Використання базових стратегічних підходів для обґрунтування альтернатив розвитку підприємства на матеріалах ВАТ Каховський завод ЕЗУ

3.6. Наявність резервів виробничих потужностей

3.7. Використання сучасних технологій

3.8. Стандартизація продукції

3.9. Структура витрат на робочу силу

Організація і персонал

4.1. Підприємницька орієнтація

4.2. Кваліфікація керівників

4.3. Кваліфікація персоналу

4.4. Сучасна структура управління

Таблиця 2.3 - Аналіз можливостей та загроз підприємства (галузі)

Показники зовнішнього середовища галузі	коефіцієнт вагомості	Рейтинг (від 1 до 10 балів)	Експертна оцінка (_бґ.2х _бґ.3):100
1	2	3
І. Нові можливості (М): Зміни в економічному положенні споживачів Зміни в законодавстві Підйом економіки регіону Використання можливостей кооперативних та комбінованих зв'язків галузей регіону Вихід на нові сегменти ринку 1.6. Зміни у митному законодавстві	5 10 10 15 10 5	5 5 3 6 5 4	0,25 0,50 0,30 0,90 0,50 0,20
1.7.Державне регулювання (вільні зони та інше) Технологічні зміни Структурні зміни у господарстві Зміни міжнародної кон'юктури	10 15 10 10	5 7 2 5	0,50 1,05 0,20 0,50
УСЬОГО	100	М= 4,9
ІІ. Загрози (З): 2.1. Реакція зі сторони потенціальних споживачів 2.2. Низькі ціни проникнення на ринок	7 10	6 3	0,42 0,20
2.3. Можливість появи нових конкурентів 2.4. Зміна валютного курсу 2.5. Екологічні катастрофи 2.6 Природні умови 2.7. Заходи по регулюванню соціальних процесів 2.8. Міграція населення 2.9. Нові технології	15 3 10 10 15 15 15	7 2 2 3 5 7 7	1,05 0,06 0,20 0,30 0,75 1,05 1,05
УСЬОГО	100	З= 5,08

Далі складається матриця привабливості галузі (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4 - Сукупна експертна оцінка за допомогою матриці привабливості галузі

	Можливості галузі (М)	Загрози галузі (З)
Сильні сторони галузі (С)	ПОЛЕ “СМ”	ПОЛЕ “СЗ”
Слабкі сторони галузі (СЛ)	ПОЛЕ “СЛМ”	ПОЛЕ “СЛЗ”
УСЬОГО (ПГ)	Оптимістичний прогноз = 5,08+0,22+(0,7*4,9-0,3*5,08)/2= 6,97 Песимістичний прогноз = 5,08+0,22+(0,3*4,9-0,7*5,08)/2=4,98

Сукупна оцінка привабливості галузі (ПГ) у балах буде використовуватись при побудові матриці вибору стратегії розвитку галузі (рис. 2.3). Здійснення (прогнозоване) позитивних подій (можливостей) та негативних подій (загроз) залежить від ймовірностей, яку буде закладено в розрахунки за допомогою коефіцієнтів ( і ). Для спрощення прогнозу рекомендується взяти показники ймовірності здійснення оптимістичного прогнозу (о =0,7; о=0,3) та песимістичного прогнозу (n =0,3;n=0,7). Для кожного з зазначених в таблиці 3 полей дослідник (експерт) повинен розглянути отримані парні комбінації і виділити ті, які повинні враховуватись при розробці заходів вибраних стратегій поведінки галузі в майбутньому (поле “СМ - сила та можливість”, поле “СЗ - сила та загрози”, поле “СЛМ - слабкість та можливість”, поле “СЛЗ - слабкість та загрози”). Оцінка конкурентних переваг бізнесу, як комплексна характеристика також розраховується поетапно:

на першому етапі робиться аналіз конкурентних переваг галузі (табл. 2.4),

на другому етапі експертна оцінка проводиться відносно сильних та слабких сторін конкурента.

Найбільшими конкурентами ВАТ «Каховський завод електрозварювального устаткування» є ВАТ «Іскра» м. Донецьк, що спеціалізується на випуску зварювальних автоматів, напівавтоматів, машини контактного зварювання серії МТ 1222, та ін. продукції; ТОВ «Харківський завод електрозварювального устаткування» та ВАТ «Дніпро». Номенклатура продукції цих конкурентів майже не відрізняється від ВАТ «КЗЕЗУ» вони також випускають свою продукцію не тільки для вітчизняних ринків, а й для закордонних.

Таблиця 2.5 - Аналіз конкурентних переваг підприємства / галузі (внутрішні фактори)

Показники конкурентних переваг	Коефіцієнт вагомості	Рейтинг (від 1 до 10 балів)	Експертна оцінка (гр.2хгр.3):100
1	2	3	4
1. Прихильність споживачів до вітчизняного товару	6	4	0,24
2.Розуміння поведінки споживача	4	7	0,28
3. Широта товарного асортименту	5	8	0,40
4. Імідж марки, прихильність до неї споживча	5	6	0,30
5. Ефективність реклами	4	3	0,12
6. Патентний захист	4	9	0,36
7. Митний захист	5	4	0,20
8. Чутливість до змін поведінки споживача	4	2	0,08
9. Терміни розробки нових товарів	5	3	0,15
10. Унікальна конкурентна позиція	6	4	0,20
11. Здатність досліджувати споживацьку мотивацію	4	6	0,2
12. Можливість входження в нові ринки	6	6	0,36
13. Терміни ефективного виведення товару на ринок	3	5	0,15
14. Якість товару	5	8	0,40
15. Можливість зниження цін	5	2	0,10
16. Розуміння перспектив розвитку ринку	3	5	0,15
17. Широкий обхват каналів розподілу	3	6	0,18
18. Інвестиції для розширення ринку	5	7	0,35
19. Кількість і концентрація споживачів	6	8	0,48
20. Характер попиту (постійний, зростаючий, сезонний)	6	6	0,36
21. Наявність багатих споживачів і їхня роль для розвитку галузі	6	6	0,36
УСЬОГО (сукупна експертна оцінка конкурентних переваг галузі)	100	КП= 5,46

Сукупна експертна оцінка конкурентних переваг галузі склала 5,46. Далі зробимо аналіз сильних та слабких сторін конкурентів.

Таблиця 2.6 - Аналіз сильних та слабких сторін конкурентів

Показники	Коефцієнт вагомості	Рейтинг (від 1 до 10 балів)	Експертна оцінка (гр.2хгр.3):100
		Конкурент	Конкурент
		А	В	С	А	В	С
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Технологія нововведення: Обсяг НДР Здатність розробляти нові товари Наявність патентних розробок 1.4. Сучасні технології	3 3 3 3	4 6 9 5	6 5 8 5	5 8 9 8	0,12 0,18 0,27 0,15	0,18 0,15 0,24 0,15	0,15 0,24 0,27 0,24
ІІ. Виробництво: 2.1. Структура витрат 2.2. Виробничі потужності Технічний рівень Ресурсне забезпечення	3 3 2 2	5 4 6 5	6 5 5 6	6 7 7 5	0,15 0,12 0,12,0,10	0,18 0,15 0,10 0,12	0,18 0,21 0,14 0,10
ІІІ. Збут: 3.1. Якість товару 3.2. Наявність привабливості - торговельної марки 3.3. Якість реклами 3.4. Знання споживацький потреб 3.5. Широта асортименту 3.6. Сучасна розвинена система збуту 3.7. Послуги після продажного обслуговування	7 4 5 5 5 4 5	7 4 5 4 3 7 2	8 6 5 3 5 6 3	9 5 4 9 7 5 2	0,35 0,16 0,25 0,20 0,15 0,28 0,10	0,40 0,24 0,25 0,15 0,25 0,24 0,15	0,45 0,20 0,20 0,45 0,35 0,20 0,10
ІV. Фінанси: 4.1. Можливість використовувати кредити 4.2. Державна підтримка (пільги) 4.3. Митні пільги 4.4. Податкові пільги 4.5. Ефективність використання акціонерного капіталу	10 10 10 10 5	5 4 3 2 4	8 6 5 5 3	7 5 4 5 5	0,60 0,40 0,30 0,50 0,20	0,80 0,60 0,50 0,50 0,15	0,70 0,50 0,40 0,50 0,25
УСЬОГО (сукупна експертна оцінка сильних (СК) и слабких (СЛК) сторін конкурента)	100	SKA=4,7 SKБ= 5,5 SKС= 5,83
У тому числі: Сильні сторони конкурента (загрози галузі), які набрали рейтинг у 5-10 балів (n) Слабкі сторони конкурента (можливості галузі), які набрали рейтинг у 1-4 бали (m)		СКА=2,95 СЛКА=1,83 СКБ=5,4 СЛКБ=0,45 СКС=5,13 СЛКС=0,7

Графічно аналіз сильних та слабких сторін конкурентів можна проілюструвати у вигляді стратегічної канви галузі (розбіжності конкурентних показників), що відображає наскільки галузь і деякі кампанії задовольняють потреби споживача за різними критеріями. На графіку по горизонталі відмічають перелічені в табл. 2.7 показники сильних та слабких сторін конкурентів, а по вертикалі шкалу експертних оцінок.

Таблиця 2.7

Експертна оцінка	10
	9
	8
	7
	6
	5
	4
	3
	2
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
	Показники сильних та слабких сторін конкурентів (20 показників)

На експертних оцінках конкурентних переваг галузі, що представлені в таблиці 2.4 та аналізі сильних та слабких сторін конкурента, що представлені в таблиці 2.5 складається матриця конкурентних переваг бізнесу (галузі) з урахуванням ймовірності здійснення прогнозу (песимістичний прогноз, оптимістичний прогноз і оптимальний прогноз), яка використовується для вибору стратегії розвитку галузі (табл.2.8).

Таблиця 2.8 - Матриця конкурентних переваг галузі

Вплив факторів Характеристика Сторін конкурента	Конкурент	Конкурент переваги галузі
		Ймовірність впливу зовнішніх факторів
		Висока	Середня	Низька
Сильні сторони конкурента (загрози галузі)	А	0,7	0,5	0,3
	В	0,7	0,5	0,3
	С	0,7	0,5	0,3
Слабкі сторони конкурента (можливості галузі)	А	0,3	0,5	0,7
	В	0,3	0,5	0,7
	С	0,3	0,5	0,7
УСЬОГО (сукупні конкурентні переваги бізнесу з урахуванням ймовірності здійснення прогнозу	КПБв = (5,46 -0,7*2,95+0,3*1,83)=2,8 КПБ = (5,46 -0,7*5,4+0,3*0,45)=1,5 КПБ=(5,46 -0,7*5,13+0,3*0,7)=1,7
	КПБ=( 5,46-0,5*2,95+0,5*1,83)=3,04 КПБ=( 5,46-0,5*5,4+0,5*0,45)=2,54 КПБ=( 5,46-0,5*5,13+0,5*0,7)=2,54
	КПБ=(5,46 - 0,3*2,95+0,7*1,83)=3,29 КПБ=(5,46 - 0,3*5,4+0,7*0,45)=3,53 КПБ=(5,46 - 0,3*5,13+0,7*0,7)=3,43

Стратегія оборони позицій.

Інвестування в галузь з ціллю розширення виробництва темпами розвитку ринку.

Концепція зусиль на підтримці та підсиленні конкурентних переваг бізнесу.

Стратегія розвитку А.

Інвестування в сегменти (ніші) ринку з ціллю завоювання лідируючого положення / Вибіркове інвестування в розвитку сильних боків діяльності галузі та підсилення конкурентних переваг бізнесу.

Стратегія розвитку В.

Великі інвестування в найбільш привабливі елементи ринку / Підтримка здатності і протидіяти конкурентам / Підвищення прибутковості за рахунок ефекту масштабу.

Стратегія вибіркового розвитку А.

Захист ринкової частки / Концентрація на привабливих сегментах / Коротко строкова задача підвищення прибутковості.

Стратегія вибіркового розвитку В.

Пошук шляхів здобуття конкурентних переваг / Концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість висока, а ризик відносно низький.

Стратегія вибіркового розвитку С.

Спеціалізація на основі сильних боків діяльності / Пошук шляхів позбавлення від слабких сторін діяльності / Вихід з ринку без перспектив зростання об'єму продаж.

Стратегія збору вражаю А.

Захист позицій на найбільш прибуткових сегментах / Модернізація прибуткових ліній / Мінімізація інвестицій / Короткострокові перспективи.

Стратегія збору вражаю В.

Органічне розширення діяльності / Пошук шляхів розширення діяльності у нових сферах не пов'язаннях с високим ризиком / Раціоналізація виробничо-збутових операцій.

Стратегія збору врожаю С.

Розпродаж товарів по вигідній ціні / Зниження постійних витрат, скорочення інвестицій, ухід з ринку.

Нашому підприємству підходить стратегія розвитку А, що включає інвестування в сегменти ринку з ціллю завоювання лідируючого положення, а також вибіркове інвестування в розвитку сильних боків галузі та підсилення конкурентних переваг бізнесу. Друга стратегія для підприємства - це стратегія вибіркового розвитку В. Тобто пошук шляхів здобуття конкурентних переваг та концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість висока, а ризик відносно низький.

2.2 Визначення комплексної оцінки стратегічного (конкурентного) потенціалу підприємства (КПП)

Кожна складова потенціалу характеризується власною системою показників, що наведені в табл. 2.9 - 2.12.

Фінансовий потенціал. Рівень фінансового потенціалу організації є визначальним критерієм оцінки результатів її діяльності, які характеризуються оцінкою її фінансового стану. Аналізування фінансового стану організації є однією із областей фінансового менеджменту та антикризового управління, які в останній час знайшли методичний та практичний розвиток. В літературі зі стратегічного менеджменту для аналізування фінансового стану організації найбільш популярним є використання агрегатних моделей балансової оцінки фінансової стійкості організації. Вони широко використовуються в економічній літературі.

Оскільки під фінансовим потенціалом будемо розуміти забезпеченість організації фінансовими ресурсами та їх використання, то для спрощення оцінки рівня фінансового потенціалу можна використовувати лише систему агрегатних (балансових) моделей. Інформаційне представлення оцінки фінансового потенціалу, що базується на агрегатних моделях, наведено в табл. 2.9.

Таблиця 2.9 - Інформаційне представлення оцінки фінансового потенціалу

Найменування показника	Розрахункова формула	Розрахунок
1.Власні обігові кошти(ВОК) організації	ВОК=ВК+ДЗ-ПА, де ВК-власний капітал; ДЗ-довгострокові зобов'язання; ПА- поза обігові активи.	ВОК03=56787+32-34803=22016 ВОК04=59415+1717-35765=25367 ВОК05=61423+851-36251=26023 ВОК06=63072+32-3683=26272 ВОК07=64231+35-37028=27238
2.Нормальні джерела формування запасів (НДФЗ)	НДФЗ=ВОК+БкрОК+ТКрЗ, де ВОК - власні обігови кошти; БкрОК - банківські кредити для формування обігових коштів;	НДФЗ03=22016+18566+5564=46146 НДФЗ04=25367+27563+8654=44276 НДФЗ05=26023+28328+9549=63900 НДФЗ06=26272+25416+7540=59228 НДФЗ07=27238+25513+7580=60331
3.Запаси та витрати (ЗВ)	ЗВ=З+ВПМ, З-запаси організації; ВМП- витрати майбутніх періодів.	ЗВ=31568+2=31570 ЗВ=40330+8=40338 ЗВ=46500+10=46510 ЗВ=47352+12=47364 ЗВ=48123+16=48139
4. Забезпеченість власними коштами ( ВК)	ВК =ВОК-ЗВ	?ВК03=?9554 ?ВК06= - 21092 ?ВК04=- 14971 ?ВК07=-20901 ?ВК05=- 20487
5.Забезпеченість організації власними та позиковими коштами (НДФЗ)	НДФЗ = ВК-НДФЗ	НДФЗ = - 55700 НДФЗ = - 59247 НДФЗ = - 84387 НДФЗ = - 80320 НДФЗ = - 81232

Проаналізувавши данні ми бачимо, що власні обігові кошти організації щорічно зростають, і в 2007 році вони склали 27238 тис.грн., запаси та витрати також підвищуються і становлять в 2006 році 47364, а в 2007 вже 48139тис. грн. Проте організація має не абсолютну фінансову стійкість. Організація характеризується нормальною фінансовою стійкістю, що свідчить про ефективну політику залучення і використання позикових коштів.

Виробничий потенціал.

Основу оцінки виробничого потенціалу широко застосований в економічній літературі організаційно-технічний рівень виробництва. Деякі показники з часом втратили свою актуальність, а деякі залишилися актуальними.

В сьогоднішніх умовах доцільним є виділення таких груп показників:

рівень техніки та технології, що застосовує організація;

рівень організації виробництва;

рівень організації праці у виробництві.

Інформаційне представлення оцінки виробничого потенціалу організації надано в табл. 2.10.

Таблиця 2.10 - Інформаційне представлення оцінки виробничого потенціалу

Найменування показника	Розрахункова формула	Розрахунок
1	2	3
1. Рівень техніки, що використовується:
1.1. Питома вага сучасного обладнання в загальному парку машин.	Y1=(Кп/Коб)*100% Кп-кількість прогресивного обладнання; Коб - загальна кількість обладнання	Y1=250/625*100=40 Y1=250/625*100=40 Y1=300/625*100=48 Y1=300/625*100=48 Y1=300/625*100=48
1.2. Питома вага обладнання з періодом експлуатації до 5 років	Y2=(Кек/Коб)*100% Кек-кількість обладнання з періодом експлуатації до 5 років	Y2=250/625*100=40 Y2=250/625*100=40 Y2=300/625*100=48 Y2=300/625*100=48 Y2=300/625*100=48
1.3.Ступінь механізації праці	См =Чм/Чн.зм., Чм-чисельність робітників задіяних на механізованих операціях;Чн.зм- чисельність робітників в найбільшу зміну	См=351/1251=0,281 См=425/1272=0,334 См=425/1127=0,377 См=430/1290=0,333 См=430/1290=0,333
1.4. Частка активної частини основних виробничих фондів	Y4= (Офа/ОФ)*100%, Офа- активна частина основних фондів; ОФ-середньорічна вартість основних фондів	Y4=29452/34803*100=85 Y4=28301/35765*100=79 Y4=28202/36251*100=78 Y4=29056/36832*100=79 Y4=29526/37028*100=80
1.5. Фондоозброєність праці	Y5= (ОФ/Чн.зм)	Y5=34803/1251=27,82 Y5=35765/1272=22,25 Y5=36251/1127=25,02 Y5=36832/1290=22,52 Y5=29526/1290=22,82
1.6.Технічна озброєність працівників	Y6= (Офа/Чн.зм)	Y6=29452/1251=23,54 Y6=28301/1272=22,25 Y6=28202/1127=25,02 Y6=29056/1290=22,52 Y6=29526/1290=22,89
ІІ. Рівень технології, що використовується:
2.1. Питома вага прогресивних технологічних процесів у технології	Y7=(Впр/В), Впр.- випуск продукції, виробленої за прогресив-ною технологією;	Y7=600/700=0,85 Y7=600/700=0,85 Y7=600/700=0,85 Y7=600/700=0,85 Y7=600/700=0,85
ІІІ. Рівень організації виробництва та праці:
3.1.Коефіцієнт використання виробничих потужностей	Квп=В/ВП ВП-виробнича потужність	Квп=800/900=0,89 Квп=1230/900=1,36 Квп=1300/900=1,44 Квп=850/900=0,94 Квп=900/850=1,06
3.2. Рівень централізації виробництва	Y10 = (Вп/В) Вп- випуск продукції певного типу в підрозділі	Y10=250/800=0,31 Y10=400/230=0,33 Y10=450/1300=0,35 Y10=350/850=0,41 Y10=500/900=0,56
3.4. Рівень використання робочого часу, %	Кр.ч. = 100%-П, П-невиробничі втрати робочого часу	Кр.ч=100-30=70 Кр.ч=100-20=80 Кр.ч=100-30=70 Кр.ч=100-30=70 Кр.ч=100-20=80

Кількість прогресивного обладнання, що використовується на підприємстві за 5 років зросла і тому питома вага зросла з 40% до 48%. Частка активної частини основних виробничих фондів щорічно стає меншою порівняно з 2003роком, у якому вона становила 85% у 2007 році склала 80%. Питома вага прогресивних технологічних процесів у технології становить 0,85. Коефіцієнт використання виробничих потужностей склав у 2003 році 0,89, а в 2007 він вже став 1,06. Тобто можна зробити висновки, що підприємство працює на всю потужність. Найкраще значення рівня централізації виробництва у 2007 році 0,56. Робочий час використовується на 70-80% , проте можна скоротити невиробничі витрати робочого часу, щоб підвищити продуктивність праці.

Кадровий потенціал.

Структура персоналу та ефективність його використання характеризується рівнем кадрового потенціалу організації. На основі узагальнення літературних джерел, з урахуванням результатів аналізу структури кадрового складу на підприємствах можна запропонувати перелік компонентів для оцінки кадрового потенціалу організації.

Для визначення показників кадрового потенціалу необхідно використовувати показники, що є в державних статистичних документах.

Такий склад деяких статистичних показників наведено в табл. 2.11.

Таблиця 2.11 - Статистичні показники кадрового потенціалу підприємства

№	Статистичні показники
1.	Загальна чисельність працюючих	2315
2.	Втрати робочого часу через хвороби, нещасні випадки, у відсотках до річного фонду	16
3.	Частка працівників, які користуються путівками	1256
4.	Чисельність працівників з вищою освітою	251
5.	Чисельність працівників з середньою спеціальною освітою	1321
6.	Чисельність працівників з середньою освітою	700
7.	Чисельність працівників з неповною середньою освітою	43
8.	Чисельність працівників вікової групи до 20 років	126
9.	Чисельність працівників вікової групи 20-30 років	524
10.	Чисельність працівників вікової групи 30-40 років	800
11.	Чисельність працівників вікової групи 40-50 років	400
12.	Чисельність працівників вікової групи понад 50 років	465
13.	Чисельність працівників зі стажем роботи до 1 року	251
14.	Чисельність працівників зі стажем роботи 1-5 років	364
15.	Чисельність працівників зі стажем роботи 5-10 років	936
16.	Чисельність працівників зі стажем роботи понад 10 років	764
17.	Чисельність звільнених зі стажем роботи до 1 року	36
18.	Чисельність звільнених зі стажем роботи від 1 до 5 років	23
19.	Чисельність звільнених зі стажем роботи від 5 до 10 років	16
20.	Чисельність звільнених зі стажем роботи понад 10 років	20
21.	Кількість впроваджень та раціоналізаторських пропозицій з підвищення ефективності виробництва	-
22.	Середній рівень заробітної плати керівників	2350
23.	Середній рівень заробітної плати спеціалістів	1543
24.	Середній рівень заробітної плати робітників	1125
25.	Чисельність робітників, що перевиконують норму виробітку	316
26	Кількість трудових спорів з питань виробничої діяльності	-

Управлінський потенціал

Важливе значення для визначення можливостей організації має значення управлінського потенціалу. Найбільш загальним показником, що характеризує ефективність управління, є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління. Більш загальна система показників, що рекомендується використовувати для вивчення результативності управління, наведена в табл. 2.12.

Таблиця 2.12 - Інформаційне представлення оцінки управлінського потенціалу

Назва показника	Розрахункова формула	Джерело інформації
1.Ефективність управління	Еу=Ру/Чау, Ру-результат управління (прибуток організації); Чау- чисельність апарату управління	Еу=123501/35=3528,6 Еу=126785/35=3622,4 Еу=134756/35=3850,2 Еу=143871/37=3888,4 Еу=158273/38=4165,1
2.Зайнятість персоналу в апараті управління	Кз=Чау/Чвп, Чвп - чисельність виробничого персонал	Кз=35/56=0,6 Кз=35/56=0,6 Кз=35/56=0,6 Кз=37/58=0,6 Кз=38/57=0,6
3. Співвідношення чисельності лінійного та функціонального управління	Кс- Члк/Чфк, Члк-чисельність лінійних керівників; Чфк- чисельність функціональних керівників	Кс=35/60=0,58 Кс=35/60=0,58 Кс=35/60=0,58 Кс=37/60=0,62 Кс=38/60=0,63
4. Економічність праці апарату управління	Еау=Сау/Св, Сау- загальна сума витрат на управління; Св- сума витрат на виробництво продукції	Еау=78526/106015=0,74 Еау=79938/120673=0,66 Еау=80935/135081=0,60 Еау=77327/113241=0,65 Еау=79256/106012=0,75
5.Коефіцієнт цілеспрямованості дій апарату управління	Кц.ау=Чц.ау/Чау, Чц.ау - чисельність апарату управління, що вирішує спеціальні проблеми	Кц.ау=5/35=0,14 Кц.ау=5/35=0,14 Кц.ау=5/35=0,14 Кц.ау=5/37=0,13 Кц.ау=5/37=0,13
6.Коефіцієнт дублювання управлінських функцій	Кд=Крп/Кпол, Крп- кількість функцій, що закріплено за декількома підрозділами	Кд=12/18=0,7 Кд=15/20=0,75 Кд=12/18=0,7 Кд=12/18=0,7 Кд=15/20=0,75
7.Коефіцієнт надійності праці апарату управління	Кнад = 1-Кн/Кзаг Кн - кількість нереалізованих рішень; Кзаг- загальна кількість рішень, прийнятих в підрозділі	Кнад=2/10=0,2 Кнад=3/11=0,27 Кнад=3/12=0,25 Кнад=2/12=0,17 Кнад=2/15=0,13
8. Коефіцієнт порушень ритмічності управлінського циклу	Кпуц=О/Т О - денні часові відхилення; Т- нормативна кількість часів роботи	Кпуц=720/2008=0,36 Кпуц=715/2008=0,36 Кпуц=695/2008=0,35 Кпуц=725/2008=0,36 Кпуц=730/2008=0,36
9. Коефіцієнт безперервності роботи апарату управління	Кнау= Тпер/Тпід, Тпер- час перерв зафіксованих в апараті управління; Тпід- працеємність управлінських робіт за підрозділами	Кнау=1/8=0,125 Кнау=1/8=0,125 Кнау=1/8=0,125 Кнау=1/8=0,125 Кнау=1/8=0,125

Коефіцієнт безперервності роботи апарату управління становить 0,125. Коефіцієнт порушень ритмічності управлінського циклу, що залежить від денних часових відхилень та нормативної кількості часів роботи 0,36, а коефіцієнт дублювання управлінських функцій 0,7 . Економічність праці апарату управління у 2007 році становив 0,75.Зайнятість персоналу в апараті управління 0,6, а найбільш ефективне управління з 5 проаналізованих років було у 2007році.

Маркетинговий потенціал

Для українських організацій, що лише починають функціонувати в ринкових умовах, особливого значення набуває використання функції маркетингу. Під маркетинговим потенціалом будемо розуміти можливості організації вивчати та задовольняти потреби споживачів шляхом відображення їх в товарі, здійснювати процес ціноутворення, просування товару на ринок, реалізації ідей, що надходять від споживачів. Ефективність використання засобів маркетингу характеризує система показників, що наведена в табл. 2.13.

Таблиця 2.13 - Інформаційне представлення оцінки маркетингового потенціалу

Найменування показника	Розрахункова формула	Розрахунок
1. Частка ринку організації	Yp =РПп/РПг; РПп,г - реалізована продукція відповідно організації та в галузі	Yp=112376/857342=0,13 Yp=103241/935421=0,11 Yp=122451/754387=0,16 Yp=113453/856475=0,13 Yp=132411/942513=0,14
2. Ступінь оновлення асортименту	Yac. = Вн.а./В; Вн.а. - випуск в нових моделях	Yac=150/800=0,19 Yac=155/1230=0,13 Yac=200/1300=0,15 Yac=200/850=0,24 Yac=230/900=0,26
3. Ефективність маркетингової діяльності (реклами)	Ер = П/Зр; П - приріст прибутку за рахунок проведення маркетингової (рекламної) діяльності; Зр - витрати на маркетингову діяльність (рекламу)	Ep=4520/7386=0,61 Ep=4739/7256=0,65 Ep=5845/6738=0,87 Ep=4386/6428=0,68 Ep=4932/6587=0,75

Найбільша частка ринку організації у 2005 році, щорічно оновлюється асортимент продукції,ефективність від маркетингової діяльності у 2003році була 0,61, а у 2007 стала 0,75.

Визначення конкурентного потенціалу підприємства

Кількісна оцінка потенціалу організації повинна базуватися на статистичному вивченні значень показників, наведених у таблицях 4.7-4.12. Для того, щоб мати більш узагальнююче значення потенціалу, за яким можна робити висновки та давати рекомендації щодо розвитку організації, можна використовувати показник конкурентного потенціалу підприємства (КПП), за допомогою якого доцільно визначити загальний стан організації, зробити висновки про її можливості стосовно ринкових умов.

Враховуючи те, що потенціал організації залежить від умов зовнішнього середовища, то показники, відібрані для аналізу, повинні забезпечувати оцінку впливу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Оцінку КПП доцільно проводити поетапно. На першому етапі оцінки КПП потрібно визначити перелік показників потенційних можливостей організації, що може бути представлено у вигляді такої залежності:

ПМ=f{[ФП];[ВП];[УП];[КП];[МП]},

де ПМ - потенційні можливості організації; ФП - фінансовий потенціал; ВП - виробничий потенціал; УП- управлінський потенціал; КП- кадровий потенціал; МП- маркетинговий потенціал. Комплексна оцінка показника КПП розглядається як середнє геометричне від функції Харінгтона за всіма показниками dj:

Значення КПП може змінюватися 0 до 1. 0 - ідентифікує найгірше значення показника; 1-найкраще значення. Для того, щоб дати відповідь на те, який елемент стратегічного потенціалу підприємства потребує першочергового удосконалення або забезпечення ресурсами, рекомендується визначити показник КППj-за кожним напрямом потенціалу, а потім визначати комплексний КПП.

Приклад, результатів розрахунків КППj за кожним напрямом потенціалу підприємства потрібно представити за моделлю (табл. 2.14).

Таблиця 2.14 - Форма заповнення результатів розрахунків

Показники	2003	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6
Коефіцієнт загальної ліквідності Кзл=Коа / Ккз, де Коа - оборотні активи, К кз - короткострокова заборгованість (відношення оборотних активів (розділи ІІ і ІІІ активу балансу) до короткострокових пасивів (розділ ІІІ пасиву)	0,56	0,49	0,56	0,43	0,45
Коефіцієнт забезпеченості власними ресурсами Кзвр=Кв / Кб де Кв - власний капітал, Кб - сума всіх джерел фінансування	0,21	0,34	0,35	0,37	0,36
Фінансовий потенціал=	0,46	0,41	0,42	0,40	0,40
Питома вага прогресивного обладнання (Y1)	0,40	0,40	0,48	0,48	0,48
Питома вага обладнання з періодом експлуат. До 5 р. (Y2)	0,40	0,40	0,48	0,48	0,48
Доля активної частки основних фондів (Y4)	0,85	0,79	0,78	0,79	0,80
Фондоозброєність праці (Y5)	0,28	0,17	0,31	0,25	0,16
Технічна озброєність працівників (Y6)	0,25	0,18	0,20	0,23	0,24
Коефіцієнт використання виробничих потужностей (Квп)	0,89	1,36	1,44	0,94	1,06
Рівень використання робочого часу, % (Крч)	0,70	0,80	0,70	0,70	0,80
Виробничий потенціал=	0,34	0,6	0,45	0,39	0,43
Ефективність управління (Еу)	0,74	0,76	0,74	0,71	0,69
Зайнятість персоналу в апараті управління (К3,)	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6
Співв. Чисельності лінійного та _бґру.. управління (Кс)	0,58	0,58	0,58	0,62	0,63
Економічність праці апарату управління (Еау)	0,74	0,66	0,60	0,68	0,75
	0,04	0,03	0,02	0,03	0,04
Частка ринку підприємства (Yp)	0,13	0,11	0,16	0,13	0,14
Ступінь оновлення асортименту (Yас)	0,19	0,13	0,15	0,24	0,26
Ефективність реклами (Ез)	0,61	0,65	0,87	0,68	0,75
	0,002	0,001	0,003	0,003	0,005
Потенціал підприємства =	2,45	2,97	2,3	2,5	2,8

Провівши всі розрахунки можна побачити, що найбільший потенціал на підприємстві був у 2004 році 2,97, а найменший потенціал підприємства у 2005 році, становить 2,3.

При визначенні комплексної оцінки показника КПП необхідно натуральні показники окремих складових потенціалу переводити у безрозмірні величини наступним чином:

х 0=

На основі отриманих даних зробимо прогноз на наступний рік за допомогою комп'ютерної програми Microsoft Exel. Для цього потрібно використати рівняння тренда.



Рис. 2.1 - Прогноз рівня потенціалу підприємства

Отже, зробивши прогноз рівня потенціалу ВАТ «Каховський завод електрозварювального устаткування» ми спостерігаємо тенденцію підвищення рівня потенціалу підприємства у наступних роках приблизно на 1,7 %, за рахунок підвищення ефективності управління, фондоозброєності праці, виробничого потенціалу.

2.3 Використання SPASE - аналізу середовища функціонування підприємства для виявлення існуючої стратегії

Для оцінювання стратегічного положення необхідно використовувати SPASE аналіз - це комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегії. Його привабливість пояснюється тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації тоді, коли вона існує у неявному вигляді (тобто складається несвідомо і не обґрунтована належним чином).

Автори SPASE - аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об'єднання в групи, присвоєння їм конкретних оцінок.

При побудові SPASE-матриці виокремлюють чотири групи системних критеріїв оцінювання підприємства:

Економічний потенціал (СР) або фінансова сила (FS).

Конкурентна перевага (СА).

Привабливість галузі (бізнес-напрямку) (IS).

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) (ЕS).

Кожен з критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираз у відповідних показниках. Показники оцінюються експертами за 10- або 5- бальної шкалою. «Вага» визначає значущість кожного критерію щодо всієї сукупності критеріїв (від 0 до 1). Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою

Таблиця 2.15 - Оцінювання визначених факторів для побудови SPASE-матриці

Внутрішня стратегічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
Економічний потенціал (ЕР) («фінансова сила» FS)	Стабільність середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу)
Фактори	Рей-тинг (від 0 до 5)	Вага	Оцінка	Фактори	Рей-тинг (від 0 до 5)	Вага	Оцінка
1. Норма прибутковості	3	0,3	0,3	1. Темпи зростання економіки	3	0,3	0,9
2. Виробничі витрати	3	0,2	0,6	2. Вплив НТП на розвиток галузі	3	0,2	0,6
3. Рентабельність інвестицій	2	0,2	0,4	3. Ступінь впливу держави на галузь	3	0,2	0,6
4. Обсяг заборгованості	4	0,2	0,8	4. Ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини	2	0,2	0,4
5. Здатність до розширення діяльності	2	0,1	0,2	5. Ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури	3	0,1	0,3
Усього:		1	2,9	Усього:		1	2,8
Конкурентні переваги (СА)	Привабливість галузі (ІS)
1. Динаміка змін частки ринку	3	0,3	0,9	1. Кількість конкурентів	5	0,3	1,5
2. Структура асортименту	4	0,2	0,8	2. Привабливість галузі	3	0,2	0,6
3. Рівень якості продукції	4	0,3	1,2	3. Стадія «життєвого циклу» галузі	4	0,2	0,8
4. Рівень розвитку маркетингу	2	0,1	0,2	4. Стабільність прибутків в галузі	3	0,2	0,6
5.Цінова політика	4	0,1	0,4	5. Застосування виробів галузі в інших секторах економіки	2	0,1	0,2
Усього:		1	3,5			1	3,7

Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою. Кожний з вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами Р(х;у) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії. Для того, щоб визначити вектор рекомендованої стратегії потрібно знайти координати точки Р(х;у) за формулами:

x= IS - CA

E = FS - ES

Для досліджуваного підприємства ці координати дорівнюють:

х = 3,7 - 3,5 = 0,2

у = 2,9 - 2,8 = 0,1

Таким чином, точка Р має координати Р (0,2;0,1).

Таблиця 2.16

Конкурентні переваги (СА)

4.1

Поле 4.2

Економічний потенціал (ЕР) (FS)

Привабливість галузі (ІS)

Поле 4.3

6 5Поле 1.3 4

Поле 1.2

Поле 1.1

Поле 4.2

Поле 1.2

Поле 4.3

3 Поле 1.3 Р 1

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

Поле 3.1

-2 -3 Поле 3.1 -4 -5 -6

Поле 2.1

Поле 3.2

Поле 2.1

Поле 2.2

Поле 3.3

3.2

Поле 2.2

Поле 2.3

Стабільність середовища (ES)

Поле 1 - агресивна стратегія містить:

Поле 1.1. охоплює 3 стратегії: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Поле 1.2. охоплює 2 стратегії: захоплення ринку, централізована диверсифікація.

Поле 1.3. охоплює 2 стратегії: розвиток продукту, розвиток ринку.

Поле 2 - конкурентна стратегія містить:

Поле 2.1. - стратегія створення спільних підприємств.

Поле 2.2. - стратегія централізованої диверсифікації.

Поле 2.3. охоплює 2 стратегії: горизонтальної диверсифікації, конгломератної диверсифікації.

Поле 3 - захисна стратегія містить:

Поле 3.1. охоплює 2 стратегії: реорганізація, горизонтальна диверсифікація.

Поле 3.2. охоплює 2 стратегії: конгломератної диверсифікації, централізованої диверсифікації.

Поле 3.3. охоплює 2 стратегії: скорочення, ліквідації.

Поле 4 - консервативна стратегія містить:

Поле 4.1. - стратегія захоплення ринку.

Поле 4.2. охоплює 3 стратегії: розвиток продукту, розвиток ринку, горизонтальна інтеграція.

Поле 4.3. охоплює 2 стратегії: скорочення, ліквідація.

Точка Р з координатами Р(0,2;0,1) знаходиться на полі агресивної стратегії 1.3, яка передбачає 2 стратегії: розвиток продукту, розвиток ринку (або одну з них). Далі будуємо SPASE-матрицю для даного підприємства, на якій визначаємо поле стратегічних рішень (за чотирма визначеними значеннями: FS = 2,8; ES = 2,9; СА = 3,5; ІS - 3,7) і вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії за координатами точки Р, - у нашому випадку агресивної стратегії, спрямованої на розвиток продукту і розвиток ринку (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Приклад побудови матриці SPASE-аналізу

Отже, зробивши SPASE-аналіз ,ми бачимо, що вектор вказує на доступний у перспективі тип агресивної стратегії, яка передбачає розвиток продукту і розвиток ринку.

ВАТ „Каховський завод електрозварювального устаткування ” - найбільше підприємство в Україні, яке спеціалізується на випуску сучасного електрозварювального устаткування, яке було започатковане 1 вересня 1929 року.

Стратегічний баланс - це певне поєднання факторів (загроз і можливостей), які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємств і об'єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб'єктивно оцінені його керівниками з порівняно сильними та слабими сторонами у функціонуванні підприємства.

SWOT- аналіз - це своєрідна форма подання інформації; він не містить остаточних даних для прийняття управлінських рішень, але допомагає впорядкувати процес обміркування всієї наявної інформації з використанням власних думок і оцінок.

Провівши аналіз можливостей і загроз ВАТ «КЗЕЗУ» та його найбільших конкурентів виявилось, що підприємству підходить стратегія розвитку А, що включає інвестування в сегменти ринку з ціллю завоювання лідируючого положення, а також вибіркове інвестування в розвитку сильних боків галузі та підсилення конкурентних переваг бізнесу. Друга стратегія для підприємства - це стратегія вибіркового розвитку В. Тобто пошук шляхів здобуття конкурентних переваг та концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість висока, а ризик відносно низький.

Проаналізувавши фінансовий потенціал підприємства виявилось, що власні обігові кошти організації щорічно зростають, і в 2007 році вони склали 27238 тис. грн., запаси та витрати також підвищуються і становлять в 2006 році 47364, а в 2007 вже 48139тис. грн. Проте організація має не абсолютну фінансову стійкість. Організація характеризується нормальною фінансовою стійкістю, що свідчить про ефективну політику залучення і використання позикових коштів.

Коефіцієнт безперервності роботи апарату управління становить 0,125. Коефіцієнт порушень ритмічності управлінського циклу, що залежить від денних часових відхилень та нормативної кількості часів роботи 0,36, а коефіцієнт дублювання управлінських функцій 0,7 . Економічність праці апарату управління у 2007 році становив 0,75.Зайнятість персоналу в апараті управління 0,6, а найбільш ефективне управління з 5 проаналізованих років було у 2007році.

Кількість прогресивного обладнання, що використовується на підприємстві за 5 років зросла і тому питома вага зросла з 40% до 48%. Частка активної частини основних виробничих фондів щорічно стає меншою порівняно з 2003роком, у якому вона становила 85% у 2007 році склала 80%. Питома вага прогресивних технологічних процесів у технології становить 0,85. Коефіцієнт використання виробничих потужностей склав у 2003 році 0,89, а в 2007 він вже став 1,06. Тобто можна зробити висновки, що підприємство працює на всю потужність. Найкраще значення рівня централізації виробництва у 2007 році 0,56. Робочий час використовується на 70-80% , проте можна скоротити невиробничі витрати робочого часу, щоб підвищити продуктивність праці.

Для оцінювання стратегічного положення необхідно використовувати SPASE аналіз - це комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегії. Його привабливість пояснюється тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації тоді, коли вона існує у неявному вигляді (тобто складається несвідомо і не обґрунтована належним чином).

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Отже, можна зробити висновки, що в умовах високого рівня нестабільності, коли важливі завдання виникають так несподівано, що їх неможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибір стратегічних позицій, доповнюють терміновими заходами, які вирішують у межах проблемно-орієнтованих проектів, управління за "слабкими сигналами" чи в умовах стратегічних несподіванок.

Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебільшого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія - стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія - стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії - стратегії функціональних сфер господарювання.

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління.

Вибір стратегії обов'язково має бути функцією лінійних керівників, а не тільки плановиків. По-друге, коли лінійні керівники знають, що стратегічний план сформований плановою службою, то ставляться до нього не завжди серйозно й докладають недостатньо зусиль для його реалізації. Стратегічний план, за який вище керівництво не несе персональної відповідальності і в якому не особливо зацікавлене, викликає аналогічну реакцію і в керівників нижчих рівнів.

Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм, часто до процесу формування стратегії залучають консультантів, якими можуть бути як працівники цієї організації (внутрішні консультанти), так і запрошені фахівці (зовнішні консультанти). До них ставлять підвищені вимоги, зокрема вони мають володіти глибокими знаннями з теорії та практики внутрішньофірмового планування, мати досвід виконання аналогічних робіт.

Враховуючі міжнародний досвід для вибору стратегії розвитку галузі (підприємства) необхідно визначити її привабливість та оцінити конкурентні переваги (силу бізнесу галузі). Таку оцінку можливо зробити методами формалізованого якісного аналізу за допомогою експертних оцінок “Привабливість галузі” та “конкурентні переваги” можна назвати комплексними експертними показниками, розраховувати які необхідно за допомогою коефіцієнтів вагомості (Д), які будуть присвоєні експертами кожному окремому показнику оцінки привабливості (І) галузі та оцінки конкурентних переваг (j) бізнесу.

Привабливість підприємства (галузі) можна оцінити, якщо виконати послідовно два аналізи:

аналіз сильних та слабких сторін галузі (таблиця 2.1),

аналіз можливостей та загроз галузі (таблиця 2.2).

Рівень фінансового потенціалу організації є визначальним критерієм оцінки результатів її діяльності, які характеризуються оцінкою її фінансового стану. Аналізування фінансового стану організації є однією із областей фінансового менеджменту та антикризового управління, які в останній час знайшли методичний та практичний розвиток. В літературі зі стратегічного менеджменту для аналізування фінансового стану організації найбільш популярним є використання агрегатних моделей балансової оцінки.

Отже, провівши аналіз потенціалу підприємства видно, що воно працює не стабільно. У 2004 році воно пережило кризу, але за наступні кілька років воно значно покращило свої показники і підвищило свій виробничій потенціал.

Керівництву підприємства потрібно уважніше розглянути стратегію, що вони використовують, а саме стратегію розвитку продукту і ринку. Для того, щоб остаточно вийти із кризи і повернутись і навіть перевищити показники наступних років необхідно приділити увагу управлінському потенціалу підприємства, покращити якість продукції. Згодом почати виходити на нові ринки, за рахунок постійного оновлення асортименту випускаємої продукції. Також необхідно провести маркетингові заходи, зробити рекламу товару.

Важливе значення для визначення можливостей організації має значення управлінського потенціалу. Найбільш загальним показником, що характеризує ефективність управління, є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Ансоф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Афанасьев Н.В., Рогожин В.Д., Рудыка В.И. Управление развитием предприятия: Монография. - Х.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2003. - 184 с.

3. Бельтюков Е.А., Некрасова Л.А. Выбор стратеги развития предприятия: Учебное пособие. - Одесса: ОСПУ, 2002. - 279 с.

4. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - К.: Знания - Перес, 2002. - 149 с.

5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.

6. Мартиненко М.М., Ігнатієва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. - К.: Каравела, 2006. - 320 с.

7. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие / Пер. с англ.. - М.: Вильямс, 2001. - 495 с.

8. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид.,перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

9. Бир Стаффорд. Кибернетика и менеджмент: Пер. с англ./ Под. ред. А.Б. Челюсткина. Предисл. Л.Н. Отоцкого. Изд. 2-е. - М.: Ком книга, 2006. - 280 с.

10. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. - М.: Радио и связь, 1993. - 416 с.

11. Стратегический менеджмент в строительстве: Учеб. пособие / Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова. - М., 2004. - 336 с.

12. Шасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовной. - СПб: Питер, 2001. - 384 с.