Управление персоналом в АО "Нефтяная страховая компания"

2.3 Опыт организации управления персоналом в
зарубежных странах

В настоящее время оформились три основные концепции относительно подходов к управлению человеческими ресурсами:

– концепция «национальных особенностей», названная японской моделью, абсолютизирует специфику развития той или иной страны, что и определяет особенности управления персоналом;

– концепция «универсальной организации», названная американской моделью, исходит из того, что методы управления персоналом определяются «универсальными законами» функционирования каждого предприятия;

– третья концепция объединяет элементы двух предыдущих концепций.

Любая национально - хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. Начнем со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области [33]. Учеными экономистами эти две национальные системы управления человеческими ресурсами представлены в виде таблицы 5.

В данной таблице хорошо видны различия в этих двух национальных системах и преимущества одной системы перед другой по различным направлениям и характеристикам.

Таблица 5 - Системы управления человеческими ресурсами в зарубежных промышленных компаниях.

Характеристика систем управления	Японские компании	Американские компании
1	2	3
Прием на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Доверие к руководству компанией	Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Безразличное отношение к функциям других работников
Повышение квалификации работников	Вопросы повышения квалификации решаются руководством компании.	Работники повышают квалификацию, используя собственные возможности.
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Результаты политики повышения квалификации работников	Работники стремятся повышать квалификацию за счет компании	Повышение квалификации за счет компании рассматривается как премия.
П р и м е ч а н и е: Составлено авторами

Таким образом, главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания, самореализуется, общаются и находят друзей в жизни. Руководство компании обеспечивает «всеобъемлющую заботу» о сотрудниках [34].

В Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления человеческими ресурсами:

– развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путем предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

– изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях предоставляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

– развитие производственной демократии, суть которой заключается в переходе от жестких авторитарных форм управления рядового работника к предоставлению ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем. Примером такого метода может служить формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплаты труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют контроль качества продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника. Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, физических условий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает лишь третьей части заработной платы [35].

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, знаний, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрытия творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекла за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание в американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста научно-технического прогресса.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинарах и курсах во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации [36].

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранению кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Изложенные направления изменений, происходящих в системе управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушивать проблемы подчиненного, вникать в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приемы [37].

Управление человеческими ресурсами в американских компаниях определяется такими категориями, как заработная плата, надзор, в условиях труда значительно меньше уделяется внимания мотивационным социальным факторам (политика конструирования должностей, признательность за работу, инициативу, достижения).

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

В японских корпорациях рабочие считаются не менее ценным ресурсом, чем дорогостоящее оборудование. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы.

Кружки качества увеличивают уровень знаний, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работника приводит к созданию изощренных «личных» систем управления человеческими ресурсами.

Система пожизненного найма дает серьезный стимул к созданию в фирмах детальной политики для каждого этапа карьеры работников. Все стадии работника - адаптация, карьера, выход в отставку - очень специфичны. Чем более сложная технология в компании, тем изощрённее практика кадровой работы.

Японские предприятия обычно набирают работников в апреле каждого года, но реальное приобщение к предприятию начинается на шесть месяцев раньше, чем принимается решение о найме посещения компании, и целый ряд прямых контрактов после этого имеет цель облегчить приток рабочей силы из школ и университетов. Обучение нанятых включает в себя ознакомительную практику, должностное инструктирование и размещение на рабочем месте, систему наставников из руководителей среднего и высшего звена. Краеугольный камень кадровой политики японской компании - индивидуальное общение с работниками, которое включает в себя постоянное согласование индивидуальных планов и действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.

Большое разнообразие форм участия в управлении предприятиями способствует широкому вовлечению трудящихся в процесс соучастия в управлении и выгодным образом отличает Германию от других европейских стран [38].

Одним из первых нормативных актов, законодательно оформивших право участия работников в управлении предприятиями, стал Закон об уставе предприятия, целью которого было осуществление идеи сотрудничества сторон трудового процесса путем вовлечения представлений трудящихся в процесс принятия решений на предприятии.

Органом, представляющим интересы работниковнемецких компаний, принимающих участие в управлении предприятием, служит производственный совет, который выбирается прямым и тайным голосованием. Число членов производственного совета определяется числом работников, имеющих право голоса, зависит от числа занятых на предприятии и колеблется от 1 (при числе работающих по найму от 5 до 20 человек) до 31 человека (при числе работников от 7001-9000 человек) на предприятиях, где число работающих превышает 9000, численность производственного совета возрастает на два человека на каждые 3000 работающих.

Деятельность производственного совета включает такие составляющие, как:

– заседания по производственным вопросам;

– прием работников предприятия;

– работа специальных комиссий в рамках производственного совета;

– работа совместных специальных комиссий, состоящих из представителей работодателя и членов производственного совета;

– обсуждение вопросов техники безопасности с инженером по технике безопасности и врачом предприятия;

– участие членов производственного совета в работе комиссий по технике безопасности;

– проверка состояния рабочих мест;

– участие в расследовании аварий на производстве;

– консультации с работодателем;

– обучение на курсах повышения квалификации.

Таким образом, широкий круг обязанностей производственного совета дает ему возможность контроля практически всех областей внешней и внутренней деятельности предприятия, тем самым, способствуя усилению его роли на предприятии. Это позволяет рассматривать производственные советы как органы, имеющие значительное влияние на предприятиях, обеспеченное их правовой и организационной самостоятельностью, несмотря на то, что расходы, связанные с деятельностью производственного совета, несет работодатель [39].

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

– принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

– вопросы рабочего времени;

– временные сокращения или продления рабочего времени;

– время и форма оплаты труда;

– определение общих признаков и графика отпусков;

– разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

– внедрение и применение технологических средств контроля поведения и производительности работников;

– вопросы организации учреждений социального обеспечения;

– предоставление жилых помещений работникам предприятия на основе договоров найма;

– вопросы подачи предложений по организации производственного процесса.

Помимо проблем общего характера, относящихся к социально-экономической политике предприятия, производственный совет разбивает и вопросы личного порядка, касающиеся планирования состава персонала, конкурсов на замещение вакантных рабочих мест, составления анкет по учету кадров, а также вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и увольнений. Согласие производственного совета требуется также в случае расторжения трудовых договоров с самими членами совета или представителями молодых специалистов предприятия.

Производственные советы Германии обладают довольно широкими правами, которые включают в себя как право на получение информации, выступления с предложениями и консультации с работодателем, так и право на участие в управлении предприятием. Во главу управления хозяйственными системами ставится отношение к персоналу как к важному ресурсу развития бизнеса.

Необходимо помнить, что люди, пришедшие на наш рынок труда, в нашу экономику, имеют специфические черты и характеристики менталитета, что накладывает отпечаток на подходы к управлению персоналом в Казахстане, России и других странах СНГ [40].

По мнению экспертов западных стран, главные черты нашего отечественного характера, мешающие развитию рыночных отношений и отрицательно воздействующие на дисциплину, - это необязательность, отсутствие порядочности и деловой этики, неумение и нежелание работать, психологическая неготовность к самостоятельности, жадность до легких денег, боязнь конкуренции, экономическая безграмотность.

По данным обследований в России около 80% работников имели деградированное трудовое создание, из которого вытесняется то, что имеет отношение к общественно полезному смыслу трудовой деятельности, развитию профессиональных качеств, пониманию интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Это имеет место и в Казахстане [41].

С приобретением независимости, переходом от централизованной системы к рыночной, управленческое поведение в нашей стране также претерпело существенное изменение.

Как показывает практика, новая поведенческая модель менеджеров нашей страны не всегда вбирала в себя то, что было выработано в странах с развитой рыночной экономикой. Главное - делается упор на накопление богатства.

В условиях инфляции, неразвитости рынка, нестабильности никто из владельцев предприятий или директоров особенно не заинтересован в получении высоких доходов в долгосрочном периоде. Как отечественные, так и иностранные инвесторы всячески стремятся к возможно быстрой отдаче, т.е. получению краткосрочной прибыли. С. Джумамбаев пишет, что «управленческая теория в Республике Казахстан, на наш взгляд, вынуждена заниматься постоянно изменяющимися вопросами, которые сильно отличаются от тех, что возникают на западе, и есть все основания полагать, что в обозримом будущем стремления к личному обогащению будет по-прежнему сильно влиять на наших менеджеров. Видимо, еще долгое время максимизация прибыли не станет преобладающей моральной нормой наших бизнесменов и менеджеров» [39, с. 218].

Анализ управленческих отношений в Казахстане свидетельствует о том, что еще не сформированы устойчивые принципы и методы управления персоналом.

Современные тенденции развития менеджмента подчеркивает роль человеческого фактора в достижении эффективности работы предприятия. Управление персоналом является приоритетным направлением развития теории и практики менеджмента.



3. Совершенствование методов управления персоналом в современных условиях в АО «Нефтяная страховая компания»

3.1 Адаптация зарубежного опыта в системе управления персоналом на примере АО «Нефтяная страховая компания»

В мире возрастающей глобальной конкуренции важнейшими факторами национальной конкурентоспособности являются квалифицированные трудовые ресурсы и научная база, а не как считает классическая экономическая теория, земля, капитал и природные ресурсы. Люди и их способности - наиболее ценные ресурсы не только всей страны, но и организации. Управление трудовыми ресурсами является стратегической задачей как страны в целом, так и отдельной организации. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является грамотное управление персоналом организаций, поскольку эффективное управление персоналом становится важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономического успеха. Деятельность по управлению персоналом -целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одной из наиболее актуальных задач управления на предприятиях в сложившихся условиях конкуренции и нестабильности как рынка в целом, так и рынка услуг в частности, по нашему мнению, является постоянное дальнейшее совершенствование форм и методов управления персоналом предприятий.

Проведенный анализ показал, что на рассматриваемом предприятии уделяется недостаточно внимания проблемам управления персоналом.

Из-за отсутствия четкой программы деятельности службы персонала ее функциональные обязанности ограничиваются чисто техническими - преимущественно регистрационно-контрольными. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынуждены решать руководители структурных подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются перед службой персонала, о результатах выполненной за нее же работы. Безусловно, такая практика формирует совершенно определенное отношение у работников к рассматриваемой службе и заодно, к управлению персоналом в целом.

Поэтому любые мероприятия в области совершенствования кадрового менеджмента, по нашему мнению, должны начинаться именно с принципиальной реорганизации службы персонала в АО «НСК». В условиях рынка формирование или реорганизация любого подразделения начинается с определения стратегической цели деятельности и соответствующих базовых функций, а также критериев для оценки эффективности их исполнения. Стратегическая цель службы персонала - полное и своевременное удовлетворение потребностей организации в персонале необходимых специализаций и уровней квалификации - сохраняется без принципиальных изменений, но должна быть конкретизирована и дополнена. Данное дополнение связано с необходимостью достижения указанных целей не в традиционном режиме выполнения разовых поручений руководства и заявок со стороны структурных подразделений, а в рамках целостной стратегии управления персоналом.

На основе разработанной стратегии формулируются базовые функции, имеющие для службы персонала постоянно действующий характер, а именно:

- перспективное и текущее планирование персонала;

- отбор и первичное развитие персонала;

- организация процесса дальнейшего развития персонала;

- оценка результатов деятельности персонала;

- формирование и развитие резерва на выдвижение;

-совершенствование организации и оплаты труда персонала;

- обеспечение социально-психологической поддержки персонала;

- регистрационные функции;

- юридические функции;

- социологические функции;

- контакты и решение возникающих проблем с профсоюзами.

Основной задачей службы по перспективному и текущему планированию персонала является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих потребности предприятия в кадрах.

Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

- дирекции предприятия - в части стратегии ее развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;

- руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущей потребности в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

Обобщив и систематизировав подобную информацию, служба персонала должна четко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

- «когда» (планируемый срок найма);

- «куда» (для какого структурного подразделения);

- «кого» (требования к вакантному рабочему месту).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе ее текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например: финансово-экономической при расчете изменения потребностей организации в финансовых ресурсах по содержанию персонала.

Развитие и совершенствование персонала должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки их эффективности за определенный период времени (месяц, квартал, полугодие или год). При этом основным критерием эффективности в АО «НСК» выступает то, насколько успешно в ходе реализации персонала достигаются намеченные цели.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

- оценка труда;

- оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Профессиональная подготовка в фирмах, неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компании стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Для большинства других индустриально развитых стран (страны Западной Европы) характерно преобладание модели, основанной на «внутреннем» контроле. Эта модель предполагает представление интересов различных участников предприятия в административном совете, который призван осуществлять прямой контроль за деятельностью менеджеров компании.

Японская система управления персоналом существенно отличается от казахстанской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в казахстанские предприятия.

Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Учитывая ментальность нашей страны, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в Казахстане, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство:

- разрабатываются общенациональные программы экономического развития;

- анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики;

- выявляются приоритетные отрасли хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (6 месяцев) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 3 - 5 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3-4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы SonyCorporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

- постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

- право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступать не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;

- сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

- поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения.

По нашему мнению, для того чтобы АО «НСК» эффективно функционировал, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту.

Представляется целесообразным в деятельности АО «НСК» использовать элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников.

Основой для разработки должностных инструкций работников предприятия являются:

- единые нормы времени и выработки;

-квалификационный справочник должностей;

- единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих.

В настоящее время в АО «НСК» необходимо пересмотреть действующие должностные инструкции с учетом изменения условий деятельности предприятия и внести соответствующие дополнения, в частности уточнить квалификационные требования, указать примеры выполняемой работы. В этой связи нужно разработать типовую должностную инструкцию менеджера кадровой службы предприятия. Хорошо составленная инструкция является впоследствии базой для отбора и найма персонала.

Для реализации функции формирования и развития резерва на выдвижение службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускорение повышения их профессиональной, в том числе - управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне предприятия - в форме дополнительного обучения и целевых стажировок.

Результаты исследований указывают на весьма серьезную зависимость поведения работника не только от уровня вознаграждения за труд, но и от самой системы стимулирования. Поэтому необходимо разделять планирование уровня заработной платы, льгот и компенсаций и организацию вознаграждения за труд с учетом не только экономических, но и социально-психологических, а также организационно-технических факторов. В ряде случаев целесообразно вводить на каждом участке и для каждой профессии свою систему оплаты и премирования.

Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести:

- наличие в составе службы компетентного специалиста (или специалистов) в области организации и платы труда;

- возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений предприятия;

- обеспечить службы персонала аналогичной внешней информацией (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда на других предприятиях).

Обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом. Возможность практического осуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь - наличия в составе рассматриваемой службы квалификационных социолога и психолога, наделенных необходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональных обязанностей.

В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, в АО «НСК» следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

В АО «НСК» существует принцип иерархичности и обратной связи, при котором нижний уровень структуры управляется своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те же в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления. Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи.

Также существует такой принцип, как сочетание прав, обязанностей и ответственности на предприятии. То есть каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Система оценки в управлении персоналом - это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Система оценки персонала показывает насколько присутствует степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ. То есть оценка персонала ? это выявление уровня эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей.

Методика оценки персонала предприятия «360 градусов» заключается в получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность.

Преимущества метода:

- получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);

- демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

- создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

- моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода:

- не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

- оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

- требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности.

Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс сбора и обработки информации.

Для того, чтобы эффективно использовать данный метод можно использовать метод оценки в форме анкеты. Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными. Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. Таким образом, в результате оценки можно получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом. Цель метода -получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте.

Важно правильно определить критерии оценки, которые могут быть одинаковыми для разных должностей. Также в данный метод оценки должен входить личный опросник. Он должен содержать вопросы уровня интеллекта, уровень развития воображения, эмоциональную устойчивость, степень тревожности, степень доминирования - подчиненности.

Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала АО «НСК». Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1) участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала;

2) разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем организации собраний и личных контактов;

3) проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам;

4) совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность;

5) зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок;

6) перемещает по должности и увольняет постоянных работников;

7) разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных;

8) ведет кадровую документацию.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим дирекция АО «НСК» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность управления - это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты деятельности предприятия, выявлять резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности АО «НСК» формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность АО «НСК» являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм обслуживания и т.д.

По нашему мнению, руководству АО «НСК» необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования на казахстанском рынке.

В Казахстане, в том числе в Алматы, организованы корпоративные центры по обучению персонала. Создать их дело не из дешёвых, но прибыльных, причём для трёх сторон: компании, сотрудника и государства. Большая проблема для Казахстана в отличие от зарубежных компаний состоит в том, что в РК не развита культура обучения персонала, культура нанимать и развивать высококвалифицированных работников, культура к постоянному составу.

Это крайне негативно сказывается как на качестве продукции, так и на уровне оказания услуг, сервиса и т.д.

Собственные системы корпоративного обучения - это зрелая ставка крупного бизнеса на развитие новых конкурентных преимуществ в условиях глобального копирования стратегий и неудовлетворенности существующими стандартами бизнес образования.

Мнение, что управлять персоналом необходимо только в крупных и средних компаниях является большим заблуждением. Для небольших можно найти более «дешёвые» методы мотивации, оценки, обучения. Так в качестве мотивирующих факторов можно выбрать нематериальные, например похвала, выходной, корпоративные вечеринки и т.д.

Однако с нематериальной мотивацией нужно обходиться тоже крайне осторожно, во-первых - не перехвалить, во-вторых, так или иначе материальная мотивация порой важнее, ведь сотрудник работает не за благодарность. Если он получает премию, то ему это будет более приятно, чем десять раз сказанное «спасибо».

Использование зарубежных моделей, методов управлением персоналом поспособствует развитию казахстанской экономики, социальному уровню населения, а также другим факторам.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения прибыльности и конкурентоспособности.

Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Такое явление называют «вторичной безработицей». Новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать, в первые часы выхода на новую работу. Оценивает по простым критериям: нравится - не нравится. По мнению Эдгара Шейна, автора книги «Организационная культура и лидерство», можно назвать четыре основные причины такого ухода:

1) Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов.

2) Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.

3) Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?». Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.

4) Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу [39, с. 73].

Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.

Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно менее безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.

Адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом. Адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту. Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.

Доктор экономических наук А.Я Кибанов в своей книге «Основы управления персоналом» выделяет следующие принципиальные цели адаптации:

- уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

- сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

- формирование у новых работников чувства причастности к организации, заинтересованности в улучшении дел в ней;

- правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей, развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

- повышение уровня сплоченности коллектива;

- снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

- формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации, позитивного отношения к ней и к содержанию труда;