаемых товаров сведениям о них; - Ведёт делопроизводство и отчётность по всем вопросам внешнеэкономических связей и таможенному оформлению документов.

В таблице 3.2 перечислены основные моменты, на которые требуется обратить внимание при приеме новых сотрудников и при проведении процедуры аттестации персонала. Предлагается регламентировать вышеуказанные данные в виде должностных инструкций отдельно по каждой должности или в виде положения о внешнеэкономическом отделе как требования к сотрудникам, работающим в нем.

3.2 Разработка целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела

Приняв к сведению предлагаемые изменения, предлагается следующая целевая схема процессов отдела ВЭД:

Рис. 3.1. Диаграмма верхнего уровня процессов отдела ВЭД A0

Целью описания данного бизнес-процесса является организация эффективного управления работы отдела ВЭД.

В соответствии с рис. 3.1 входной информацией в бизнес-процессе является сформированный заказ от клиента. Бизнес-процесс осуществляется персоналом отдела ВЭД. Владельцем процесса является начальник отдела ВЭД. На выходе из бизнес-процесса получается выполнение заказа клиента, денежная прибыль для компании.

Данная диаграмма определяет состав системы бизнес-процесса отдела ВЭД, теперь можно приступить к декомпозиции ее элементов. Здесь же отметим, что в данной работе будет проводиться декомпозиция лишь тех элементов, результат деятельности которых целиком зависит от компании ООО «ВТК». Используем последовательное построение взаимосвязей для каждого блока в порядке их расположения на диаграмме. Декомпозиция процесса А1 представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Декомпозиция процесса A1

Из рис. 3.2 видно, что входной информацией для процесса А1 является сформированный клиентом заказ, который направляется в отдел ВЭД для дальнейшей обработки. Далее менеджером по закупке импорта выполняется вычисление сроков изготовления заказов на основе справочника товаров (А11). Далее после отправки письма, в котором письменно предлагаются сроки выполнения заказа, клиентом подтверждается намерение заключить контракт (А12). Выходящей информацией процесса А1 является соглашение о начале подготовки коммерческого предложения клиенту. В работе предлагается сделать этот документ формальностью и принимать его в виде электронного письма.

Владельцем процесса А2 является менеджер по закупке импорта. Входящая информация -- соглашение о начале подготовки коммерческого предложения, выходом является само коммерческое предложение, после чего одновременно начинаются процессы А3 и А4. Декомпозиция процессов А2, А3 и А4 представлена на рис. 3.3-3.5.

Рис. 3.3. Декомпозиция процесса A2



Рис. 3.4. Декомпозиция процесса A3

Рис. 3.5. Декомпозиция процесса A4

Владельцем процесса А3 является главный юрист ООО «ВТК», который после принятия коммерческого предложения клиентом заключает с ним договор об оказании услуг, что также является одним из выходов для данного процесса. Второй выход -- платежное поручение о внесении предоплаты за заказ клиентом. Одновременно с А3 происходит А4 -- отправка подтверждения заказа на производство менеджером по закупке импорта. После этого коммерческий директор ООО «ВТК» должен произвести предварительную оплату зарубежному производителю (в соответствии с установленным между ними договором).

Когда завод-импортер получит платежное поручение, он сообщает о начале производства заказа письмом (А43), что будет являться выходом процесса А4. В данной работе не будут рассматриваться процессы, на которые организация ООО «ВТК» не может повлиять своей деятельностью. Так, «производство продукции» и «отгрузка продукции со склада», полностью являются процессами, принадлежащими заводу-импортеру. Соответственно, следующий процесс, надлежащий декомпозиции, А5 «доставка заказа», представлен на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Декомпозиция процесса A5

Процесс А5 завершается прибытием товара на склад клиента. Это же действие является начальным для последнего процесса А6 нашей цепочки (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Декомпозиция процесса A6

Процесс «сдача заказа» является, скорее, формальным для системности подхода. Он заканчивается изменением статуса заказа с «принят» на «выполнен» и фактическим расчетом прибыли организации от проведенных операций.

Для регламентации предложенных целевой схемы бизнес-процессов рекомендуется меры, представленные в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Регламентация изменений в соответствии с целевой схемой процессов

№	Действие	Ответственное лицо	Регламент
1	Выделение средств и создание «каталога продукции» для ускорения определения времени исполнения заказа	Менеджер по импорту	Каталог продукции с детализацией поставщиков товара и сроков его изготовления
2	Разработка системы скидок при предварительной оплате заказа	Коммерческий директор	Положение о системе скидок клиенту при предварительной оплате заказа
3	Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела и разделение рабочих функций между ними	Специалист по работе с персоналом	Должностные инструкции для каждого рабочего места; Положение об отделе ВЭД

Выбор методики документирования предлагается осуществлять на основе следующих критериев:

· цели и факторы документирования;

· удобство для пользователя;

· удобство эксплуатации;

· трудоемкость;

· субъективность.

Предложенные меры позволят на практике осуществить внедрение процессного управления в рамках отдела ВЭД и повысить эффективность деятельности организации в целом.

3.3 Разработка ключевых показателей эффективности для оценки деятельности сотрудников внешнеэкономического отдела

В данном пункте в целях совершенствования деятельности отдела ВЭД предлагается разработать ключевые показатели эффективности для сотрудников отдела ВЭД и сформулировать рекомендации по их внедрению. Результат будет представлен в виде таблицы с штатными единицами отдела и перечнем КПЭ, которые рекомендуется применить к ним.

Исходя из теории о ключевых показателях эффективности и задач, стоящих непосредственно перед каждым сотрудником отдела ВЭД (см. таблица 3.2), составим перечень КПЭ, которые необходимо применить к штатным единицам отдела. Перечень и методика расчета представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Перечень и расчет КПЭ для штатных единиц отдела ВЭД

Должность	Перечень КПЭ	Формула расчета
Начальник отдела внешнеэкономической деятельности	Выполнение плана затрат, (%)
	Затраты на одного клиента, (руб.)
	Время выполнения заказа, (%)
Специалист по маркетингу	Количество запусков новых продуктов, (% прироста)
	Оценка поставщиков, (балл)	Анкетирование
	Соотношение входных и рыночных цен закупаемого товара, (%)
Менеджер по закупке импорта	Затраты на одного клиента (руб./чел)
	Время выполнения заказа, (%)
	Соотношение входных и рыночных цен закупаемого товара, (%)
Менеджер по логистике	Снижение издержек на доставку товара, (%)
	Выполнение сроков по доставке товара, (%)
	Длительность простоев товара на таможне, (дни)	Фактический простой товара на таможне в днях
Специалист по подготовке документации	Доля забракованных документов, (%)

Помимо простого расчета показателя эффективности, необходимо задуматься о границах его выполнения, плановых значениях, то есть о тех значениях, изменение которых может повлечь убытки для компании или дополнительную прибыль. Исходя из этих норм будет возможным оценить выполнение показателя.

Предлагаемую систему КПЭ необходимо рассматривать без отрыва от оплаты труда и социального пакета каждого рабочего места. Для этого предлагается ввести следующую систему оценки типового рабочего места.

Для каждого рабочего места следует прописать перечень факторов, влияющих на «выполнение» оплаты труда. Этими факторами будут являться перечисленные в таблице 3.1 КПЭ, а также еще пять факторов:

управленческие навыки; ответственность; профессиональные знания; навыки коммуникации; сложность работы; условия работы.

Каждому фактору в зависимости от степени важности для организации присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Факторы оценки типового рабочего места

	Перечень факторов	Вес фактора, %		Перечень факторов	Вес фактора, %
Начальник отдела ВЭД	выполнение плана затрат	30	Менеджер по закупке импорта	затраты на одного клиента	15
	затраты на одного клиента	15		время выполнения заказа	25
	время выполнения заказа	15		соотношение цен закупаемого товара	20
	управленческие навыки	6		управленческие навыки	6
	ответственность	10		ответственность	10
	профессиональные знания	12		профессиональные знания	12
	навыки коммуникации	6		навыки коммуникации	6
	сложность работы	6		сложность работы	6
Специалист по маркетингу	количество запусков новых продуктов	5	Менеджер по логистике	снижение издержек на доставку	10
	оценка поставщиков	25		выполнение сроков по доставке	25
	соотношение цен закупаемого товара	30		длительность простоев	25
	управленческие навыки	6		управленческие навыки	6
	ответственность	10		ответственность	10
	профессиональные знания	12		профессиональные знания	12
	навыки коммуникации	6		навыки коммуникации	6
	сложность работы	6		сложность работы	6
Специалист по подготовке документации	доля забракованных документов	60
	управленческие навыки	6
	ответственность	10
	профессиональные знания	12
	навыки коммуникации	6
	сложность работы	6

Вес факторов был определен экспертным путем в результате рабочих встреч с сотрудниками ООО «ВТК».

В зависимости от веса фактора и степени его важности необходимо провести экспертную оценку для каждой должности, из расчета которой будет получен процент выполнения факторов. Исходя из него должно приниматься решение о выплате ежемесячных или квартальных премий. Данная система также позволит принимать решения о повышении оплаты труда сотрудникам. Вышеперечисленные меры предлагается регламентировать с помощью внедрения дополнительного пункта в должностной инструкции каждой штатной единицы. Таким образом, система расчета и оплаты труда окажется прозрачной для каждого сотрудника организации. Для расчета премий сотрудников следует пользоваться следующей формулой:

,

где Б -- базовый должностной оклад;

0,3 -- коэффициент, показывающий, что за основу расчета премии берется 30% от величины базового оклада, постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации;

i -- количество коэффициентов КПЭ, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности;

Ki -- коэффициент выполнения соответствующего КПЭ;

Pi -- вес соответствующего КПЭ.

При систематическом мониторинге возможно организовывать статистику вида «КПЭ / Единица измерения / Вес / План / Факт / Изменение / Тренд» для последующего анализа ситуации и оценки персонала. Подобная информация позволит целостно оценить эффективность работы сотрудника.

4. ОЦЕНКА ЭКОНоМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Оценку эффективности мер, предлагаемых в предыдущей главе, можно оценить как с качественной, так и с количественной точки зрения. Предлагается оценить каждую из рекомендуемых мер.

1. Установление сроков выполнения заказа и его передачи в производство.

В результате выполнения предложенных мер по установлению сроков выполнения заказов и сроков передачи заказов в производство время выполнения заказа по контракту снижается. Это приведет к тому, что количество клиентов и успешных заказов за единицу времени увеличится.

По предварительной оценке среднее время на выполнение одного заказа удастся снизить с 7 дней до 4 дней (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Сокращение времени обработки заказов

В результате может быть обработано 60 заявок в месяц вместо 40 заявок в настоящее время.

На основе статистических данных с 2010 по 2012 годы средний процент успешных заявок составляет 80%, т.е. в среднем 8 из 10 заказов берутся в работу и выполняются.

Таким образом, количество успешных заказов в месяц увеличится с 32 до 40. Средняя стоимость контракта за 2012 год составляет 63000 рублей. Дополнительная прибыль составит: рублей в месяц. Затраты на привлечение клиентов останутся на прежнем уровне, так как эффект может быть достигнут только за счет изменения существующего процесса. Затраты на внедрение каталога производственной продукции и составление стандартного договора с предоплатой будут соответствовать стоимости работы специалиста внешнеэкономического отдела в течение одного месяца и составят 40000 рублей. Экономический эффект после внедрения предложенных мер составит 464000 рублей в первый месяц и 504000 рублей в последующие.

2. Определение критериев подбора сотрудников внешнеэкономического отдела.

Специализированный подбор сотрудников в компанию позволит снизить текучесть кадров на 10%. В настоящий момент текучесть кадров составляет: 5 человек в квартал (23%). После внедрения мер по подбору показатель составит 3 сотрудника в квартал. Рассчитаем затраты на прием 1 сотрудника в компанию (Таблица 4.1).

Таблица 4.1 Затраты на прием одного сотрудника

Операция по подбору персонала	Стоимость операции, руб.
Прием сотрудника	1000•3=3000
Увольнение сотрудника	1000•3=3000
Отбор резюме, проведение интервью (рассчитано как время специалистов на поиск и проведение собеседований с соискателям: 10 часов на кандидата, 3 кандидата на 1 вакансию)	3•3•10=90 (часов) Средняя заработная плата специалиста 40000 рублей в месяц (250 рублей в час) 90•250=22500
Обучение	5000•3=15000
Итого затрат	43500 рублей в квартал

Таким образом, внедрение критериев подбора сотрудников внешнеэкономического отдела позволит сократить затраты компании на 43 500 рублей в квартал или 174000 рублей в год.

3. Мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела.

Эффективность мотивации персонала достигается путем создания системы оценки вклада каждого сотрудника в деятельность организации.

Процессный подход, как было сказано выше, позволяет разграничивать зоны ответственности и определять результат деятельности каждого сотрудника, в этом нам поможет и внедрение КПЭ. Распределение ответственности между сотрудниками позволяет развивать творческий потенциал, знания сотрудников, а поиск конструктивных решений и качественное выполнение задач позитивно сказывается на всей деятельности организации.

Построение предложенной целевой системы бизнес-процессов позволит увеличить прозрачность связей между действиями, что способствует прозрачности поставленных перед сотрудниками задач.

С помощью эффективности ресурсов определяется оптимальность использования персонала. Внедрение процессного управления позволяет оптимизировать работу персонала, сократить расходы на заработную плату.

Повышение эффективности делегирования достигается путем оптимизации затрат на коммуникации и обмен информации.

Внедрение процессного подхода позволяет сделать процесс принятия решения более коротким и ясным.

Эффективность предлагаемых мероприятий может быть выражена в росте производительности труда, условном высвобождении численности персонала, дополнительном объеме выполняемых услуг, приросте прибыли.

4. Разработка целевой схемы бизнес-процессов отдела внешнеэкономического отдела.

Внедрение предлагаемой схемы бизнес-процессов позволяет реализовать потенциалы объединения продуктов, более качественно обслуживать клиентов, снизить время на проведение операций, что повышает рыночную эффективность организации.

Эффективность процесса определяется качеством временно-логической последовательности его рабочих шагов. Количественно данный критерий можно оценить с помощью таких показателей как затраты по процессу, время выполнения и качество процесса. Внедрение процессного управления позволяет сократить время выполнения процессов, простои при передаче задания от одного исполнителя к другому.

До внедрения процессного подхода была следующая структура заключенных договоров по работе с заказчиками (рис. 4.2):

Рис. 4.2. Структура заключенных договоров с заказчиками в 2012 г.

Здесь графически изображено, что 70% -- договора с предоплатой, 30% -- договора без предоплаты, причем 65% из них -- успешны, то есть после поставки товара клиент выполняет обязательства по оплате контракта. Но 35% -- неоплаченные, по которым клиент расторг контракт после поставки. Такие сделки представляют для организации упущенную выгоду от суммы в 24 061 481 рублей (24 061 481•30%•35% ч12= 210 540 рублей в месяц).

После внедрения процессного подхода были внедрены меры по изменению работы с заказчиками: работа по стандартным договорам с предоплатой, мотивация заказчиков к своевременной оплате с помощью системы штрафов и скидок. Указанные меры повлияют на структуру заключенных договоров с клиентами (рис. 4.3). Количество контрактов без предоплаты уменьшится с 30% до 10%.



Рис. 4.2. Структура заключения договоров с клиентами после внедрения процессного подхода

При этом структура заказов без предоплаты не изменилась -- осталось соотношение 35% неоплаченных заказов, которые представляют для организации упущенную выгоду. В новых условиях сумма упущенной выгоды в денежном эквиваленте составит 24 061 481•10%•35%ч12 = 70 180 рублей в месяц, т.е. экономический эффект от внедрения процессного подхода в данном случае составит 140 360 рублей в месяц.

Помимо вышеперечисленных результатов к очевидным преимуществам внедрения предложенных мер можно также отнести следующее:

· прозрачность действий процессов внешнеэкономического отдела, что даст возможность сотрудникам легко понять, на какой стадии он сейчас находится, и что следует делать дальше;

· четкое понимание сотрудников, какие документы должны оформляться и в какое время, что позволит избежать двойственности отчетов, дублирования функций, ошибок в документообороте;

· повышение мотивированности сотрудников за счет внедрения системы ключевых показателей эффективности. Система оплаты труда станет прозрачной для всего штата. Сотрудники могут самостоятельно влиять на результаты оплаты своего труда. Данное нововведение повысит производительность труда;

· размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных показателей;

· за каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы;

· каждый сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании;

· сокращение сроков принятия управленческих решений в виду прозрачности процессов и понимания их последовательности и необходимых результатов.

Вышеперечисленные результаты являются объективными, помимо них можно выделить и субъективные результаты, скрытые. Это улучшение организационного климата в организации; формирование лояльности клиентов, получение хорошей репутации.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение процессного управления и ключевых показателей эффективности в рамках отдела внешнеэкономической деятельности будет иметь значительный эффект для организации и позволит в дальнейшем установить и сертифицировать систему менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9000.

5. ОХРАНА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Охрана труда -- система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

В состав системы охраны труда входят следующие элементы:

· Производственная санитария определяется как система организационных мероприятий и технических средств, предотвращающих или уменьшающих воздействие на работающих вредных производственных факторов.

· Гигиена труда характеризуется как профилактическая медицина, изучающая условия и характер труда, их влияние на здоровье и функциональное состояние человека и разрабатывающая научные основы и практические меры, направленные на профилактику вредного и опасного воздействия факторов производственной среды и трудового процесса на работающих.

· Электробезопасность -- состояние защищённости работника от вредного и опасного воздействия электротока, электродуги, электромагнитного поля и статического электричества.

· Пожарная безопасность -- состояние защищённости личности, имущества общества и государства от пожаров.

· Промышленная безопасность -- состояние защищённости жизненно важных интересов личности и общества от аварий на опасных производственных объектах и последствий указанных аварий. В свою очередь охрана труда, электробезопасность, промышленная безопасность, пожарная безопасность являются составными частями

· Безопасность жизнедеятельности -- наука о комфортном и безопасном взаимодействии человека с техносферой.

· Управление безопасностью труда -- организация работы по обеспечению безопасности, снижению травматизма и аварийности, профессиональных заболеваний, улучшению условий труда на основе комплекса задач по созданию безопасных и безвредных условий труда. Основана на применении законодательных нормативных актов в области охраны труда.

· Управление профессиональными рисками -- комплекс взаимосвязанных мероприятий, включающих в себя меры по выявлению, оценке и снижению уровней профессиональных рисков. Положение о системе управления профессиональными рисками утверждается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ТК РФ).

Государственные нормативные требования охраны труда устанавливают правила, процедуры и критерии, направленные на сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности

В соответствии с российским законодательством (ст.212 ТК РФ) обязанности по обеспечению безопасных условий и ОТ возлагаются на работодателя, конкретно -- на первое лицо предприятия. Каждый работник обязан (ст. 214 ТК РФ):

· Соблюдать требования ОТ;

· Правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

· Проходить обучение безопасным методам и приёмам выполнения работ, инструктаж по ОТ, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований ОТ;

· Немедленно извещать своего непосредственного руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания или отравления;

· Проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры.

Кроме обязанностей, каждый работник имеет права и гарантии права на безопасные и здоровые условия труда, которые сформулированы в российском законодательстве.

Гарантии права работника на труд в условиях, соответствующих требованиям ОТ, состоят, в частности, в том, что:

· Государство гарантирует работникам защиту их права на труд в условиях, соответствующих требованиям ОТ;

· Условия труда по трудовому договору должны соответствовать требованиям ОТ;

· На время приостановления работ вследствие нарушения требований ОТ не по вине работника за ним сохраняется место работы и средний заработок;

· При отказе работника от выполнения работ при возникновении опасности для его жизни и здоровья, работодатель обязан предоставить работнику другую работу на время устранения такой опасности. Если предоставление другой работы невозможно, время простоя оплачивается в соответствии с действующим законодательством;

· В случае не обеспечения работника средствами защиты по нормам работодатель не в праве требовать от работника выполнения трудовых обязанностей и обязан оплатить простой;

· Отказ работника от выполнения работ из-за опасности для его жизни и здоровья, либо от тяжёлых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, не предусмотренных трудовым договором, не влечёт за собой привлечение его к дисциплинарной ответственности;

· В случае причинения вреда жизни и здоровью работника при исполнении трудовых обязанностей осуществляется возмещение указанного вреда в соответствии с действующим законодательством;

Министерство труда Российской Федерации от 17.12. 2002 года постановлением № 80 утвердило Методические рекомендации по разработке государственных нормативных требований охраны труда. Данным документом установлен порядок разработки, согласования, утверждения, учета, издания, распространения, отмены правил и инструкций по охране труда, установлены требования к их построению, содержанию, оформлению и обозначению, порядок их проверки, пересмотра и обеспечения ими предприятий, а также надзор и контроль за их соблюдением.

Правила по охране труда -- нормативный акт, устанавливающий требования по охране труда, обязательные для исполнения при проектировании, организации и осуществлении производственных процессов, отдельных видов работ, эксплуатации производственного оборудования, установок, агрегатов, машин, аппаратов, а также при транспортировании, хранении, применении исходных материалов, готовой продукции, веществ, отходов производств и т. д.

Правила по охране труда могут быть межотраслевого и отраслевого назначения. Межотраслевые правила по охране труда утверждаются Министерством труда Российской Федерации, а отраслевые правила -- соответствующими федеральными органами исполнительной власти по согласованию с Министерством труда Российской Федерации.

Правила по охране труда утверждаются на определенный срок действия или без ограничения этого срока.

Инструкция по охране труда -- нормативный акт, устанавливающий требования по охране труда при выполнении работ в производственных помещениях, на территории предприятия, на строительных площадках и в иных местах, где производятся эти работы или выполняются служебные обязанности.

Инструкции по охране труда могут быть типовыми (отраслевыми или межотраслевыми) и для работников предприятий (для отдельных должностей, профессий и видов работ).

Инструкции по охране труда могут разрабатываться как для работников по должностям (директор, главный бухгалтер, экономист, менеджер по персоналу и др.), отдельным профессиям (электросварщики, станочники, слесари, электромонтеры, уборщицы, лаборанты, доярки и др.), так и на отдельные виды работ (работа на высоте, монтажные, наладочные, ремонтные работы, проведение испытаний и др.). В соответствии с судебной практикой целесообразно организовать разработку инструкций по должностям согласно утвержденному работодателем штатному расписанию.

Типовая инструкция для работников должна содержать следующие разделы:

· общие требования охраны труда (включая должностные обязанности работника);

· требования охраны труда перед началом работы;

· требования охраны труда во время работы;

· требования охраны труда в аварийных ситуациях;

· требования охраны труда по окончании работы.

При необходимости в инструкцию можно включать дополнительные разделы.

Как правило, некоторые из возможных вредных и опасных факторов при работе в офисе не описаны в правилах и типовых инструкциях по охране труда, хотя их воздействие на работника может быть крайне негативным. Рассмотрим их ниже.

1. Персональный компьютер.

Основные опасные и вредные производственные факторы, воздействующие на человека при работе с персональным компьютером, следующие:

· повышенный уровень электромагнитных излучений;

· повышенный уровень ионизирующих излучений;

· повышенный уровень статического электричества;

· повышенная напряженность электростатического поля;

· повышенная или пониженная ионизация воздуха;

· повышенная яркость света;

· прямая и отраженная блесткость;

· повышенное значение напряжения в электрической цепи, замыкание которой может произойти через тело человека;

· статические перегрузки костно-мышечного аппарата и динамические локальные перегрузки мышц кистей рук;

· перенапряжение зрительного анализатора;

· умственное перенапряжение;

· эмоциональные перегрузки;

· монотонность труда.

К вредным излучениям компьютера относятся низкочастотные электромагнитные поля и ионизирующее (рентгеновское) излучение мониторов на электронно-лучевых трубках (ЭЛТ). Что касается электромагнитных полей, то их воздействие на человеческий организм изучено слабо, а уровень такого излучения от персонального компьютера очень низок, даже по сравнению со многими бытовыми электроприборами.

Согласно Санитарным правилам и нормам (СанПиН), площадь одного рабочего места, оборудованного ПЭВМ, должна составлять не менее 6 кв.м., объем -- не менее 20 куб.м. Для исключения воздействия повышенных уровней электромагнитных излучений расстояние между экраном монитора и работником должно составлять не менее 0,5 м (оптимальное 0,6-0,7 м). Для обеспечения безопасности работников на соседних рабочих местах расстояние между рабочими столами с мониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого монитора) должно быть не менее 2 м, а расстояние между боковыми поверхностями мониторов -- не менее 1,2 м. Женщины со времени установления беременности и в период кормления грудью к работам с использованием компьютера не допускаются.

Рабочие столы следует размещать таким образом, чтобы мониторы были ориентированы боковой стороной к световым проемам, чтобы естественный свет падал преимущественно слева.

Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования. Высота рабочей поверхности стола должна составлять 725 мм, рабочая поверхность стола должна иметь ширину 800…1400 мм и глубину 800…1000 мм. Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм, шириной -- не менее 500 мм, глубиной на уровне колен -- не менее 450 мм и на уровне вытянутых ног -- не менее 650 мм.

Конструкция рабочего стула или кресла должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы работника и позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно-плечевой области и спины. Рабочий стул или кресло должны быть подъемно-поворотным, регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию.

Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100…300 мм от края, обращенного к пользователю, или на специальной поверхности, отделенной от основной столешницы.

Экран монитора должен находиться от глаз пользователя на расстоянии 600…700 мм, но не ближе 500.

Помимо вышеперечисленных факторов при работе с компьютером существуют также эргономические факторы, влияющие на здоровье человека.

Работа на персональных компьютерах относится к зрительно напряженным работам. Это означает, что в первую очередь при работе с компьютером наносится вред глазам. Вредное воздействие на глаза проявляется не в наличии излучений, а в необходимости постоянного напряжения глаз при считывании информации с экрана. Поэтому для профилактики негативных воздействий требуется соблюдать определенный режим работы и отдыха.

Согласно СанПиН, существует три группы работ с видеодисплейными терминалами и ПЭВМ, а также три категории сложности и напряженности работы. К первой группе работ (группа А) относятся работы по считыванию информации с дисплея, ко второй (группа Б) -- работы по вводу информации, к третьей (группа В) -- интерактивная работа с компьютером.

Труд офисного работника в большинстве случаев относится к группе В, так как требует интерактивной работы с различным программным обеспечением. Для этой группы устанавливаются следующие регламентированные перерывы:

· при работе с компьютером не более 2 часов за смену (1-я категория сложн ости) -- 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 2 часа после обеденного перерыва;

· при работе с компьютером от 2 до 4 часов за смену (2-я категория сложности) -- 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 10 минут после каждого рабочего часа;

· при работе с компьютером от 4 до 6 часов за смену (3-я категория сложности) -- 2 перерыва по 20 минут через 1,5-2 часа после начала смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 15 минут после каждого рабочего часа.

Работа с ПЭВМ в течение более 6 часов за смену (при 8-мичасовой рабочей смене) не допускается. Также не допускается непрерывная работа за компьютером свыше 2 часов. В ночное время общая продолжительность регламентированных перерывов для всех категорий сложности должна увеличиваться на 1 час.

На зрительное утомление очень сильно влияет также уровень освещенности рабочего места. Особенно это заметно при необходимости одновременной работы с электронными и бумажными документами. Согласно СанПиН, уровень освещенности рабочего места при работе за компьютером должен составлять 300-500 лк. При этом монитор и источники света должны быть расположены таким образом, чтобы не создавать бликов на поверхности экрана.

Поскольку экран монитора -- это тоже источник света, при постоянном чтении информации с него происходит быстрое утомление глаз, особенно если яркость свечения монитора установлена слишком высокой.

Также раздражение глаз вызывает мерцание изображения на мониторе, вызванной низкой частотой кадровой развертки. В целях снижения мерцания экрана рекомендуется устанавливать частоту кадров не менее 75 Гц для ЭЛТ-мониторов. В силу технологических особенностей для ЖКИ-мониторов достаточной является минимальная частота кадров в 60 Гц.

Следующим вредным фактором является статичность позы при работе за компьютером. Статичная напряженная поза при продолжительной работе на компьютере может привести к воспалению мышц, связок и сухожилий спины и ног, заболеваниям позвоночника и суставов (остеохондроз, тендинит и пр.), а постоянное напряжение рук -- к повреждениям запястья и сухожилий (так называемый синдром лучезапястного сустава или туннельный синдром). Эти заболевания вызываются так называемыми травмами повторяющихся нагрузок и представляют собой постепенно накапливающиеся недомогания, обусловленные продолжительными повторяющимися воздействиями и перетекающие в болезни нервов, мышц и сухожилий. Влияние этого вредного фактора снижается при правильной организации рабочего места -- оптимально подобранной мебели, правильном размещении элементов компьютера.