Управление персоналом в АО "Нефтяная страховая компания"

- активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации [41, с. 95].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям:

1) По влиянию на поведение нового сотрудника:

- пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

- активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

2) По воздействию на личность нового работника:

- прогрессивная, способствующая развитию личности;

- регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3) По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

- при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;

- при смене работы;

-при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;

- при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;

- при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно-административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации в Республике Казахстан также растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков вводные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев.

Важно помнить, что адаптация - это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях, и уже довольно длительное время практикуется в Казахстане. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся вовремя и сразу после испытательного срока.

По нашему мнению адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

В общем случае программа адаптации новых сотрудников состоит из трех частей и рассчитана на весь испытательный срок:

- общей, для всех сотрудников независимо от их позиции в компании;

- позиционной, для определенных сотрудников (в зависимости от категории принимаемого нового сотрудника);

- индивидуальной, для каждого нового сотрудника, зависимости от его позиции в компании.

Общая часть программы проводится в течение двух первых недель работы нового сотрудника в компании. Эта часть программы состоит из нескольких этапов, и зависит от индивидуальных потребностей конкретной компании.

Первый этап - ориентационный. На этом этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом: ее истории, миссии, задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе развития, о формах и методах работы компании, ее клиентах и конкурентах и др.

Второй этап - внутренняя структура компании. Здесь новый сотрудник узнает о внутренних связях в компании, о руководстве, о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.

Третий этап - личное ознакомление с сотрудниками собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с коллегами из отдела, рассказывают о способах взаимодействия в отделе.

Четвертый этап - оформление кадровых документов.

Пятый этап - ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. На данном этапе новому сотруднику еще раз объясняется его цель в компании, его задачи, должностные обязанности, его зоны ответственности и полномочия и на этом же этапе вносятся корректировки в индивидуальную часть программы адаптации.

Для создания программы адаптации выделяют несколько моментов, самые значимые из них:

- выделение факторов, влияющих на успешное проведение программы;

- определение круга мероприятий, которые будут осуществлены в процессе реализации программы;

- определение круга лиц, задействованных в программе.

Адаптация может происходить по двум направлениям: профессиональной адаптации и социально-психологической. Программу адаптации проводят самостоятельно сотрудники службы персонала, если же подбор нового сотрудника был осуществлен с помощью кадрового агентства, то тогда в программе также участвует менеджер по персоналу, который осуществлял подбор нового сотрудника.

Некоторые компании заказывают программы у кадровых агентств, которые несут полную ответственность за реализацию данной программы.

При отсутствии системы адаптации компания может столкнуться с проблемой текучести кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. По результатам опросов сотрудники, не проработавшие в организации года, принимают решение об увольнении в первые недели работы. Основные причины этому:

- плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации;

- в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам [42].

Все это говорит о безусловной важности системы адаптации.

Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский опыт комплексной системы» утверждает, что процесс удержания начинается с самого первого рабочего дня [43]. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25 % повысить уровень удержания сотрудников. Акклиматизация помогает новым сотрудникам познакомиться с рабочей обстановкой. Примером могут быть терминологические словари, документация, описывающая процессы и процедуры, организационные диаграммы, списки телефонов - все, что поможет человеку освоиться на работе. Акклиматизация включает в себя:

1) Интеграцию - многие люди проводят на работе больше времени, чем дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компании -не только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.

2) Коммуникацию - общение один на один с руководством помогает сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.

3) Встречу ожиданий - как сотрудник, так и руководитель вступают в общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник. В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.

Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести являются одними из наиболее эффективных способов повышения доходности компании и избежание лишних финансовых убытков и рисков.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе «страх потерять работу». Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу» непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

– уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;

– уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией, и организация думает о своих сотрудниках;

– уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

Мы считаем, что в условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи, необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника», и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и «желаемой модели поведения работника» принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Эффективность системы управления АО «НСК» человеческими ресурсами структурно состоит из двух элементов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия посредством использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов сотрудников организации, которые необходимо рассматривать в комплексе.

Важное условие повышения эффективности АО «НСК» заключается сейчас в возрастании роли человеческого фактора и совершенствования организации трудовой и производственной деятельности всех категорий работников. Рациональная организация производства и эффективное использование человеческого фактора основаны на соблюдении простого требования ? обеспечить каждого человека такой работой, которую его способности и выучка позволяют ему хорошо выполнять, и снабдить его наилучшими машинами и другими рабочими приспособлениями.

Система мотивации кадров АО «НСК» основана по большей части на материальном стимулировании. Предусмотрены различного рода премии и доплаты за выполнение и перевыполнение плана. Премиальная система рассчитана на то, чтобы поощрить увеличение объема реализации продукции.

Премия, которая устанавливается практически для всех работников, имеет более обширное поле действия, а потому, часто она эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив. Размер начисляемой премии зависит от показателей объемов продаж по предприятию.

Система управления в АО «НСК» охватывает весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. Мы предлагаем мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом по нескольким направлениям.

Реализация проекта по совершенствованию системы управления персоналом в АО «НСК» должна будет базироваться на следующих принципах:

-максимальное использование внутренних возможностей для формирования кадрового потенциала, способного решать текущие и перспективные задачи;

- мотивация каждого работника компании к профессиональному росту и развитию творческих способностей;

- создания условий для своевременного приобретения необходимой квалификации и повышения уровня квалификации и развитию творческих способностей;

- социальная ответственность компании за каждого своего работника;

- опережающее обучение и постоянное повышение квалификационного уровня все категорий персонала.

Совершенствование системы управления персоналом в АО «НСК» предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности компании.

Предлагаемая система управления персоналом АО «НСК» включает следующие виды профессионального продвижения работников компании:

- совершенствование профессионального мастерства, овладение смежными операциями и профессиями;

- повышение квалификации.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволить создать эффективный механизм управления персоналом.

По итогам проведенного исследования движения персонала в АО «НСК» мы рекомендуем провести следующие мероприятия:

- провести изменения системы оплаты труда, выбрать наиболее оптимальный вариант;

- предотвращать первые признаки трудовых конфликтов и минимизировать их;

- разработать систему повышения квалификации персонала и создать эффективный механизм его оценки.

В качестве стимулирования работников компании АО «НСК», нами был введен принцип открытого соревнования. Результатом внедрения данного принципа является повышение эффективности труда организации, стремящейся к росту своего кадрового потенциала(приложение А).

Основным рычагом, который может использовать руководство АО «НСК» в процессе управления персоналом является материальное поощрение. С целью совершенствования кадровой политики необходимо разработать более гибкую систему оплату труда в зависимости от результатов работы, а также выработать дифференцированную политику оплату труда в отношении каждого работника.

Мы предлагаем для работников, которые имеют стабильный оклад - административно-управленческий персонал, предусмотреть систему премирования. Система премирования должна основываться на Положении о премировании, разработанным специалистами отдела кадров и утвержденным генеральным директором предприятия.

Процесс оценки включает 4 основных этапа:

Первый этап - определение личных качеств, уровня знаний и навыков.

Второй этап - определение критериев оценивания.

Критерии оценивания могут быть количественными (стаж работы и годы обучения, количество проведенных страховых операций, продолжительность обучения страховой деятельностью и т.д.) или качественными (оценка личных качеств, знаний или применение навыков в процессе обучения или на рабочем месте).

Третий этап - выбор соответствующего метода оценивания.

Оценивание может осуществлять лицо, использующее один или несколько методов, приведенных в Таблице 6. При их использовании необходимо учесть следующее:

- предлагаемые методы представляют собой набор вариантов и не могут применяться во всех ситуациях;

- надежность различных методов может быть разной;

- для получения объективных, постоянных, справедливых, надежных результатов лучше сочетать разные методы.

Таблица 6 - Методы оценивания

Метод оценки	Цель	Примеры
1	2	3
Анализ записей	Проверить квалификацию	Анализ отчетных документов об образовании, подготовке, работе и опыте проведения
Положительная и отрицательная обратная связь от потребителя	Получить информацию о том, как воспринимается потребителем работа страховщика	Инспектирование, личные отзывы, рекомендации, претензии, оценка деятельности, мнение коллег.
Собеседование	Оценить личные качества и навыки общения, проверить информацию, проверить знания и получить дополнительную информацию	Личное собеседование и собеседование по телефону
П р и м е ч а н и е: Составлено авторами

Четвертый этап - проведение оценки. На этом этапе собранная информация сравнивается с критериями, установленными на Этапе 2. Если человек не соответствует этим критериям, необходимо дополнительное обучение, после чего должна быть проведена повторная оценка.

Применяя систему премирования в АО «НСК» будет более эффективно управлять работниками, и повышать их заинтересованность в результатах своей работы.

В связи с этим мотивационную программу АО «НСК» нужно выстраивать путем разработки мероприятий материального стимулирования персонала, которые включают:

1) разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения;

2) определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации;

3) разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала;

4) согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

- подразделение (по группам);

- руководство;

- сотрудники (по мотивационным категориям);

5) согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности:

- сотрудников;

- подразделений;

- руководства;

6) Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

Исходя из вышеизложенного в АО «НСК» можно выделить следующие результаты:

- предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

- предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

? предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

- предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

Разработка и утверждение системы стимулирования АО «НСК» включают следующее:

- разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

- разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

- разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения.

На современном этапе управления одним из перспективных направлений, которые мы рекомендуем использовать в АО «НСК» является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

К основным принципам управления человеческими ресурсами относят следующие:

-эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

-система мотивации и оплата труда, справедливая по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой;

-вознаграждение базируется на результатах и индивидуального труда и эффективности организации;

-развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

-занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

-индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Для реализации этих принципов в АО «НСК» мы предлагаем провести ряд мероприятий направленных на повышение эффективности управления и системы стимулирования работников предприятия.

Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции модели работника.

Очень важный элемент управления персоналом - это управление инвестициями в человеческий капитал. Этому элементу системы управления персоналом в современных организациях и предприятиях уделяется мало внимания, и до сих пор этот элемент не оценивается руководством предприятий должным образом. В современных условиях это очень важная и нужная составляющая системы управления персоналом.

Отличительными особенностями системы управления персоналом являются: применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом на предприятиях - дополнение её новыми функциями и распространение за пределы фирмы. Многие корпорации усиливают работу во внешнем окружении (вузах, школах) в целях профориентации, привлечения нужного компании персонала и отбора лучших специалистов. Они обеспечивают увязку традиционных элементов системы материального и морального поощрения и стимулирования персонала с элементами социального страхования и обеспечения, охраны здоровья и улучшения бытовых условий работников фирмы.

Новизна нашей предлагаемой системы управления персоналом заключается в том, что введен новый элемент - управление инвестициями в человеческий капитал, которое включает в себя обучение кадров в учебных заведениях, обучение управленческого персонала за рубежом, связь с учебными заведениями по схеме «Ярмарка специалистов», предоставление мест на предприятиях для практики с дальнейшим трудоустройством.

Также, в качестве примера новых видов страхования, мы хотим предложить следующие виды страхования, являющиеся актуальными на сегодняшний день для осуществления страхования страховыми компаниями Казахстана:

- комплексное страхование имущественных рисков;

- рост объемов страхования, связанного с обслуживанием пассажиров или туристов, совершающих путешествия;

- различные виды страхования, отражающие конкретные запросы отдельных групп туристов;

- участие страхования в международных экологических программах;

- различные виды страховой деятельности, которые связаны с международными торговыми отношениями, в первую очередь, при осуществлении экспортно-импортных операций страхователями;

- страховая защита инновационных или инвестиционных проектов.

Кроме того, страховой компании необходимо ориентироваться на потребности страхового рынка, учитывать специфику спроса на страховые услуги со стороны страхователей.

С учетом необходимости интеграции страхового рынка Республики Казахстан в мировой страховой рынок, также страховым компаниям необходимо определять или создавать конкурентные преимущества традиционных видов страхования в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В целом, необходимо подчеркнуть, что превращение страхового рынка Казахстана в ближайшей перспективе в конкурентоспособный страховой рынок на мировой арене страхования возможно только наличии государственной поддержки страхового рынка, в особенности, в процессах интеграции отечественного страхового рынка в мировой страховой рынок.



Заключение

В современных условиях сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества предприятия определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько обеспеченностью предприятия квалифицированным персоналом и его эффективным управлением.

В мире возрастающей глобальной конкуренции важнейшими факторами национальной конкурентоспособности являются квалифицированные трудовые ресурсы и научная база. Люди и их способности - наиболее ценные ресурсы не только всей страны, но и организации. Управление трудовыми ресурсами является стратегической задачей как страны в целом, так и отдельной организации. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является грамотное управление персоналом организаций, поскольку эффективное управление персоналом становится важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономического успеха.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.

Изучив и исследовав различные теории и аспекты управления, отечественного и зарубежного опыта, следует признать, что в теории менеджмента утверждается новый подход к управлению персоналом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами, которая привела к разработке новых современных подходов. К ним относятся экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Отличительная особенность управления персоналом состоит в том, что она основывается на использовании ситуационного подхода и единстве принципов, целей, функций, структур управления.

Система управления, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся:

– сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

– уменьшение числа уровней управления;

– групповая организация труда как основа новой структуры управления;

– ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

– создание условий для гибкой комплектации продукции;

– высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время в АО «Нефтяная страховая компания» большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции модели работника.

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли вАО «Нефтяная страховая компания» в системе управления персоналом будут играть:

-кадровые стратегии;

- организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур);

- кадровые технологии - люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях;

- кадровые инноваторы - разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя;

- исполнитель - тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность;

- кадровый консультант - человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия.

Для достижения поставленной цели в АО «Нефтяная страховая компания» была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

-изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования системы управления предприятием;

-проанализирована существующая организационная структура АО «Нефтяная страховая компания» управления предприятием;

-в качестве примера новых видов страхования, мы предложили следующие виды страхования, являющиеся актуальными на сегодняшний день для осуществления страхования страховыми компаниями Казахстана:

-комплексное страхование имущественных рисков;

-рост объемов страхования, связанного с обслуживанием пассажиров или туристов, совершающих путешествия;

-различные виды страхования, отражающие конкретные запросы отдельных групп туристов;

-участие страхования в международных экологических программах;

-различные виды страховой деятельности, которые связаны с международными торговыми отношениями, в первую очередь, при осуществлении экспортно-импортных операций страхователями;

-страховая защита инновационных или инвестиционных проектов.

В Казахстане, в том числе в Алматы, организованы корпоративные центры по обучению персонала. Создать их дело не из дешёвых, но прибыльных, причём для трёх сторон: компании, сотрудника и государства. Большая проблема для Казахстана в отличие от зарубежных компаний состоит в том, что в РК не развита культура обучения персонала, культура нанимать и развивать высококвалифицированных работников, культура к постоянному составу.

Это крайне негативно сказывается как на качестве продукции, так и на уровне оказания услуг, сервиса и т.д.

Собственные системы корпоративного обучения - это зрелая ставка крупного бизнеса на развитие новых конкурентных преимуществ в условиях глобального копирования стратегий и неудовлетворенности существующими стандартами бизнес образования.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений в АО «Нефтяная страховая компания» может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя в АО «Нефтяная страховая компания» осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Мнение, что управлять персоналом необходимо только крупных и средних компаний является большим заблуждением. Для небольших можно найти более «дешёвые» методы мотивации, оценки, обучения. Так в качестве мотивирующих факторов можно выбрать нематериальные (похвала, выходной, корпоративные вечеринки и т.д.).

Однако с нематериальной мотивацией нужно обходиться тоже крайне осторожно, во-первых - не перехвалить, во-вторых, так или иначе материальная мотивация порой важнее, ведь сотрудник работает не за благодарность. Если он получает премию, то ему это будет более приятно, чем десять раз сказанное «спасибо».

Использование зарубежных моделей, методов управлением персоналом поспособствует развитию казахстанской экономики, социальному уровню населения, а также другим факторам.



Список использованной литературы:

1. Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства» // www.akorda.kz

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,
2005.- С. 183, 274.

3. Джордж С., Ваймерских Д. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). -СПб.: «Виктория плюс», 2009.- 315 с.

4. Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. Пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 245 с.

5. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента,2006.- 704 с.

6. Друкер П.Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. -М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. -256 с.

7. Т. Питерс. Популярный пророк революции в управлении.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.- 352 с.

8. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2009 .-286 с.

9. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: 2002.- 328 с.

10. Файоль А. Общее и промышленное управление. -М.: 1924. - 388 с.

11. Басовский JI.E., Протасьев В.Б. Управление качеством. -М.: ИНФРА-М, 2010. -216 с.

12. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. -СПб.: Питер, 2010.-416 с.

13. Каренов Р.С. Производственный менеджмент. - Алматы: Гылым, 1996.- 184 с.

14. Лесбаева Г. Т. Экономика и управление народным хозяйством. - Алматы.: Ин-т экон. МОН РК, 2008.- 272 с.

15. Никитин А.Ю. Основы управления персоналом в современных организациях: Экспресс-курс. -М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня.- М.: Интел-синтез, 1996. - 390с.

17. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010.- 416 с.

18. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента: Практикум// Учебное пособие, 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2009. -544 c.

19. Лукичёва Л.И. Управление организацией.-М.: Омега-Л, 2007. - 360 с.

20. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильяме», 2011 .- 432 с.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 704 с.

22. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. -М.:ВЛАДОС, 2007.- 383 с.

23. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятии. -СПб.: СПб УЭФ, 2007.- 244 с.

24. Кулекеев Ж.А. Система Менеджмента Качества Организаций высшего профессионального образования. - Астана.:2004 . -124 с.

25. Ципкин Ю.А., ЛюкшиновА.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент // Под ред. проф. Ципкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 439с.

26. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд.: 2002. - 508 с.

27. Кокорев В.П. Мотивация в управлении: Учеб.пособие.- Барнаул.: 2000.- С.50, 64.

28. Закон Республики Казахстан от 18 декабря 2000 года № 126-2«О страховой деятельности» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 07.03.2014 год.

29. www.nationalbank.kz // (раздел Статистика - Показатели финансового сектора - Страховой сектор - Финансовые показатели - Сведения по страховым (перестраховочным) организациям РК.

30. Фориншурер -- полезный журнал про страхование и перестрахование. 04.02.2014 // forinsurer.com.

31. Бейкасымов Ю.А. Развитие страхового сектора Казахстана// Экономика и жизнь, №5, 2008.

32. Никулина Н.Н., Березина С. В. «Финансовый менеджмент страховых организаций» -М. 2009.- 431 с.

33. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента.: 2008. -475 с.

34. Бэтсли Д. Управление развитием и изменением: Осмысление современного менеджмента.- М.: МЦДО «ЛИНК», 2008 .- 57 с.

35. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом.- М.: Гуманитарные исследования, 2008 .-215 с.

36. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. -М.: Инфра-М, 2010.- 301 с.

37. Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии.: 2003. -308 с.

38. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы.-М.: Наука, 1993. - 201 с.

39. Нурибаев К., Джумамбаев С.Менеджмент.- Алматы.:2000.-218 с.

40. Шейн Э. Организационная культура и лидерство.- СПБ.: 2008.-354 с.

41. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации: Учебное пособие / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. - М.: Вершина, 2005 .- С. 89, 95.

42. Власова Н. Корпоративная культура. - М.: Дело, 2001.-110 с.

43. Наталья Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы.- М.: Эксмо, 2009.- 240 с.

Размещено на Allbest.ru