Направления усовершенствования планирования закупок материально-технических ресурсов

1. Соблюдение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание в закупках может сорвать производственный график или привести к его изменению).

2. Обеспечение точного соответствия между объемами поставок и потребностями в них (избыток или недостаточный объем товарно-материальных ресурсов негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы на восстановление материального баланса).

3. Соблюдение требований производства по качеству сырья и материалов.

Обеспечение производства сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская грузопереработка, управление запасами и т.д. Все эти операции планируются, контролируются, регулируются и осуществляются службой материально-технического обеспечения любого предприятия и требуют определенных затрат.

В снабженческой деятельности фармацевтического предприятия можно выделить два основных вида функций: внешние и внутренние.

Внешние функции отдела материально-технического снабжения закупок: взаимоотношение предприятия-потребителя с предприятиями-поставщиками, снабженческо-сбытовыми организациями, органами государственного управления.

Внутренние функции отдела материально-технического обеспечения службы закупок: взаимодействие с производственными цехами, подразделениями аппарата управления производством.

Закупочная деятельность -- часть производственно-хозяйственной деятельности фармацевтического предприятия -- испытывает влияние факторов, связанных с производственным профилем, объемом выпуска продукции, перспективами, развития данного предприятия. Закупочная деятельность -- как обеспечивающий процесс -- входит во все производственные, обслуживающие и другие обеспечивающие процессы, а через них -- во все цели предприятия. Производственный процесс определяет ассортиментный состав, объем и ритм потребления материальных ресурсов. Процесс закупки на фармацевтическом предприятии является неоднородным, поскольку является результатом воздействия неоднородных по происхождению и различных по силе влияния факторов. Одна часть его параметров устойчиво изменяется на протяжении длительного времени (номенклатура и структура потребления материальных ресурсов), другая -- меняется периодически или имеет колебательный характер (ремонтно-эксплуатационные нужды и т.п.), третья часть -- случайная (поставки).

На фармацевтическом предприятии учитывается различный состав информации, связанной с особенностями потребления, планирования и поставки отдельных видов ресурсов: сырья и материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, запасных частей и инструмента, различных видов оборудования и т.п. Так, потребность в оборудовании должна быть увязана с наличием выделяемых для этих целей инвестиций. Планирование закупки субстанций и материалов осуществляется с учетом данных об имеющихся производственных мощностях; для их заказа применяются иные, чем для материалов, заявочные документы и т. п.

Важным аспектом снабженческой деятельности является разная направленность ее информационных взаимосвязей, которые можно дифференцировать на внутренние и внешние. К последним относятся все виды деятельности, основной целью которых является организация внешних экономических связей по закупкам.

Совершенствованием управления закупочной деятельностью заняты специализированные отделы материально-технического обеспечения. В этом случае распределение работ между специализированными отделами материально-технического обеспечения и другими подразделениями фармацевтического предприятия происходит путем разделения всего процесса снабжения на отдельные стадии и их интеграции с другими управленческими процессами. Примерная организационная структура управления закупками предприятия представлена на рис. 1.6.

В обязанности (функции) менеджеров отдела материально-технического обеспечения входит:

· исследования конъюнктуры рынка материалов, в том числе импортных;

· выявление потребности в материальных ресурсах для основного и вспомогательного производства, ремонтно-эксплуатационных и хозяйственных нужд;

· анализ, учет и хранение документации, поступающей от соответствующих технических служб;

· подготовка документации, необходимой для заключения договоров;

· подготовка и передача в информационно-вычислительный центр сведений для автоматизации расчетов потребности в материальных ресурсах;

· разработка для оперативных групп отдела материально-технического обеспечения заданий на приобретение материальных ресурсов;

· составление графиков поступления материальных ресурсов;

· расчет норм производственных запасов;

· обоснование выбора форм транзитных или складских поставок материальных ресурсов;

· разработка и участие в мероприятиях, направленных на максимальное^:сокращение расхода материальных ресурсов;

· ведение единого справочника материалов;

· ведение Реестра поставщиков субстанций и материалов;

· составление сводного плана закупок и ежедекадных смет затрат по данным оперативных групп отдела материально-технического обеспечения,

· контроль за выполнением планов закупок, составление соответствующей отчетности;

· внедрение прикладных программных пакетов и информационных систем, применяемых при выполнении и основных функций подразделений отдела материально-технического обеспечения.

К компетенции отдела материально-технического обеспечения относятся:

экономический анализ и выявление причин возникновения издержек, поиск резервов сокращения затрат;



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6 Примерная структура управления отделом материально-технического обеспечения

разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использованию резервов, повышению организационно-технического уровня в системе обеспечения материальными ресурсами; аналитическая работа с банком данных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения и т.п.);

оперативное решение текущих вопросов, совершенствование организации работы групп отдела материально-технического обеспечения закупок;

работа с техническими службами, которые заказывают материальные ресурсы;

работа со службой финансов и планово-экономический отделом; согласование документов (получение виз).

Менеджеры оперативных групп ведут конкурентные листы по каждой марке закупаемых материалов (с перечнем возможных поставщиков), анализируют информацию и рекомендуют поставщика субстанций и материалов, который наиболее полно отвечает требованиям. Менеджеры отдела материально-технического обеспечения разрабатывают и внедряют перечень материалов и субстанций, подлежащих входному контролю; разрабатывают и ведут ограниченный каталог применяемых субстанций и материалов; выдают разрешения на замену материалов и субстанций; организуют планирование и оперативную работу по:

· выявлению потребности в материалах и субстанций по номенклатуре, формированию заказов;

· своевременному обеспечению документацией (производственной, конструкторской, технологической) групп отдела материально-технического обеспечения;

· контролю за выполнением сроков обеспечения производства материальными ресурсами;

· анализу банка данных (производственная программа, план товарного выпуска, технологические нормы, стандарты предприятий, Реестр поставщиков субстанций и материалов);

· формированию спецификации материальных ресурсов на производственную программу: по номенклатуре, по заказам;

· контролю своевременности обеспечения технологической документацией заказов;

· взаимодействию с конструкторами: согласование изменений в спецификациях (оформление служебных записок, оформление разрешений на замену материалов и субстанций);

· взаимодействию с технологами: согласование изменений в спецификациях (оформление на замену материала или субстанций);

· взаимодействию с цехами и службами фармацевтического предприятия: обработка заявок на материальные ресурсы от различных служб (при отсутствии в производственной программе).

Диспетчеры отдела материально-технического обеспечения осуществляют контроль за своевременным обеспечением документацией (производственной, конструкторской, технологической) группы отдела материально-технического обеспечения и соблюдением сроков обеспечения производства материальных ресурсов. В их обязанности входит подготовка материалов для диспетчерских и декадных совещаний, проведение диспетчерских совещаний ианализ претензий цехов; работа с производственными отделами: согласование сроков выдачи материалов, координация комплексности поставок по заводским заказам; работа со складами: анализ информации о складских остатках и движении материалов.

Для эффективного функционирования отдел материально-технического обеспечения должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях рис 1.7.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7 Полномочия отдела материально-технического обеспечения фармацевтического предприятия

Данная глава предусматривала рассмотрение теоретических аспектов управления закупками на фармацевтических предприятиях. А, в частности, были рассмотрены проблемы управления материальными ресурсами на фармацевтических предприятиях, сущность закупочной логистики, механизм функционирования закупочной логистики и организация процесса закупки материальных ресурсов.

Следует отметить, что в настоящее время управление материальными ресурсами на большинстве предприятий не является оптимальным, что негативно влияет на эффективность деятельности фармацевтических предприятий. Важным резервом повышения эффективности деятельности предприятия является внедрение логистического подхода, что позволит оптимизировать затраты и увеличить качество лекарственных средств.

Внедрение логистического подхода к управлению ресурсами на фармацевтических предприятиях обусловлено высокой зависимостью конечных результатов деятельности фармацевтических предприятий от эффективности управления ресурсами, выбора поставщиков субстанций и материалов, управление и контроль за запасами.

фармацевтический сырье закупочный логистика



1.4 Международный опыт за системой взаимоотношений поставщик-потребитель

Важным направлением деятельности промышленных компаний в данное время является усовершенствования работы с фирмами-поставщиками. Традиционно их взаимоотношения составлялись таким образом. Компания разрабатывала и готовила к производству новое изделие, изучала возможности других фирм по производству и снабжению в необходимых количествах узлов и деталей, которых не хватало для осуществления проекта, и укладывала с ними соответствующие соглашения. По каждому комплектующему изделию вопроса о снабжении решалось отдельно, и в результате общее число поставщиков каждой фирмы было довольно большое.

Тем не менее, такая организация работы оказалась малоэффективной для обеспечения конкурентоспособности продукции. В частности, очень сложно решались задача повышения качества комплектующих изделий, обеспечение ритмичности поставок, согласование цен на получаемые от поставщиков изделия и т.д.

Ситуация, которая сложилась, принудила заказчиков сырья и комплектующих изделий уделять особое внимание формированию соответствующих взаимоотношений с фирмами-поставщиками.

Интереснейшим примером таких взаимоотношений в мировой практике можно считать опыт Японии. Рассмотрим основные этапы развития взаимоотношений «поставщик-потребитель» на примере японских предприятий за последние 50 лет.

В Японии уже с 50-х годов начал составляться принципиально новый подход к формированию отношений с поставщиками. Суть его заключалась в следующему:

увеличение объема работ, которые передаются крупными компаниями по контрактам мелким и средним специализированным фирмам;

сокращение общего числа прямых поставщиков комплектующих изделий.

Это разрешило одновременно повысить уровень специализации собственных предприятий. Аналогичного подхода придерживались и лучшие американские фирмы. Так, фирма IBM во многих случаях считала за лучше передавать подрядным организациям контракты на производство устаревшей продукции, чтобы высвободить персонал для разработки и выпуска более современного оборудования.

Сокращение общего числа прямых поставщиков, которое стало оказываться в Японии еще 40 лет тому, объединялось с установлением с ними партнерских отношений на основе крепких долгодействующих связей путем заключения долгосрочных контрактов на 5-10 лет и путем постепенной технологической интеграции поставщиков и потребителей. При этом жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика разрешала последнему диктовать свои требования к качеству изделий, которые поставлялись ему, цен на них, сроков снабжения и т.д., т.е. делала поставщика более «управляемым» и создавала условия для использования его потенциала в целях повышения конкурентоспособности конечной продукции. Кроме того, долгосрочные контракты с поставщиками давали фирме-заказчику такие преимущества, как экономия на капиталовложениях, получение выгоды из низшего уровня заработной платы на предприятиях-поставщиках и перекладывание на них затрат управления работой.

Большие фирмы-заказчики, вкладывая часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоциированные компании. На мысль американских специалистов, японские фирмы, по сути дела, «покупают» поставщиков, а не их продукцию [1].

Ярким примером такой тенденции есть организация работы компании TOYOTA - одного из наибольших производителей автомобилей. Ее часть на мировом рынке составляет больше 8%. Опыт работы этой компании с поставщиками, безусловно, заслуживает внимания.

Компания TOYOTA Group является типичной пирамидой, в сущности, «единой семьей», что состоит из фирм-сборщика автомобилей - материнской компании, поставщиков основных узлов и агрегатов - «детей», поставщиков материалов и комплектующих изделий, - «внуков» и т.д. При этом TOYOTA предъявляет своим дочерним и ассоциированным фирмам следующие требования:

важнейшее - беспрерывное снижение стоимости и повышение качества материалов, которые поставляются, и комплектующих изделий за счет постоянного улучшения организации и управление производственными процессами, внедрение новейших технологий (довольно помнить, что на заводах именно этой компании впервые были примененные такие известные методы, как системы «канбан», «точно своевременно» (just-in-time), система статистического управления качеством и система «дзидока» (автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах); кроме того, здесь одним из первых пруд применяться метод структуризации функции качества при проектировании продукции и ряд других принципов [10];

реализация системы just-in-time и методов «канбан» на всех предприятиях;

постоянное внимание к качеству продукции, улучшению качества материалов, которые поставляются, и комплектующих, беспрерывному усовершенствованию процессов.

Анализ факторов, которые оказывают содействие взаимовыгодному сотрудничеству подрядных и субподрядных организаций, проведенный на начало 80-х годов, показал, что основной для подрядных организаций было наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудование, а для субподрядных - наличие продуктовой структуры производства. При этом 48% субподрядчиков находили такие отношения не очень удобными, но такими, что обеспечивают занятость; 37% подвергали испытанию на себе влияние экономических спадов, а 18% сомневались, выживут ли они, поскольку целиком и полностью зависимые от своих подстрочников.

Анализ, проведенный на начало 90-х годов, показал в комплексе вид и характер помощи, которая предоставляется, подрядной компанией своим субподрядчикам. Основными факторами взаимоотношений между подрядной и субподрядной организациями как в 70-х, так и в 80-х годах оставались инструктаж по контролю производственных процессов и аренда оборудования, машин и станков. В 80-х годах кое-что выросшая роль помощи в подготовке рабочих, проведении семинаров для руководителей по эффективности трудовой деятельности и управленческому контролю. Вместе с тем снизилась помощь в накоплении капитала и материальных запасов и финансовая помощь, а также практика предоставления подрядными фирмами части своих руководителей субподрядчикам. Развитие этих тенденций характерный и для 90-х.

В том случае, когда подрядные организации намечают разработку новой продукции или технологии производства совместно с субподрядчиками, больше 60% подрядных организаций предоставляют техническую помощь своим субподрядчикам, предоставляя оборудование и своих специалистов (инженеров-технологов) для внедрение технических нововведений. Суммарная часть подобной помощи составляет 79,6%.

С другой стороны, субподрядчики, сознавая необходимость внедрения инноваций для повышения своей конкурентоспособности, делают все, чтобы развить собственную технологию. 78,2% субподрядных организаций имеют собственные службы НИОКР, что занимаются разработкой проектов и технологии. Около половины разработок осуществляется или по указанию подрядной компании, или совместно с ней. 18.6% субподрядчиков разрабатывают новую продукцию или технологию самостоятельно и лишь 3,4% - совместно с другими фирмами и группами [11].

Большое внимание японские субподрядчики уделяют сокращению стоимости единицы продукции и ее технического обслуживания. К основным мероприятиям по сокращению стоимости продукции и технического обслуживания, которые выполнялись в 80-х годах и планировались на 90-и года, можно отнести:

усовершенствование трудового процесса и методов работы;

снижение себестоимости и затрат;

сокращение рабочей силы;

внедрение высокопроизводительных машин, которые снижают трудоемкость продукции;

увеличение внешних заказов.

Условия производства в Японии, которые включают элементы разделения работ и обеспечение сотрудничества между подрядной и субподрядной организациями, основанные не только на договоре, но подкрепленные также и общими интересами. Речь идет об интересах групп фирм, связанных партнерскими отношениями с подрядными фирмами и фирмой-заказчиком. В результате создаются условия, при которых процветание подрядной компании положительно обозначается на ее субподрядчиках. И наоборот, если подрядная компания терпит ущерб, это отбивается и на субподрядчиках. Больше того, если подрядная компания растет, растет и субподрядная. их можно сравнить со звеньями одного цепи, где если хотя одно звено выходит из порядка, то выходит из порядка и всю цепь.

Таким образом, под руководством крупной компании-заказчика члены группы компаний, которые сотрудничают, стимулируют друг друга, чтобы быть конкурентоспособными, повышают свою производительность путем обмена технологий и разделение ответственности в достижении конечных результатов. Японские группы компаний, которые сотрудничают, в условиях острой конкуренции вынуждены действовать совместно, придерживаясь общей политики, так, что вся группа может хорошо сбалансировать свою деятельность и достичь высокой производительности.

За оценкой японских специалистов, без такого взаимодействия, даже если их связывают экономические интересы, сегодня невозможно достичь высокой производительности.

Опыт Японии со всей очевидностью продемонстрировал исключительно удобное для производителей продукции установления партнерских отношений с поставщиками и принудил западноевропейские и американские компании внимательно изучать и внедрять его в свою практику. Этот опыт также в значительной мере оказывал содействие развитию концепции TQM как в части непосредственно развития ее элемента в виде цепочки «поставщик-потребитель», так и в части формирования общих концепций TQM, направленных на передачу опыта менеджмента качества ведущих компаний своим дочерним и ассоциированным компаниям.

Если обратиться к опыту работы с поставщиками в США, то наиболее наглядное развитие партнерских отношений с поставщиками можно видеть на примере отдельных машиностроительных компаний.

В качестве примера можно рассмотреть историю развития корпорации FORD, что входит в тройку ведущих американских производителей автомобилей. Если говорить 70-об и года, то качество продукции обеспечивалось исключительно с помощью проверок и тотального контроля. Это же касается и поставок комплектующих и разных материалов. Корпорация имела целую армию контролеров, которые занимались проверками. Обычной практикой была также наличие нескольких поставщиков для одного рода изделий.

Тем не менее, в связи с изменением ситуации на автомобильном рынке страны в 80-х - начала 90-х годов основным девизом стало обеспечение конкурентного качества продукции, которая выпускалась. Инженеры компании стали регулярно посещать предприятия-поставщики комплектующих изделий. Отладка взаимодействия между инженерами-технологами компании и поставщиками комплектующих изделий сделало непосредственное влияние на повышение качества и снижение себестоимости продукции, которая выпускалась. Одновременно служба снабжения корпорации сделала немало усилий для того, чтобы сократить число поставщиков и перейти в отношениях с ними на принципы сотрудничества и партнерства.

Но в середине 90-х годов состоялись серьезные изменения в руководстве компании. Пошел из жизнь доктор Деминг - основной идеолог создания миссии, ценностей и базовых принципов деятельности корпорации, освободились из компании много менеджеров высшего звена, которые работали вместе с ним. Служба технической поддержки поставщиков также испытать реорганизацию. Теперь основное внимание отводилось вопросом закупок комплектующих изделий, а не обеспечению их качества. Служба снабжения решила, что сможет сократить затраты на закупке комплектующих изделий за счет сокращения штата сотрудников, которые занимались технической поддержкой поставщиков, представляя все большему числу последних самостоятельно сертифицировать свою продукцию перед постановкой ее на производство. Служба снабжения всячески делала авансы поставщиков агрессивнее подходить к сокращению стоимости их продукции. Тем не менее, в связи с допущением независимой сертификации продукции поставщиков, FORD подверг испытанию серьезные проблемы с их качеством. Для того, чтобы изменить кризисную ситуацию пришлось значительно увеличить штат сотрудников, которые занимаются технической поддержкой поставщиков комплектующих изделий. На работу в службу снабжения было принято около 200 новых сотрудников, которые заранее прошли специально разработанный курс повышения квалификации. Таким образом, в корпорации FORD состоялся перелом, названный «возвращение к истокам». Для процесса закупок «возвращение к истокам» означает внедрение базовых основ обеспечения качества при их разработке и изготовлении с целью установления долгодействующих партнерских отношений с поставщиками в русле общей тенденции экономной организации производства [12].

Развитие взаимоотношений промышленных компаний с поставщиками с точки зрения обеспечения качества продукции по обыкновению составляет 7 основных этапов, которые приводятся в таблице 1.7. Фактически, такое развитие характеризуется переходом от традиционной организации взаимоотношений с поставщиками к организации по японскому образцу [11]:

Таблица 1.7

Развитие взаимоотношений промышленных компаний с поставщиками с точки зрения обеспечения качества продукции

Этапы реализации контроля	Используемые формы контроля качества продукции
	Компания-поставщик	Компания-потребитель
	Производственные отделения	Специальные подразделы, занятые контролем качества продукции	Специальные подразделы, занятые контролем качества продукции	Производственные отделения

Размещено на http://www.allbest.ru/

А*

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроль изготовленной продукции	100%-ный исходный контроль продукции	100%-ный входной контроль продукции	Контроль изготовленной продукции
	Контроль изготовленной продукции	Выборочный выходной контроль продукции	100%-ный входной контроль продукции	Контроль изготовленной продукции
	Переход к частичному контролю производственных процессов	100%-ный исходный контроль продукции	Выборочные проверки каждой входной партии	Выборочные Проверки
	Контроль всей изготовленной продукции и производственных процессов	Выборочный выходной контроль продукции	Выборочные проверки каждой входной партии	Выборочные проверки
	Контроль всей изготовленной продукции и производственных процессов	Выборочные проверки каждой входной партии	Выборочные проверки каждой входной партии	Выборочные проверки
	Контроль производственных процессов	Выборочные проверки каждой партии	Периодические контрольные проверки отдельных партий продукции или отказ от входного контроля	Периодические проверки отдельных партий продукции или отказ от входного контроля
	Выборочные проверки каждой партии	Периодические контрольные проверки отдельных партий продукции	Периодические проверки отдельных партий продукции или отказ от входного контроля	Периодические проверки отдельных партий или отказ от входного контроля

А*- характерный для американских компаний;

Я*- характерный для японских компаний

На первом этапе работы с поставщиками потребитель осуществляет 100%-ной входной контроль получаемых комплектующих изделий с помощью специальных подразделов, которые занимаются взаимоотношениями с поставщиками. В результате эти подразделы становятся непосредственно ответственными за качество комплектующих изделий, которые поступают дальше в производственные подразделы, где осуществляется полный контроль качества партий.

На втором этапе развития отношений, при непосредственном участии фирм-потребителей соответственно требованиям, которые предъявляются потребителями, на предприятиях-поставщиках организовывается исходный контроль продукции, который, тем не менее, не припускает отличие входного контроля на предприятиях-потребителях. Наличие жесткого двойного контроля продукции создает условия, которые практически не допускают поступления в производство некачественных комплектующих изделий. Для этого этапа характерный рост затрат поставщиков, связанных с созданием и содержанием специальных органов контроля (инспекций) качества. По этой причине происходит естественный отбор тех поставщиков, которые стали не в возможности рентабельно функционировать в новых для них условиях. В этот период потребитель проводит более жесткую политику по сокращению общего числа поставщиков, руководствуясь критерием качества.

На третьем этапе компания-потребитель завершает работу по сокращению числа поставщиков, организовывает обучение персоналу правилам и методам контроля, но контроля уже не изготовленной продукции, а производственных процессов. С целью более жесткой привязки к себе поставщика компания-потребитель часто идет на прямое участие в его капитале. Создаются условия для отказа потребителя от полного входного контроля и перехода к выборочным проверкам каждой партии комплектующих изделий.

Главной характеристикой четвертого этапа является отказ поставщика от полного исходного контроля продукции на основе внедрения управления производственными процессами. Потребитель на этом этапе осуществляет обучение персоналу поставщиков, стимулирует их за высокие показатели качества изготовления комплектующих изделий.

На пятом этапе компания-потребитель еще более ослабляет входной контроль продукции. Окончательное представление, которое сложилось до этого времени, о поставщике делает возможным подключение персонала фирмы-поставщика к работе над новыми изделиями, разработке соответствующих технологических процессов.

Шестой этап фактически завершает формирование новой организационной схемы взаимоотношений потребителя и поставщика и характеризуется отработкой ее конкретных элементов и связей. Существенным образом снижается суммарный объем работ по контролю качества.

На седьмом этапе и поставщик, и потребитель практически отказываются от исходного и входного контроля комплектующих изделий, и переходят к контролю процессов производства и оценки или сертификации систем качества поставщиков на соответствие требованиям стандартов ISO серии 9000. Процесс формирования партнерских отношений потребителей и поставщиков переходит в фазу доверия, и потребитель начинает в полной мере ощущать их преимущества. В частности, начинается ценовое давление на поставщиков. Как обязательное требование к ним выдвигается организация поставок за системой «точного своевременно» и т.д. Поставщик оказывается интегрированным в систему управления конкурентоспособностью продукции фирмы-заказчика, становится, если абстрагироваться от финансово-юридических аспектов, одним из элементов этой системы.

Изложенная схема дает представление о наиболее общих закономерностях установления партнерских отношений с поставщиками. Тем не менее, что касается конкретных мероприятий, то в зависимости от объема производства потребителя они могу в значительной мере различаться.

Рассмотрим формирование партнерских отношений с поставщиками на примере американской компании Motorola. Руководство компании пришло к заключению, что отношения с поставщиками, которые строятся на сего минутной выгоде, не оправдывают себя. Экономия на приобретении по низким ценам комплектующих узлов и деталей у большого круга конкурирующих поставщиков ведет к снижению качества готовой продукции, удлинение сроков разработки новых изделий (из-за трудностей удовлетворения потребности в новых комплектующих) и потери потребителей. Поэтому становилось очевидным, что намного эффективнее отношений на долгодействующей партнерской основе с ограниченным колом поставщиков, отобранных выходя не столько из предлагаемых ими цен, сколько из обеспечиваемой ими качества, надежности и общей культуры производства.

В этих условиях в затруднительное положение попадаются поставщики, которые не отвечают требованиям, которые предъявляются, зато в очень удобном положении оказываются те, которые им отвечают.

Среди мероприятий, проведение которых необходимое для обеспечение успешного сотрудничества с поставщиками на долгодействующей основе, компания Motorola выделяет следующие:

последовательная и объективная оценка поставщиков, премирование лучших из них;

создание системы регулярной и оперативной обратной связи с поставщиками относительно качества их изделий;

приглашение специалистов фирмы-поставщика для общей работы с разработчиками фирмы-потребителя на ранней стадии создания нового изделия;

использование в конечном продукте достижений фирмы-поставщика;

привлечение поставщиков к программам обслуживания потребителей конечного продукта.

Безусловно, опыт японских и американских компаний сегодня является самым прогрессивным. Отечественные предприятия, в большинстве своей, только подходят к осознанию важности развития взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками.

Очевидно, такая ситуация сложилась исторически. В советских времена много предприятий стремились делать все самостоятельно, поскольку поставщики были слабым звеном.

За границей компания делает только то, что она умеет делать лучше за другие, другое - покупает. Следуя закона рыночной экономики, специализация и разделение труда достигают там очень высокой степени. Поэтому наши предприятия вынуждены развивать свои отношения с поставщиками.

Основа таких отношений - контракт на закупку. В контракте следует обрабатывать все вопросы качества и условий поставок. Нужно четко определять требования к качеству продукции, методы приемочного контроля, в частности статистические методы, гарантии и ответственность поставщиков, правила решения спорных вопросов и т.п.

Но необходимо также развивать и сотрудничество в вопросах качества. Очень важные конференции поставщиков, аудит поставщиков, сертификация систем качества второй (т.е. потребителем) и третьей (т.е. независимой организацией) сторонами. Особенно актуальными есть вопросы выбора поставщиков и их количества.

Одним из примеров положительной тенденции для наших предприятий есть опыт русского завода ОАО «АВТОВАЗ» - возможно, лидера в этой области. Ему удалось согласовать со своими поставщиками «кодекс поставщика «Автоваз»». Сейчас предприятие активно работает над созданием и развитием системы оценки поставщиков.

Согласно рекомендации Э. Деминга предприятию следует стремиться работать только с одним поставщиком одного вида продукции. Это хорошая рекомендация, когда компания имеет возможность выбора поставщика. Много отечественных предприятий имеют только одного поставщика, но тот привык к своей монопольной роли, поскольку в советских времена вконец редко создавалось несколько предприятий по производству одного и того же вида продукции. Безусловно, сегодня ситуация значительно изменилась: предприятия теоретически имеют возможность купить продукцию у иностранных поставщиков, но наши компании только начинают овладевать технологии сотрудничества, которые отвечают западным стандартам.

Это мешает им построить равноправные отношения с западными поставщиками и ставит в зависимость от отечественных. Выход один - учить все это делать и после этого переходить к практике работы по одним, но теперь уже лучшим поставщиком, которым может быть и наш отечественный. Тем не менее, это должно быть результатом осознанного выбора.



РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ НА ОАО ХФЗ "КРАСНАЯ ЗВЕЗДА"

2.1 Анализ закупочной деятельности на ОАО ХФЗ« Красная звезда»

На основании собранных данных о поставщиках субстанций и материалов были определены основные характеристики поставщиков субстанций и материалов: место расположение, цена субстанции, имидж, надежность

Одной из главных составляющих закупочной деятельности ОАО ХФЗ « Красная звезда» является анализ цен на закупаемое сырье и материалы. Большое внимание должно уделяться контролю за изменением цены на основные и вспомогательные материалы.

Всего на ОАО ХФЗ « Красная звезда» насчитывается тридцать поставщиков субстанции и материалов. Перечень основных поставщиков сырья и материалов оформлен в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1

Перечень основных поставщиков сырья и материалов

Поставщики	Место расположение	Наименования сырья
1	2	3
1 ООО «КОСМА»	Россия, г.Москва	Аэросил-380 Лактоза
2 ЗАО «Северная Звезда»	Россия, г.Москва	Аэросил-380 Кальция стеарат
3 ЗАО «ФАРМ Вилар ФПК »	Россия, г.Москва	Аэросил-380 МКЦ Анальгин
4 ЧК«Диамант»	Украина, г.Каховка	Аэросил-380
5 ЗАО «ВANG-BONSOMER»	Россия, г.Санкт-Петербург	Диклофенак натрия Анальгин
6 ОАО «Идеал-Фармацевтика»	Россия, г. Москва	Диклофенак натрия Анальгин Вазелин
7 «Медикал-Треий»	Украина, г. Симферополь	Диклофенак натрия
8 ЗАО «Новко Нобили»	Россия, г. Москва	Диклофенак натрия Ланолин Вазелин
9 ЗАО «Русичи »	Россия, г. Москва	Диклофенак натрия Лактоза Крахмал картофельный
10 «Фарматек»	Украина, г. Киев	Диклофенак натрия Анальгин
11«Фита-Лайн»	Россия, г. Москва	Диклофенак натрия МКЦ Лактоза
12 ОАО «Джаина»	Россия, г. Москва	Диклофенак натрия
13 «Росмедфарм»ЗАО	Россия, г. Самара	Кальция стеарат Ланолин
14 «Алси-Фарм»	Россия, г. Москва	Лактоза
15 «Эллис»	Латвия, г. Рига	Лактоза
16 ООО «Верос-Фарм»	Россия, г. Москва	Крахмал картофельный
17ЗАО «Фарм-Медиа»	Россия, г. Москва	Крахмал картофельный
18 ООО «Химфарм продукт»	Россия, г.Санкт-Петербург	Крахмал картофельный Парафин
19 ЗАО «Витек»	Россия, г. Москва	Вазелин Хлороформ
20 ХК «Лаверна»	Россия, г. Москва	Ланолин
21 «НФК»	Россия, г.Санкт-Петербург	Хлороформ
22 ООО «Сиелта»	Россия, г. Москва	Лактоза Димексид
23 «Химед»	Россия, г.Санкт-Петербург	Лактоза Димексид Анальгин
24 ООО «Тех-фарм»	Россия, г. Москва	Лактоза Димексид Аэросил-380 Кальция стеарат
25 ЗАО «Мед-фарм»	Россия, г. Москва	Диклофенак натрия МКЦ Лактоза
26 ООО «Росбио»	Россия, г.Санкт-Петербург	Крахмал картофельный Лактоза Димексид
27 «Фарос-21»	Россия, г.Санкт-Петербург	Крахмал картофельный Парафин Лактоза
28 ООО «Хармск»	Россия, г. Москва	Лактоза МКЦ
29 ООО «Ас-фарм»	Россия, г. Москва	Диклофенак натрия Анальгин МКЦ
30 «Медек»	Россия, г. Москва	Диклофенак натрия Ланолин Вазелин

Таким образом, основные поставщики сырья и материалов ОАО ХФЗ «Красная звезда» расположены за пределами Украины. На долю украинских поставщиков субстанций и материалов приходиться 10% от общего количества всех поставщиков. Значительную часть всего объема поставок субстанций и материалов занимают российские поставщики 85% и другие поставщики 5%.

Распределение поставщиков приведено на рис 2.1.

Рис 2.1 Распределение поставщиков по месторасположению в условиях ОАО ХФЗ "Красная звезда"

На основании проведенного анализа было выявлено, что в процессе закупок субстанций и материалов цены на них постоянно изменялись. В течении трех лет основное изменение цен на субстанции и материалы произошло в 2010году.

Так в 2008г. цена на основной материал аэросил-380 составляла 20,40-22,26 грн. за 1кг., а в 2010г цена возросла до 43,46грн за 1кг. Изменение цены на Аэросил-380 представлено на рисунке 2.2.

Из рисунка видно, что цена на субстанцию в 2010 году по сравнению с 2008 годом возросла в 2 раза.

Цена на субстанцию диклофенак натрия у разных поставщиков в 2008г. колебалась от 41,34 - 49,99 грн. за 1кг. В 2010г цена резко увеличилась до уровня 53,00 - 100,44грн за 1кг.

Таким образом, 2010г. цена на данную субстанцию в среднем увеличилась от 28% до 101%, при этом наблюдается большой разрыв между минимальной и максимальной ценой. Это свидетельствует о том, что цена на субстанцию диклофенак натрия не установилась. И возможны ее дальше колебания. Исходя из приведенных данных, цена у поставщиков изменялась каждую неделю, причем наблюдалось то ее увеличение, то снижение. На рисунке 2.3 показано изменение цены на субстанцию диклофенак натрия, цены являются средними по периоду.

За анализируемый период цена на лактозу изменилась незначительно. В 2008г. средняя цена на лактозу составляла 5,83 грн за 1 кг., а в 2010 г. составляла 8,42 грн. за 1кг. Изменение цена на лактозу представлено на рисунке 2.4.

Таким образом, цена на лактозу в 2010 г. изменилась на 44% по сравнению с 2008 г.

Аналогичная ситуация сложилась и с ценой на кальций стеарат, за анализируемый период цена на данный материал значительно не изменилась. В 2008г. средняя цена на субстанцию кальций стеарат составляла 20,14 грн за 1кг., а в 2010г составляла 23,22 грн за 1кг.Изменение цены на кальций стеарат представлено на рисунке 2.5.

Цена на кальций стеарат изменилась на 15%, что оказывает незначительное влияние на себестоимость препаратов, в которых он используется.

Также цена и на крахмал картофельный за анализируемый период не изменилась. Цена на данный материал на фармацевтическом рынке составляла 4,77 грн за 1кг., это средняя цена на рынке. Изменение цены на крахмал картофельный представлено на рисунке 2.6.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что за период с 2008 г. по 2010 г. цены на субстанции и материалы постоянно изменялись, при этом, в основном, наблюдался их рост. Следовательно, такое повышение цен негативно влияет на себестоимость препаратов и, соответственно, отражается на их цене, но ОАО ХФЗ «Красная звезда» сознательно не идет на повышение цен на лекарственные средства, тем самым преследуя цель расширить круг потребителей

Для фармацевтических предприятий актуальным является выбор надежных поставщиков субстанций и материалов. К показателям надежности поставщиков субстанций и материалов относятся: надежность поставок, надежность по времени, надежность по качеству.

Одним из показателей, характеризующих надежность поставщиков субстанций и материалов, является надежность по качеству.

За данный период имели место случаи некачественных поставок субстанций и материалов (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Количество некачественных поставок субстанций и материалов по месяцам на ОАО ХФЗ «Красная звезда»

Из данной таблицы видно, что количество поставок некачественных субстанций и материалов постоянно уменьшается, что свидетельствует о более эффективной работе отдела материально-технического снабжения с поставщиками субстанций и материалов. Таким образом, несмотря на наличие в поставках некачественных субстанций и материалов, наблюдается тенденция к их постоянному сокращению.

Вторым показателем надежности поставщиков субстанций и материалов является надежность по времени поставки. В таблице 2.3. приведено количество поставок субстанций и материалов с опозданием.

Таблица 2.3

Количество поставок субстанций и материалов с опозданием по месяцам ОАО ХФЗ «Красная звезда»

Из данной таблицы видно, что количество поставок, субстанций и материалов, пришедших с опозданием, постоянно сокращается. Это свидетельствует о повышении надежности поставщиков субстанций и материалов и их ответственности перед покупателем.

Кроме поставок некачественных субстанций и материалов и поставок пришедших с опозданием, возможны случаи поступления субстанций и материалов, не заказанных предприятием. В таблице 2.4. приведено количество поставок сырья и материалов, не соответствующих оговоренному объему и номенклатуре по месяцам.

Таблица 2.4

Количество поставок сырья и материалов, не соответствующих оговоренному объему и номенклатуре, по месяцам на ОАО ХФЗ «Красная звезда»

На основании анализа данных таблицы можно сделать вывод, что в 2010г. объем субстанций и материалов, пришедших на фармацевтическое предприятие, является оптимальным, что свидетельствует о повышении надежности поставщиков субстанций и материалов.

Проанализируем равномерность поставок. Поставщики субстанций и материалов являются неравномерными. Наиболее напряженными являются зимние месяца. Распределение поставок субстанций и материалов по месяцам представлено в таблице 2.5.



Таблица 2.5

Месячный объем поставок сырья и материалов на ОАО ХФЗ «Красная заезда»

Из данной таблицы видно, что структура распределениями поставок субстанций и материалов по месяцам различна. Максимальное количество поставок субстанций и материалов приходиться на зимние и осенние месяца. Но данное распределение поставок субстанций и материалов на прямую зависит от программы производства на данный год.

Основным документом, регламентирующим закупочную деятельность и отношение фармацевтических предприятий с поставщиками субстанций и материалов, являются договора.

Объемы поставок субстанций и материалов, частота поставок и цены, по которым отпускаются субстанции и материалы оговариваются в договорах.

В договоре так же описываются основные положения, предмет договора, цена товара и порядок расчетов, сроки поставок, качество товара, претензии, ответственность сторон, разрешение споров, срок действия договора, форс-мажор, адреса и банковские реквизиты сторон. После подписания договора, начинается выполнение обязательств двух сторон.

Таким образом, можно сделать вывод, что улучшение показателей, характеризующих поставщиков субстанций и материалов, является результатом эффективной работы отдела материально-технического снабжения с поставщиками сырья и материалов.



2.2 Анализ поставщиков субстанций и материалов

Наиболее важной частью материально-технического обеспечения фармацевтического предприятия является поиск поставщиков сырья и материалов. Сегодня особенно актуальной проблемой является логистическая интеграция фармацевтических предприятий с поставщиками субстанций, основных и вспомогательных материалов. В основу интеграции должно быть положено ориентация на долгосрочные взаимовыгодные партнерские отношения.

В логистике отношения с поставщиками субстанций и материалов должны строиться на следующих принципах:

1. Обращаться с поставщиками субстанций и материалов так же, как и с клиентами фармацевтических предприятий.

2. Не забывать на деле демонстрировать общность интересов.

3. Знакомить поставщика субстанций и материалов со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.

4. Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика субстанций и материалов.

5. Соблюдать принятые на себя обязательства.

6. Учитывать в деловой практике интересы поставщика субстанций и материалов.

К критериям выбора поставщиков субстанций и материалов относятся: цена и качество; надежность поставок по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика субстанций и материалов, относят следующие:

· удаленность поставщика субстанций и материалов от потребителя;

· сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

· наличие резервных мощностей;

· организация управления качеством у поставщика субстанций и материалов;

· психологический климат у поставщика субстанций и материалов (в плане возможности забастовок);

· способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

· финансовое положение поставщика субстанций и материалов, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков субстанций и материалов формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

В настоящее время выбор поставщиков субстанций и материалов на украинских фармацевтических предприятиях осуществляется на основе двух показателей: цена субстанций и материалов и их качество.

Проведем анализ поставщиков, предлагающих свою продукцию на фармацевтическом рынке, на примере поставщиков субстанций и материалов для производства таблетки «Диклофенак» 0,05г №10.

Для производства таблеток «Диклофенак» 0,05г №10 необходимо такое основное сырье и вспомогательное материалы: лактоза, МКЦ, диклофенак натрия, аэросил-380, кальция стеарат, крахмал картофельный.

Поставщики основного сырья аэросил-380 приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Поставщики субстанции аэросил-380

Поставщики	Место расположение поставщика	Цена субстанции, грн.
1	2	3
1 ООО «КОСМА»	г. Москва, 15-я Парковая, д.10	43,46
2 ЗАО «Северная Звезда»	г. Москва, ул. Гостиничная, 9	46,64
3 ЗАО «Фарм Вилар ФПК»	г. Москва, ул.Грина, 7	36,84
4 ЧК «Диамант»	Херсонская обл., г. Каховка, ул. Кирова, 8	28,1

Исходя из приведенных данных таблицы 2.1. видно, что основными поставщиками субстанции аэросил-380 являются поставщики из России и всего лишь один поставщик из Украины (ЧК «Диамант»). Также при выборе поставщика материальных ресурсов большое значение играет и его географическое положение: чем дальше находиться поставщик от потребителя, тем выше затраты на доставку субстанций и материалов. Анализ географического расположения поставщиков приведен в таблице.2.7.

Таблица 2.7

Удаленность поставщиков от потребителей

Поставщики	Географическое положение	Расстояние до ОАО ХФЗ «Красная звезда», км.
1 ООО «КОСМА»	Россия, г. Москва	800
2 ЗАО «Северная Звезда»	Россия, г.Москва	800
3 «Фарм Вилер ФПК»	Россия, г.Москва	800
4 ЧК «Диамант»	Украина, г.Каховка	300

Самым близко расположенным поставщиком является фирма ЧК «Диамант».

Что же касается качества субстанций, то каждый из поставщиков предоставляет пробную партию субстанций на подтверждение качества потребителю с предоставлением сертификата качества на данную субстанцию.

Также основным сырьем для производства таблеток «Диклофенак» 0,05г. №10 является диклофенак натрия, кальция стеарат, крахмал картофельный, лактоза, МКЦ.

Анализ поставщиков, предлагающих данное основное сырье и материалы на фармацевтических рынках, приведены в таблице 2.8.



Таблица 2.8

Поставщики субстанции диклофенак натрия

Поставщики	Место расположение	Цена, грн.
1	2	3
1 ЗАО «ВANG-BONSOMER»	г.Санкт-Петербург, 4-ая линия В.О.,13	46,64
2 ОАО «Идеал-Фармацевтика»	г.Москва, Хорошевское шоссе, 35/2	100,44
3 «Медикал-Треий»	г. Симферополь, ул.60лет.Октебря, 6	71,55
4 ЗАО «Новко Нобили»	г.Москва, ул.Леонова, 61	66,78
5 ЗАО «Русичи »	г.Москва, ул.Лобанова, Ѕ	54,59
6 «Фарматек»	г.Киев ул.Фрунзе, 53	72,66
7 «Фита-Лайн»	г.Москва, ул. Дорожная, д. 8	62,54
8 ОАО «Джаина»	г. Москва, ул. Новороссийская, 1	90,1

Сравнивая поставщиков, исходя из ценового фактора, то есть цены по которой продают субстанцию, то следует выделить фирмы ЗАО «BANG-BONSOMER» и ЗАО «Русичи», предлагающие свою продукцию по значительно низким ценам 46,64 грн и 54,59 грн за 1кг.

Следует также отметить и географическое место расположение поставщиков и их удаленность, данные приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Удаленность поставщиков от потребителей

Поставщики	Место расположение	Расстояние до ОАО ХФЗ «Красная звезда», км.
1 ЗАО «ВANG-BONSOMER»	Россия, г.Санкт-Петербург	900
2 ОАО «Идеал-Фармацевтика»	Россия, г. Москва	800
3 «Медикал-Треий»	Украина, г. Симферополь	350
4 ЗАО «Новко Нобили»	Россия, г.Москва	800
5 ЗАО «Русичи »	Россия, г.Москва	800
6 «Фарматек»	Украина, г.Киев	450
7 «Фита-Лайн»	Россия, г.Москва	800
8 ЗАО «Джаина»	Россия, г.Москва	800

Как видно из данных таблицы 2.9 наиболее оптимальным по удаленности, является поставщик «Медикал-Треий» (г. Симферополь), на втором месте находится фирма «Фита-Лайн» (г. Киев), остальные поставщики находятся в России (г.Москва).

В таблице 2.10. приведены основные поставщики субстанции лактоза.

Таблица 2.10

Поставщики субстанции лактоза

Поставщики	Место расположение	Цена, грн.
1	2	3
1 «Алси-Фарм»	г.Москва, Трифоновский тупик, 3	6,88
2 ООО «КОСМА»	г.Москва, 15-я Парковая, д.10	9,33
3 ЗАО «Русичи »	г.Москва, ул.Лобанова, 1/2	6,88
4 «Фита-Лайн»	г.Москва, ул. Дорожная, д. 8	6,88
5 «Эллис»	Латвия, г.Рига	8,49

Из приведенной выше таблице видно, что поставщиками являются фирмы из России и один поставщик из Латвии.

Географическое положение данных поставщиков приведена в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Удаленность поставщиков от потребителей

Поставщики	Место расположение	Расстояние до ОАО ХФЗ «Красная звезда», км.
1 «Алси-Фарм»	Россия, г Москва	800
2 ООО «КОСМА»	Россия, г. Москва	800
3 ЗАО«Русичи »	Россия, г. Москва	800
4 «Фита-Лайн»	Россия, г.Москва	800
5 «Эллис»	Латвия, г. Рига	1120

Проведя анализ поставщиков субстанции лактоза, следует обратить внимание на ряд фирм, а в частности на «Алси-Фарм», ЗАО «Русичи », «Фита-Лайн». Данные фирмы предлагают субстанцию по цене 6,88грн за 1кг, это самая низкая цена, по которой продается данная субстанция. Расстояние от поставщиков до ОАО ХФЗ «Красная звезда» почти одинаковое, и следует обратить внимание на другие характеристики данных фирм: имидж, надежность, качество субстанции, частоту поставок возможными фирмами.

Большое внимание при выборе поставщика субстанции лактоза играет то, что очень велика норма расхода на производство одной тысячи упаковок таблеток «Диклофенак» 0,05г. №10.

Также одним из составляющих таблеток «Диклофенак» 0,05г. №10, является и кальция стеарат.

Проведем анализ поставщиков данной субстанции, в таблице 2.12 приведены поставщики основного сырья кальция стеарат.

Таблица 2.12

Поставщики субстанции кальция стеарат

Поставщики	Место расположение	Цена, грн.
1 ЗАО «Росмедфарм»	г.Самара, ул. Воеводная, д.10а кор.1	28,09
2 ЗАО «Северная Звезда»	г.Москва, ул. Гостиничная 9	21,2

Норма расхода на данный основной материал очень низкая и цена на кальция стеарат невысокая, поэтому при выборе поставщика следует обратить внимание на ценовой и географический фактор. В таблице 2.13. рассмотрен географический фактор расположения поставщиков кальция стеарат.