Управління знаннями в діяльності ПАТ "Темп"

Впровадження системи управління знаннями - це збереження досвіду, знань, інформації і даних про події в організації, які потім застосовуються для підтримки прийняття рішень у майбутньому. І саме соціально-економічний капітал виступає рушійною силою, що впливає на управління потоками знань, їх швидкість та змістову інтенсивність.

Управління знаннями на підприємстві в майбутньому має спонукати до нових правил стратегічної конкуренції.

Розгляд 3. Огляд підходів до управління знаннями в сучасних організаціях

3.1 Теоретичні аспекти та підходи до управління знаннями в сучасних організаціях

Управління є безперервним процесом дії на об'єкт управління для досягнення поставлених цілей, прагнучи при цьому зменшити витрати ресурсів і часу. Сучасний менеджмент базується на трьох основних принципах управління: лінійному, функціональному і процесному.

Така важлива управлінська функція - як організація - реалізується в єдності двох процесів - формування структури (структуризація процесів) і організації процесів (виробничих, управлінських).

Структуризація процесів організації є встановленням просторово-часової структури різних компонентів (робочої сили, засобів виробництва, матеріалів, інформації, фінансів) та їх взаємодії з метою отримання максимальних якісних і кількісних результатів в найкоротший час і при мінімальних витратах ресурсів. При цьому вертикальний розподіл визначається кількістю рівнів управління. Однією з головних проблем організації системи управління поступово стала проблема гнучкості. [29]

Структуризація знань через опис набору умінь, навичок, досвіду поєднана з виявленням найкращих фахівців - носіїв унікальних знань дає змогу отримувати й генерувати нові знання для вирішення все нових практичних і теоретичних задач, що постають перед організацією.

До інструментарію управління знаннями можна віднести:

а) програми навчання і підвищення кваліфікації, наставництво, кураторство, відрядження, тренінги, навігація, кастомізація ресурсів знань і інформації;

б) створення тематичних співтовариств, заходи по зміцненню довіри та об'єднання колективу, корпоративні свята, програми адаптації і т.п.;

в) фізичне середовище офісів;

г) забезпечення необхідними ІТ-засобами (технології доступу до інформації; колективна робота груп; системи управління контентом; семантичний веб; корпоративна пам'ять; портали знань і карти знань).

Практика діяльності підприємств дозволяє виділити шість аспектів управління знаннями:

· взаємозв'язок із стратегією компанії та потребами зовнішніх зацікавлених сторін;

· процедурне знання (формалізація бізнес-процесів для виконання, створення регламентів та правил);

· джерела знань (карти знань для опису прихованих та явних знань, місця використання та створення знань);

· процеси знань (організація діяльності з управління знаннями: стратегія управління знаннями, впровадження нових систем організації праці, процеси управління знаннями, аудит поточного стану управління знаннями);

· культура (тренінги, підтримка вищим керівництвом, стимулювання та заохочення співробітництва та командної роботи);

· технологія (аудит та оцінка інформаційних систем, установка відповідного програмного забезпечення).

На сьогодні стратегічною метою організації є створення та розвиток бази знань в напрямі трансформації її в інтелектуальний капітал та формування і використання інтелектуальних активів. Зазвичай, виділяють п'ять груп нематеріальних активів організації:

1) цінні ресурси та придбання (база клієнтів, що склалася; торгова марка та імідж; мережа постачальників; стандарти; інтелектуальний потенціал);

2) навички та неформалізовані знання (ноу-хау, сфери компетенції);

3) первинні процеси та процеси управління (керівництво і контроль, обмін інформацією, управлінська інформація);

4) технологія та формалізовані знання (патенти, інструкції, процедури);

5) загальні моральні цінності та норми (орієнтація на споживача, надійність, якість).

Всі ці складові безпосередньо пов'язані зі знаннями та створюються в процесі управління ними. Працюючи в нестабільному конкурентному середовищі організація повинна ставити перед собою цілі та оцінювати свою роботу з точки зору своїх знань щодо успіху на споживчому ринку; розробки нових продуктів; здійснення НДДКР.

Узагальнюючи результати аналізу практики реалізації концепції менеджменту знань сучасними організаціями світу, можна констатувати про наявність основних трьох підходів до управління знаннями:

· Перший підхід базується на створенні та нарощуванні технологічних аспектів, проблеми управління знаннями. Створення систем управління документообігом, корпоративних мереж, прийняття технологічних рішень. Основним недоліком цього підходу є проблема збільшення кількості документів (особливо для великих організацій) та складність пошуку необхідних для використання знань.

· Другий підхід: розповсюдження знань "зверху-вниз" базується на створенні внутрішніх веб-сайтів, з метою доведення до виконавців директивних вказівок керівництва щодо нових методів роботи, розробки нових параметрів продуктів. Проблемою та недоліком даного підходу є неспівставність якісних характеристик знань, що розповсюджуються та тих, що очікуються, та які є дійсно необхідними співробітникам організації.

· Третій підхід: децентралізований. Суть його полягає в тому, що підрозділи великих організацій самостійно вирішують проблеми, пов'язані з управлінням знаннями. Перевагами такого підходу є полегшення здійснення процесів обміну знаннями, оскільки ці процеси відбуваються в групах (підрозділах), які мають однакову мету, працюють над одним продуктом, рішенням; носії знань знайомі один одному, а автори нових ідей отримують визнання в групах, що стимулює, заохочує їх до створення нових знань та обміну результатами. На нашу думку, такий підхід щодо обміну та розповсюдження знань є проблематичним з причини відсутності загальних стандартів та через обмежену корисність знань для широкого кола спеціалістів організації.

3.2 Створення сучасними світовими компаніями-лідерами організацій, що самонавчаються

Основна вимога до менеджменту сучасної компанії - ознайомити працівників з перспективами розвитку організації, заслужити їх довіру, забезпечити навчання і комфортний розвиток при умовах належної мотивації. Крім того, компанія має забезпечити доступ кожного робітника до корпоративних знань і можливість зробити власний внесок у ці знання, адже персонал представляє собою базовий елемент організації.

Загалом організація, яка самонавчається, трактується як модель організації, орієнтованої на розвиток шляхом постійного навчання і самонавчання персоналу. Організація, яка самонавчається, - це організація, що розвивається, навчається і вдосконалюється за рахунок власних внутрішніх резервів. Кожен член такого колективу зацікавлений в індивідуальному підвищенні власного професійного рівня. Персонал організації, яка самонавчається, ефективно працює в будь-якій, у тому числі і кризовій ситуації, відчуваючи себе частиною системи і з повагою ставлячись до всього, що його оточує. У результаті в більшості випадків переборюється страх перед необхідністю організаційних змін, які починають сприйматися як закономірний процес, що супроводжується особистісним професійним зростанням. [15, ст. 200]

Організації, що самонавчається, притаманні певні властивості:

· гнучка і максимально горизонтальна організаційна структура;

· залучення персоналу до розробки стратегії компанії з метою формування у нього цілісного бачення майбутнього організації;

· доступність та вільний обмін інформацією та досвідом між усіма членами організації;

· гнучка система винагород;

· контакти членів організації із зовнішнім середовищем та орієнтація на

· засвоєння досвіду інших компаній;

· поєднання основної діяльності членів організації із дослідницькими функціями;

· сприятливий для навчання і розвитку персоналу моральний клімат.

Основною ознакою організації, яка самонавчається, вважають "подвійну петлю навчання". "Перша петля навчання" - організація обов'язкового навчання персоналу. "Друга петля навчання" - пов'язана зі створенням умов для розроблення системи мотивації персоналу до самонавчання.

Мова йде про зміни базових ціннісних орієнтирів компанії, про модернізацію управлінських технологій.

"Перша петля" самонавчання реалізується в більшості випадків без особливих витрат і зусиль. На цьому етапі власними силами або із залученням зовнішніх консультантів проводяться тренінги, знаходяться або розробляються технології, які дозволяють підвищити показники ефективності роботи кожного підрозділу організації. Таким чином, завдання керівника на цьому етапі - оцінити, адаптувати і впровадити ці інновації у практичну діяльність підрозділу.

Як правило, складнощі виникають при виході організації на "другу петлю", оскільки на ній опір змінам значно посилюється. Основними причинами посилення опору змінам на цьому етапі:

· більшість людей погоджується пасивно засвоювати знання, але це ще не означає, що вони зможуть або захочуть застосувати їх на практиці;

· люди можуть не захотіти або не зуміти поділитися із колегами корисною інформацією.

Реальні компанії такого типу характеризуються постійними організаційними перетвореннями. Таким чином, даний підхід охоплює широке коло напрямків діяльності організації і вимагає спеціального підходу до стратегії та структури організації, системи комунікацій та кадрової політики. Зазначається, що нові знання починаються з особистості. Кожен працівник є носієм знань. У кожному окремому випадку знання особистості трансформуються у знання організації як єдиній системі. Цей процес має відбуватися безперервно і на всіх рівнях організації. Сучасному менеджеру недостатньо знати тільки специфіку діяльності власного підрозділу, необхідно, щоб він був інтегрований в стратегії розвитку компанії і розумів взаємозв'язок задач які стоять перед ним із діяльністю інших підрозділів і фахівців. Розвиток управління знаннями відбувається у світі дуже динамічно. Багато корпорацій, в основному великі і високотехнологічні, а також некомерційні (державні) організації впроваджують у себе програми управління знаннями, вводять посади менеджерів по управлінню знаннями.

Одним із найвідоміших практиків та експертів у сфері управління менеджменту є Дейв Сноуден, який очолював IBM інститут управління знаннями. У 2006 році Сноуден пішов з IBM і заснував власний центр Cognitive Edge, що спеціалізується на консультуванні організацій з питань Knowledge Management і організаційних додатків теорії складних систем.

Один з найбільш помітних вкладів Сноудена у сфері управління знаннями - запропонована ним у 2003 році методична система Cynefin (Cynefin Framework). Ця система може служити підмогою в колективних обговореннях і ухваленні рішень у сфері організаційного розвитку, особливо в тих випадках, коли повинні враховуватися складні, нелінійні аспекти ситуації.

Cynefin має чотири сфери. Кожна з чотирьох сфер Cynefin відповідає певному способу сприйняття і розуміння проблеми або ситуації - від того, до якої сфери ми віднесемо проблему, залежатиме стратегія мислення - як ми сприйматимемо ситуацію і які висновки слід робити. Це такі сфери:

Known (порядок): сфера простого порядку, у якій у подій і явищ є явні і однозначні причини і вони завжди призводять до певних і незмінних наслідків. Завдяки цьому можна точно передбачати результати тієї або іншої дії, робити точні прогнози і на їх основі точно вираховувати найкращий крок.

Knowable (впорядкованість): те, що відбувається обумовлене твердими причинами і наслідками, але зв'язки між ними заплутані. В цій сфері хорошим варіантом є пошук експерта, який би міг ефективно аналізувати переплетення причин і наслідків, надавати рекомендації.

Complex (складність): сфера складних нелінійних систем - тих самих, які досліджуються в Complexity Science. Сноуден визначає цю дисципліну як вивчення конфігурацій, що виникають в результаті взаємодії великого числа агентів, а також підкреслює Сноуден, що для успішного сприйняття і розуміння в цій області потрібна множинність точок зору на ситуацію.

Chaos (хаос): зв'язок між причинами і наслідками, здавалось би, відсутній. Ситуація хаотична, турбулентна. Аналізу ситуація не піддається. Сидіти і чекати, що в хаосі виникнуть якісь певні конфігурації безглуздо. Невизначеність ситуацій в області хаосу створює враження їх небезпеки. Навіть якщо бачити в цьому хаосі корені майбутнього порядку, потрібна сміливість і рішучість, щоб почати діяти в таких умовах. Дуже важливо, що саме область хаосу - джерело інновацій і корінних змін. Саме тут різні рівні системи переплітаються в одному вузлі, так що перехід з рівня на рівень тут простий (вгору або вниз). Тому у пошуках змін іноді доцільно занурюватися в область хаосу свідомо, хоча це не може обходитися без ризику. Система Cynefin призначена, головним чином, для колективної роботи. На практиці різні люди не завжди відразу досягають згоди у співвідношенні різних аспектів ситуації або проблеми з тією або іншою сферою Cynefin. Особливо це стосується тих аспектів, де приналежність тієї або іншої сфери виражена неяскраво. Сноуден говорить, що в таких обставинах люди схильні відносити проблему до тієї сфери, в якій вони відчувають себе найвпевненіше (особливо, якщо обговорювані питання важливі).

Компанія British Petroleum (BP) - це одна з найбільших англійських транснаціональних корпорацій, що спеціалізується на здобуванні і переробці нафти і газу, а також виробництві електроенергії. Суть управління знаннями проекту BР полягала в створенні всередині компанії співтовариств для обміну цінними знаннями і концентрації знань на рішенні певних проблем.

Відповідно, було створено два типи мереж - мережу можливостей (enabling network) і мережу відкриттів (delivery network). Мережі можливостей об'єднують в групи практиків, що працюють в одному напрямку і обмінюються між собою знаннями у процесі дискусій. Кожна група має список учасників, координатора, який підтримує дискусію з певної тематики, задає ритм повідомлень, сортує і видаляє зайві повідомлення. Кожна група має місце в Інтернет-мережі, куди викладаються найбільш цінні знання, отримані в результаті дискусії. Іноді, використовуючи відеозв'язок, члени групи в режимі реального часу беруть участь у вирішенні будь-якої технічної проблеми, що виникає в одній з точок земної кулі.

Мережі відкриттів - це тимчасові колективи, що створюються для вирішення певного бізнес-завдання. Вони укладають контракт на виконання певного завдання з менеджером компанії, що керує цим проектом. Зараз в ВР існує більше 200 співтовариств. У компанії Microsoft проект створення карти знань стартував в 1995 році і був названий SPUD. Карта знань Microsoft структурована по чотирьох типах знань:

1. Базові знання в певній області.

2.Унікальні знання, пов'язані з певним видом діяльності. Наприклад, мережевий аналітик має унікальні знання в області діагностики і визначення дефектів LAN.

3. Глобальні - це знання, які застосовуються у певному підрозділі компанії. Наприклад, кожен, працюючий у внутрішньому аудиті компанії, має знання у фінансовому аналізі.

4. Універсальні - це знання про компанію, її продукти і послуги.

У 1995 році компанія Hewlett-Packard створила електронну базу "Case-based reasoning", в якій відобразила знання технічної підтримки виготовленого в цій компанії устаткування і зробила її доступною для персоналу в усьому світі.

Компанія Honda зберігає знання про невдалі ідеї в проектах, усвідомлюючи, що вони можуть бути успішними в майбутньому.

Компанія Chrysler створила "Engineering Book of Knowledge", де накопичує знання, отримані в результаті розробки окремих компонентів автомобілів. ОТЖЕ, сучасна компанія діє в умовах зростаючої конкуренції, яка носить хаотичний, складний і глобальний характер, що вимагає скорочення часу реакції в умовах обмежених ресурсів. Знання співробітників і організацій у цілому стають цінним ресурсом, що починає враховуватися нарівні з іншими матеріальними ресурсами. Сучасні розроблені підходи до управління знаннями дозволяють досягати вимірних бізнес-результатів від їхнього впровадження. Організації, що застосовують управління знаннями, все частіше виграють на ринку в порівнянні з компаніями, що використовують звичайний збір і нагромадження інформації. Тому, очевидно, що реалізація в організації конкретних підходів до управління знань допомагає вивести підприємство на новий, якісний рівень ведення бізнесу. Також важливим є розуміння, як ми вже зазначали вище, що управління знаннями це безперервний процес, спрямований на створення, накопичення і застосування знань в компанії й критерієм його ефективності є можливість співробітника компанії своєчасно отримати необхідне знання.

Розділ 4. Аналітична оцінка підходів до управління знаннями в ПАТ "ТЕМП"

4.1 Історія створення та розвиток ПАТ "Темп"

управління знання менеджмент інтеллектуальний

У 1908 році підприємець Іван Карлович Гроссе поєднав механічну майстерню, вагранку, кузню і млин, заснувавши "Чавуноливарний і механічний завод І.К.Гроссе і синів", що протягом наступних 26 років виготовляв трансмісії, шківи, деталі сільськогосподарських машин.

Основним напрямком роботи підприємства довгий час було виробництво обладнання для харчової промисловості (розробка/виробництво/постачання етикетувальних машин і автоматів, ліній розливу вина та горілчаних виробів, сільськогосподарської: техніки, комплексних ліній та устаткування для переробки й упакування м'яса, молока, кондитерської продукції).

Згідно вимог часу, підприємство змінило сферу діяльності і на сьогоднішній день ПАТ "Темп" є успішним і широко відомим виробником комплектуючих для меблів, одним з провідних та найбільших підприємств машинобудівної галузі України.

ПАТ "Темп" - це нова структура менеджменту виробництва. Для роботи в нових ринкових умовах топ-менеджери "Темпу" пройшли перепідготовку в Академії державного управління при Президенті України. Тут розроблена і впроваджена єдина система взаємного узгодження виробничо-господарського, фінансового планів і плану реалізації продукції, що дозволяє оперативно й з високою ефективністю керувати оборотними коштами.

Участь у провідних тематичних виставках в Україні та за кордоном дозволяє демонструвати продукцію безпосередньо споживачам і підтримувати імідж підприємства на високому рівні. Протягом останніх років завод "Темп" було нагороджено призом "Вища проба", дипломами конкурсу "Україна - крок в майбутнє тисячоліття", Шостого Й Сьомого українських національних конкурсів з якості в номінації "Великі підприємства". 14 разів підприємство отримувало міжнародні відзнаки за виробництво кращого устаткування.

Основними напрямками роботи виробництва на сьогоднішній день є ортопедичні матраци на пружинному блоці типу "бонель" та каркаси ліжок і диванів. На даному етапі максимум уваги приділяється розробці нових механізмів трансформації для меблів, а також вдосконаленню уже існуючих виробів.

Компанія успішно співпрацює як з рядом крупних українських підприємств (УІСП "ВЕНЕТО", ТОВ "Мареллі"), так і с зарубіжними виробниками меблів (компанія "Andre Renault", Франція).

Паралельно з виробництвом комплектуючих для меблів, підприємство, завдяки своїй технічній базі приймає і виконує замовлення з високочастотної різки і гнуття металу та інших робіт.

Важливо відзначити, що в 2010 році, завдяки потужній технічній базі, ПАТ "Темп" запустило нове виробництво - дитячих і спортивних майданчиків. На даний момент в Черкасах встановлено 7 повноцінних ігрових комплексів ДСК-3, які включають містки, сходинки, гірки. Окрім цього, в багатьох мікрорайонах, дворах встановлені окремі елементи: гойдалки, каруселі, турніки, качалки.

У червні 2011 року до дня Міста в мікрорайоні "Митниця" в дарунок Черкасам був встановлений спортивно-тренувальний комплекс. Тепер кожен житель довколишнього району має можливість безкоштовно тренуватися на відкритому повітрі.

Організаційна структура

ПАТ "Темп" складається iз таких структурних пiдроздiлiв:

· відділ постачання;

· відділ кооперації;

· відділ комплектації;

(основнi напрямки дiяльностi - за безпечення сировиною, комплектуючими виробами та допомiжними матерiалами виробництва; кiлькiсть працівників - 7 осіб)

· енергомеханічний відділ (забезпечення безперебiйної роботи основних засобiв, а також забезпечення енергоносiями; 8 осіб);

· паросилова дільниця (забезпечення безперебiйної роботи системи опалення всiх пiдроздiлiв; 16 осіб);

· бухгалтерія (ведення бухгалтерського облiку i складання бухгалтерської звітності; 11 осіб);

· відділ маркетингу, реклами та збуту (забезпечення реалiзацiї продукцiї, формування замовлень, робота iз споживачами, маркетингова та рекламна діяльність; 9 осіб)

· економіко-аналітичний центр (розробка та впровадження технічно обгрунтованих норм часу по виробах, розробка цiн на продукцію, складання перспективних, рiчних та оперативних планів, складання планових та фактичних кошторисiв по затратам на виробництво, аналiз господарської дiяльностi, статистична звiтнiсть по виробництву, працi, заробiтнiй платi та iн.; 4 особи);

· спеціальне конструкторсько-технологічне бюро (розробка та впровадження нових конструкторсько-технологiчних рішень; 17 осіб);

· канцелярія (облiк вхiдної та вихiдної iнформацiї - старший iнспектор з контролю та виконанням документiв, робота з цiнними паперами та фондовим ринком - провiдний фахiвець по цiнним паперам та фондовому ринку; 2 особи);

· бюро технічного контролю (здiйснює контроль з застосуванням системи якостi ISO 9001:2001, органiзовує технiчний контроль продукцiї, яку виготовляють згiдно з технiчною документацiєю та ГОСТами; 4 особи);

· юридичне бюро (приймає участь в розробцi договорiв, наказiв тi iнших документів, веде претензiйно-позовну роботу, захищає iнтереси пiдприємства в судах, арбiтражах та iнших організаціях, здiйснює кодифiкацiю та систематизацiю законодавства; 1 особа);

· відділ кадрів (оформлення пенсiйних документiв, ведення вiйськового облiку, статистична звітність; 2 особи);

· медико-санітарна частина (надання медичної допомоги працiвникам, профiлактична діяльність; 1 особа). [35]

Основні види продукції

1. Механізми трансформації для м'яких меблів (15 видів).

2. Ортопедичні матраци (9 видів).

3. Ортопедичні каркаси, ліжка (15 видів).

4. Обладнання для спортивних майданчиків (13 видів).

5. Обладнання для дитячих майданчиків (22 види).

6. Учнівські парти (2 види).

7. Текстиль: ковдри, подушки (8 видів).

8. Розкладні ліжка (4 види).

9. Сезонні товари: санчата, мангали (3 види).

10. Рекламні конструкції (4 види).

11. Металоконструкції (3 види).

12. Аксесуари (3 види).

Також надаються послуги:

1. Виготовлення стьобаного полотна (Paragon M4, Resta).

2. Лазерна різка та гнуття деталей з листа (Bystronic, Gasparini). [36]

Проблеми, що впливають на діяльність ПАТ "Темп"

Однiєю з iстотних проблем, що впливають на дiяльнiсть емiтента, є ринки збуту. При проведеннi аналiзу основних ринкiв враховуються такi чинники: полiтичнi; економiчнi; соцiально-культурнi; технологiчнi.

Основнi ринки збуту продукцiї ПАТ "Темп": Україна, Росiя, Бiлорусiя, Казахстан та Прибалтика. Чинники, що впливають на макросередовище, мають iстотнi розходження в рiзних країнах i регiонах. Тому для дослiдження аналiзу макросередовища необхiдно здiйснити сегментацiю по регiонах.

Варто підкреслити, що полiтика i економiка в країнах СНД стабілізується, намiтився рiст виробництва, пiднявся рiвень життя населення. Змiнюються також стандарти в технологiї, зявляються новi товари, виробництво яких потребує нового обладнання. Попит на обладнання в рiзних країнах СНД можна охарактеризувати таким чином. Україна i Росiя: "середня якiсть - середня i низька цiна, низька якiсть - низька цiна", Молдова: "середня якiсть - середня цiна", Прибалтика: "висока якiсть - середня цiна", Бiлорусь: "низька якiсть - низька цiна, Середня Азiя: "середня якiсть - середня цiна". Пiд якiстю необхiдно розумiти технiчнi характеристики, новизну, дизайн обладнання.

4.2 Аналіз підходів до управління знаннями на ПАТ "Темп"

Увага до питань організаційного навчання не слабшає з тих пір, як стали проводити зв'язок між навчанням і одержанням прибутку. Навчання, і обмін знаннями важливі для організації, оскільки представляють проміжний етап між застосуванням уже наявних ідей і генерацією нових. У цьому випадку навчання не закінчується вирішенням однієї поточної задачі, а розглядається як довгостроковий проект, коли всякий раз в іншій робочій ситуації вже отримані знання не відкидаються, а накопичуються, систематизуються і стають ресурсом, який дозволяє передбачати нові ринкові можливості.

Процес управління знаннями на ПАТ "Темп" складається з наступних елементів:

Отже, розглянемо кожен процес детально.

Створення навчального середовища на підприємстві. ПАТ "Темп" з метою створення комфортного робочого середовища для навчання, крім перепланувань робочого простору, прагне організувати саму роботу так, щоб вона була в радість. На підприємстві намагаються використовувати і знання своїх працівників, не пов'язані прямо з їхньою безпосередньою професійною діяльністю.

Досліджуване підприємство для цієї мети використовує метод творчої гри в обстановці, що нагадує атмосферу дитячих літніх таборів. Кожній групі - учаснику гри - ставиться задача знайти підхід до визначеного клієнта (чого прагне клієнт, або чим він живе). Учасникам надається повна свобода пошуку інформації і складання плану вирішення задачі.

Цінним результатом семінарів і тренінгів, що проводяться, стало створення атмосфери вільного обміну інформацією між співробітниками, що в інших умовах практично не спілкувалися один із одним. При цьому сформувалися нові канали спілкування між людьми, що сприяло як більш повному баченню загальної картини і кращому розумінню зв'язку своєї повсякденної роботи з задачами, що постають перед організацією, так і виявленню прихованих джерел знань у працівників.

Навчання правильному використанню інформації. Так, практика показала, що в середньому співробітнику вдається знайти до 50% інформації, необхідної йому для роботи. Щоб збільшити ефективність доступу до інформації груп-розробників інноваційних продуктів, у досліджуваній організації не стали покладатися на особисті звички співробітників. У рамках однієї з програм реінжінірінга був розроблений та виконаний проект з обстеження груп розробників щодо того, яка інформація потрібна їм для роботи.

Після аналізу отриманих відповідей склали список з 72 пунктів, що відбиває інформаційні пріоритети фахівців і який став основою для розміщення інформації про розробку нових продуктів у внутрішній інформаційній мережі підприємства. Також були розроблені стандарти для управління змістом даної інформаційної мережі та її наповнення. Після цього підприємство прийняло рішення про створення корпоративної бази знань. Централізоване управління інформацією, а також групове й індивідуальне навчання методам пошуку інформації управління особистими сайтами фахівців принесло свої результати. При активному використанні такої внутрішньої інформаційної мережі,працівники можуть швидко знаходити до 90% необхідної їм інформації, що істотно скорочує, наприклад, виробничий цикл розробки нових проодуктів.

Також вдалося підвищити ефективність діяльності, провівши аналіз процесів руху інформації на підприємстві. Виявилося, що інформаційні потоки були як і раніше спрямовані "нагору", до вищих менеджерів, хоча вони вже не приймали рішень по поточним питаннях. У ході дослідження була визначена основна задача - зробити інформацію загальним ресурсом, адже доти, поки потоки знань не будуть "перебудованими" безпосередньо на робочі групи, вони не матимуть можливості виконати ту роботу, за яку несуть відповідальність.

І це виявилося не так просто. Після декількох кризових спадів в організації знову поверталися до командних методів керівництва, що суперечить самій концепції управління знаннями. Проте подальший досвід усе-таки підтвердив правильність підходу, заснованого на спільному використанні знань. Для того щоб прийняти необхідне рішення в потрібний час, потрібно, щоб інформація була відкритим ресурсом. Організація ретельно будувала (і будує до сьогодні) середовище, у якому працівники могли б приймати рішення дійсно самостійно. Як виявилося, одержати інформацію - це тільки частина рішення задачі. Далі необхідно головне: мати свою точку зору, свою інтерпретацію отриманих даних. Щоб це стало можливим, на ПАТ "Темп" вирішили забезпечити:

· розробку загальної інформаційної мови і загальної інформаційної платформи, щоб фахівці могли погоджувати власні рішення з результатами діяльності всієї компанії;

· аналіз не тільки отриманих результатів, але й умов, у яких вони були отримані, і дій, початих для їхнього одержання.

Навчання роботі із системою управління знаннями підприємства. Після впровадження будь-якої нової інформаційної системи неминуче виникає питання чи приживуться нововведення на підприємстві і чи не стануть працівники через якийсь час знову використовувати старі методи збору інформації. Ця проблема виникла й на ПАТ "Темп" після рішення керівництва про перехід до більш формального і чіткого управління знаннями в результаті змін у характері діяльності компанії.

Команда проекту, завданням якої було показати зв'язок між процесом управління знаннями і новою сервісною орієнтацією, почала широку навчальну кампанію серед співробітників. Навчання проходило в невеликих групах, яким спочатку пояснювали основні принципи управління знаннями, а потім демонстрували можливості нової системи. При цьому фіксувалися всі зауваження працівників, відповідно, у систему вносилися зміни. Цей проект мав великий успіх і тривав більше року. Співробітники оцінили, що технологія створена, щоб зробити процес пошуку інформації і доступу до колективних знань більш зручним і ефективним, тобто фактично процес підкорюється їх потребам, а не навпаки.

Навчання принципам роботи організації. Даний вид навчання тісно пов'язаний з використанням принципу прозорості в управлінні підприємством. У цьому випадку інформація виступає як вільний ресурс, не обмежений ніякими бар'єрами усередині організації. Кожний повинний усвідомлювати зв'язок між стратегією компанії й окремих задач співробітників і підрозділів. Аналіз роботи ПАТ "Темп" дозволив визначити три розповсюджені типи "табу" на доступ до інформації:

1. Передача інформації "зверху вниз". Обмеження на доступ до інформації, особливо фінансового характеру, при переході на більш низькі рівні організаційної ієрархії викликано розуміннями безпеки: інформація може бути неправильно використана чи передана конкурентам.

2. Передача інформації "по горизонталі". Саме тут спостерігається найбільше число "бар'єрів", що пов'язано з розподілом підприємства на функціональні підрозділи і т.п. Цим структурним одиницям часто приходиться конкурувати між собою - за ресурси, фінансування, робочу силу, матеріально-технічне забезпечення. Обмеження доступу до інформації обумовлені тим, що у "власників інформації" та інших співробітників немає стимулів до співробітництва, від чого страждає підприємство вцілому.

3. Передача інформації "знизу нагору". Вищі менеджери отримують неповну чи недостовірну інформацію, у результаті чого процес прийняття рішень спотворюється.

Щоб піти на такий ризикований крок, як надання робітникам інформацію стратегічного і фінансового характеру, керівництво технополісу, ретельно зважуючи всі "за" і "проти", виробило наступну програму дій:

· оцінюється ефективність механізмів поширення інформації фінансового і стратегічного характеру серед співробітників (канали розповсюдження, повноваження працівників, чи досить фахівцям інформації, що вони отримують для прийняття рішень);

· визначається, що на підприємстві перешкоджає обміну інформацією (аналізується політика і процедури орагнізації);

· розробляються навчальні програми, що націлені на роз'яснення значення і характеру використання інформації фінансового та стратегічного характеру;

· розробляються експериментальні проекти, мета яких - стимулювання обміну інформацією та знаннями серед груп фахівців, діяльність яких має стратегічне значення для підприємства.

Навчання спільному використанню знань. Залучення менеджерів знань, що займаються інформаційним обслуговуванням фахівців ПАТ "Темп" багато в чому оптимізує роботу системи управління знаннями.

В організації створили спеціальний підрозділ інформаційної підтримки на чолі з генеральним менеджером по знаннях. У функції цієї служби входить дослідницька робота для груп, що обслуговують клієнтів, нагромадження і систематизація знань на основі досвіду підприємства, навчання співробітників обміну знаннями.

Завдяки високій кваліфікації цих співробітників у корпоративну базу даних включені матеріали тільки найвищої якості. Але для того, щоб це стало можливим, фахівці групи інформаційної підтримки багато чому вчилися один в одного. Колективна робота будувалася на основі відеоконференцій, електронних дошок оголошень.

Роль особистого спілкування як форми передачі прихованих знань, накопиченого обсягу інтуїтивно-практичних знань і майстерності дуже значна.

Для регулярного обміну інтуїтивними-практичними знаннями між працівниками використовуються неформальні бесіди за сценарієм "Розповідь про реальну подію", у ході яких людина розповідає про свій особистий досвід і ділиться своїми враженнями. Такі заняття проводять провідні експерти, семінар записується на відеоплівку і показується без монтажу в інших групах. Цінними моментами аналізу відеозапису виступають усі ситуації, коли співробітники переривають доповідачів, задаючи питання, роблячи репліки чи зауваження, сперечаються один з одним.

Навчання в клієнтів. Контекст системи управління знаннями підприємства надзвичайно розширюється за рахунок явного позначення в створенні вартості різних зацікавлених груп: працівників, партнерів, клієнтів. Активне залучення клієнтів до процесу розробки продукту, встановлення певних стандартів дозволяє не просто краще довідатися потреби замовників, але і багато в чому повчитися в них.

В досліджуваній організації ретельно аналізують те, як участь клієнтів впливає на поточні плани про удосконалення продукту, який характер мають контакти з клієнтами (наприклад, формальний чи неформальний, активний чи очікувальний, однобічний чи багатобічний) прогнозують майбутні взаємини, намагаючись оцінити міру зацікавленості клієнтів у таких контактах загалом.

Така політика дозволила в досліджуваній організації кардинально змінити напрямок своєї діяльності з точки зору управлінських процедур. Після 2-х років, протягом яких тривало опитування споживачів розробок ПАТ "Темп", керівництво організації прийшло до висновку, що основний прорив на ринку підприємство може зробити, перейшовши від інтенсивної розробки технології до залучення клієнтів для цієї ж розробки. Крім визначення тих якостей, що споживачі вважали для себе цінними, отримана інформація дозволила також скласти "портрет" основних конкурентів.

Служба контролю якості зайнялася аналізом усього ланцюжка створення вартості, починаючи з визначення потреб клієнтів і закінчуючи базою знань організації. Цей підхід дав можливість виявити ті знання і навички, яких необхідно підтримуватися, а також установити, які частини процесу створення вартості необхідно передати партнерам. Також, якщо раніше співробітники, що зайнмали керівні посади, ставали експертами в сфері окремих технологій та процесів, то тепер необхідні були фахівці з різнобічними навичками - від розуміння взаємозв'язку між різними технологіями і принципів функціонування ринку до володіння навичками співробітництва з партнерами та клієнтами, зокрема.

ОТЖЕ, треба зазначити, що розробка пілотних проектів і спеціальних навчальних програм, проведення круглих столів, семінарів, конференцій по удосконалюванню механізмів обміну досвідом (знаннями) сприяє появі інноваційних ідей, що виступає гарантією розвитку підприємства.

Розділ 5. Перспективи розвитку системи управління знаннями на ПАТ "ТЕМП"

5.1 Перспективи запровадження та розвиток управління знаннями вітчизняних промислових підприємств

На даний момент національні підприємства вважаються відносно неперспективними для впровадження технологій та систем управління знаннями через незначну кількість успішних проектів в цій сфері. Але у зв'язку з тим, що у державі відбуваються процеси розвитку та вдосконалення ведення бізнесу, які безпосередньо пов'язані з глобальними світовими процесами, вітчизняні підприємства намагаються слідувати тим концепціям, моделям та методикам розвитку менеджменту знань, які вже напрацьовані у розвинених країнах.

Сьогодні українським підприємствам необхідно вибрати свій шлях розвитку і зіткнутися з проблемами сучасного світу. У мінливому середовищі постійно відбуваються процеси плинності робочої сили, що саме по собі є негативним фактором для діяльності компаній. Постійний відтік кадрів спричинює втрату здобутих знань, необхідних для підтримання високого рівня конкурентоспроможності фірм як на вітчизняному ринку, так і закордоном. Саме для вирішення цих проблем необхідно впровадити систему, яка би забезпечувала збереження інтелектуального капіталу підприємства, та його ефективне використання.

Для досягнення високої результативності системи необхідно дослідити основні проблеми, які виникають при впровадженні системи менеджменту знань в інших країнах. Найважливішими для вирішення проблемами в цьому напрямку є відсутність чіткого визначення цілей та неефективне використання наявного ресурсного потенціалу організації.

Із застосуванням досвіду зарубіжних країн, можна попередити виникнення недоліків при запровадженні системи менеджменту знань. Для забезпечення довгострокового розвитку на вітчизняних підприємствах була виявлена ініціатива, пов'язана з управлінням знаннями. Застосовувалися різні способи управління знаннями: діяльність керівників спрямовувалась на популяризацію переваг системи менеджменту знань з-поміж робітників, яким дозволялось вільно користуватись доступними знаннями задля підвищення ефективності їх використання; були сформовані спеціальні групи управління знаннями для реалізації загальної стратегії підприємства, створені міжнародні товариства з метою забезпечення збереження та подальшого використання найкращого досвіду у сфері менеджменту знань.

На нашу думку, для ефективного запровадження системи менеджменту знань на українських підприємствах обов'язково необхідно розробити налагоджений механізм формування інтелектуальних ресурсів. Звичайно, в умовах посилення міжнародної конкуренції це неможливо без використання новітніх інформаційних технологій, що забезпечують вільний доступ співробітників до інформаційної бази для отримання необхідних знань та їх накопичення. Для цього потрібно навчати працівників правильному користуванню даною системою.

Визначена задача є нелегкою для вирішення, враховуючи той факт, що вітчизняна економіка та інші складові середовища компанії є нестабільними, і затрати на запровадження системи управління знаннями мають довгостроковий період окупності. Також можлива ситуація, коли витрати можуть взагалі не окупитися при допущенні помилок з її впровадженням, що призведе до суттєвих негативних наслідків, ускладнюючи досягнення запланованих цілей підприємства.

Однак, ми вважаємо, що, якщо прорахувати всі преваги та недоліки такого нововведення та розробити чіткий план дій, сформована концепція управління знаннями відкриє широкі перспективи використання персоналом нових можливостей, підвищення рівня якості управління. що виведе підприємство на новий рівень, зробить його більш успішним на основних ринках.

Схема функціонування системи менеджменту знань на вітчизняних підприємствах [26]

Система менеджменту знань повинна забезпечуватись комп'ютерною програмою, яка би надавала можливість користування базою накопичених знань різним рівням працівників.

Передусім, визначається мета та завдання системи менеджменту знань, які необхідно реалізувати. Далі система обробляє дані за внесеним запитом, перетворює їх у відфільтровану систематизовану інформацію і надає альтернативні варіанти розв'язання проблем з їх обґрунтуванням, таким чином, забезпечуючи оптимальні прийняття та реалізацію управлінських рішень. Після цього відбувається оцінка реалізованих рішень. Цінні знання, накопичені за допомогою успішного досвіду, систематизуються та заносяться до системи. Процес закінчується використанням накопичених знань для розвитку підприємства, і знову процес розпочинається з першої фази, утворюючи замкнений цикл.

Сформована система має бути гнучкою та адаптивною, оскільки її ефективність визначається здатністю пристосування до змінних умов внутрішнього та зовнішнього середовища організації. [26]

Оскільки дана система постійно удосконалюється та оновлюється, проблема її запровадження залишається актуальною і на сьогодні. Першими інноваторами у даній сфері повинні стати великі підприємства, бо вони володіють достатнім фінансовим потенціалом і зацікавлені в удосконаленні своєї діяльності. Таким чином, можна вирішити проблему неефективного використання інтелектуальних ресурсів, та залишається ще проблема чіткого визначення цілей та задач.

5.2 Перспективи розвитку системи управління знаннями на ПАТ "Темп"

За своїм характером управління знаннями є систематичним. Це процес використання і повторного використання інформації, прямих знань, досвіду і професійних вмінь для досягнення особливої вигоди у справах, певної мети, задачі, що здатна зміцнити організацію і примножити її компетентність.

Організація створює цінності зі своїх інтелектуальних активів та активів, що базуються на знаннях в ході цього процесу. Управління знаннями є рушієм інновацій і здобуття нових знань.

Рішення у сфері управління знаннями повинні ліквідувати розрив між експліцитними і непрямими знаннями. Такі рішення використовують технології, що підтримують фіксацію та управління прямою інформацією, а також технології співпраці, які дозволяють індивідам та спільнотам створювати, передавати та узагальнювати інформацію для досягнення специфічних ділових цілей.

В умовах сучасної економіки, рушієм якої є інформація, організації вбачають набагато більше цінності у своїх інтелектуальних активах, ніж в активах фізичних. Управління знаннями допомагає підтримувати ті знання, якими необхідно поділитися, якщо вони стануть основою для співпраці. Відповідно, не виключенням є й ПАТ "Темп", якому впровадження концепції управління знаннями вже зараз дає свої результати, а саме менеджмент знань допомагає (конкретні вигоди для ПАТ "Темп"):

· Стимулювати інновації: сприяв та забезпечив доступ до різноманітних ідей, таким чином даючи іншим людям можливість мати від них користь.

· Заохочувати та використовувати можливості навчання: сприяв і прискорив процес навчання; створив можливості для індивідів і груп людей застосовувати отриманні знання на практиці; діє як рушій знань підприємства й доносить потрібну інформацію потрібним людям в зрозумілому контексті, що націлено на вирішення нових важливих питань.

· Залучати і зберігати людський капітал: збільшив рівень збереження кадрів шляхом підкреслення цінності знань працівника і винагороди його за це; фіксує та ефективно використовує те, що люди знають, тобто їхні "ноу-хау" ("знаю як") і "ноу-вот" ("знаю що").

· Збільшити продуктивність: раціоналізує операції та скорочує витрати, ризик, криві ефективності навчання і час початку навчання шляхом усунення непотрібних або надмірних процесів; робить прямий внесок у кінцеві цілі/місії.

· Збільшити рівень задоволення клієнтів: покращив обслуговування клієнтів шляхом раціоналізації їх часу відгуку; фокусується на знаннях потреб клієнта в напрямку зусиль підприємства; також покращує результат і досвід, отриманий клієнтами при використанні послуг, що надаються.

· Створити конкурентоздатну перевагу / ринкову диференціацію: сприяв у досягненні найвищої якості знань; в якості бізнес-пропозиції, продукту, переносить цінність пропозиції від надання просто товару до надання знань і досвіду про цей товар; також фокусує колективний інтелект організації на потребах клієнта при досягненні ділових місій / цілей.

Щодо конкретних перспектив розвитку системи управління знаннями на ПАТ "Темп", то на нашу думку можуть виникати такі труднощі в процесі подальшого впровадження:

1. Залучення робочого персоналу. Працівників заохочують ділитися своїми знаннями і досвідом, тим, що робить їх індивідами. Також працівники, котрі беруть участь в цьому процесі, можуть бути оцінені на підставі якості або релевантності інформації, яку вони привносять. Програма управління знаннями повинна стверджувати учасників в цих аспектах.

2. Дозвіл технологіям диктувати правила управління знаннями. Так як, управління знаннями не є концепцією, заснованою на технології, то ПАТ "Темп" не повинно вводитися в оману щодо запровадження програми управління знаннями тільки на підставі обіцянок будь-якого інструменту співпраці. Технологія може підтримувати управління знаннями, але вона не є відправною точкою будь-якої програми управління знаннями.

3. Відсутність конкретної ділової мети. Програма управління знаннями повинна охопити конкретну бізнес-ціль.

4. Постійне оновлення процесу управління знаннями. Вміст програми управління знаннями має постійно оновлюватися, виправлятися або видалятися. Більше того, релевантність знань змінюється в будь-який момент, так само як і навички працівників. Отже, програма управління знаннями не може бути статичною.

5. Внесення інформації в знання. ПАТ "Темп" має бути обережним з інформаційним перевантаженням, адже суттю програми управління знаннями є ідентифікація та поширення коштовних перлин знань з океану інформації.

Щодо перспектив розвитку, то на нашу думку, без визначеної команди з управління знаннями реалізувати концепцію на постійній основі в повній мірі буде неефективним. Коли б це був короткостроковий проект, то підприємство могло б обійтися й без визначеного непостійного складу. Проте в попередніх розділах ми зазначали, що в сучасному світі управління знаннями має бути перш за все стратегічним напрямом кожної організації.

Відповідно, ми вважаємо, що формувати таку команду доцільно як за рахунок вирощених (власних працівників), так залучених знань (спеціалісти із зовнішнього середовища). Зважаючи, на стратегічну важливість завдань управління знаннями та необхідність підтримки топ-менеджменту, особливо на стадії впровадження, необхідно забезпечити підпорядкування команди управління знаннями безпосередньо директору підприємства. Звичайно, необхідно створити посаду керівника команди з управління знаннями. При цьому загальними вимогами при виборі кандидатів на цю посаду є наявність таких рис як комунікабельність, лідерство, ділові якості, стратегічне мислення, навички колективної роботи, вміння організовувати ефективні програми навчання, знання інформаційних технологій та їх ролі в управлінні знаннями.

Таким чином, до складу такої команди повинен увійти керівник команди з управління знаннями із закріпленням відповідної посади. Він відповідальний за координацію всіх систем знань, які присутні в організації. До кола обов'язків керівника входять такі функції як: управління розробкою організаційної системи управління знаннями; оцінка знань та потреба організації в них; переконання працівників в корисності управління знаннями; створення інфраструктури управління знаннями; поширення передового досвіду; формування культури знань; оцінка ефективності системи управління знаннями; підготовка до затвердження плану і бюджету системи управління знаннями; координація та контроль діяльності команди управління знаннями.

Щодо інших членів команди управління знаннями, то з врахуванням змішаного підходу до кадрового забезпечення, тобто використання як вирощених, так і залучених знань, пропонується створити такі нові посади із закріпленням за ними відповідних функцій:

1. Аналітик знань. Збір та фільтрування інформації, яка надходить до системи управління знаннями. Підтримка постійних зв'язків з учасниками системи управління знаннями, а також тими, хто очолює професійні спільноти, з метою допомоги їм перетворювати неявні знання на явну форму. Заохочення до більш активного використання знання, зафіксовані в документах.

2. Інженер знань. Збір та перетворення явних знань в конкретні методики, інструкції, програми та інші матеріали.

3. Адміністратор знань. Підтримка всіх учасників системи, які користуються знаннями. Навчання та консультування з питань засобів, методів та практики використання знань.

4. Брокер знань. Об'єднання людей один з одним на основі власних комунікаційних знань.

5. Координатор підрозділів. Допомога підрозділам в розвитку практики, забезпечення необхідними інструментами та ресурсами. Складання графіку подій, які сприяють розвитку та підтримці роботи підрозділу, зацікавлення членів підрозділу в цих подіях. [27]

Очевидно, що зазначені посади вимагають певних знань в області управління знаннями. На ПАТ "Темп" тільки 35% зовнішніх спеціалістів, тому, на нашу думку, буде обґрунтованим рішенням залучити на ці посади зовнішніх спеціалістів. Звичайно, можна було б навчити працівників проектної організації, проте вони не матимуть практичних навиків виконання означених функцій згідно цих посад. Крім того, в умовах бюрократичної культури, яка переважає все ж не тільки на ПАТ "Темп", а й у більшості підприємств України, не досить доцільно формувати команду лише зі співробітників організації.

Як рекомендацію для ПАТ "Темп", ми вважаємо за потрібне додати ще такий аспект: організувати процес управління знаннями як інститут. Тобто підприємство має вже зараз усвідомити, що управління знаннями є стратегією бізнесу, а не просто базою даних, і повинна складати невід'ємну частину загальної моделі бізнесу організації.

ПАТ "Темп" повинно реструктурувати бюджет і обов'язки своїх підрозділів для того, щоб передбачалося введення в дію обширного управління знаннями в якості бізнес-стратегії. Структура організації зміниться природним чином і певній мірі для того, щоб краще суміщатися з таким новим підходом до роботи.

Далі - необхідно постійно відстежувати стан процесу управління знаннями. Саме залучення зовнішньої групи оцінки, проведення внутрішніх оцінок зрілості процесу або включення зворотного зв'язку згідно з опитуваннями працівників надасть стабільності ініціативам управління знаннями.

І також важливим є запровадження локальних важелів контролю в якості інструменту балансування в загальноорганізаційній структурі управління знаннями, а також прив'язання загальноорганізаційних бізнес-цілей до діяльності підприємства. Окремим групам (у межах певного підрозділу) необхідно дозволити розвивати ресурси управління знаннями для задоволення їх специфічних потреб. Але потрібно пам'ятати, що політика управління знаннями завжди має керуватися потребами бізнесу.