Управление персоналом: место и роль в системе управления предприятием

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть опыт фирмы «Филипс», Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами.

Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, -- это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей-клиентов.

Использование такого подхода демонстрирует фирма «ВОЛЬВО», которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. «ВОЛЬВО» изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

* максимальное удовлетворение запросов клиентов;

* основное богатство фирмы -- ее персонал;

* на все внутренние операции фирмы -- международные стандарты качества;

* у всех сотрудников -- чувство гордости за свое предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.

Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная структура управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

ѕ группу специалистов аппарата управления;

ѕ комплекс технических средств СУ;

ѕ информационную базу для управления персоналом;

ѕ комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

ѕ правовую базу;

ѕ совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации

Задача современных служб управления персоналом характеризуются следующими изменениями:

1. от управления кадрами - к управлению человеческими ресурсами;

2. от чисто кадровых функций - к стратегической роли УЧР;

3. от повышения квалификации - к развитию ЧР;

4. специальное партнерство в трудовых отношениях;

5. работник службы УП - профессионал, имеющий специальное образование.

Состав подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от размеров организации:

ѕ в крупных организациях функции подсистемы управления персоналом выполняет отдельное подразделение;

ѕ в средних и малых - все функции в одном подразделении - отделе управления персоналом, которое подчиняется заместителю директора по управлению персоналом.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

ѕ подсистему планирования и маркетинга персонала;

ѕ подсистему управления наймом и учета персонала;

ѕ подсистему управления трудовыми отношениями;

ѕ подсистему обеспечения нормальных условий труда;

ѕ подсистему управления развитием персонала;

ѕ подсистему управления мотивацией поведения персонала;

ѕ подсистему управления социальным развитием;

ѕ подсистему развития организационной структуры управления;

ѕ подсистему правового обеспечения системы управления персоналом;

ѕ подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;

ѕ подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Этапы формирования оргструктуры системы управления персоналом:

ѕ определение целей системы управления персоналом;

ѕ определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

ѕ определение функций подразделений;

ѕ установление связей между подразделениями;

ѕ определение прав и ответственности подразделений;

ѕ расчет трудоемкости функций и численности подразделений;

ѕ построение конфигурации оргструктуры.

Сложность структуры службы УП определяется следующими основными факторами:

- размером организации;

- видом деятельности и стратегией организации;

- спецификой задач, стоящих перед организацией;

- управлением развития организации (стадией ЖЦ);

- отраслевой спецификой;

- финансовым состоянием;

- структурой организации;

- актуальностью направлений работы с персоналом;

- отношением к персоналу руководителя организации, видением его роли персонала организации.

Обычно служба УП создается в организации, численностью сотрудников более 100 человек.

По современным оценкам число сотрудников организации, приходящееся на 1 специалиста отдела СУП колеблется от 30 до 2000, при этом прослеживается тенденция увеличения числа сотрудников организации, приходящихся на одного работника отдела СУП по мере развития и совершенствования организации.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей ( только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Используется при организации работ в нижних производственных звеньях, малом бизнесе.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Базовый структурный элемент - группа как элемент матричного построения организации.

Методы построения организационной структуры СУП

ОССУП - основа общей системы управления организацией, при проектирование которой используется системный функционально-целевой подход.

Для построения системы управления персоналом используются различные методы - выработанный наукой и практикой инструментарий для изучения, проектирования, обоснования и реализации систем управления.

К методам построения систем управления относятся:

ѕ системный анализ;

ѕ метод декомпозиций;

ѕ метод сравнений (старое с новым);

ѕ нормативный метод;

ѕ метод ФСА и др.

При построении систем управления следует помнить о том, что построение системы управления персоналом организации направлению на реализацию специальной цели: обеспечение организации необходимым персоналом, его эффективное использование, профессиональное и специальное развитие.

Функции службы управления персоналом

Функции управления персоналом - это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики и организации.

Функциональные подсистемы СУП и основные функции управления персоналом представлены в таблице.

Подсистемы	Основные функции
Юридические услуги	решение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов процесса производства; согласование распорядительных документов
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала;
Оформление и учет кадров	оформление и учет приема, увольнений перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости
Анализ и развитие средств стимулирования труда	управление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание «корпоративного духа»
Условия труда	соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.
Разработка оргструктур управления	анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания
Развитие персонала	техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
Трудовые отношения	анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений
Развитие социальной инфраструктуры	организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; -управление социальными конфликтами и стрессами

Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТУ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда:

-- наличие высшего образования (одного или нескольких);

-- опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2 -- 3 лет;

-- знание трудового законодательства;

-- владение технологическим портфелем рекрутмента;

-- знание рынка труда и кадрового консалтинга;

-- умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала;

-- высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;

-- знание процедуры высвобождения персонала;

-- умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопросам развития организации в целом;

-- коммуникабельность, инициативность.

Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) отдает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме менеджмента находится в организации функция по управлению персоналом.

Соответственно Квалификационному справочнику РФ выделим следующие наименования должностей работников, выполняющих функции по управлению персоналом:

-- Менеджер [по персоналу] (24063);

-- Инспектор по кадрам (22956);

-- Начальник отдела кадров (24696);

-- Педагог-психолог (25484);

-- Специалист по кадрам (26583);

-- Экономист по труду (27755).

Качество функционирования системы управления персоналом зависит от:

ѕ профессионализма работников службы управления персонала (HR-менеджеров);

ѕ интенсивности труда менеджера по персоналу.

Согласно рекомендациям специалистов на одного работника кадровой службы нагрузка должна составлять не более 100-120 человек (крупные организации, торговые предприятия); общая численность СУП - составляет 1,0-1,2% от общей численности организации

Пример: В США один специалист по управлению персоналом приходится на 100-115 работников компании, в Японии - на каждых 100 работников - 2,7 сотрудника, в Германии - на каждых 130-150 работающих - 1 сотрудник, во Франции - на каждых 130 работающих - 1 сотрудник СУП.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНИЗАЦИИ

Профессиональный профиль менеджера по персоналу определяется совокупностью требований внешней среды, внутренней среды организации и функциональным содержанием его профессиональной деятельности.

При описании профессиональной компетентности менеджера по персоналу необходимо учитывать:

ѕ основные тенденции в развитии глобальной среды и бизнес-среды, в которой действует организация: рынок, техника и технология, рынок труда и т. п.;

ѕ множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

ѕ ведущие функциональные направления деятельности и основные задачи менеджера по персоналу;

ѕ критерии эффективности деятельности;

ѕ содержательная структура его профессиональной компетентности (способности, знания и навыки, владение технологиями по основным направлениям управления персоналом);

ѕ требование к выработке адекватно профессии поведения.

В соответствии с позицией менеджера по персоналу в организации и в структуре службы управления персоналом можно выделить следующие ключевые роли.

1. «Кадровый стратег» -- член высшего менеджмента организации, отвечающий, за разработку и реализацию кадровой стратегии, организацииа.

2. «Руководитель службы УП» - руководитель кадровой службы (всех подразделений службы УП), несущий ответственность за эффективность ее работы перед руководством организации.

3. «Кадровый технолог» -- специалист кадровой службы, занимающийся разработкой и внедрением систем мероприятий и процедур по основным направлениям деятельности службы УП.

4. «Кадровый инноватор» -- специалист службы УП, выступающий в роли «креативного лидера» и занимающийся разработкой и апробацией инициативных, экспериментальных, пилотных проектов, требующих эксклюзивной компетентности и тщательной проработки, прежде чем они будут внедрены в практику кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» -- специалист службы УП, осуществляющий оперативную кадровую политику и несущий ответственность за соблюдение технологии и процедур.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) -- специалист в области управления персоналом, имеющий компетентность, эксперт по диагностике проблем, связанных с деятельностью персонала и выработке путей их решения с использование кадрового потенциала организации.

Исследователями были выделены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу:

1. Этичность -- уважение прав личности, ответственность, надежность, честность и справедливость.

2. Коммуникабельность - умение эффективно использовать речевые и другие выразительные средства для достижения взаимопонимания и взаимодействия с партнерами.

3. Умение слушать -- способность адекватно воспринимать, усваивать и использовать информацию, получаемую в процессе устной коммуникации.

4. Контактность - умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творческие партнерские отношения.

5. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности, стремление и умение работать во взаимодействии с другими людьми, способность привлечь людей и организовать совместную деятельность.

6. Добросовестность - предъявление высоких требований к себе и результатам своей работы, развитое чувство персональной ответственности.

7. Рассудительность - способность принимать взвешенные, реалистичные и обоснованные решения.

8. Результативность - ориентация на получение результата, стремление достигать практического эффекта в любых действиях.

9. Настойчивость - способность прогнозировать и преодолевать препятствия и ограничения, появляющиеся на пути достижения результата.

10. Уверенность в себе - устойчивая позитивная самооценка, позволяющая сохранять стабильность и адекватность в сложных или изменяющихся обстоятельствах и решать неординарные задачи.

11. Преданность организации и деловая ориентация -- принятие организационных норм и готовность следовать им, ориентация на достижение организационных целей, увлеченность работой и ответственность за ее качество и результаты.

КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Под кадровым обеспечение системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Качественная характеристика специалистов службы управления персоналом проводится в ”…-квалификационных характеристиках общественных должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих” (для бюджетников) и “Квалификационных характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих” (для не бюджетной сферы).В этих документах отражены требования государственного стандарта к работникам, получившим профессию и занимающим приведенную в качестве должность. В документах даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник и требования к квалификации.

С учетом организационных особенностей своей организации разрабатываются должностные инструкции для работников службы управления персоналом.

В соответствии с квалифицированным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

ѕ руководитель: должность директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник отдела кадров, подготовки кадров и т.д.;

ѕ специалист: инженер по кадрам, инженер по подготовке кадров, социолог, психолог и т.д.;

ѕ другие служащие (технические исполнители): табельщик, хромометражист и т.д.

Количественный состав службы управления персоналом определяется с учетом следующих факторов:

ѕ общая численность работников организации;

ѕ конкретные условия и характерные особенности организации;

ѕ социальная характеристика организации;

ѕ сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

ѕ технологическое обеспечение управленческого труда и др.

Методы расчета численности работников службы управления персоналом:

ѕ Метод, основанный на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда.

ѕ Экономико-математические методы.

ѕ Метод сравнений.

ѕ Метод прямого расчета.

ѕ Нормы времени.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Процесс разработки решений по управлению персоналом и контроля за их исполнением включает сбор, передачу, обработку, хранение и использование информации. Поэтому качество информационного обеспечения влияет на эффективность управленческих решений и в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации.

Информационное обеспечение (ИО) системы управления персоналом представляет собой совокупность системы классификации информации и информационного фонда, необходимого для выполнения функциональных задач системы управления персоналом. Оно включает классификаторы технико-экономической информации, систему кодирования информации, системы документации (унифицированные и специальные), нормативно-справочную информацию и оперативную информацию.

При проектировании и разработке ИО наиболее актуальным является установление состава и структуры хранимой информации. Важным является вопрос распределения хранения данных между машинными носителями (во внешней памяти ЭВМ) и бумажными носителями (в виде ручных документов -- приказов, распоряжений, планов-графиков и т. п.).

ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Правовое обеспечение системы управления -- это совокупность средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом -- это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое регулирование трудовых отношений в соответствии с Конституцией Российской Федерации осуществляется:

-- Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами;

-- указами Президента РФ;

-- постановлениями Правительства Российской Федерации и нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти;

-- конституциями (уставами), законами и иными нормативно-правовыми актами субъектов РФ;

-- актами органов местного самоуправления;

-- локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права.

Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных нормативных правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу Российской Федерации.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел организации,

Различают правовые нормы централизованного и локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ.

К локальным правовым актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции и др.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС).

Комплекс технических средств (КТС) -- совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

Эффект от применения КТС в службе управления персоналом достигается за счет улучшения экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений путем более эффективного управления.

Основу технического обеспечения составляют персональные компьютеры, представляющие собой программно-аппаратные комплексы офисной конфигурации. Стандартная аппаратная (техническая) конфигурация персонального компьютера (ПК) с базовыми программными средствами при необходимости может быть доукомплектована различными периферийными устройствами (принтером, сканером и др.).

Для повышения эффективности и степени автоматизации управления, автоматизированные рабочие места должны быть объединены в локальную вычислительную сеть (ЛВС) с выходом в корпоративную и глобальную вычислительные сети.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

ѕ определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

ѕ установление требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

ѕ формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решит! соответствующие задачи;

ѕ определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;

ѕ выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;

ѕ проведение сравнительного анализа технических средств;

ѕ обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;

ѕ принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СУП

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -- это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач. Такого рода документы утверждаются в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом, Информационное обеспечение системы управления персоналом.

Организационные документы

К организационным документам относятся: устав, правила внутреннего распорядка, положения об организации, структурном подразделении, персонале, договор, штатное расписание, должностная инструкция. Эти документы содержат правила и нормы, определяющие статус организации, ее компетенцию, деятельность ее подразделений и работников, их права, обязанности, ответственность. Положения, изложенные в них, являются обязательными для исполнения.

Организационные документы проходят обязательные процедуры утверждения (вышестоящей организации, руководителем данной организации, руководителем структурного подразделения или распорядительным документом) и согласования (визирования) со всеми заинтересованными лицами, подразделениями, юристом. Датой организационного документа является дата его утверждения.

Устав - документ, регулирующий взаимоотношения граждан, организаций, учреждений с другими организациями, обществами и гражданами в сфере государственной или хозяйственной деятельности. Структура устава и его содержание определяются разработчиком и включают следующие разделы: общие положения (описание целей и задач организации); организационное единство (перечень структурных подразделений и их взаимосвязь); регламент деятельности (формы управления, права и обязанности должностных лиц); финансово-материальная база (источники финансовых ресурсов и порядок распоряжения средствами); отчетная и ревизионная деятельность; порядок ликвидации и ответственность за дела организации. В устав могут включаться и другие разделы в соответствии со спецификой деятельности организации и решения ее учредителей. Уставы организации подлежат утверждению вышестоящими органами власти или учредителями, заверяются печатью регистрирующего органа.

Правила внутреннего распорядка включает следующие разделы: общие положения, порядок приема, перевода и увольнения работников, основные обязанности работников, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим, организацию работы.

Положение -- документ, определяющий задачи, обязанности, права, ответственность и порядок работы организации, учреждения, предприятия или его подразделений. Различают положения об организации, о структурных подразделениях, положение о персонале.

Положения об организации включает следующие разделы: общие положения; основные задачи; функции; права и обязанности; руководство; взаимоотношения и связи; контроль, проверка и ревизия деятельности; реорганизация и ликвидация. Положения об организации утверждаются вышестоящей организацией.

Положение о подразделении является документом, определяющим баланс функции, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя.

Положение о подразделении включает следующие разделы:

ѕ Общие положения: полное наименование подразделения, дата, номер и наименование правового акта, на основании которого создано и действует подразделение; чем оно руководствуется в своей деятельности; кем возглавляется и кому подчиняется; порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения; наличие у подразделения печати;

ѕ Основные задачи: перечень основных направлений деятельности подразделения;

ѕ Функции: виды работ, выполняемых подразделением для решения поставленных перед ним задач;

ѕ Права и обязанности: права, которыми наделяется подразделение в лице его руководителя и возложенные на него обязанности;

ѕ Ответственность: виды дисциплинарной, административной, уголовной (при необходимости) ответственности, которую может нести руководитель подразделения в случае невыполнения им своих обязанностей;

ѕ Взаимоотношения: перечень подразделений и организаций, взаимодействующих с подразделением, с указанием на информацию, получаемою и представляемою подразделением, периодичность и сроки ее представления, порядок рассмотрения разногласий.

Положение о структурном подразделении согласовывается с юристом, подписывается руководителями подразделения и организации.

Положение о персонале включает следующие разделы: общие положения, прием на работу, права и обязанности работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска, командирование, временное откомандирование и перевод на новое место работы, заработная плата, социальное страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение от работы, рассмотрение трудовых споров. Этот документ особенно необходим в организациях, где нет коллективного договора.

Договор (контракт) - документ, представляющий собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений (характера сделки, условий и сроков постановки, транспортировки, оплаты, гарантий и т.д.).

Штатное расписание -- документ, содержащий перечень должностей сотрудников организации, учреждения, фирмы; сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках, месячном фонде заработной платы (в государственных учреждениях -- с указанием разряда по единой тарифной сетке). Штатное расписание оформляется на бланке, подписывается заместителем руководителя и согласовывается с главным бухгалтером. Штатное расписание утверждается руководителем организации. В грифе утверждения указывается общая штатная численность и месячный фонд заработной платы, на грифе утверждения ставится гербовая печать или печать организации. Текст штатного расписания составляется в табличной форме. В заголовке к тексту указывается год, на который составляется штатное расписание. Ответственность за подготовку штатного расписания несет отдел кадров организации.

СОСТАВ ДОКУМЕНТОВ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

Комплекс документов, которые характеризуют правовую, трудовую и служебную деятельность работников организации, называются документацией по личному составу (кадрам, персоналу). Документы по личному составу создаются в результате трудовых отношений, возникающих между организациями и сотрудниками.

Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, трудовой стаж работника, необходимый при начислении пенсии, определить условия, при которых он «продает свой труд, и качество этого труда.

Документы по личному составу составляют особую группу документов, которые должны особо аккуратно оформляться в соответствии с установленными правилами, т.к. даже при верном применении трудового законодательства организация нередко проигрывает судебные споры с работниками из-за ошибок в документах (отсутствие каких-либо реквизитов или их неправильное оформление). Руководитель организации может быть привлечен к административной ответственности за неправильное ведение документации по персоналу.

К документам по личному составу относятся:

ѕ Трудовые контракты (договоры), заключенные организацией с работником;

ѕ Приказы по личному составу (о приеме, увольнении, переводе сотрудников);

ѕ Личные карточки формы Т-2. Личная карточка - основной документ по учету персонала предприятия, который заводится на всех работников, принятых на постоянную или работу. Личные карточки заполняются в одном экземпляре после подписания приказа о приеме на работу.

ѕ Личные дела;

ѕ Трудовые книжки - основной документ, подтверждающий общий, непрерывный и специальный стаж работы.

Трудовые книжки на работников ведутся в организациях, независимо от формы собственности. В них содержатся следующие сведения о работнике:

ѕ фамилия, имя, отчество -- полностью, без сокращений;

ѕ дата рождения (число, месяц, год);

ѕ образование (указывается на основании дипломов, справок, сертификатов);

ѕ профессия, специальность;

ѕ сведения о работе: приеме, переводе, увольнении:

ѕ сведения о награждении и поощрении;

ѕ сведения об открытиях и изобретениях, на которые выданы авторские свидетельства.

Взыскания в трудовую книжку не вносятся. На титульном листе обязательно ставится подпись лица, выдавшего трудовую книжку, и печатью организации, где она впервые была заполнена. Запись на последующих страницах трудовой книжки начинается с простановки штампа организации или написания от руки ее наименования. Все записи производятся в точном соответствии с приказами о приеме, переводе или увольнении. Если возникает необходимость внести исправления, то они оговариваются и заверяются подписью должностного лица и печатью.

В записи об увольнении указывается соответствующая статья КЗОТ РФ. Например: «Уволен по собственному желанию, ст. 31 КЗОТ РФ», ставится подпись должностного лица и печать организации.

ѕ Лицевые счета по заработной плате.

На каждого работника организации заводится личное дело.

ДОКУМЕНТЫ ЛИЧНОГО ДЕЛА РАБОТНИКА

Личное дело -- совокупность документов, содержащих необходимые сведения о работнике и его трудовом стаже.

Документ, входящие в личное дело:

ѕ внутренняя опись документов;

ѕ анкета или личный листок по учету кадров;

ѕ автобиография или резюме;

ѕ копии документов об образовании, присвоении почетных званий, ученых степеней;

ѕ копии документов об утверждении в должности;

ѕ характеристики или рекомендации;

ѕ трудовой договор;

ѕ копии приказов о назначении, перемещении, увольнении;

ѕ дополнения к личному листку по учету кадров;

ѕ справки и другие документы данного работника.

В необходимых случаях, например, предусмотренных законодательством, в личное дело включаются: список научных трудов и изобретений, выписки из протоколов собраний учредителей или трудовых коллективов (для руководителей, которые избирались на должность) и др.

В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие изменение анкетно-биографических данных работника (например, копия свидетельства о браке) и характеризующие его профессиональные, деловые и личные качества, например, аттестационные листы, отзывы, представления о назначении на должность, копии актов ревизий, справки-объективки (биографические справки, содержащие анкетные данные работника и краткое описание его трудовой деятельности на предприятии). Правомерно включение в состав личного дела результатов тестирования профессиональных и личностных качеств работника. Личное дело заводят после издания приказа о приеме на работу. Все документы, относящиеся к личному делу, подшиваются в хронологическом порядке в папку по мере поступления. Изменения в личные дела вносятся только лицами, ответственными за их ведения. Личные государственных служащих при переводе на новое место работы не заводятся, а пересылаются с прежнего места работы. Личные дела работников хранятся как документы, доступ к которым ограничен, -- в металлическом шкафу или сейфе с кодовым замком. Шкаф (сейф) должен опечатываться. Личные дела уволенных работников хранятся 75 лет, руководителей организации - постоянно.

Анализ и проектирование рабочих мест

Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. Можно выделить 2 группы задач в организации, в которых требуется определение этого понятия.

Первую группу составляют технологические, организационные и эргономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организацией и планированием производства. В задачах этой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или бригады, как часть производственного пространства (например, цеха, отдела). Вторую группу составляют задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений (трудоресурсные задачи), для решения которых рабочее место рассматривается с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. Для решения задач этой группы рабочее место - это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять.

Пример: Если для обслуживания станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то с технологической и эргономической позиций рассматривается одно коллективное рабочее место; с трудоресурсной позиции требуется два рабочих места в каждую смену.

Для организации эффективной работы по управлению персоналом необходимо предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места в организации. При этом следует учитывать, что однажды определенные условия работы должны систематически пересматриваться по ряду причин:

ѕ изменение организационной структуры подразделения;

ѕ увеличение объемов работ;

ѕ разработка новых проектов;

ѕ увольнение или перевод предыдущего сотрудника и т.п.

Следует отметить, что далеко не всегда реально требуется открытие вакансии или нового рабочего места. Перегрузку в пределах 20-30 % можно считать нормальным условием труда при высокой интенсивности работы. В случае если переработки составляют больше чем 30 % рабочего времени, необходимо пересмотреть либо организацию труда, либо квалификацию персонала. Организация труда может быть изменена двумя способами - введением дополнительного рабочего места либо изменением технологии работы структурного подразделения в целом или отдельной его части.

Необходимо четко установить положение каждого рабочего места в структуре подразделения, уровень и объемы выполнения работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе. Этот процесс следует начинать с анализа работы (рис.1), позволяющего определить функциональные обязанности и квалификационные требования к работникам организации.

ЭТАПЫ АНАЛИЗА РАБОЧЕГО МЕСТА

Анализ рабочего места выполняется путем ответа на следующие вопросы:

Ш Структура организации. Место рабочего процесса (рабочего места) в ней. Основой любой организации является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками, которые должны быть согласованы, скоординированы и увязаны с задачами организации, ее организационной структуры. Основным признаком формирования организационной структуры является разделение труда (т.е. относительное обеспечение различных видов деятельности) и его кооперация. Различают следующие виды разделения труда в организации: функциональное (предполагает выделение отдельных групп персонала, например, руководители, специалисты, рабочие); технологическое (основано на выделении стадий производственного процесса и видов работ; различают предметное и профессиональное разделение труда) и квалификационное (определяется различием работ по их сложности). Разделение труда предполагает его кооперацию (организацию бригад).

Построение организационной структуры позволяет определить основные направления деятельности, установить полномочия и функции для структурных подразделений, должностных лиц, определить место каждого рабочего процесса (рабочего места) в структуре организации. К основным типам организационных структур организации традиционно относят линейную, штабную, функциональную. На практике доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы трех перечисленных организационных структур.

Ш Цели и задачи анализа рабочего места. Анализ рабочего места (РМ) призван дать ответы на следующие вопросы:

ѕ Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

ѕ Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

ѕ Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников?

ѕ Какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения данной работы?

Анализ рабочего места - это характеристика рабочего процесса путем описания задач, режимов присущих ему, а также уровня знаний, обучения и ответственности, необходимых для успешного выполнения рабочего процесса.

Анализ, ориентированный на рабочее место, концентрирует внимание на характеристике работ, заданий, которые выполняет работник; анализ, ориентированный на рабочий процесс, концентрирует внимание на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, подсчеты на компьютере, координацию, ведение переговоров и т.д.).

Для описания РМ, выработки требований к ним отбираются типичные рабочие места в рамках организации, используется документация, описывающая аналогичные работы в других организациях.

Ш Выбор метода анализа РМ. К методам сбора информации для анализа работ относятся наблюдение; интервью (собеседование); опрос (опросные листы, анкета); ежедневник/журнал работника (список обязанностей работника); количественные методы.

К анализу работы привлекаются линейные руководители и исполнители работы, которые должны четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры. Ответственность за данный этап лежит на специалистах подразделения по персоналу.

Ш Описание рабочего места производится в соответствии со следующей последовательностью:

1. Наименование работы и ее место в цепи производственных или управленческих операций, наименование должности. При сборе информации желательны стандартизация и систематизация работ и должностей.

2. Содержание работы. Краткая характеристика содержания работы дает возможность полнее представить место данной должности в организационной структуре.

3. Обязанности: указывается, что должен делать каждый исполнитель, как он должен выполнять ту или иную работу.

4. Подчиненность: указывается, кому подчиняется данный работник.

5. Осуществляемое руководство: приводится количество исполнителей, находящихся в подчинении у данного работника, и наименование выполняемых работ.

6. Комплекс требований к уровню специального и общего образования, к квалификации и производственному опыту.

7. Состояние здоровья и требуемые для выполнения работы специфические физические качества: объем и виды затрат трудапо операциям, необходимая сноровка, требования по координации работы органов зрения, рук и ног, способность различать цвета и другие качества.

8. Ответственность: за выполнение плановых заданий, за руководство коллективом, за соблюдение технологии производства, за технику безопасности, за правильность сведений, сообщаемых работником в вышестоящие инстанции и т. п.

9. Личностные качества: склад психики, инициативность, умение управлять другими работниками и т.п.

10. Условия труда: описываются условия, в которых протекает труд.

11. Техника безопасности: формируются основные требования к соблюдению техники безопасности.

12. Права, которыми наделяется работник для выполнения своих обязанностей.

Ш Спецификация РМ. Спецификация рабочего процесса вытекает непосредственно из описания рабочего места, отвечает на вопрос: «Каковы черты характера и каким должен быть опыт человека для того, чтобы он успешно выполнял рабочий процесс?». Знание состава функций, выполняемых на рабочем месте, характера, условий и организации труда позволяют перейти к установлению профессиональных и личностных требований к работнику со стороны рабочего места, составлению спецификации РМ. Спецификация РМ технологично описывает участок работы и требования, которые этот участок предъявляет к сотруднику. Такими требованиями могут быть, например, обязательное ежедневное медицинское обследование; требование специальной подготовки; личностные характеристики.

Спецификация рабочего места дает информацию, необходимую для приема на работу и осуществления выбора сотрудников и включает следующие основные разделы: подготовка и опыт работы; образование; знания, навыки и способности; степень ответственности.

Ш Разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик: конечная цель и продукт анализа работы. Хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей и требования к работникам позволяют эффективно организовывать работу по управлению персоналом организации, утвердить должностные инструкции к рабочим местам.

Ш Периодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Любая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, что определяет необходимость систематической корректировки функциональных обязанностей в соответствии с новыми требованиями.

РАСЧЕТ СТОИМОСТИ РАБОЧЕГО МЕСТА

Расчет затрат на содержание персонала должен быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются:

ѕ штатное расписание организации;

ѕ бухгалтерский баланс за предыдущий год;

ѕ смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год);

ѕ расчет численности персонала на плановый год;

ѕ годовой уровень инфляции (плановый и фактический);

ѕ смета накладных расходов организации с расшифровками.

Упрощенный метод расчета стоимости рабочего места предполагает определение затрат по формуле: