3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Организационная структура - это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Организация представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральный цели. В состав административной службы входят директор, его заместители по направлениям, секретарь заместителей директоров, главный бухгалтер. Руководящий состав организации отвечает за все направления деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»: финансы, управление персоналом, организационную культуру. Финансовые документы подписывают директор и главный бухгалтер. Директору подчиняются заместители по различным направлениям деятельности предприятия.

Главной задачей организационной структуры РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Отделы управления в организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»:

- Бухгалтерия - основными задачами отдела является:

- повышение доходности предприятия;

- работа с юридическими и физическими лицами занимающихся предпринимательской деятельностью по заключению договоров на услуги по технической инвентаризации, оценке недвижимого имущества для регистрации прав;

- разработка прогнозных показателей по доходам и расходам, и доведение их до отделов и районных филиалов;

- анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- составление штатного расписания в соответствии действующими нормативами;

- разработка положений по оплате труда, составление коллективного договора;

- осуществление контроля за расходованием фонда оплаты труда в пределах установленного норматива;

- защита по установлению тарифов на услуги по технической инвентаризации в антимонопольном управлении Комитета по защите конкуренции;

- разработка плана государственных закупок на услуги, работы и товары, организация и проведение процедуры гос. закупа;

- переписка с Комитетом регистрационной службы Министерства юстиции РК и другими организациями по вопросам экономической деятельности.

? Отдел кадровой службы, развития государственного языка, организации делопроизводства и обеспечения собственной безопасности - подбор и расстановка кадров. Основными задачами отдела являются:

? реализация политики предприятия в области управления персоналом в соответствии со стратегией и текущими планами его развития;

? обеспечение предприятия персоналом;

? развитие на предприятии государственного языка;

? осуществление и контроль за документооборотом и делопроизводством в Центре;

? учет личного состава и ведение кадровой документации;

? контроль соблюдения дисциплины труда;

? повышение квалификации работников. проведение аттестации;

? формирование кадрового резерва;

? контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников.

? Отдел юридической службы и регистрации залога движимого имущества основными задачами отдела являются:

? обеспечение соблюдения законности в деятельности Центра;

? защита правовыми средствами имущественных и иных законных прав и интересов Центра во всех органах и организациях;

? пропаганда и разъяснение действующего законодательства Республики Казахстан, организация правового всеобуча в Центре;

? участие в подготовке приказов и других документов правового характера по Центру;

? осуществление приема и выдачи документов от клиентов на оценку, проведение государственного технического обследования объектов недвижимости, на изготовление технических паспортов;

? осуществление регистрации залога движимого имущества, не подлежащего обязательной государственной регистрации;

? выдача выписки из реестра регистрации залога движимого имущества, свидетельства о регистрации залога движимого имущества, а также исправление ошибок в регистрационных документах.

? порядок назначения на должность; порядок подчинения юридической службы руководителю; обязанности юридической службы; ответственность сотрудников юридической службы; действия в случае обнаружения нарушений законности;

? Отдел архива осуществление приема документов на государственное хранение, распределение их по архивохранилищам, контроль состояния принимаемых документов. В архиве Центра работают 10 человек. Отдел организации деятельности архива осуществляет свою деятельность во взаимодействии с отделом технического обследования, отделом организации экономической деятельности, отделом оценки движимого и недвижимого имущества, отделом приема и выдачи документов и регистрации залога движимого имущества.

C апреля месяца 2011 года отделом проводятся работы по сканированию архивных документов для создания электронного архива. С этой целью Центром приобретено программное обеспечение «Инвентарное дело центра по недвижимости» информационной системы «Электронный Архив Регистра Недвижимости», которое было внедрено в промышленную эксплуатацию 05.04.2010 г. Эта подсистема интегрирована с Государственной базой данных «Регистр недвижимости».

? Отдел приема и выдачи документов обеспечение установленного порядка приема и выдачи документов, предоставляемых на государственную регистрацию, выдачи информации о зарегистрированных правах из Единого государственного реестра прав и предоставления сведений из Государственного кадастра недвижимости.

? Отдел планирования экономического анализа и государственных закупок.

? Отдел организации и контроля за проведением государственного технического обследования недвижимого имущества. Основными задачами отдела являются:

1. контроль правильности проведения государственного технического

2. обследования, изготовления технической документации;

3. оценка недвижимого имущества физических лиц, не используемых в предпринимательской деятельности, для целей налогообложения;

В отделе работает 49 человек, из них 46 специалистов занимаются обследованием объектов. Обследование объектов производится лазерными рулетками, вычерчивание технических паспортов на компьютере. В отделе технического обследования имеется плоттер (широкоформатный принтер для выпуска чертежей крупных объектов). В отделе работают специалисты с большим опытом и стажем работы.

- Отдел внедрения информационных технологий - организация бесперебойного функционирования информационных систем, оргтехники, системы коммуникаций. Отдел информационных технологий один из последних созданных отделов Центра. Отдел был сформирован в 1999 г. и вначале назывался компьютерный отдел. При его формировании ставилась основная цель - создание электронной базы данных по инвентарным делам, находящимся в архиве Центра.

В связи с этим Центром было приобретено современное, отвечающее последним требованиям компьютерная техника, создана локальная сеть, набран штат специалистов. С ноября 1999 г. по сентябрь 2000 г. формировалась электронная база данных правового кадастра. В Центре была внедрена в эксплуатацию автоматизированная система регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним, разработанная ТОО АНТЦ «Комплект-система».

В настоящее время отдел согласно, штатного расписания состоит из 4-х человек, трое из которых имеют высшее образование. Основными задачами отдела являются: обеспечение бесперебойной работы компьютерной техники и серверного оборудования, администрирование и сопровождение областной базы данных [31].

В РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е. конкретные действия, направленные на достижение целей, поставленных перед работником. В таблице 10 показано штатное расписание РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» за 2013 г.

Таблица 10. Штатное расписание РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» за 2013 г.

№	Должность	Численность	Заработная плата
1	Директор	1	170000 тг
2	Заместитель директора	3	150000 тг
3	Главный бухгалтер	1	100000 тг
4	Начальники отделов	7	110000 тг
5	Юрист	1	90000
6	Специалисты	196	90000
7	Итого	209	710000 тг
Составлено автором на основе данных РГКП Центр по недвижимости по г. Алматы» [31]

Заработная плата сотрудников указана без вознаграждения за совершенные сделки. Агентство заинтересовано в привлечении опытных специалистов, которым не требуется обучение, т.к. именно высококвалифицированный персонал, как уже говорилось выше, является залогом успеха компании.

В процессе управления персоналом РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» обращает особое внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Во второй главе, посвящённой особенностям оценки потенциала персонала в организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы». В 2011 в целях совершенствования организационной структуры РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», улучшения финансового состояния организации, повышения доли собственных оборотных средств, сокращения издержек обращения, упорядочения соотношения между численностью работников аппарата управления общей численностью работников 1 апреля 2011 года было проведено упразднение. Списочная численность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» в 2011 г. превышает этот же показатель в 2010 г. на 1,24%, а в 2012 г. численность работников составила 714 человек, что меньше соответствующего показателя в прошлом периоде на 3%. Проведя анализ хозяйственной деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» по показателям, характеризующим экономическую эффективность можно отметить, что увеличение товарооборота на 67,95% в 2012 году по сравнению с 2011 годом свидетельствует об увеличении объёма продаж.

3. Пути повышения эффективного использования кадрового потенциала в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

3.1 Основные направления повышения эффективности и использования кадрового потенциала РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Принимая во внимание приведенные результаты экономического анализа, можно внести некоторые предложения по совершенствованию состава и структуры кадров с целью повышения эффективности деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

Материальная и нематериальная системы мотивации персонала.

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном - в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. К материальной мотивации относится: оплата труда, премии, процент, бонусы [33].

Нематериальная мотивация

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей - столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.

В качестве рекомендаций предлагается:

1. повышение профессионального уровня рабочих путем направления их на обучение, переподготовку и повышение квалификации;

2. усовершенствовать технологические процессы, что привело бы к увеличению производительности труда и увеличению прибыли предприятия;

3. отмены сдельной оплаты труда. Оплата должна быть оклад + бонус;

4. провести мероприятия по улучшению производственных помещений (хорошую вентиляцию и обогрев в холодное время года) и помещений отдыха (например, комнату в виде природного оазиса с приятной тихой музыкой для снятия напряжения). Все это может повысить производительность труда, т.к. уставший и напряженный персонал хуже работает;

5. поддерживать молодых рабочих, специалистов не только морально, но и материально, особенно категорию молодых рабочих для укрепления их на рабочем месте.

Для успешного обеспечения РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» специалистами и кадрами рабочих профессий. Необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

По результатам второй главы можно отметить, что в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» недостаточный образовательный уровень. Рассмотрим более подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования кадрового потенциала.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:

а) повышение производительности груда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;

б) обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности.

Обучение рабочих предлагаем проводить в два этапа: - первый - в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров. Второй - на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего - инструктора обучения.

Применив предлагаемые мероприятия, РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

С открытием учебного центра в г. Алматы в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы организации, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от работы. Уменьшатся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» увеличит эффективность на осуществлённых сделок. В таблице 11 показана классификация факторов, учитываемых при оценке труда в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Таблица 11. Классификация факторов, учитываемых при оценке труда РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования и тестирования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации были выявлены недостатки данного процесса, то есть в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» имеют место факты формального подхода к аттестации. Следовательно метод является неэффективным.

Автором дипломной работы предлагается внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового потенциала организации в основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения.

Программа «Кадры 2010-2015 годы» включает в себя следующие разделы:

Анализ кадрового потенциала.

Прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки кадров.

Работа с руководящими кадрами, формирование резерва.

Работа с материально - ответственными лицами.

Организация работы с молодыми специалистами.

Непрерывное профессиональное обучение кадров.

Организационно - кооперативная и идеологическая работа.

Финансовое обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.

Цель Программы «Кадры 2010-2015 годы» - обеспечения организаций специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих задач и уровнем подготовки.

Рассмотрим применение данной программы для РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

Согласно Программе «Кадры 2010-2015 годы» предусматриваются следующие направления работы с персоналом:

? определение потребности и прогнозирование обеспеченности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

? формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

? аттестация руководителей и специалистов;

? мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;

? инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;

? мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»;

? рациональное использование кадрового потенциала;

? формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;

? обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»;

? идеологическая работа;

? связи с общественными организациями.

Проведенная ревизия состояния дел кадрового обеспечения РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задач повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления.

Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:

? довести удельный вес руководителей, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа;

? продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты;

? заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2012-2015 годы;

? проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов;

? использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату;

? совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий;

? внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры», современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работе в АСУ АРМ «Кадры» сотрудников отдела кадров;

? проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов;

? принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе;

? закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе;

? совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы;

? обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва;

? не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей;

? возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта;

? проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов;

? учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

С целью опережающего обеспечения производства высококвали - фицированным персоналом, способным производить качественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

? проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов;

? продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на чих;

? развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»;

? рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы на совещаниях у руководства РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», руководителей структурных подразделений, на собраниях трудовых коллективов, на заседаниях Совета профилактики - комиссии по преодолению пьянства, алкоголизма и наркомании;

? проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором;

? поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально - экономической жизни РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы». Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала далее рассчитаем экономический эффект от внедрения системного подхода Extended DISC для оценки кадрового потенциала РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

Таким образом, главными направлениями повышения производительности труда на РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» должны стать: эффективное использование трудовых ресурсов, рациональная организация труда, подготовка кадров, материальная заинтересованность работников, социальное развитие трудового коллектива.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию на предприятии.

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники Компании нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении - в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) - не удовлетворена в полной мере.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам - достаточно затратно для предприятия и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники Компании будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

В РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» считается за правило начинать рабочий день с собрания отделов или соответствующего подразделения. Смысл таких утренних сборов заключается в следующем: настроить сотрудников на рабочий лад. Именно этому служит обсуждение плана на день.

Продолжительность таких встреч, как правило, от пяти до пятнадцати минут максимум. Качественная работа потом с троицей окупит временные затраты.

Следующий этап - мотивация в процессе работы. При этом важны два момента: такое поощрение вовсе не обязательно должно быть денежным. А второе - вознаграждение должно следовать как можно быстрее за результатом. Чтобы придумать подходящие формы мотивации, придется включать фантазию. Вот для примера несколько идей.

Вариант первый. С чего начинается рабочий день многих сотрудников? С кофе или чая или с перекура. Почему это происходит? Специалисты хватаются за свою чашку как за последнюю соломинку, чтобы оттянуть время разговора с потенциальными клиентами.

Переворачиваем ситуацию и вводим правило: каждый сотрудник получает право на кофе-брейк, как только сделал первые 20 звонков. Или добился первого результата выезда на объект за день.

С таким подходом специалист, выполняя свою работу, рассматривает эту чашку как справедливую награду.

Второй вариант. Организация внутридневных, недельных и месячных соревнований. На доске записываются сведения, кто сколько контактов провел, звонков сделал, сколько объектов обслужил или заработал и т.п.

Удачная идея - использовать некий символ победителя, например переходящий флажок фирмы на столе, вымпел или что-то подобное.

Вариант третий, самый простой. Личная заинтересованность руководителя в процессе работы. Иногда достаточно периодически подходить к сотрудникам, интересоваться, как идут дела, и не скупиться на добрые слова: «Сколько сделал? Молодец!».

В общем, желательно придумать что-то свое, исходя из возможностей компании, такое, что не вызывало бы внутреннего протеста сотрудников. Потому что для получения результатов необходимо поддерживать положительный настрой внутри предприятия, компенсируя им по возможности весь тот негатив, который приходит извне.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание во время работы. Каждый сотрудник ведет некий учет контактов с потенциальными клиентами. При этом, как это ни удивительно, эти данные крайне неполны. В них чаще всего нет того инструмента, который бы оценил не количество проделанной работы, а ее качество. Действительно, предприятие интересует прежде всего объем выполненных работ, а руководство - еще и количество контактов.

Но при этом совершенно выпадает такой показатель, как эффективность обращений к клиентам. Сколько нужно сделать звонков, чтобы заключить одну сделку? На два звонка один договор? На пять, на десять или на сто?

Знание этой цифры помогает изменить отношение к процессу. Главное: если контактов надо сто, не остановиться на девяносто девятом. Иначе вся работа пропадет. Когда специалист видит эффективность своей деятельности, он относится к ней примерно так: с каждым следующим контактом я приближаюсь к результату. От этого меняется и отношение.

Более серьезно вопрос организации контактов решается, конечно, при помощи подходящей структуре учета, в которой обязательно должна наглядно отражаться так называемая «воронка продаж». Систему можно сделать в виде электронной таблицы, в которой по мере приближения к сделке клиенты-ячейки передвигаются слева направо. Новый контакт в базе данных - первый столбец. Первый звонок - второй. Назначена встреча - третий. Переданы материалы и договор для подписания - четвертый. Заключен договор - пятый.

Помимо учета подобная система оказывает существенную психологическую поддержку специалисту. Как только кладется телефонная трубка, тот, кто еще секунду назад был потенциальным клиентом, превращается в клеточку-карточку. Можно абстрагироваться от ситуации. Это просто своеобразная деловая игра - передвигать клетки слева направо. Ничего личного и никаких стрессов.

Переходим к следующему этапу мотивации, когда работа выполнена. Мы уже знаем, самое важное - не чем мотивировать, а когда. Выплата бонусов в конце определенного периода - хорошая мера, чтобы специалисты не перешли на другое предприятие, но достаточно слабая для того, чтобы они оказались действительно вовлечены в работу и добивались результата, потому что до бонуса слишком далеко.

Для работников компании предусматривается выплата премий ежемесячно.

Выплата премии производится одновременно с выплатой аванса за следующий месяц.

Если план продаж отдела выполнен менее чем на 80% никто из сотрудников премию не получает.

Если план продаж отдела выполнен на 80% - 94,99% (включительно), специалистам выполнившим личный план более чем на 95%, выплачивается только директорский фонд в размере 25000 тенге на специалиста. Директор отдела и вспомогательный персонал премию не получают.

Если план продаж филиала выполнен на 95% и более, то все сотрудники отдела, включая директора, получают премию. На каждый отдел устанавливается индивидуальный процент премии. Размер премии на отдел рассчитывается следующим образом:

- Премия отдела = Выручка *%выполнения плана *%о

- %о - процент премии на отдел

- %о =% директора + ?% специалистов + ?% вспомогательного персонала

- %выполнения плана oт 0,95 до 1,2 (свыше 120% выполнения плана - фиксированный коэффициент)

Директор отдела имеет фиксированный персональный процент от премии отдела.

Весь торговый персонал имеет суммарный процент от премии отдела.

Директор отдела самостоятельно распределяет планы продаж и суммарный процент на торговый персонал на индивидуальные проценты с продаж на каждого специалиста на квартал вперед и согласует с руководством. Весь вспомогательный персонал также имеет свой суммарный персональный фиксированный процент от премии отдела.

За невыполнение плана по просроченной дебиторской задолженности, текущей месячной спец. задачи, плана по скидкам, а также с учетом оценки директора филиала, премия менеджера может быть уменьшена до 25% от премии за выполнение плана по выручки.

За невыполнение плана по просроченной дебиторской задолженности, текущей месячной спец. задачи, плана по скидкам, а также с учетом оценки директора компании и директора региональной сети, премия директора филиала может быть уменьшена до 25% от премии за выполнение плана по выручки.

Система депремирования для директора отдела:

- 8% от суммы премии выполнение показателя (устанавливается ежеквартально)

Система депремирования для специалистов отдела:

- 10% от суммы премии выполнение плана

Также можно придумать какие-то поощрительные мероприятия, которые действовали бы если не сразу, то максимально быстро. Вот несколько вариантов того, что можно сделать, хотя каждый руководитель волен придумать что-то свое, соответствующее той организации, в которой этот метод применяется.

Вариантов может быть бесконечно много. Например такие:

? небольшие подарки-поощрения лучшему специалисту недели: пара билетов в кино, театр, на концерт и т.п.;

? приглашение лучших друзей для участия в каком-то корпоративном мероприятии;

? публичное объявление о небольшом повышении зарплаты лучшему сотруднику месяца;

? переходящие символы на столе лучших сотрудников.

Возможно, методы поощрения предложат сами сотрудники - в этом случае система будет работать еще эффективнее.

Помимо этого я предлагаю 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить на предприятии:

? публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника;

? неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения;

? не можете позволить выплатить премию - найдите иной способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день;

? можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы;

? вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: скажем, ужин в ресторане, абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат;

? организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам;

? премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей;

? некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» и т.п.;

? забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли;

? мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную. Подведем итоги. Общепринятые методы мотивации малоэффективны, потому что результат и благодарность разнесены во времени. Для достижения настоящего успеха необходимо разработать систему стимулов, которая бы работала до, во время и сразу после завершения процесса продаж. Одним из самых важных факторов успеха является забота о коллективе, поддержание здоровой и доброжелательной обстановки, обучение персонала. Следуя этим несложным принципам, заходя в офис, видя сотрудников, которые сначала делают дело, а потом пьют кофе. А не наоборот. Конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации - это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты.

Таким образом была рассмотрена структура системы стимулирования деятельности персонала в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы выявлены основные проблемы и особенности, на основе этих данных сформировали рекомендации по усовершенствованию этой структуры. Отсюда можно сделать вывод, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

В третьей главе предприятие подготовки и повышения квалификации кадров в предприятии ставит своей целью: повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы предприятия. Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.

Заключение

В результате написания дипломной работы можно сделать следующие выводы. В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы оценки кадрового потенциала организации, проведён анализ развития теории потенциала персонала, исследована сущность понятий «персонал предприятия», «кадры», «потенциал персонала», «кадровый потенциал», оценка кадров, определены количественные и качественные показатели потенциала персонала, рассмотрены методы оценки потенциала персонала предприятия.

Понятие «потенциал персонала» включает потенциальные возможности работников предприятия, которые напрямую зависят от численности работников, их возраста, пола, уровня образования, личностных качеств, характеристик трудовой и творческой активности.

При этом все еще нет единого подхода к структуре категории «потенциал персонала» и ее компонентному составу, потенциалу, как работника, так и предприятия в целом, присущи не только количественные, но и качественные характеристики.

Оценка персонала объединяет множество элементов системы управления персоналом с момента его найма и до предполагаемого высвобождения и дает возможность посмотреть на работника с разных сторон: социальной, экономической, мотивационной, психологической.

Оценка кадров - это процедура, специфическая функция по управлению персоналом, элемент системы контроля, процесс взаимоотношений между двумя сторонами, способ определения соответствия работника занимаемой должности с учетом деловых и личностных качеств.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Несмотря на то, что не существует единой методики оценки управления кадровым потенциалом автором дипломной работы были рассмотрены основные методики, наиболее часто используемые на предприятиях: аттестация - это проводимая предприятием, учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. Методика Л.В. Мисниковой основанной на анализе конечных результатов производства или торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы

Во второй главе, посвящённой особенностям оценки потенциала персонала в организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы». В 2011 в целях совершенствования организационной структуры РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», улучшения финансового состояния организации, повышения доли собственных оборотных средств, сокращения издержек обращения, упорядочения соотношения между численностью работников аппарата управления общей численностью работников 1 апреля 2011 года было проведено упразднение. Списочная численность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» в 2011 г. превышает этот же показатель в 2010 г. на 1,24%, а в 2012 г. численность работников составила 714 человек, что меньше соответствующего показателя в прошлом периоде на 3%. Проведя анализ хозяйственной деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» по показателям, характеризующим экономическую эффективность можно отметить, что увеличение розничного товарооборота на 67,95% в 2012 году по сравнению с 2011 годом свидетельствует об увеличении объёма продаж, а также об улучшении уровня жизни населения. Также темп роста операционных доходов превышает темп роста расходов на 8,86% в 2012 году по сравнению с 2011 годом. В 2012 году по сравнению с 2011 годом прибыль увеличилась в 9 раз и составила 20705 млн тенге. Основными факторами влияющими на прибыль от реализации являются: изменение цен на услуги; изменения объема реализации услуги. Также темп роста производительности труда выше темпа роста средней заработной платы то есть часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие.

Проанализировав предприятие РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» можно заключить, что уровень квалификации рабочих на предприятии соответствует предусмотренным стандартам, есть тенденция роста интеллектуального уровня работников.

Средний возраст по категории персонала в 2011 помолодел. Особенно помолодел средний возраст руководителей и рабочих, но основной возраст персонала от 50 до 60 и старше возрос более, чем все остальные. Что может привести к торможению внедрения новшеств технологических процессов.

Предприятие подготовки и повышения квалификации кадров в предприятии ставит своей целью: повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников; обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности.

В качестве рекомендаций предлагается:

1. повышение профессионального уровня рабочих путем направления их на обучение, переподготовку и повышение квалификации;

2. усовершенствовать технологические процессы, что привело бы к увеличению производительности труда и увеличению прибыли предприятия;

3. отмены сдельной оплаты труда. Оплата должна быть оклад + бонус;

4. провести мероприятия по улучшению производственных помещений (хорошую вентиляцию и обогрев в холодное время года) и помещений отдыха (например, комнату в виде природного оазиса с приятной тихой музыкой для снятия напряжения). Все это может повысить производительность труда, т.к. уставший и напряженный персонал хуже работает;

5. поддерживать молодых рабочих, специалистов не только морально, но и материально, особенно категорию молодых рабочих для укрепления их на рабочем месте.

Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.

Список использованной литературы

1 Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана. 17 января 2014 г. //http://ru.zdravkrg.kz

2 Крум Э.В. Экономика предприятия. Практикум: учебное пособие / Э.В. Крум. - Мн., 2009. - с. 360.

3 Ильин А.И. Экономика предприятия: уч. пособие / под общ. ред. А.И. Ильина. - М.: «Новое знание», 2005. - 698 с.

4 Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

5 Маслов. Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

6 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

7 Скрипченко Д.Г. Текучесть кадров: расчёт показателей и анализ // Кадровая служба. - 2010. - №5. - С. 52 - 56.

8 Экономический справочник руководителя предприятия / сост. С.В. Рыжиков [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2000. - 308 с.

9 Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2001. - 450 с.

10 Акулич В. Исследуем трудовые ресурсы // Финансовый директор. - 2010. - №5. - С. 33 - 45.

11 Климович, Л.К. Совершенствование учетно-аналитической подготовки руководителей в управлении затратами / Л.К. Климович, О.В. Ежель, Е.В. Ермольчик; под ред. А.А. Наумчик // Реформирование учета, совершенствование анализа и планирования затрат на производство и реализацию продукции: сб. науч. ст. - Гомель: Бел. торгово-экон. ун-т потребит. кооп., 2002. - С. 129-134.

12 Климович, Л.К. Методы оценки персонала / Л.К. Климович, Е.В. Ер-мольчик // Вестник ГГТУ им. П.О. Сухого. - 2002. - №2. - С. 52.

13 Копнин С.М., Касаткина Л.П. Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала // Актуальные проблемы современной науки. - 2009. - №1. - С. 42 - 44.

14 Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби,

изд. Проспект, 2006. - 407 с.