Управление персоналом: место и роль в системе управления предприятием

Интенсивность оборота к выбытию =

Число выбывших за период по всем причинам Среднесписочная численность персонала за период

Коэффициент = постоянства

Число работников, состоящих в списках организации за весь период Среднесписочная численность персонала за период

Информация о персонале

Информация о персонале включает совокупность всех оперативных сведений о персонале, а также их обработку для кадрового планирования.

Службы управления персоналом (кадровые службы) организации регулярно собирают различные данные о состоянии персонала организации, так называемую «статистику человеческих ресурсов», в которой содержится следующая информация: производительность, издержки на рабочую силу, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др.

Кадровые службы заводят на сотрудников личные дела; составляют проекты приказов по личному составу; справки о состоянии трудовой дисциплины, данные о текучести кадров, графики обучения, отпусков, табели рабочего времени и т.д.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде следующей схемы:

Информация о персонале

Каждая организация использует собственные показатели о персонале, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов.

В системе управления персоналом организации внедрен ряд унифицированных видов документации:

§ плановая: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, по оплате труда;

§ первичная учетная: учет труда и зарплаты;

§ отчетно-статистическая: численность сотрудников, баланс рабочего времени, средняя зарплата, производительность труда, высвобождение работников;

§ социальное обеспечение: пенсии, пособия, льготы, социальное страхование;

§ организационно-распорядительная: акты, письма, докладные записки, приказы, правила, решения.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом СУП (кадровые службы) с помощью специально разработанных анкет собирают следующую информацию:

· сведения о постоянном составе персонала: имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.;

· данные о структуре персонала: квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и др.;

· текучесть кадров;

· потери времени в результате простоев, по болезни;

· данные о продолжительности рабочего дня: полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков;

· заработная плата рабочих и служащих: структура ЗП, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа;

· данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями: расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно.

Данные, полученные через анкеты, служат как производственным целям, так и целям кадрового планирования.

Основные требования к информации о персонале:

§ актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть предоставляться без опозданий;

§ простота - информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

§ наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия, т.е. рекомендуется использовать таблицы, график, цветное оформление материала;

§ однозначность - сведения не должны быть неясными, их толкование должно быть однозначно;

§ сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

§ преемственность - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления.

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКА

Для определения возможностей участия человека в экономических процессах обычно используются понятия рабочей силы и человеческого капитала. Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Рабочая сила характеризуется, как правило, показателями здоровья, образования и профессионализма. Человеческий капитал рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

Границы участия работника в производственном процессе, способность достигать в заданных условиях определенных результатов и совершенствоваться в процессе труда образуют трудовой потенциал работника.

Трудовой потенциал - совокупность качеств человека, определяющих границы его участия в трудовой деятельности и возможности развития в процессе труда.

Компоненты трудового потенциала должны характеризовать:

1. Психофизиологические возможности участия работника в общественно-полезной деятельности.

2. Возможности нормальных социальных контактов.

3. Способности к генерации новых идей, методов, образов, представлений.

4. Рациональность поведения.

5. Наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ.

6. Предложение на рынке труда.

Приведенным аспектам соответствуют следующие компоненты трудового потенциала:

1. Здоровье.

2. Нравственность и умение работать в коллективе.

3. Творческий потенциал.

4. Активность.

5. Организованность.

6. Образование.

7. Профессионализм.

8. Ресурсы рабочего времени.

Показатели, характеризующие эти компоненты, могут относиться как к отдельному человеку, так и к различным коллективам, в том числе к персоналу организации населению страны (табл. 1).

Таблица 1. Примеры характеристик трудового потенциал работника

Компоненты трудового потенциала	Объекты анализа и соответствующие им показатели
	Человек	Предприятие	Общество
Здоровье	Трудоспособность. Время отсутствия на работе из-за болезней	Потерн рабочего времени из-за болезней и травм. Затраты на обеспечение здоровья персонала	Средняя продолжительность жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрастам
Нравственность	Отношение к окружающим	Взаимоотношения между сотрудниками. Потери от конфликтов	Отношения к инвалидам, детям, престарелым. Преступность, социальная напряженность
Творческий потенциал	Творческие способности	Количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, новых изделий на одного работающего	Доходы от авторских прав. Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы технического прогресса
Активность	Стремление к реализации способностей. Предприимчивость
Организованность	Аккуратность, рациональность, дисциплинированность, бережливость, обязательность, порядочность	Потерн от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительность	Качество законодательства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов
Образование	Знания. Количество лет учебы в школе и вузе	Доля специалистов с высшим и средним образованием в обшей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала	Среднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджете
Профессионализм	Умения, Уровень квалификации	Качество продукции. Потери от брака	Доходы от экспорта. Потери от аварий
Ресурсы рабочего времени	Время занятости в течение года	Количество сотрудников. Количество часов работы за год одного сотрудника	Трудоспособное население. Количество занятых. Уровень безработицы. Количество часов занятости за год

Различают профессиональную пригодность и профессиональную компетентность работника.

Профессиональная пригодность - это совокупность знаний, умений, навыков, личных качеств, необходимых человеку для выполнения профессиональных обязанностей.

Профессиональная пригодность может быть потенциальной - основывается на задатках, способностях, физиче5ских и психологических свойствах человека - и реальной - складывается в результате освоения работником новых знаний и навыков. Профессиональная пригодность - основа профессиональной компетентности.

Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью.

Профессиональная компетентность определяет способность работника быстро и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Различают следующие виды профессиональной компетентности:

§ функциональную: характеризует профессиональные знания и умение их реализовывать;

§ интеллектуальную: способность к аналитическому мышлению; комплексному подходу к выполнению обязанностей;

§ ситуационную: умение действовать в соответствии с ситуацией;

§ социальную: наличие коммуникационных способностей, умение поддерживать отношения, влиять.

Требования к профессиональной компетентности во многом зависят от уровня управления и характера занятости. Например: для современных руководителей сокращается значение специальных знаний, но возрастает роль социальных способностей - умений организовывать, общаться, воспринимать и интерпретировать информацию.

В условиях современного этапа НТП четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний, опыта персонала, что приводит к снижению суммарного потенциала организации.

Потенциал персонала организации определяется как суммой потенциалов отдельных работников, так и характером взаимодействия между ними как между элементами системы.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которыми руководствуются специалисты и руководители при работе с персоналом.

К принципам управления персоналом относятся:

Альтернативность - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй").

Гибкость означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Гуманизм - основывается на восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника - как уникальной личности.

Децентрализация - обеспечение рациональной автономности структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

Дисциплинированность - все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником ("директор всегда прав").

Иерархичность - обеспечение иерархического взаимодействия между звеньями управления (структурными подразделениями и отдельными руководителями), базирующегося на разделении власти, решений и информации по уровням управления.

Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

Комплексность - учесть все факторов, воздействующих на систему управления и охват всех подсистем работы с персоналом.

Концентрация - концентрация усилий различных профессий работников на решение основных задач.

Кооперация - обеспечение максимального разделения и специализации процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении - сила").

Личная ответственность - каждый работник организации должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация).

Научность - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

Параллельность - одновременное выполнение различных управленческих функций, для повышения оперативности управления персоналом и сокращения продолжительности работы.

Плановость - установление на длительный период плановых темпов и пропорций развития персонала.

Простота - чем проще система и методы управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производства ("простота - мать порядка").

Профессионализм - предполагает наличие адекватного образования у работников служб управления персоналом, опыта и навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом.

Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

Согласованность - взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени ("согласие - продукт непротивления сторон").

Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

Справедливое вознаграждение - оплата по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

Централизация - естественный порядок организации, когда исходная информация поступает в центр (администрацию), где принимаются важные управленческие решения.

Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

В Европе действует в отношении персонала демократические основные нормы в виде « Партии основных социальных прав трудящихся» («Социальная партия ЕС»).

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Методами управления персоналом называются способы воздействия на трудовые коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Методы управления представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления персоналом.

Выделяют следующие методы управления персоналом:

Экономические методы -- это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления, поощрения и др.

Организационно-распорядительные методы -- методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину. Методы отличает прямой характер воздействия.

Социально-психологические методы -- методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления персоналом очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Социологические методы -- методы социологического исследования, в том числе и социометрические.

Программно-целевые методы -- методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.

Проблемно-ориентированные методы -- методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, конфликты). В таких ситуациях основной критический ресурс -- время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Основной инструмент - специальные тренировки, сборы, тренинги.

Коммуникативные методы -- методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с компонентами внешней среды по вопросам управления персоналом.

Имиджевые методы -- методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спонсоринг, мифодизайн и др.

Кадровая политика и стратегия управления персоналом

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Важнейшей задачей рыночной экономики является эффективное использование кадрового потенциала. Решению этой задачи способствует четко разработанная кадровая политика государства.

Кадровая политика государства определяет стратегию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями, руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятиях.

Кадровая политика включает следующие элементы:

- тип власти в обществе: охлократия (господство толпы); автократия (власть одного); демократия (власть народа);

- стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, смешанный);

- философию организации (совокупность моральных и административных норм и правил поведения сотрудников, подчиненных достижению глобальной цели организации);

- правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих;

- коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя.

Кадровая политика предприятия - это

ѕ совокупность целей, задач и принципов, определяющих тактику и стратегию управления персоналом;

ѕ совокупность принципов, методов, средств м форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают;

ѕ генеральное направление кадровой работы по созданию коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Цель кадровой политики организации:

- обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров;

- развития персонала в соответствии с требованиями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

· кадровое планирование;

· организация, подбор и расстановка работников;

· формирование кадрового резерва руководства;

· организация труда;

· оценка деловых и профессиональных качеств работников;

· мотивация и стимулирование работников;

· подготовка и повышение квалификации работников.

Принципы кадровой политики организации:

Общий принцип кадровой политики - учет целей персонала и помощь в реализации этих целей.

Основные принципы кадровой политики организации:

1. Принцип соответствия качества и количества персонала состоянию и направлению развития организации;

2. Принцип соответствия индивидуального трудового потенциала работника требованиям должности и рабочего места.

Каждый кандидат проверяется на соответствие заранее разработанным требованиям, зафиксированным в специальных организационно - распорядительных документах для каждой должности или рабочего места.

3. Принцип расстановки персонала и его интеграции в соответствии с организационной структурой и возможностями трудового потенциала.

4. Принцип учета многофакторности условий труда и их воздействия на персонал.

5. Принцип непрерывности и управляемости процессом развития персонала.

Характеристика принципов кадровой политики приведена в таблице

Характеристика принципов кадровой политики организации

Основные направления	Принцип	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей(основой)	Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров	соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	практических достижений	Необходимы практический опыт и организационный способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль, руководства, соответствующие требованиям
	конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
	ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкурентную должность по индивидуальной программе
	проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявлений склонностей и т.д.
4. Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
	оценки квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения конкретного вида деятельности
	оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Элементы кадровой политики

Элементы кадровой политики можно представить в виде трехуровневой схемы: первый уровень охватывает цели управления персоналом, второй - целевые задачи, раскрывающие средства достижения целей, указанных на первом уровне.

Трехуровневая схема содержания кадровой политики

Первый уровень -цели системы управления персоналом	Второй уровень - целевые задачи (как условия реализации целей)	Третий уровень -основные принципы выполнения целевых задач
Использование персонала в соответствии с организационной структурой управления	Определение потребностей в персонале	Соответствие качества и количества персонала состоянию организации и направлениям ее развития
	Отбор персонала	Соответствие индивидуального трудового потенциала требованиям должности или рабочего места
	Выполнение сотрудниками своей профессиональной роли	Расстановка персонала и его интеграция в соответствии с организационной структурой и возможностями трудового потенциала
Использование персонала в соответствии с оргструктурой; повышение эффективности трудового потенциала организации	Обеспечение нормальных условий труда	Учет многофакторности условий труда и вариантности их воздействия
	Развитие персонала	Непрерывность и управляемость процесса развития персонала
Повышение эффективности трудового потенциала организации	Управление мотивацией трудовой деятельности	Рациональное сочетание монетарных и немонетарных побудительных систем на основе использования теорий мотивации

В системе управления персоналом действуют две целевые ветви:

- цели персонала, который включаясь в определенную профессиональную деятельность, ставит перед собой целевые задачи, поддержки в решении которых ждет от администрации - работодателя.

- цели администрации, которая ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии.

Цели персонала. Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

§ получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

§ получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бронирование заработной платы и т.п.).

Социальная функция труда связана с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

§ общение между членами коллектива;

§ обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

§ создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

§ обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:

§ выполнение работы преимущественно творческого характера;

§ получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

§ признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

Цели администрации, руководителей подразделений организации в отношении персонала:

ѕ использование персонала в соответствии с организационной структурой управления;

ѕ повышение эффективности трудовой отдачи персонала.

Использование персонала в соответствии с организационной структурой управления, которая формируется на основе системы целей организации, предполагает решение следующих целевых задач:

ѕ определение количественной и качественной потребности в персонале;

ѕ отбор претендентов, отвечающих требованиям вакантной должности;

ѕ выполнение сотрудниками своей профессиональной роли;

ѕ развитие персонала.

Развитие персонала является одновременно целевой задачей как самого сотрудника, так и администрации. Эта задача включает в себя первичное развитие - процесс адаптации сотрудника к новым производственным условиям (который можно назвать также процессом введения в должность), и вторичное развитие - комплекс мероприятий по обучению персонала, а также целенаправленный процесс профессионального и служебного продвижения.

Типы кадровой политики

В зависимости от норм и правил, лежащих в основе кадровых мероприятий, и уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию влияют следующие типы кадровой политики.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

* Активная кадровая политика:

-- прогнозирует развитие кризисных ситуаций;

-- имеет средства для воздействия на них;

-- служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации обладает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации.

План работы с персоналом строится на основе так называемого «внутреннего чутья» руководства, то есть используется эмоциональный и мало аргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении этого типа политики возникают под влиянием макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании не может воздействовать, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

• Пассивная кадровая политика:

ѕ руководство организации не имеет четкой программы действий относительно персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий;

ѕ отсутствует приказ кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в организации.

ѕ действия руководства при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия,

• Реактивная кадровая политика:

ѕ При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по устранению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

• Превентивная кадровая политика:

ѕ руководство организации имеет прогнозы развития кадровой ситуации, но не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный период.

ѕ кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, зак5лючается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

В зависимости от ориентации руководства на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют:

ѕ открытую кадровую политику;

ѕ закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется следующими факторами:

ѕ прозрачность организации для потенциальных сотрудников на любом уровне;

ѕ сотрудник может начать работу в организации как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства;

ѕ на работу может быть принят любой специалист при наличии любой квалификации без учета опыта работы.

Открытая кадровая политика характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка; ориентированных на быстрый рост; стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы.

Закрытая кадровая политика характеризуется следующими факторами:

ѕ организация ориентируется на включение нового сотрудника только с низшего должностного уровня;

ѕ замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные предприятия, такие как Московский метрополитен, Российские железные дороги, Газпром и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономики СССР

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируется в таблице.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала Адаптация персонала Обучение и развитие персонала Продвижение персонала Мотивация и стимулирование Внедрение инноваций	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора нового персонала Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном статусе) Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы индивида и организации

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, гибко реагирует на изменение внешней среды, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться жизнеспособности, конкурентных преимуществ, достижения целей.

В настоящее время выделяют 3 концепции стратегии кадровой политики:

- стратегия управления персоналом определяется стратегией организации;

- стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Работники рассматриваются как самостоятельный ресурс, при помощи которых в зависимости от их качества и способности решаются конкретные задачи;

- синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, проводится их соответствие друг другу, в результате чего может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Стратегия развития организации

Успех любой организации в условиях усиливающейся конкуренции и ускоряющегося НТП зависит от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся у нее ресурсы для достижения целей, т.е. от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действия на занятие этого места и укрепление собственных позиций.

Такой курс действий принято называть стратегией развития организации.

Под стратегией организации понимается определение ее перспективных целей развития, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей.

Пример стратегии: возможности человека, планирующего поездку в Москву из Санкт-Петербурга.

Этапы процесса стратегического управления организацией:

1. Определение миссии организации (концентрированного выражения, предназначения, смысла существования организации, определение стратегических целей и задач для их выполнения).

2. Анализ внешней и внутренней среды организации.

3. Формирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей (виденье): стать лидеров в продажах такого-то продукта и т.д.

4. Оценка состояния организации: определение путей достижения цели. Способ анализа - SWOT-анализ.

5. Прогноз возможностей организации и внешней среды. Определение организационных компетенций, находимых для реализации стратегии. Под организационными компетенциями понимается способность организации систематически добиваться специфических результатов.

6. Разработка плана действий.

7. Реализация, контроль, корректировка.

Организационными компетенциями могут являться:

- Способность осваивать производство продукции с минимальными затратами;

- Способность к инновациям;

- Компетенции в учете потребностей клиентов и т.д.;

- Компетенции в управлении организационными переменами;

- Групповая работа и т.д.

Организационные компетенции часто называются базовыми. Источниками организационных компетенций являются технические возможности; организационные ресурсы; квалификация персонала. Руководство организацией должно определить несоответствие между требуемым и фактическим уровнем компетенций организации, разработать мероприятие по ликвидации этого несоответствия.

Стратегия управления персоналом организации

Управление персоналом - часть организационной стратегии. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных организационных целей по закреплению и сохранению конкурентоспособности организации с помощью ее сотрудников.

Стратегия управления персоналом (человеческими ресурсами) состоит в определении путей развития организационных компетенций у всего персонала организации и каждого сотрудника в отдельности.

Компетенция персонала - характеристика персонала, необходимая для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом:

- внутренних ресурсов и традиций организации;

- возможностей, предоставляемых внешней средой;

- определения организации компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами. Проводится сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и выявление несоответствия между ними;

- выработки приоритетов, т.е. областей, на которых сосредотачиваются ограниченные ресурсы.

Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

- выборки методов разработки стратегии управления персоналом.

При формулировании стратегии управления персоналом используются два метода (подхода): "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Современные организации используют оба метода, имеющие свои недостатки и достоинства и дополняющие друг друга.

Стратегия подхода "сверху-вниз": высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая далее разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений.

Преимущества стратегии: за счет участия высшего руководства в разработке стратегии обеспечивается высокое качество оценки внешней среды, определение тенденций ее развития, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации.

При использовании такого подхода разработки стратегии центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Стратегия "снизу-вверх": каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации.

Недостатками стратегии являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов, сложность согласования планов подразделений между собой.

Формирование стратегии управления персоналом

На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ).

Планы организационно-технических мероприятий содержат набор конкретных действий, сроки и методы из реализации, а так же потребности в ресурсах - человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год, могут пересматриваться в течение этого периода. Эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации зависят от следующих моментов:

- согласованности с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами;

- учета организационных ресурсов (принцип "жизни по средствам");

- непротиворечивости культуре организации и мини-организаций (подразделений).

План организационно-технических мероприятий (краткосрочные планы на 1-2 года) разрабатываются на основе разработки руководством стратегии управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет).

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

В зависимости от жизненного цикла, факторов внешней и внутренней среды организации придерживаются различного типа стратегии. Каждому типу стратегии организации присущ тот или иной подход к стратегии управлении управления персоналом. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом приведена в таблице.

Таблица

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом
Предпринимательская деятельность	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись
Стратегия динамического роста	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими
Стратегия прибыльности	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих
Ликвидационная стратегия	Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации
Стратегия круговорота (циклическая)	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальнейшие перспективы

ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.

Главное, что отличает новое понятие, -- определяемый им программно-целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их во времени, оперативно управлять ими и контролировать результаты.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IВМ в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное -- привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации -- производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.