Управление персоналом: место и роль в системе управления предприятием
Исследование условий функционирования рынка труда в развитой рыночной экономике. Характеристика профессиональной компетенции и функций менеджера по персоналу в организации. Изучение методов расчета численности работников службы управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.01.2012 |
| Размер файла | 164,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
, где
- годовая сумма оплаты труда персонала, руб. Включает основную и дополнительную ЗП, вознаграждения, премии, материальную помощь.
- полный поправочный коэффициент стоимости РМ к ЗП.
Значения для различных отраслей народного хозяйства (на основе экспериментальных исследований):
промышленность5??10
строительство3??5
коммерция, торговля,2??5
бытовое обслуживание
образование, наука2??4
Для более точного определения стоимости РМ одного сотрудника организации необходимо сделать калькуляцию наиболее крупных статей затрат: годовой фонд оплаты труда, начисления; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места (аренда, командировочные, компенсация транспортных и др. расходов, реклама, почтово-телеграфные и др. расходы), плановая прибыль. Укрупненный расчет стоимости делается по организации делением на среднемесячную численность работников.
Пример расчета стоимости рабочего места приведен в таблице 1.
Таблица 1. Расчет стоимости рабочего места сотрудника организации
|
Статьи затрат |
Затраты |
||
|
Руб. |
% от общей стоимости |
||
|
1 . Общая годовая оплата труда - всего: в том числе: основная заработная плата (оклад); дополнительная заработная плата или тариф; вознаграждения за результаты работы; премия из прибыли; материальная помощь |
144 000 |
30 |
|
|
2. Обязательные отчисления и налоги (взносы в пенсионный фонд; обязательное медицинское страхование; подоходный налог), всего: |
72 000 |
15 |
|
|
3. Накладные расходы (арендная плата и коммунальные расходы; командировочные расходы; рекламные услуги; компенсация транспортных расходов; компенсация расходов на питание, подарки и фирменную одежду; почтово-телеграфные и канцелярские расходы), всего: |
168 000 |
35 |
|
|
4. Плановая прибыль - 20% от выручки (стоимости работ и услуг) |
96 000 |
20 |
|
|
5. Стоимость рабочего места (общие затраты) |
480 000 |
100 |
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Должностная инструкция закрепляет и регламентирует разделение и кооперацию труда внутри организации (подразделения). Роль должностной инструкции - обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей, ответственности должностных лиц на каждом рабочем месте
Должностная инструкция разрабатывается руководителем структурного подразделения либо специалистом по работе с персоналом (отдела кадров), согласовывается с юристом, утверждается руководителем организации. Датой введения инструкции в действие является дата ее утверждения руководителем организации либо руководителем структурного подразделения.
Для внесения в должностные инструкции изменений и дополнений издается соответствующий приказ руководителя организации, с которым работники знакомятся под расписку. Приказ о внесении изменений издается в случае перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.п.
Должностные инструкции заново утверждаются при изменении наименования организации или структурного подразделения; при изменении наименования должности; при замене одного работника, занимающего данную должность, другим.
Распределение должностных обязанностей между руководящими работниками организации устанавливается отдельным распорядительным документом.
Требования к оформлению должностной инструкции
|
Наименование организации (1) ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (наименование должности) (3) 00.00.00 № 00 |
УТВЕРЖДАЮ (2) _____________________________ (директор; должностное лицо, _________________________________________ уполномоченное утвердить ____________________________ должностную инструкцию) _____________________ _ (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 г. |
|
|
I. Общие положения (4) 1. 2. 3. II. Должностные обязанности (5) 1. 2. 3. III. Права (6) 1. 2. 3. IV. Ответственность (7) 1. 2. 3. Должностная инструкция разработана в соответствии с ______________________________(8) Руководитель структурного подразделения (9) ________________ _______________________________ (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 г. СОГЛАСОВАННО (10) Начальник юридического отдела ________________ _______________________________ (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 г. С инструкцией ознакомлен: (11) ________________ _______________________________ (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 г. |
K должностной инструкции предъявляются две группы требований:
§ По оформлению и содержанию;
§ По расположению реквизитов.
Обе группы содержатся в ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», (постановление Госстандарта от 31 июля 1997 года № 273), который вступил в силу 1 июля 1998 года.
ПРОФЕССИОГРАММА
- перечень требований, предъявляемый данной профессией, специальностью, должностью к человеку.
Профессиограмма - описание социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей профессии и ее специальностей.
Профессиография (описание профессии) представляет возможности для выявления и описания требований не только профессии и специальности, но и группы рабочих мест и даже отдельного рабочего места.
Содержит разделы: профессия, процесс труда; санитарно-гигиенические условия труда; психофизиологические требования профессии к работнику; профессиональные знания и навыки; требования к подготовке и повышению квалификации кадров.
Психограмма - важнейшая часть профессиограммы - характеристика требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Ее содержание и объем определяется целями профотбора, профобучения, профориентации, перемещения и других элементов кадровой политики.
Источники информации для составления психограммы: документы (инструкции, положения, хронометражные таблицы, описания), устные и письменные опросы работников, в т. ч. анкеты, личные наблюдения, лабораторные и естественные эксперименты, данные «пилотажных» (пробных, целевых) исследований, эргономические исследования на рабочих местах и др.
Структура психологической характеристики профессии (специальности, группы рабочих мест, рабочего места) включает:
§ требования к оборудованию, организации и условиям труда;
§ социально-психологические параметры трудового коллектива;
§ комплекс требований к психике человека (нейропсихическим, психофизиологическим, личностным, интеллектуальным свойствам; к состояниям - эмоционально-волевым установкам, работоспособности, измененным состояниям; к процессам адаптации, обучения, восприятия, ритмам);
§ требования к организации психолого-педагогических аспектов труда;
§ требования к руководителю-организатору, педагогу, специалисту, личности.
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
Кадровое планирование - это процесс определения того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников для реализации целей организации.
Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления персоналу рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствие с их способностями, наклонностями, требованиями бизнеса.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?
5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Планирование персонала сводится к следующей схеме:
Различают общую потребность и дополнительную потребность.
Общая потребность - это вся численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ.
Дополнительная потребность - это численность персонала, необходимая организации дополнительно к имеющемуся количеству.
Численность персонала имеет 2 характеристики:
ѕ количественную: численность в человеко-единицах;
ѕ качественную: определяется структурой персонала, профессиональной, квалификационной, половозрастной и т.д.
потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед ней целей. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определитель потребности в персонале.
Цели и задачи кадрового планирования представлены на рисунке.
Цели и задачи кадрового планирования в организации
Результатом эффективного планирования человеческих ресурсов организации является:
ѕ оптимизация использования персонала;
ѕ совершенствование процесса приема на работу;
ѕ организация профессионального обучения;
ѕ разработка долгосрочных программ в области персонала;
ѕ сокращение общих издержек на рабочую силу за счет активной политики организации на рынке труда;
ѕ постоянный анализ кадровой ситуации на внутреннем рынке труда.
ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРСОНАЛЕ
Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов эта потребность формируется. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под влиянием внутренних (внутриорганизационных) и внешних факторов.
1. Внутренние (внутриорганизационные) факторы:
а) Цели организации.
Потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед ней целей. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в персоле. Цели организации представлены в виде долгосрочной стратегической задачи; бизнес-стратегии и бизнес-плана.
б) Организационная структура организации (линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная). Зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства применяемой техники и технологии и субъективными, отражающие личный потенциал руководителя и его команды.
в) Сложность задач, решаемых управленческими работниками.
Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, как меры затрат при выполнении заданного объема работ за определенный период. Мера затрат труда выражается либо в единицах времени, либо через численность работников, необходимых для выполнения определенной функции. При определении умственных затрат следует разработать зависимость умственных затрат от различных нормообразующих факторов, в частности сложности решаемой задачи, поскольку каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту, устанавливаемому экспериментальным путем. Выделяют три типа сложности решаемых задач: конструктивную (структурная, масштабная); творческую (интеллектуальная) и оперативную.
г) внутриорганизационная динамика рабочей силы: уважение, пенсия, отпуска и т.д.
2. Внешние факторы
а) Рынок труда;
б) макроэкономические и демократические параметры экономики;
в) развитие техники и технологии;
г) политические изменении (изменение законодательства; регулирование макроэкономических параметров; политический климат в стране);
д) конкуренция и состояние рынка сбыта.
Источники возникновения вакантных рабочих мест
Потребность в персонале определяется на основе анализа источников возникновения вакантных рабочих мест в организации (рис. 2).
МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач организации.
Исполнение маркетинговых технологий в СУП началось в иностранных компаниях с 70-х годов 20 века и, по своей сути, представляя перенос основных положений «производственного» маркетинга на такой специфический товар как рабочая сила или человеческие ресурсы.
В существующих подходах к определению маркетинга персонала существует 2 принципа:
1. ориентация на рассмотрение задач и функций маркетинга в широком смысле: под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал (работающий и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации, т.е. маркетинг персонала рассматривается как элемент кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом.
Персонал-маркетинг нацелен на “продажу” организации своим сотрудникам путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию партнерского отношения и лояльности в каждом сотруднике.
2. в узком смысле персонал - маркетинг рассматривается как особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей организации в кадровых ресурсах.
Основные функции маркетинга персонала:
ѕ исследование рынка для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале;
ѕ анализ развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
ѕ поиск и приобретение персонала, соответствующего целям и требованиям организации
ѕ создание и пополнение информационной базы данных по персоналу по всем целевым группам; данная функция включает в себя изучение требований, предъявляемых к должности и рабочим местам.
Основная задача маркетинга персонала («персонал-маркетинга») - владение ситуацией на внутреннем и внешнем рынке труда для своевременного и эффективного покрытия потребности в рабочей силе и реализации тем самым тактических, оперативных и стратегических задач организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис.
Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл.
Таблица Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
|
Наименование фактора |
Характеристика фактора |
|
|
Ситуация на рынке труда |
Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал и предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, центров занятости, увольнений из организаций и т.д.) |
|
|
Развитие технологии |
Определяет изменения характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. |
|
|
Особенности социальных потребностей |
Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений. |
|
|
Законодательство в сфере трудовых отношений |
Учет вопросов трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени; особенностей законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. |
|
|
Кадровая политика организаций- конкурентов |
Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях - конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики |
Внешние факторы нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетнга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл.
Таблица Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
|
Наименование фактора |
Характеристика фактора |
|
|
1 |
2 |
|
|
Цели организации |
Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал - маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала. |
|
|
Финансовые ресурсы |
Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных и компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п. |
|
|
Кадровый потенциал организации |
Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал - маркетинга. |
|
|
Источники покрытия кадровой потребности |
Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможностей выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологи и т.д. |
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал - маркетинга являются:
ѕ Разработка профессиональных и квалификационных требований к персоналу;
ѕ Определение качественной и количественной потребности в персонале;
ѕ Расчет плановых затрат на приобретение и использование персонала;
ѕ Выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность, т.е потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
ь Профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно - технологической документации на рабочий процесс;
ь Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
ь Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
ь Документации, регламентирующей различные организационно - управленческие процессы с выделение требований по профессионально- квалифицированному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителям может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
ѕ Системы целей как основы оргструктуры управления;
ѕ Общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
ѕ Штатного расписания;
ѕ Должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основу расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из внешних и внутренних затрат, которые могут быть единовременными или текущими.
К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п.
К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал - маркетинга ( сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.).
К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новым рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п.
Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат т.п.
Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности - разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
1) Установление источников покрытия потребности;
2) Определение путей привлечения персонала;
3) Анализ источников и путей покрытия с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а так же затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4) Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников путей покрытия в персонале
В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:
ѕ учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;
ѕ коммерческие учебные центры;
ѕ посреднические фирмы по подбору персонала;
ѕ центры обеспечения занятости (биржи труда);
ѕ различные профессиональные ассоциации и объединения;
ѕ родственные организации;
ѕ свободный рынок труда;
ѕ собственные внутренние источники.
К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.
Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.
По степени участия организации в процессе приобретения сотрудников выделяют 2 направления покрытия потребности в персонале: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
ѕ учебные заведения;
ѕ местные и международные службы занятости (биржи труда);
ѕ услуги консультантов по персоналу;
ѕ посредством своих сотрудников;
ѕ лизинговые соглашения с другими работодателями.
Пассивный путь покрытия потребности в персонале:
ѕ рекламные объявления в СМИ;
ѕ рекламные объявления местного характера в организации.
Источники системы маркетинговой информации по персоналу:
ѕ Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
ѕ Учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переобучения при биржах труда;
ѕ Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организации);
ѕ Информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
ѕ Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;
ѕ Сеть научно-технических библиотек;
ѕ Выставки, конференции, семинары;
ѕ Экономические публикации в газетах;
ѕ Рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;
ѕ Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учеб и заведениями “дней открытых дверей”;
ѕ Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;
ѕ Аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах;
ѕ Беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.
РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана организации.
Методами расчета потребности в персонале являются следующие:
1. Нормативный метод (метод на основе трудоемкости).
Базируется на основе норм выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства. Нормы времени берутся из отраслевых справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров, расчетным путем.
Численность рабочих:
, где
- планируемый объем выпуска продукции в рассматриваемом периоде в соответствующих единицах;
- норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
Численность рабочих-сдельщиков рассчитывается по формуле:
, где
- общая трудоемкость определенного вида работ;
- полезный фонд времени одного работника за год (1910 часов);
- коэффициент выполнения рабочими норм выработки.
2. Численность служащих:
Численность служащих в общем случае определяется по формуле:
, где
- годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;
- годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.
3. Численность руководителей (нормы управляемости):
Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства (табл.1).
При определении числа подчиненных используют следующие факторы:
ѕ уровень компетентности руководителя и подчиненных;
ѕ интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;
ѕ объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;
ѕ сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);
ѕ широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);
ѕ уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;
ѕ степень физических различий в деятельности.
В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:
ѕ для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);
ѕ для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;
ѕ для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;
ѕ для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;
ѕ для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.
Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.
4. Метод Розенкранца для расчета численности административно-управленческого персонала (см. практику).
5. Численность персонала по нормам обслуживания
6. Метод экстраполяции - перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой в стабильной внешней среде.
7. Экспертные оценки - базируются на мнении специалистов. Базируются на оценках специалистов, разработанных в групповых обсуждениях, письменном обзоре, использовании метода Дельфи.
8. Компьютерные модели - набор математических формул, позволяющих одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в рабочей силе.
Уровни кадрового планирования
Стратегическое планирование персонала - долгосрочное планирование (3-10 лет). Зависит от экономического, технологического, социального развития.
Тактическое планирование - решение конкретных проблем персонала сроком 1-3 года. Ориентируется на стратегическое планирование, реализуется средним звеном управления.
Оперативное кадровое планирование - краткосрочное (до года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей персонала.
Структура оперативного плана работы с персоналом
Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации.
Содержание оперативного плана работы с персоналом:
ѕ Планирование потребности в персонале;
ѕ Планирование привлечения и адаптации персонала;
ѕ Планирование высвобождения или сокращения персонала;
ѕ Планирование использования персонала;
ѕ Планирование обучения персонала;
ѕ Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;
ѕ Планирование безопасности персонала и заботы о нем;
ѕ Планирование расходов на персонал.
Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации приведена на схеме:
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ
Затраты на персонал организации -- совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.
Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международном конференцией статистиков по труду включает следующие статьи затрат на персонал:
1. Прямая зарплата и оклады;
2. Оплата неотработанного времени;
3. Премиальные и денежные вознаграждения;
4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме;
5. Стоимость жилья для рабочих;
6. Затраты работодателей на социальное обеспечение;
7. Стоимость профессионального обучения;
8. Стоимость культурно-бытового обслуживания;
9. Стоимость труда, нигде не классифицированная;
Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:
1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
2. Выплаты социального характера.
3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.
В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:
ѕ расходы на оплату труда
ѕ выплаты за непроработанное, но подлежащее оплате время
ѕ все виды премиальных выплат,
ѕ надбавки в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
ѕ компенсации в связи с повышением цен и индексацией доходов
ѕ затраты, связанные с обеспечением выполнения нормальных условий труда и техники безопасности;
ѕ затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;
ѕ отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию;
ѕ затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания
ѕ потери от простоев по внутризаводским причинам;
ѕ пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;
ѕ выплаты работникам, в связи с их сокращением.
Не включаются в себестоимость продукции, финансируются за счет прибыли организации или специальных источников; выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда; премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты.
При оценке затрат рассчитываются также следующие показатели:
ѕ доля затрат на персонал в объеме реализации продукции;
ѕ затраты на одного сотрудника.
Затраты включают:
ѕ Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников.
ѕ Восстановительные затраты (издержки замещения) -- это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего работника на другого, способного выполнять те же функции.
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
Текучесть кадров - процесс незапланированного увольнения работников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией.
Текучесть - одна из форм движения кадров. Различают 4 формы движения кадров:
ѕ демографическая (естественная убыль работников);
ѕ социальные перемещения (рабочий заканчивает вид и переходит работать по специальности);
ѕ вызванная техническим прогрессом (появление новых специальностей и отмирание старых);
ѕ текучесть кадров.
Под потенциальной текучестью кадров понимается выраженная определенным образом неудовлетворенность трудом. Знание причин потенциальной текучести позволяет руководителю предвидеть и предупреждать ее.
Удовлетворенность трудом - это психическое состояние работника, отражающее соответствие его трудовой установки, отношения к жизни, мотивации и ожиданий относительно труда конкретным характеристикам труда.
Факторами удовлетворенности трудом являются:
ѕ престиж профессии - общепризнанная социальная значимость профессии и ее авторитет;
ѕ популярность профессии - поощрение со стороны общественного мнения, основанное на информированности людей и способствующее выбору данной профессии;
ѕ привлекательность работы и труда - степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам.
В профессии может привлекать популярность, престиж, в трудовой деятельности - заработок, характер, содержание и условия работы.
Показатели уровня текучести кадров на предприятии:
• Показатель текучести кадров
ТК=(Y/N)*100%
Y - количество работников, уволенных за год по неуважительным причинам.
N - среднестатическая численность работников
• Коэффициент полной сменяемости:
П=100/ТК
• Коэффициент стабильности кадров:
СК= Nn/N
Nn - число работников, со стажем свыше нормированного срока службы (3-5 лет).
Последствия текучести кадров для организации:
1. Рост денежных затрат на наем персонала, % зарплат на рекламу, оплату услуг рекрутингового агентства, оплат менеджера по найму;
2. Потери рабочего времени специалистов на проблемы найма и увольнения работников, затраты на профессиональную адаптацию персонала на рабочем месте, затраты на обучение вновь принятого персонала;
3. Увеличение финансовых рисков в результате мошенничества персонала, прямого или косвенного воровства.
Пример. В США по данным Агентства исследования и предотвращения мошенничества в среднем каждая организация теряет от мошенничества более 9 долларов в день на каждого работника и приблизительно 6% годового дохода от мошенничества всех нечистых на руку сотрудников. При этом в 58% случаев мошенничество совершается служащими, и 30%- менеджерами, в 12% - ТОР-менеджерами и собственниками;
4. Усиление сферы ответственности служб безопасности, следовательно, затрат на ее содержание;
5. Снижение притока более квалифицированной рабочей силы за счет размытости корпоративных ценностей организации и ее статуса на рынке труда;
6. Снижение производительности труда персонала в силу низкой мотивационной нацеленности на результат;
7. Имеется связь между долями различными составляющих компенсационного пакета и текучести кадров:
Затраты, связанные с преодолением текучести кадров, прямо пропорциональны проценту текучести кадров по отношению к ФОТ. Пример: при текучести кадров в 25% организациях дополнительно тратит на преодоление последствий текучести сумму, -эквивалентную 10-25 % от годового ФОТ.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
дипломная работа [354,6 K], добавлен 06.07.2010Организационная структура службы управления персоналом организации, документы, используемые в работе специалистов по управлению персоналом. Анализ профессиональной деятельности менеджера по персоналу, контроль состояния внутреннего трудового распорядка.
отчет по практике [24,4 K], добавлен 14.04.2010Трудовая деятельность человека как объект систематических исследований. Концепция управления персоналом организации. Место управления персоналом в системе управления предприятием. Зависимость производительности от стимулирования труда в организации.
курс лекций [918,0 K], добавлен 05.08.2009Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.
дипломная работа [223,1 K], добавлен 26.12.2010Рассмотрение управления персоналом как функции менеджмента. Изучение сущности административных методов и их влияния на деятельность предприятия. Общая характеристика классификации административных методов и их роли в системе управления предприятием.
курсовая работа [211,0 K], добавлен 24.05.2015Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.
курс лекций [2,7 M], добавлен 16.10.2008Служба персонала в системе управления предприятием. Значимость данной службы для предприятия. Структура службы управления персоналом. Оценка эффективности деятельности НR-службы. Поддерживающая роль службы персонала и основные направления деятельности.
курсовая работа [70,3 K], добавлен 08.01.2010Изучение организационной структуры отдела управления персоналом. Нормативы численности работников кадровой службы. Основные функции руководителя предприятия. Соблюдение научно-обоснованных режимов труда и отдыха и современного уровня организации труда.
контрольная работа [54,5 K], добавлен 25.03.2015Место и роль управления персоналом в системе управления организации. Правовые основы кадрового делопроизводства. Механизм нормативно-правового обеспечения политики управления персоналом. Методы проектирования систем и подсистем управления кадрами.
курсовая работа [814,7 K], добавлен 28.07.2014Место, цели, задачи и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации. Анализ сложившихся в ЗАО "Тандер" технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации.
дипломная работа [170,3 K], добавлен 11.01.2016
