Для улучшения работы предприятия очень важно максимально сократить время оборота ресурсов предприятия, вложенных в запасы и расчеты. Это даст возможность уменьшить потребность в оборотных средствах путем оптимизации запасов, их относительного снижения по сравнению с ростом производства, ускорения расчетов или, наоборот, привлечение средств в оборот при неблагоприятном положении дел на этих участках работы.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств зависит от совершенствования организации производства, сокращения производственного цикла, экономии материальных ресурсов и применения более дешевых и эффективных их видов, улучшения материально-технического снабжения и сбыта,, перехода на прямые связи между поставщиками и потребителями, соблюдения расчетно-платежной дисциплины и способствует улучшению финансового состояния предприятия.

Сокращение затрат на финансирование - путь к повышению эффективности финансовой и инвестиционной деятельности предприятия в условиях рыночной экономики и улучшению финансового состояния предприятия [38, c.13].

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства [39,c.33].

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия. Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Чтобы предприятию достигнуть более высоких результатов деятельности, руководству ТОО "KZ Графит - трэйд" необходимо постоянно изыскивать резервы увеличения прибыли. Резервы роста прибыли - это количественно измеримые возможности ее дополнительного получения.

В целом по проведенному анализу можно сделать вывод, что предприятие за анализируемый период показывает хорошие финансовые показатели. Но проведенный анализ также свидетельствует о некоторых недостатках по управлению дебиторско-кредиторской задолженностью.

3.2 Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия транспортной компании "KZ ГРАФИТ - ТРЭЙД"

В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха предприятия является его конкурентоспособность, которая, в свою очередь, зависит от качества менеджмента и качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, то есть, насколько они лучше аналогов предприятий-конкурентов.

Потребитель, выбирая товар или предпочитая ту или иную услугу, среди аналогичных, стремится взять тот товар или услугу, которые максимально удовлетворяют его потребностям и тем самым отвечает на вопрос по поводу конкурентоспособности товара или услуги на рынке.

Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие ТОО "KZ Графит - трэйд", ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке факторов, влияющих на спрос, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги.

Сегодня потребители все чаще обращают внимание на дополнительные критерии, такие как сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко оговоренное время, а также качественное информационное сопровождение процесса выполнения заказа [40, с.37].

При определении длительности цикла "заказ-поставка" в ТОО "KZ Графит - трэйд" в нередко сталкиваются интересы разных подразделений компании. В рассматриваемом контексте особенно остро стоит вопрос взаимодействия транспортного подразделения и отдела маркетинга. Менеджеры сбытовых подразделений заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее доставить товары от поставщика на склад и со склада покупателям. В то же время транспортники стараются организовать максимально экономичный маршрут и стремятся дождаться момента, когда транспортное средство, выполняющее доставку, будет заполнено полностью. Очевидно, необходимо считаться с мнением обеих сторон. От успеха сбыта зависит благосостояние всей фирмы, а грамотное управление транспортными расходами может существенно повлиять на конечную стоимость товара. Разумеется, успех сбыта также зависит от цены товара. Известно, что затраты на производство некоторых товаров составляют лишь около 10 % их стоимости, в то время как доля расходов на доставку может достигать 50 %, а в ряде случаев и больше.

Склад в данной системе также является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла "заказ-поставка" из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Существует мнение, чтобы повысить эффективность перевозок можно, лишь сократив затраты. Однако зачастую это приводит к катастрофическим последствиям: увольнения профессионалов, простои, срывы перевозок, отток клиентов, рост убытков, ухудшение репутации и объема перевозок, в связи с чем можно констатировать, что повышая эффективность только за счет сокращения затрат, мы рискуем получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям.

Под оперативным управлением ТОО "KZ Графит-трэйд" перевозочных процессов реализация функций, обеспечивающих решение транспортных проблем в течение сменно-суточного периода по отдельным элементам технологического процесса перевозок. Оперативное управление направлено на выполнение текущих планов перевозок.

Оперативное регулирование проявляется в разработке управленческих воздействий на перевозочный процесс с целью удержания его в рамках заданного плана. По этой причине необходим постоянный контроль за ходом перевозочного процесса - диспетчерирование, при помощи мобильных и прочих средств связи.

Индивидуальная мобильная радиосвязь получила наибольшее распространение в фирмах и компаниях, использующих парк грузовиков или коммерческих автомобилей. Водителям необходима связь с координационной группой (центральным офисом). До недавнего времени каждая компания была вынуждена организовывать свою собственную систему радиосвязи, устанавливать свою собственную центральную станцию и приемопередатчики в автомобилях. Для перевозок в пределах города и его окрестностей создание и эксплуатация такой системы обходилась дорого, но в разумных пределах.

Сейчас пользователи индивидуальных систем радиосвязи объединяются в CUG (от англ. - закрытые пользовательские группы). Пользователи каждой такой группы получают доступ к одним и тем же частотам, магистральным линиям и радиостанциям, которые обеспечивают нужную зону действия. Обычно, доступ к телефонной сети отсутствует. С экономической точки зрения CUG являются наиболее подходящим для организации связи с используемым парком автомобилей.

Далее, из-за невозможности постоянного, централизованного контроля за работой подвижного состава на линии важное значение для организации управления процессом перевозок грузов имеет автоматизация системы сбора первичной информации о работе автомобилей. Автоматизированный сбор первичной информации о работе грузовых автомобилей осуществляется тахографами - устройствами для измерения числа оборотов двигателя. Тахограф устанавливается на приборном щите автомобиля и объединяет спидометр со счетчиком пробега, тахометр, часы и устройство для записи на специальном диске параметров работы автомобиля.

Осуществление оперативного контроля, координирование подвижного состава на линии и регулирование хода транспортного процесса невозможно без средств связи, которые позволяют осуществлять обмен информацией, в любой момент времени, между всеми участниками перевозочного процесса. Следовательно, наличие у водителя радиосвязи позволит заметно повысить качество перевозочного процесса.

Для осуществления международных перевозок грузов компании "KZ Графит - трэйд" необходимо обновление подвижного состава.

Для расширения спектра предлагаемых услуг и, что особенно важно, при организации международных перевозок необходимы современные склады.

Выбор между собственным складом или складом общего пользования или их комбинациями - одна из самых главных проблем в складировании. На собственных складах лучшие поддерживаются условия хранения и контроля. Руководству фирмы легче и дешевле корректировать стратегию сбыта. СОП следует отдавать предпочтением при низких показателях оборота фирмы или сезонности хранимого товара. СОП не требует инвестиций в развитие складского хозяйства, повышается гибкость в потреблении складской площади.

Прежде чем покупать или строить собственный склад, надо четко представлять, чем компания в дальнейшем будет заниматься. Как правило, это должно определяться бизнес-планом компании на следующий год, в основе которого должен быть серьезный анализ грузопотока, прошедшего через склад за год, плюс прогноз на 3-5 лет.

Для фирмы, которая осуществляет доставку по магазинам и использует склад как терминал для отгрузки товара, форма собственности не принципиальна. Если компания занимается торговлей со склада, а не осуществляет доставку в магазины, т.е. использует формат склад-магазин, то необходимо учитывать, что строится в данном районе, что будет построено как минимум в ближайшие пять лет.

На собственном складе можно спланировать все функции процесса и заложить их в будущий проект.

На арендованных складах это осуществить бывает очень сложно, т.к. существуют "соседи" по складу. Большинство складов, используемых в настоящее время, построено еще в советский период, и они не отвечают требованиям современной логистики и западным образцам, т.е. придется или стоять в очереди на лифт, или искать место под разгрузку на пандусе и т.п. Например, на многих складах старого образца (особенно в многоэтажных складских комплексах) сохранилась последовательная система въезда/выезда, а не параллельная (круговая), которая часто применяется на Западе.

Когда фирма является хозяином помещения, у нее больше развязаны руки в плане реконструкции, переоборудования помещения. В этом случае можно более безопасно инвестировать средства в складские комплексы, например, тем же оборудованием. Найти подходящий склад в собственность сегодня уже практически невозможно.

Аренда удобна в том случае, когда компания находится на начальном этапе развития. Во-первых, склад в собственности - это налоги на недвижимость плюс налог на землю оформление документов, безусловно, при аренде проще. Хотя, если оформлять субаренду, то это займет полгода. Если заниматься строительством, то на подготовку может уйти больше года - документы, разрешения, согласования, а потом столько же продолжается строительство.

Есть и промежуточные варианты пользования складом. Сегодня, если рассматривать опыт Запада, целесообразно строительство склада несколькими предприятиями/компаниями сообща с тем, чтобы потом совместно владеть им. Или возможна аренда на таких же условиях.

Единственное условие - эти компании не должны быть конкурентами или дилерами одного и того же производителя (что, в принципе, одно и то же). Иначе один просто поглотит другого. Складской комплекс в этом случае должен быть соответствующим образом спроектирован. Это позволит при строительстве снизить затраты на утверждение документации, коммуникаций и т.п.

Также возможен вариант, когда оптовая компания строит или покупает склад (т.е. обзаводится собственностью), а потом его часть сдает производителю. Особенно это интересно для удаленного производителя, для которого склад может стать буферным. Но такая форма подразумевает излишки производимого продукта (которые могут возникнуть в период спада покупательской активности, спроса) или очень большие обороты предприятия. В этом случае строительство складов и сдача их в аренду становится вторым, побочным бизнесом для компании-оптовика. В связи с чем, для ТОО "KZ Графит - трэйд" для повышения конкурентоспособности было рекомендовано:

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании.

Разделение обязанностей служб логистики и эксплуатации

В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка - подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе

Задача эксплуатационной службы - выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

Формирование эффективной системы учета и отчетности

При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: так как невозможно оценить результаты деятельности. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести по машинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Однако зачастую при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей, каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания, каким образом отслеживать факт установки запчастей, какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб. У ТОО "KZ Графит - трэйд" ситуация запущена, соответственно персонал просто не умеет работать по-другому. Внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Пересмотреть ориентацию на информацию GPS-датчиков.

Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Тем не менее это не решение проблем. Эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно - показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными факторами.

Следует уделить внимание нормам расхода ГСМ, справочнику расстояний.

Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

Произвести регламент деятельность компании

Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба - исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

1) Разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (светофорный) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь - правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

? максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI "загрузка транспорта" и "сокращение холостых пробегов";

? обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

Часто автотранспортная перевозка - лишь одно из звеньев какой-либо мультимодальной перевозки, и сбой сроков может привести не только к потере клиентов, но и к большим операционным затратам. В связи с чем, рекомендуется не пытаться экономить на персонале логистической службы и на инструментах автоматизации. Вложенные средства при правильном их использовании многократно окупятся.

В комплекс мер по повышению конкурентоспособности также отнесены:

Пересмотр маркетинговой и сбытовой стратегии. Причем акцент предлагается сделать на стабильные контракты с большими объемами.

Проведение организационных изменений. Реорганизация коммерческой, экспедиторской службы, ремонтной зоны возможность внедрить новые процессы управления автопарком.

Изменение функциональных бизнес-процессов. Выделение функционильных бизнес-процессов в соответствии с направлениями перевозок и отдельными крупными проектами. Отказ от дублирования операций и четкое разделение обязанностей внутри служб. Это позволит каждой категории сотрудников сфокусироваться на своих обязанностях и распределить ответственность между службами.

Комплекс мер по повышению производительности отдела доставки зависит прежде всего от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.

Ниже описываются некоторые технологии и приемы совершенствования работы отдела доставки.

Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров отдела доставки при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения расстояния между точками маршрута. Однако и проблема неполной загрузки автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

В одной компании могут одновременно использоваться различные схемы деления на зоны для разных типов доставки, в частности курьерской и автомобильной. В ряде случаев курьер может выполнить заказ гораздо быстрее и с меньшими затратами. Это относится, например, к доставке заказа в центральную часть крупного города, где довольно часто возникают "пробки" и существуют серьезные проблемы с парковкой.

Суть метода "Волновая" загрузка и отправка товаров заключается в том, что определенное количество транспортных средств в строгом порядке в определенное время приезжает на склад, становится под погрузку и выходит на маршрут. Количество определяется пропускной способностью участка отгрузки и прогнозируемыми объемами подготавливаемого складом к отправке товара за период времени между "волнами". Периодичность "волн" обусловлена складскими циклами. В результате обеспечивается минимальный простой автотранспорта и эффективное использование зоны отгрузки, но машины выходят на маршрут, даже если они не полностью загружены. Данный принцип применяется при необходимости обеспечить доставку в максимально сжатые сроки.

Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту. Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой на ближайших к этой зоне маршрутах. Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток: номенклатура доставляемого товара весьма ограничена.

Работа логистической системы любого торгового предприятия основана на нормативах и регламентах. Чем точнее рассчитаны оптимальные периоды выполнения этапов обработки клиентского заказа и чем четче они соблюдаются персоналом, тем эффективнее деятельность всей фирмы. Однако существуют внешние факторы, которые могут негативно повлиять на ритмичность бизнес-процессов даже самого технологически совершенного транспортно-складского комплекса. Один из них - требование клиента выполнить его заказ раньше, чем это предусмотрено установленными нормативами.

Потенциальная опасность внесения изменений (пусть и временных) в технологические схемы очевидна. Удлиняется рабочий день персонала на складе, снижается качество планирования маршрутов доставки, сдвигаются все технологические циклы на складе, следствием чего является общее снижение уровня сервиса, выражающееся в ошибках при комплектации заказов, опозданиях и срывах доставок. Казалось бы, решение очевидно: клиенту придется отказать. Но в ситуации высокой конкуренции каждый клиент ценен, и фирмы все чаще и чаще готовы идти на риск. Такая лояльность в пиковые месяцы продаж может обернуться для компании большими проблемами. У склада останется лишь два пути: работать круглосуточно либо идти на сознательное нарушение сроков уже принятых заказов.

Для того чтобы достичь баланса интересов, достаточно соблюсти одно правило: клиент должен получить заказанный товар в четком соответствии с первоначальными обещаниями менеджера по продажам, а эти обещания должны быть даны с учетом доступных транспортно-складских ресурсов. Ресурсов нет - нет и обещания. Клиент, расстроенный отказом, гораздо лучше клиента обманутого. Для того чтобы клиент сделал заказ, он использует все способы убеждения, а одним из главных козырей в его игре станет доставка заказа в любую удобную дату. И с тем же рвением, с которым продавец уламывал клиента, он будет убеждать начальника склада и отдел доставки, настаивая на необходимости выполнить еще парочку VIР-заказов вне установленных квот и регламентов.

Кроме того, в данной ситуации отмечается влияние субъективных факторов при принятии решения по вне регламентным заказам. Как правило, человек, занимающий ответственную должность на складе, не особенно анализирует параметры заказа, который ему предлагают. У него много других, более важных проблем. И решение принимается быстро, на эмоциях. Если настроение хорошее и работа идет без сбоев, то заказ будет принят.

Но если такая просьба уже многократна, а также личные факторы, то на практике никто и не знает действительно ли данный клиент был важен для фирмы или это был последний шанс менеджера по продажам выполнить свой план. Решение проблемы в формализации процесса передачи заказов в транспортно-складские комплексы (ТСК) с помощью специализированного программного обеспечения.

Формализация процесса согласования вне регламентных заказов позволит рационально использовать имеющиеся ресурсы и акцентировать внимание на обслуживании наиболее важных для фирмы клиентов.

Одновременно с этим автоматизация принятия вне регламентных заказов позволит обосновать решения, сократить время, затрачиваемое руководством транспортно-складского комплекса на анализ заказов, и минимизировать личные контакты продажам.

Описанный механизм легко настраивается и позволяет гибко управлять подачей заказов на склад в зависимости от текущей рыночной ситуации. Если наступил период пиковых продаж и склад направляет все усилия на выполнение обычных заказов, имеет смысл на это время запретить прием вне регламентных заказов вовсе. В случае спада продаж правильным решением будет удовлетворение любого каприза клиента с расчетом на рост лояльности к торговой марке.

В результате ТОО "KZ Графит - трэйд" добьется роста доходов и маржинальности, стабилизировав отношения с постоянными крупными заказчиками, снизит долю разовых и оптовых перевозок, а также откажется от неприбыльных направлений.

Оперативная система анализа показателей и отчетов по работе транспорта строится на основе данных из разных источников. Корпоративная информационная система, интегрированная со спутниковой навигацией, позволяет получать сведения о движении собственного транспорта как в Казахстане, так и за рубежом в онлайн-режиме, причем собираются и обрабатываются они автоматически, без участия человека. Таким образом, традиционный анализ соотношения плановых и фактических значений, учет оперативных показателей теперь опираются на максимально реалистичные сведения, а данные можно анализировать за любой промежуток времени - месяц, неделю, сутки.

Построенная нами корпоративная модель позволяет получать информацию в двух срезах: оперативно анализировать физические показатели и управленческую отчетность с любой детализацией (отдельный автопоезд, направление перевозок), затем ретроспективно учитывать все множество факторов на основе данных бухгалтерского учета. Эти два подхода дают возможность принимать обоснованные организационные решения, касающиеся направлений перевозок и интенсивности работы транспорта, и таким образом напрямую влиять на эффективность и прибыльность работы предприятия.

Заключение

Наличие в любом обществе условий для предпринимательства, особенно малых и средних предприятий - это и показатель уровня экономической свободы граждан, и отражение понимания прогрессивного характера предпринимательства со стороны представителей властных структур, определяющих, разрабатывающих и реализующих экономическую политику, в том числе и в отношении предпринимательства.

Разделение субъектов предпринимательства на малое и среднее определяется и регламентируется Законом РК "О частном предпринимательстве" от 31 января 2012 года.

Субъектами малого предпринимательства являются индивидуальные предприниматели без образования юридического лица со среднегодовой численностью работников не более пятидесяти человек и юридические лица, осуществляющие частное предпринимательство, со среднегодовой численностью работников не более пятидесяти человек и среднегодовой стоимостью активов за год не свыше шестидесятитысячекратного месячного расчетного показателя, установленного законом о республиканском бюджете на соответствующий финансовый год.

Субъектами среднего предпринимательства являются индивидуальные предприниматели без образования юридического лица со среднегодовой численностью работников свыше пятидесяти человек и юридические лица, осуществляющие частное предпринимательство, со среднегодовой численностью работников свыше пятидесяти, но не более двухсот пятидесяти человек и среднегодовой стоимостью активов за год не свыше трехсотдвадцатипятитысячекратного месячного расчетного показателя, установленного законом о республиканском бюджете на соответствующий финансовый год.

Предпринимательская деятельность реализуется как на уровне государства, так и на уровне отдельных хозяйствующих субъектов. В первом случае внешнеэкономическая деятельность направлена на установление межгосударственных основ сотрудничества, создание правовых, торговых и политических механизмов, стимулирующих развитие и повышение эффективности внешнеэкономических связей.

Предприятием является хозяйствующий субъект, который на основе использования экономических ресурсов производит и реализует товары, выполняет работы, оказывает услуги. Внешнеэкономическая деятельность предприятия - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной интеграцией и кооперацией, экспортом и импортом товаров и услуг, выходом на внешний рынок.

Основными формами внешнеэкономической деятельности предприятий является внешнеторговая деятельность и международная кооперация производства. На всех исторических этапах предпринимательская деятельность оказывала влияние на решение экономических проблем на различных уровнях: народного хозяйства в целом, отдельных регионов, объединений, предприятий. Как часть общей структуры народного хозяйства внешнеэкономические связи оказывают воздействие на внутрихозяйственные пропорции, размещение и развитие производительных сил. Реформирование международной деятельности призвано помочь преодолеть создавшееся положение.

Важное место среди вопросов организации и техники проведения предпринимательских операций занимает заключение внешнеторгового контракта. От того, насколько профессионально составлен контракт, зависит успех сделки в целом.

Выход на внешний рынок требует от предприятия, фирмы, компании значительных дополнительных усилий. При этом риск в работе увеличивается, и представление о производственных и коммерческих издержках также существенно изменяется. Предприятиям, которые участвуют во внешнеэкономических связях необходимы специалисты, которые отлично разбираются в вопросах внешнего рынка и только тогда предприятия смогут пережить всевозможные кризисы, получить прибыль и займут высокое положение на внешнем рынке.

Экономические методы управления предприятием - методы, основанные на использовании объективных общественных экономических законов и материальных интересов работником. Каждому, уровню социально-экономического развития общества в целом, а также отдельных предприятий присущи свои материальные интересы. Они подразделяются на коллективные и личные.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ финансового положения транспортной компании ТОО "KZ Графит - трэйд", реализующей свою деятельность как в Казахстане, так и за рубежом.

При проведении анализа использовались методики горизонтального и вертикального анализа баланса, а также расчет финансовых коэффициентов ликвидности, рентабельности, платежеспособности. Использование данных методов финансового анализа являлось достаточным для формирования объективного представления о финансовом положении ТОО "KZ Графит - трэйд".

По результатам проведенного анализа были выявлены проблемы в организационной структуре и управлении персоналом предприятия, что негативно отражается на финансовом положении. Так в частности существует острая необходимость внедрения маркетингового отдела, либо отдельной штатной единицы по данной специальности. Также было выявлено, что большинство персонала работают на основе временного договора найма, что вызывает периодически проблемы с персоналом.

В рамках проведенного горизонтального и вертикального анализа баланса были определены проблемы в управлении краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности, а также в структуре капитала, характеризующие финансовое положение ТОО "KZ Графит - трэйд" негативно.

На следующем этапе анализа финансового положения объекта исследования был произведен расчет финансовых коэффициентов, в результате чего было выяснено, что за период с 2011 по 2013 год баланс не являлся ликвидным, существуют проблемы платежеспособности. Несмотря на данную негативную тенденцию за период с 2011 по 2013 год предприятие являлось прибыльным, о чем свидетельствуют рассчитанные коэффициенты рентабельности.

Исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, то есть отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Анализ конкурентоспособности позволил выявить ряд конкурентных преимуществ ТОО "KZ Графит - трэйд", среди которых:

1) обширная география деятельности;

2) приверженность мировым стандартам работы;

3) наличие собственного современного автопарка;

4) высокий уровень сервиса;

5) низкая стоимость услуг;

6) быстрое реагирование на изменение рынка и др.

Расчет суммарного коэффициента конкурентоспособности и сопоставление с главными конкурентами ТОО "AsstrA" и ТОO "Premium Logistic" выявил более высокие конкурентные позиции ТОО "KZ Графит - трэйд".

Однако конкурентные оценки текущей деятельности позволили выявить недостатки в области работы с персоналом и финансовым управлением.

В третьей главе исследования были обобщены проблемы, выявленные в рамках проведенного анализа финансовой отчетности ТОО "KZ Графит - трэйд", среди которых:

1) неэффективность управления персоналом;

2) устаревшая система автоматихации;

3) отсутствие системы делегирования полномочий;

4) проблемы мониторинга и контроля деятельности;

5) высокие издержки;

6) неэффективная маркетинговая и сбытовая стратегия;

7) неэффективные бизнес-процессы.

Для решения данных проблем, которые негативно влияют на финансовое положение объекта исследования было рекомендовано:

1) разделение обязанностей служб логистики и эксплуатации;

2) формирование эффективной системы учета и отчетности;

3) пересмотреть ориентацию на информацию GPS-датчиков;

4) следует уделить внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний;

5) произвести регламент деятельность компании;

6) разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI);

7) пересмотр маркетинговой и сбытовой стратегии;

8) проведение организационных изменений;

9) изменение функциональных бизнес-процессов.

Таким образом, по результатам исследования было выявлено, что проведение оценки конкурентоспособности предприятия транспортной отрасли способствует формированию рекомендаций по оптимизации деятельности предприятия в условиях казахстанской экономики.

Список использованной литературы

1. Послание президента Лидера нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана // http://www.akorda. kz/ru/speeches/addresses_of_the_president_of_kazakhstan. Дата обращения 23.04.2014.

2. Абжанова Д.Ш. Современное состояние малого бизнеса в Казахстане // Вестник Казахского аграрного университета им.С. Сейфуллина, 2005. с.215

3. Ботанов М. Предпринимательство - один из путей к экономической безопасности Казахстана. // Аль Пари, 2001. № 1-2. стр.43.

4. Глущенко Е.В., Капцов А.И., Тихонравов Ю.В. Основы предпринимательства. Учебное пособие. - М.: Вестник, 2006. - 336с.

5. Дауранов И., А. Руцких. Сегодня и завтра малого предпринимательства, // Континент, №6 (68),20 марта - 2 апреля 2002.

6. "Как преуспеть в бизнесе: секреты предпринимательской деятельности”; - Алма-Ата: РГЖИ "Дауiр" - 2012. - 65 с.

7. Как начать и вести собственный бизнес / Учебное пособие. Пер. с анг. - М.: Дело 2003. - 225 с.

8. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. / Учебное пособие для вузов. - СПб: Издательский дом: бизнес-пресса, 2011. - 608 с.

9. Нурсеит Н., Нурсеитова Р. Текущее состояние развития и кредитования малого бизнеса // Экономика и статистика, 2011, № 2, с.44-46

10. Немогай Н.В. Конкурентоспособность предприятия. М.: ТетраСистемс, 2011.

11. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности в Республике Казахстан: Предпринимательская деятельность в Республике Казахстан (Книга 3). - А.: 2011. - 1254 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов.5-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 564 с.

13. Основы внешнеэкономических знаний: Учебник /Под. ред. И.П. Фаминского.2-е изд. - М.: Международные отношения, 2003. - 369 с.

14. Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело: Учебник /Под ред.С.И. Долгова, И.И. Кретова. - М.: БЕК, 2009. - 447 с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций - Алма-Ата 2007. - 288 с

16. Экономическая эффективность и конкурентоспособность: Учебное пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 96 с.

17. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность. - М.: Альфа-Пресс, 2004. - 160 с.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2009. - 448 с.

19 Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли, 2009. - 120 с.

20. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Эксмо, 2006.

21. Закон РК о частном предпринимательстве" (с изменениями и дополнениями) 2014.

22. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли 2013. - 120 с.

23. Черненко А.Ф., Башарина А.В. Анализ финансовой отчетности. - М.: Феникс, 2011. - 288 с.

24. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. - М.: Проспект, 2013. - 368 с.

25. Немогай Н.В. Конкурентоспособность предприятия. - М.: ТетраСистемс, 2011. - 112 с.

26. Асылбай А.А. Теоретические основы управления конкурентоспособностью. - Алматы, Атамура. 2013. - 524 с.

27. Жарылгасова Б.Т., Суглобов А.Е., Савин В.Ю. Анализ финансовой отчетности. - Астана, 2012. - 320 с.

28. Чурсин А.А. Теоретические основы управления конкурентоспособностью. - М.: Спектр, 2013. - 524 с

29. Акбарсов С. С Конкуренция и конкурентоспособность. - Астана, Дара, 2007. - 272 с

30. Байюлосын Р.Ж. Предпринимательство в Казахстане. Алматы, - 2012. - 480

31. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. - М.: Омега-Л, 2009 г. - 336 с.

32. Жабалова Ш.З. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий Казахстана. - Алматы, 2013. - 384 с.

33. Оценка конкурентоспособности предприятия: теоретико-методологические подходы. - Семей: Вести высших учебных заведений. 2011 г. - №1 (19) - С.15

34. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.

35. Седов В.В. Экономическая теория: В 3 ч. Ч.2. Микроэкономика: Учеб. пособие., 2010. c.14

36. Потер М. Конкуренция / Пер. с англ.О. Пелявский, Е. Усенко, И. Шишкина. - М.: Вильямс, 2011. - 592 с

37. Муромцев Д.Ю., Муромцев Ю.Л., Тютюнник В.М., Белоусов О.А. Экономическая эффективность и конкурентоспособность: Учебное пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 96 с.

38. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие. - М.: Маркет ДС, 2009. - 432 с.

39. Беленов О.Н., Анучин А.А. Конкурентоспособность стран и регионов. - М.: КноРус, 2012. - 144 с.

40. Чувин В.А. Создание конкурентоспособной продукции. Концептуальный аспект. - М.: Либроком, 2010. - 232 с

41. Байюлосын Р.Ж. Предпринимательство в Казахстане. Алматы, - 2012. - 480

42. Данные предоставлены ТОО "KZ Графит - трэйд".

43. Статистические данные РК // http://www.statbase. kz/ 2014.

44. Данные предоставлены ТОО "AsstrA"

45. Данные предоставлены ТОО ТОО ""Premium Logistic"

46. Основные этапы анализы бизнесс процессов // www mailtoinfo@betec.ru

Приложение

Бухгалтерский баланс за год, заканчивающийся 31 декабря 2011 года, тыс. тенге

Наименование статьи	На конец отчетного периода	На начало отчетного периода
АКТИВЫ
I. Краткосрочные активы:
Денежные средства и их эквиваленты	24 422	28 046
Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
Производные финансовые инструменты
Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли и убытки
Финансовые активы, удерживаемые до погашения
Прочие краткосрочные финансовые активы
Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность	8 111	14 845
Текущий подоходный налог	2 799	2 938
Запасы	5 011	1 482
Прочие краткосрочные активы	16 480	3 872
Итого краткосрочных активов	56 823	51 183
Активы (или выбывающие группы), предназначенные для продажи
II. Долгосрочные активы
Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
Производные финансовые инструменты
Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли и убытки
Финансовые активы, удерживаемые до погашения
Прочие долгосрочные финансовые активы
Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность		614
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия
Инвестиционное имущество
Основные средства	1 936 150	2 107 530
Биологические активы
Разведочные и оценочные активы
Нематериальные активы	23	32
Отложенные налоговые активы
Прочие долгосрочные активы	77 336	84 708
Итого долгосрочных активов	2 013 509	2 192 884
БАЛАНС	2 070 332	2 244 067
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ
III. Краткосрочные обязательства
Займы
Производственные финансовые инструменты
Прочие краткосрочные финансовые обязательства
Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность	21 232	9 776
Краткосрочные резервы		8 449
Текущие налоговые обязательства по подоходному налогу
Вознаграждения работникам		35
Прочие краткосрочные обязательства	16 097	28 161
Итого краткосрочных обязательств	37 329	46 421
Обязательства выбывающих групп, предназначенных для продажи
IV. Долгосрочные обязательства
Займы		136 744
Производные финансовые инструменты
Прочие долгосрочные финансовые обязательства	728 872	86 000
Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность	724 766	1 660 374
Долгосрочные резервы
Отложенные налоговые обязательства	59 230	51 794
Прочие долгосрочные обязательства	109 132
Итого долгосрочных обязательств	1 622 000	1 934 912
V. Капитал
Уставный (акционерный) капитал	255 191	255 075
Эмиссионный доход
Выкупленные собственные долевые инструменты
Резервы
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	155 812	7 659
Итого капитал, относимый на собственников материнской организации	411 003
Доля неконтролирующих собственников
Всего капитал	411 003	262 734
БАЛАНС	2 070 332	2 244 067

Бухгалтерский баланс за год, заканчивающийся 31 декабря 2012 года, тыс. тенге

Наименование статьи	На конец отчетного периода	На начало отчетного периода
АКТИВЫ
I. Краткосрочные активы:
Денежные средства и их эквиваленты	7 705	24 422
Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
Производные финансовые инструменты
Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли и убытки
Финансовые активы, удерживаемые до погашения
Прочие краткосрочные финансовые активы
Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность	35 806	8 111
Текущий подоходный налог		2 799
Запасы	4 136	5 011
Прочие краткосрочные активы	114 997	16 480
Итого краткосрочных активов	162 644	56 823
Активы (или выбывающие группы), предназначенные для продажи
II. Долгосрочные активы
Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
Производные финансовые инструменты
Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли и убытки
Финансовые активы, удерживаемые до погашения
Прочие долгосрочные финансовые активы
Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия
Инвестиционное имущество
Основные средства	1 380 882	1 936 150
Биологические активы
Разведочные и оценочные активы
Нематериальные активы	100	23
Отложенные налоговые активы
Прочие долгосрочные активы	250 429	77 336
Итого долгосрочных активов	1 631 411	2 013 509
БАЛАНС	1 794 055	2 070 332
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ
III. Краткосрочные обязательства
Займы
Производственные финансовые инструменты
Прочие краткосрочные финансовые обязательства	33 123
Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность	601 958	21 232
Краткосрочные резервы
Текущие налоговые обязательства по подоходному налогу	3 903
Вознаграждения работникам
Прочие краткосрочные обязательства	21 111	16 097
Итого краткосрочных обязательств	660 095	37 329
Обязательства выбывающих групп, предназначенных для продажи
IV. Долгосрочные обязательства
Займы
Производные финансовые инструменты
Прочие долгосрочные финансовые обязательства		728 872
Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность	383 415	724 766
Долгосрочные резервы
Отложенные налоговые обязательства	107 227	59 230
Прочие долгосрочные обязательства	38 281	109 132
Итого долгосрочных обязательств	528 923	1 622 000
V. Капитал
Уставный (акционерный) капитал	255 191	255 191
Эмиссионный доход
Выкупленные собственные долевые инструменты
Резервы
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	349 846	155 812
Итого капитал, относимый на собственников материнской организации	605 037	411 003
Доля неконтролирующих собственников
Всего капитал	605 037	411 003
БАЛАНС	1 794 055	2 070 332

Отчет о прибылях и убытках за год, заканчивающийся 31 декабря 2011 года, тыс. тенге

Наименование показателей	За отчетный период	За предыдущий период
Выручка	547 662	406 279
Себестоимость реализованных товаров и услуг	339 519
Валовая прибыль	208 143	406 279
Расходы по реализации		126 588
Административные расходы	61 039	166 441
Прочие расходы		58 111
Прочие доходы	26 293	31 971
Итого операционная прибыль (убыток)	173 397	87 110
Доходы по финансированию
Расходы по финансированию	9 195
Прочие неоперационные доходы
Прочие неоперационные расходы	578
Прибыль (убыток) до налогообложения	163 624	87 110
Расходы по подоходному налогу	20 211	29 788
Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности	143 413	57 322
Общая совокупная прибыль	143 413	57 322
Общая совокупная прибыль, относимая на:
собственников материнской организации
долю неконтролирующих собственников
Прибыль на акцию
в том числе:
Базовая прибыль на акцию:	387	154
от продолжающейся деятельности	387	154
от прекращенной деятельности
Разводненная прибыль на акцию
от продолжающейся деятельности
от прекращенной деятельности

Приложение

Отчет о прибылях и убытках за год, заканчивающийся 31 декабря 2012 года, тыс. тенге

Наименование показателей	За отчетный период	За предыдущий период
Выручка	550 380	547 662
Себестоимость реализованных товаров и услуг	445 191	339 519
Валовая прибыль	105 189	208 143
Расходы по реализации
Административные расходы	66 195	61 039
Прочие расходы	4 807
Прочие доходы		26 293
Итого операционная прибыль (убыток)	34 187	173 397
Доходы по финансированию	230 055
Расходы по финансированию	87 537	9 195
Прочие неоперационные доходы	79 011
Прочие неоперационные расходы		578
Прибыль (убыток) до налогообложения	255 716	163 624
Расходы по подоходному налогу	61 682	20 211
Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности	194 034	143 413
Общая совокупная прибыль	194 034	143 413
Общая совокупная прибыль, относимая на:
собственников материнской организации
долю неконтролирующих собственников
Прибыль на акцию
в том числе:
Базовая прибыль на акцию:	523	387
от продолжающейся деятельности	523	387
от прекращенной деятельности
Разводненная прибыль на акцию
от продолжающейся деятельности
от прекращенной деятельности

Организационная структура ТОО"KZ Графит - трэйд"

Размещено на Allbest.ru