Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Цель и задачи практики

1. Общая характеристика предприятия

2. Анализ объема продаж в ЕМУП «Аптека № 420»

3. Анализ и структурные движения персонала в ЕМУП «Аптека № 420»

4. Характеристика и анализ управления персоналом организации

5. Анализ основных функций по управлению персоналом

5.1 Найм персонала

5.2 Анализ оценки персонала

5.3 Обучение и развитие персонала

5.4 Адаптация персонала

5.5 Анализ системы стимулирования и мотивации труда персонала

6. Анализ внешней среды

7. Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Цель и задачи практики

Целью практики является закрепление полученных теоретических знаний, а также развитие и накопление творческих навыков по анализу и совершенствованию организации системы управления персоналом.

Задачами практики являются:

· изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации;

· разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

· сбор необходимых материалов и документов для выполнения дипломного проекта.

1. Общая характеристика предприятия

ЕМУП «Аптека № 420» - это Екатеринбургское Муниципальное Унитарное Предприятие «Аптека № 420».

Аптека является юридическим лицом с самостоятельным балансом и расчетным счетом. Имущество аптеки закреплено за ней на правах хозяйственного ведения.

Основным направлением деятельности аптеки согласно Уставу и лицензии, является оптовая и розничная торговля фармацевтическими товарами, а также изготовление лекарственных средств.

Свою деятельность аптека осуществляет в соответствии с законодательством РФ, нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления, приказами МЗ РФ, собственным Уставом и другими нормативными документами, регулирующими осуществление фармацевтической деятельности и лекарственное обеспечение населения.

Кроме населения аптека обслуживает Центральную городскую больницу № 7, Детскую городскую больницу № 10, здравпункты Уральской государственной консерватории и Ювелирного Дома «Русские самоцветы».

В настоящее время у аптеки заключено более 70 договоров с поставщиками на поставку медицинских и косметических товаров. Среди них такие крупные компании, как ЗАО «Аптека Холдинг», ООО «АС-Бюро», ЗАО ЦВ «Протек», ЗАО «Шрея-корпорейшн», ЗАО «Россиб-фармация», ИП Нудельман, ИП Федоров и др.

ЕМУП «Аптека №420» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Организационная структура линейно-функциональная с двумя уровнями управления (рис. 1). Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Заведующим аптекой, которого назначает Совет Директоров (Устав, статья 18). Второй уровень управления состоит из руководителей подразделений, которые непосредственно ставят задачи исполнителям и контролируют их выполнение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура ЕМУП «Аптека № 420»

В структуре аптеки 3 отдела. Отдел реализации занимается продажей готовых лекарственных форм и препаратов, а также продажей сопутствующих товаров. Как правило, в данном отделе работают либо студенты-заочники, либо фармацевты со средне-специальным образованием. Численность данного подразделения составляет 40% (6 человек) от всего коллектива (15 человек). Отдел снабжения занимается изучением спроса наиболее популярных препаратов, с целью анализа планируемых закупок. Именно от сотрудников этого подразделения зависит широта ассортимента лекарственных форм и препаратов, а также возможность заключения договоров с поставщиками с наиболее выгодными для аптеки условиями. Самым малочисленным является отдел изготовления лекарственных препаратов, в нем работаю 3 человека пенсионного возраста, так как уровень заработной платы здесь достаточно невысокий. Сотрудники этого отдела изготавливают по рецептам простейшие препараты, с ограниченным сроком действия. Более подробно персонал и его качественно-количественные характеристики будут рассмотрены далее.

Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на рынке фармацевтических услуг необходимо проанализировать общеэкономические показатели (Табл. 1).

Таблица 1 Финансово-экономические показатели ЕМУП «Аптека № 420» за 2009-2010гг

Показатели	Ед. изм.	2009г.	2010г.
Выручка от реализации товаров, услуг (без НДС)	Тыс. руб.	33051	35689
Себестоимость товарной продукции	Тыс. руб.	26127	28276
Чистая Прибыль	Тыс. руб.	195	619
Рентабельность	%	20	11
Затраты на 1 руб. ТП	Коп.	83,50	90,11
Численность персонала	Чел.	18	15
Средний доход на 1 человека	Руб./чел.	17583	18133
Коэффициент текущей ликвидности		6,38	2,70
Коэффициент быстрой ликвидности		4,38	1,91
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств		1,74	1,39
Длительность одного оборота оборотных средств	Дн.	206,90	258,99
Коэффициент оборачиваемости запасов		3,46	1,97
Коэффициент фондоотдачи		4,21	3,52
Коэффициент ресурсоотдачи		1,04	0,86
Доля заемных средств		0,11	0,27
Рентабельность активов		0,15	0,02
Рентабельность собственного капитала		804	10,55
Коэффициент восстановления		1,99	0,43
Коэффициент утраты		2,59	0,89

Данные для таблицы были взяты из показателей баланса ЕМУП «Аптека № 420», показателей отчета о прибылях и убытках, из сводной таблицы издержек обращения, а также структуры товарооборота.

Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании. Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности.

Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а также её независимость от кредиторов.

Все эти показатели рассчитываются на основании основных финансовых показателей: прибыли, выручки, собственного капитала, оборотных активов, краткосрочных и долгосрочных обязательств.

Одним из главных показателей для оценки платежеспособности компании является коэффициент текущей ликвидности. Он определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных активов (средств), в том числе запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей, незавершенного производства и т.д. к краткосрочным пассивам (обязательствам).

Еще важным показателем является коэффициент автономии или по-другому коэффициент финансовой независимости. Он определяется как отношение собственного капитала к сумме всех средств (сумма: капитала и резервов, краткосрочных пассивов и долгосрочных обязательств), авансированных предприятию.

Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании.

Как видно из таблицы, произошло увеличение выручки на 8%, в основном это произошло от повышения себестоимости товаров на 8%, поэтому мы наблюдаем снижение рентабельности, но увеличение заработной платы сотрудников, за счет уменьшения численности и увеличения объемов работ.

Относительно ликвидности отметим, что как быстрая, так и текущая ликвидность в пределах нормы, что говорит о способности предприятия рассчитаться по краткосрочным обязательствам. Однако отрицательным моментом является то, что данные коэффициенты снижаются значительными темпами. Вследствие того, что коэффициенты утраты/восстановления базируются на показателях ликвидности, мы можем отметить снижение платежеспособности (возможно из-за снижения покупательной способности населения) и руководству следует задуматься над структурой краткосрочных и долгосрочных обязательств и над проблемой повышения ликвидности.

2. Анализ объема продаж в ЕМУП «Аптека № 420»

На формирование ассортимента влияет много факторов, среди которых месторасположение аптечного учреждения, его размер и тип, а также форма организации торговли. Так, структура потребления в аптеках, расположенных в спальных или центральных районах города, в оживленных местах и в аптеках самообслуживания будет иметь свою специфику. Также деятельность по формированию ассортимента предусматривает изучение информации об особенностях рынка, выбор дистрибьюторов и определение ценовой политики, необходимые для эффективной прибыльной работы.

Управление ассортиментом - комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию ассортимента, минимизацию товарных запасов и дефектуры.

Среди основных способов управления ассортиментом необходимо выделить анализ собственных продаж. Этот метод применяют для определения оптимального размера запасов. Его эффективность зависит от частоты обновления ассортимента с учетом тенденций регионального рынка.

При работе над ассортиментом наибольшее внимание уделяется анализу собственных продаж. [2, стр. 134]

В I полугодии 2010г. в ассортименте нашей аптеки насчитывалось более 2,7 тыс. наименований реализуемых препаратов (с учетом формы выпуска и производителя). Тогда как во всех учреждениях города по итогам I полугодия 2010 г. количество торговых наименований составило 5,9 тыс. (Анализ ассортимента проведен по данным системы исследования рынка «Фармстандарт» компании «МОРИОН».)

Среднее количество реализуемых в месяц торговых наименований препаратов по аптеке -- 1800-1900, из них лишь около 40% продавали каждый месяц (рис. 2). В этой аптеке сопутствующие категории товаров в исследуемый период составили более 1 тыс. торговых наименований (около 22% всего ассортимента), что обусловлено классическим форматом торговли.

Отметим, что в данном аптечном учреждении ежемесячно количество реализованных торговых наименований препаратов составляло около 40% ассортимента всех аптечных учреждений города, по городу в целом количество таковых колебалось в пределах 4700-4800. При анализе общегородской структуры учитывали все три типа аптечных учреждений (аптеки, аптечные пункты и киоски), которые имеют свою специфику формирования ассортимента. Также следует отметить, что в аптеке, как и в других учреждениях города, количество реализованных торговых наименований ЛС на протяжении января-июня 2010г. менялось незначительно.

Рис. 2 Динамика количества наименований ЛС (с учетом форм выпуска) в исследуемой аптеке и по городу в целом в январе-июне 2010г

Объем продаж ЛС в денежном выражении в исследуемой аптеке, несмотря на влияние фактора сезонности, был более стабильным, чем по городу в целом. Доля продаж аптеки в общем объеме продаж в денежном выражении по городу составляет около 2%. Немаловажно, что ее удельный вес по этому показателю к середине 2010г. по сравнению с его началом постепенно увеличивался. А это свидетельствует о том, что аптека наращивает свои обороты быстрее, чем это происходит по городу в целом.

В исследуемом аптечном учреждении на протяжении января-июня 2010г. динамика объемов закупок, как в денежном, так и в натуральном выражении соответствовала динамике объемов продаж, что свидетельствует о стабильности товарных остатков (рис. 3, 4). Остатки на начало каждого месяца исследуемого периода находились практически на одинаковом уровне, что также позволяет судить о неизменности подходов к управлению товарным ассортиментом.

Рис. 3 Динамика объемов закупок и продаж ЛС в денежном выражении в исследуемой аптеке в январе-июне 2010 г

Рис. 4 Динамика остатков на начало периода, объемов закупок и продаж ЛС в натуральном выражении в исследуемой аптеке в январе - июне 2010 г

3. Анализ и структурные движения персонала в ЕМУП «Аптека № 420»

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на существующий кризис, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ЕМУП «Аптека № 420».

Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 2).

Таблица 2

Кадровые показатели ЕМУП «Аптека № 420» за 2009-2010гг

№ пп	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2009	2010
1	2	3	4	5
1	Кадровые показатели: Численность персонала, всего В том числе по категориям: · рабочие	чел.	18 2	15 2
	· руководители	чел.	5	5
	· специалисты	чел.	11	8
2	Текучесть кадров	чел.	8	5
3	Образовательный состав персонала:
	- общее среднее	чел.	2	2
	- средне-специальное	чел.	2	1
	- незаконченное высшее	чел.	5	-
	- высшее	чел.	9	12
4	Возрастной состав персонала: - до 18 лет	чел.	-	-
	- до 30 лет	чел.	7	5
	- 31-40 лет	чел.	7	6
	- 41-50 лет	чел.	2	3
	- свыше 50 лет	чел.	2	1
5	Средний возраст работающих	Лет	35,2	35,6
6	Структура персонала по полу: - женщин - мужчин	%	89 11	80 20
7	Распределение ППП по стажу:
	- до 1 года	чел.	7	5
	- 1-3 года	чел.	6	5
	- 3-5 лет	чел.	3	2
	- 5-10 лет	чел.	2	3
8	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности Фонд заработной платы ППП	тыс. руб	3799,7	4080,9
9	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс. руб.	211	272
10	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	-	-

Невозможно не заметить динамики этих показателей: произошло обновление персонала в категории работающих до года, повысился образовательный уровень персонала. Средний возраст персонала немного повысился, в основном за счет принятия на работу сотрудников возрастной категории от 30 до 50, так как они более стабильны в работе и не так стремятся сделать карьеру, как молодежь. Данный фактор поможет при грамотном управлении и мотивации создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.

Произошло снижение текучести, на что опять же, повлияло принятие на работу сотрудников зрелого возраста (30-40лет). Наибольшее обновление персонала происходит в отделе реализации, так как там работают часто студенты-заочники или вечерники. Ежеквартально составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях (Приложение 2), в которых указываются количество уволившихся и причины.

Основные причины увольнения персонала:

- не устраивает заработная плата - 29%;

- без комментариев - 6%;

- переезд на другое место жительства - 14%;

- отдаленность места жительства - 14%;

- семейные обстоятельства - 6%;

- по уходу за ребенком до 14 лет - 14%;

- тяжелые условия труда - 11%;

- за прогул - 3%;

- истечение срока трудового договора - 3%. (Приложение 3)

Нужно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых либо до 1 года, либо 1-3 лет. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с мотивацией в организации, об отсутствии системы стимулирования, выстраивании карьеры.

4. Характеристика и анализ управления персоналом организации

Сначала в ЕМУП «Аптека № 420» оформлением принимаемых и увольняемых работников занимался главный бухгалтер, он и вел кадровое делопроизводство и трудовой учет. В 2009 году было принято решение создать ставку менеджера по персоналу, чтобы сотрудник выполнял функции по управлению персоналом, помимо кадрового учета (оценку, адаптацию, мотивацию и т.д.).

Состояние и перспективы развития кадрового потенциала: на сегодняшний день менеджер по персоналу разработал множество положений и ввел процедуры оценки, адаптации, начали формироваться планы на обучение (к сожалению, большая часть программ пока приостановлена, произошло сокращение штата).

Стиль управления. Опросов и тестирования на данную тему не проводилось, но на основании собеседований с персоналом предприятия получилось следующее: у руководителя смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.

Организационная культура: в целом организационную культуру ЕМУП «Аптека № 420» можно назвать сильной. Коллектив имеет сильного лидера (заведующий), благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Коллектив имеет общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, конфликтность практически отсутствует. На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование и создание имиджа «достойного работодателя».

Методы и принципы управления. Применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).

Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей). [6, стр. 342]

Характеристика службы управления персоналом

Можно сказать, что служба управления персоналом представлена менеджером по персоналу и заведующим аптекой, иногда к решению кадровых вопросов привлекается главный бухгалтер. Рассмотрим, каким образом происходит распределение функций по управлению персоналом между ними (табл. 5).

Таблица 5

Таблица функционального разделения труда

Наименование функции	Исполнители
	Мен-р по персоналу	Заведующий аптекой	Главный бухгалтер
1. Подбор и расстановка кадров	О, А, П, И	Р	С, П
2. Оформление приема, перевода, увольнения работников	И, О, П		С, Р
3. Изучение причин текучести кадров	А, И, П		Р
4. Осуществление контроля за использованием персонала	А, С	Р	Р
5. Ведение учета личных дел	И, О, П		Р
6. Осуществление работы по профессиональному продвижению	А, П, О	Р, С	О, И
7. Осуществление трудовой мотивации	А, П	Р	О, С
8. Создание резерва кадров и его обучение	О, И, П		Р
9. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.	А, П, С, О

Как видно из таблицы 5, самыми трудоемкими являются подбор и расстановка персонала, а также осуществление работы по профессиональному продвижению. В данных функциях задействованы все уровни управления. Исходя из функций менеджера по персоналу, стоит отметить, что ему приходиться собирать и систематизировать информацию, вести все направления учета (воинский, пенсионный, соц. страх и т.д.), а также анализировать полученные результаты, разрабатывать новые положения и программы, а также проводить процедуры оценки, адаптации, различные диагностики личностных и профессиональных качеств, предоставлять отчеты руководству. При условии, что коллектив не будет увеличиваться такой объем работы возможно выполнять, но для того, чтобы все эти функции выполнялись своевременно и эффективно лучше взять менеджеру по персоналу помощника или возложить часть обязанностей на одного из сотрудников, как дополнительные функции, естественно с дополнительной оплатой.

5. Анализ основных функций по управлению персоналом

5.1 Найм персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Существующая система поиска, подбора и найма персонала в ЕМУП «Аптека № 420»:

· Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).

· Заполнение заявки непосредственным руководителем.

· Размещение объявлений (КА, СМИ, Интернет, Центры занятости).

· Сбор и анализ резюме.

· Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).

· Проведение первичного собеседования менеджер по персоналу (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств - тестирование, психовизуальная диагностика, поведение, речь и т.д., проверка необходимого пакета документов, моделирование различных ситуаций, завершение встречи).

· «Отсев» кандидатов либо представление на рассмотрение непосредственным руководителям (сопоставление данных кандидатов с требованиями, указанными в заявке, запрос рекомендаций, отказ или занесение в резерв, передача на рассмотрение резюме кандидатов с заключением непосредственному руководителю, для назначения даты и времени вторичного собеседования).

· Вторичное собеседование с непосредственным руководителем (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).

· Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у менеджером по персоналу и непосредственным руководителем, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата руководитель принимает решение о трудоустройстве кандидата, сообщив менеджеру, а менеджер сообщает кандидату о принятом решении и назначает время для оформления документов).

· Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу (заполнение направления на работу, согласование с руководителем и заполнение сопроводительной записки; написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу - мед. комиссия, ОТБ; оформление документов - приказ, ознакомление с локально-нормативными актами; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).

Перечень документов для приема и оформления на работу: согласно ст. 65 ТК РФ:

· паспорт или иной документ удостоверяющий личность;

· трудовая книжка;

· страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

· документы воинского учета (для военнообязанных лиц);

· документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующих специальной подготовки;

· 3 шт. фотографии (личный листок, пропуск, личное дело)

Процедура проведения найма происходит в соответствии с разработанным положением о найме.

Информированность о Правилах внутреннего распорядка (Приложение 1) происходит при приеме на работу, а также в случаях изменения Правил - специальным приказом.

На каждую должность в обязательном порядке составлена должностная инструкция. Со всеми работниками ЕМУП «Аптека № 420» заключены трудовые договоры (Приложение № 5), проводятся плановые и внеплановые инструктажи по охране труда и технике безопасности при работе с техникой на рабочем месте, особенно при работе с опасными условиями труда.

5.2 Анализ оценки персонала

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. [7, стр. 172]

В начале 2009г. в ЕМУП «Аптека № 420» была разработана и введена периодическая аттестация сотрудников всех уровней с целью: определения потенциала и уровня к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения сотрудников, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.

Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является менеджер по персоналу. Он готовит список сотрудников, подлежащих оценке, утверждает его у Заведующего.

Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «360⁰ аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника. Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Заведующим. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность (таблица 6).

Таблица 6

Вид оценки	Цель	Субъект	Объект	Показатель	Метод	Периодичность
Регулярная промежуточная	1.Аттестация 2.Создание кадрового резерва 3.Обучение и повышение квалификации	Руководитель Коллеги Подчиненные Самооценка	Сотру-дник	Проф. поведение Личност-ные качества Результаты труда	Анкетиро-вание Анкетный соцопрос«3600 аттеста-ции»	Не реже 1 раза в год

Оценочный стандарт, составлен так, что мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.

С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).

Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.).

Заполненные бланки сдаются менеджеру по персоналу для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:

· Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения. (3-3,5 баллов)

· Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения. (2,5-3 баллов)

· Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности. (менее 2,5 баллов)

Результаты оценки передаются Заведующему менеджером по персоналу в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития сотрудников.

Менеджер по персоналу знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.

Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца.

Процедура проведения аттестации представлена в таблице 7.

Таблица 7 Процедура проведения аттестации

Необходимые ресурсы (информация, документ)	“поставщик” ресурсов	Выполняемые мероприятия	Ответственный за мероприятия	Результат мероприятий
Заявка на проведение оценки персонала	Линейный руководитель	Прием, уточнение, регистрация заявки, включение в план-график, подготовка проекта приказа об аттестации	Менеджер по персоналу	План-график аттестации
Проект приказа об аттестации	Менеджер по персоналу	Оформление и выпуск приказа о проведении аттестации	Менеджер по персоналу	Приказ о проведении аттестации
Приказ о проведении аттестации	Менеджер по персоналу	Организация ознакомления персонала с приказом. Анализ и оценка деятельности каждого сотрудника.	Линейный руководитель, Менеджер по персоналу	Характеристика на каждого оцениваемого сотрудника. Приказ об аттестации с подписями ее участников
Характеристика каждого оцениваемого сотрудника	Линейный руководитель	Информационная встреча с участниками аттестации, организация заполнения и сбор “Листов самооценки”	Менеджер по персоналу	Пакет документов по каждому участнику аттестации
Стандарты организации и проведения аттестации, приказ о проведении аттестации, кадровые документы	Менеджер по персоналу	Корректировка критериев оценки, подготовка оценочных процедур, оформление бланков и документов для работы аттестационной комиссии, составление промежуточного отчета	Менеджер по персоналу	Пакет документов для аттестационной комиссии
Пакет документов для аттестационной комиссии	Менеджер по персоналу	Подготовка аттестационной комиссии	Менеджер по персоналу	Регламент проведения аттестации
Регламент проведения аттестации	Менеджер по персоналу	Организация и проведение процедуры аттестации	Председатель аттестационной комиссии	Пакет рабочих документов, проект решения аттестационной комиссии
Пакет итоговых документов, проект решения аттестационной комиссии	Председатель аттестационной комиссии	Обработка документов, подготовка проекта приказа о результатах аттестации, подготовка заключений по каждому участнику аттестации	Менеджер по персоналу	Проект приказа, пакет индивидуальных заключений по участникам
Проект приказа	Менеджер по персоналу	Оформление приказа, сбор подписей членов аттестационной комиссии	Менеджер по персоналу	Приказ по результатам аттестации
Приказ по результатам аттестации	Менеджер по персоналу	Обратная связь участникам аттестации, сбор подписей в приказе, комплектация пакета документов по каждому участнику, архивация документов	Линейные руководители	Пакет документов для личных дел, скорректированный список кадрового резерва (возможно)
Пакет документов для личных дел	Менеджер по персоналу	Оформление личных дел участников аттестации	Менеджер по персоналу	Личное дело сотрудника

Используя данные проведенного анализа существующей системы оценки в ЕМУП «Аптека № 420», можно сделать следующий вывод.

Говоря о периодической оценке, среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.

Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие, не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения (если есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования в направлении оценки.

5.3 Обучение и развитие персонала

Планомерной программы по обучению, переобучению и повышению квалификации персонала в ЕМУП «Аптека № 420» не существует. Данные мероприятия происходят по мере возникновения производственной необходимости или по инициативе самого работника.

Получение дополнительного образования иногда влияет на итоги аттестации, на которой работника могут повысить в должности (при наличии вакантных мест) или присвоить ему разряд повыше. В соответствии с этим происходит изменения в заработной плате. Сам факт повышения квалификации, посредством получения дополнительного образования, на размер заработной платы влиять не может.

5.4 Адаптация персонала

Испытательный срок в аптеке составляет от 1 до 3 месяцев. Чтобы процесс включения в работу проходил быстрее и менее безболезненно было разработано Положение о введении в должность (Приложение 4), а также Положение о наставничестве (Приложение 6). В соответствии с данными положениями план мероприятий по адаптации выглядит следующим образом (табл. 8).

Таблица 8 План введения в должность и мероприятия по адаптации

Мероприятия, которые необходимо провести при введении в должность:	Ответственный за проведение	Сроки выполнения
I этап
1. Прием заявления и визирование кадровиком наличие вакансии и удовлетворение соискателя требованиям, согласование с заведующим	Менеджер по персоналу	1-7 дней
2. Подписание заявления у заведующего	Менеджер по персоналу	В течение одного дня
3. Подписание Трудового договора. Ознакомление с документами под роспись: Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение об оплате труда	Менеджер по персоналу, непосредственный руководитель
6. Издание и подписание Приказа о приеме на работу	Менеджер по персоналу
7. Ознакомление работника с историей организации, услугами, традициями	Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
8. Разъяснение общего режима работы и требований к работе (график работы, перерывы, отпуска, выходные, доставка), ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка	Непосредственный руководитель
9. Ознакомление и подписание Должностной инструкции	Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
10. Ознакомление с системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплаты отпусков и больничных) Положением об оплате	Менеджер по персоналу
11. Ознакомление с Коллективным договором (существующие социальные льготы и гарантии)	Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
12. Выдача инструкции: к кому, и по каким вопросам он может обратиться (ФИО, телефоны)	Непосредственный руководитель
13. Ознакомление с правилами увольнения	Менеджер по персоналу
14. Оформление документов, необходимых при найме (Личное дело, трудовая книжка)	Менеджер по персоналу	В течение 3 дней после подписания приказа
15. Проведение занятий по технике безопасности и пожарной безопасности (подпись в журнале “ознакомлен”)	Инженер по ТБ и ПБ	В течение одного дня
16. Сообщение даты выхода на работу, к кому явится и куда	Менеджер по персоналу
II этап
1. Представление сотрудника непосредственному руководителю	Менеджер по персоналу	В первый день работы
2. Закрепление наставника Приказом	Непосредственный руководитель назначает, менеджер по персоналу готовит проект приказа	В первый день работы
4. Знакомство сотрудника с функциональными обязанностями, технологией работы, рабочим местом, работой оборудования и регламентирующими это инструкциями и правилами	Непосредственный руководитель Наставник	В первые 2-3 дня работы
5. Знакомство с другими сотрудниками, с которыми он будет взаимодействовать, схема взаимодействия	Непосредственный руководитель	В первый день работы
6. Ознакомление сотрудника с принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля	Непосредственный руководитель	В первые 2-3 дня работы
7. Ознакомление с возможными сложностями производственного процесса, с механизмом решения проблем, прецедентами, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений.	Наставник, непосредственный руководитель	В период испытательного срока
8. Обучение методам и приемам работы	Наставник	В период испытательного срока
9. Контроль за качеством исполнения работы в период испытательного срока	Наставник, непосредственный руководитель	В период испытательного срока
10. Подведение итогов прохождения испытательного срока работником и принятие решения о дальнейших действиях.	Наставник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, заведующий	За неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо

Результатом реализации данного плана является комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом уже после первого месяца он способен эффективно трудится, выполняя свои функции в полном объеме и без ошибок. Однако, помня о том, что процент уволенных в основном составляют сотрудники со стажем от 1 года до 3, мы можем сделать вывод, что прописание данной процедуры не дает эффективную отдачу, значит, система адаптации требует изменений и совершенствования.

персонал управление стимулирование адаптация

5.5 Анализ системы стимулирования и мотивации труда персонала

К сожалению, мы можем сказать, что в ЕМУП «Аптека № 420» отсутствуют положения о стимулировании и мотивации труда. Система оплаты представляет собой систему установленных окладов, без надбавок и премий, в среднем заработная плата составляет 15-17 тысяч рублей. Возможно поэтому, более мобильные амбициозные сотрудники покидают компанию.

Никаких дополнительных стимулов не предусмотрено, возможно, они будут разработаны в дальнейшем.

6. Анализ внешней среды

В нacтoящee вpeмя менeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн умeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынуждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Выдeляют слeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

· взaимocвязaннocть фактopoв внeшнeй cpeды -- ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe какoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;

· cлoжнocть внeшнeй cpeды -- числo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

· пoдвижнocть cpeды -- cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;

· нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды -- cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния. [12, стр. 272]

Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.

Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Речь идет o таких фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.

Характеристика внешней среды системы

ЕМУП «Аптека № 420»:

- сложная (поставщики, конкуренты, потребители, гос. структуры - все эти группы оказывают влияние на деятельность компании);

- подвижная (ЕМУП «Аптека № 420» относится к организациям с быстрыми изменениями во внешней среде, на которые главное влияние оказывают экономические факторы - лицензирование, Федеральное бюджетирование, гос. заказы);

- неопределенная (ЕМУП «Аптека № 420» обладает достаточным количеством информации по поводу факторов внешней среды, оказывающих на нее влияние, но в виду постоянной изменчивости информации нельзя быть полностью уверенным в ее точности, поэтому многие ситуации, в которых принимаются решения можно назвать ситуациями риска).

Характеристика внешней среды

Наименование фактора	Степень значимости	Характеристика воздействия
Факторы внешней среды прямого воздействия
Потребители	Один из главных факторов (практически основной), влияющий на уровень доходности и развитие данного бизнеса	Основной потребитель - население, если уровень доходов будет падать, люди откажутся от дорогих и импортных лекарств. В такой ситуации актуальным станет развитие российского производителя, но к сожалению многие фармацевтические заводы не работают. При дальнейшем снижении уровня доходов населения бизнес может потерять до 20% своего дохода. Таким образом, мы видим, что в первую очередь данный бизнес ориентируется на потребителя.
Поставщики	Данный фактор является идентичным по значимости первому.	Данный фактор оказывает сильное влияние на компанию: ассортимент лекарственных препаратов напрямую зависит от цен на товар у поставщиков и производителей, таким образом, высокая цена, а также дефицит определенных препаратов или отсутствие более дешевого аналога способны оказывать сильное влияние на доходность данного бизнеса.
Конкуренты	Рынок данной отрасли постоянно претерпевает изменения, но не столь значительные как при его становлении. В принципе, каждая аптека, имеет своих потребителей, в основном, конкурентность зависит от местоположения аптеки и от наличия рядом заведений подобного плана, поэтому данный фактор менее значим, чем два предыдущие.	Данный фактор оказывает влияние на ценовую политику аптеки, на многообразие предлагаемого сервиса и на уровень качества обслуживания.
Факторы косвенного воздействия
НТП	Фактор средней значимости	С помощью данного фактора возможна минимизация временных и финансовых затрат
Экономика	В условиях финансового кризиса достаточно важный фактор	Смена курса доллара может привести как к уменьшению, так и к увеличению прибыли, изменение ставки рефинансирования в большую сторону, заставит нести дополнительные расходы по кредитам. При нестабильной в стране снижение покупательской способности населения.
Политика	Фактор средней значимости	Попытка изменить законы по «Торговле», чтобы государство могло регулировать данный процесс может привести к изменению всей структуры бизнеса в России. Так как основная цель сейчас у правительства найти дополнительные средства, а не скорректировать имеющийся процесс.

SWOT - анализ: - анализ внешнего окружения (возможности, угрозы) и внутреннего состояния (сильные, слабые стороны) компании. Обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. SWOT-анализ используется в качестве инструмента согласования целей и возможностей. [11, стр. 258]

SWOT-анализ ЕМУП «Аптека № 420»

	Возможности: 1. Сотрудничество с иностранными компаниями 2. Развитие новых направлений (интернет, доставка) 3. Привлечение денежных средств для развития компании 4. Установление взаимовыгодных связей с госструктурами 5. Повышение квалификации персонала	Угрозы: 1. Появление новых конкурентов 2. Дефицит препаратов у поставщиков 3. Рост курса доллара 4. Снижение спроса у населения 5. Повышение арендных ставок на арендуемые помещения 6. Банкротство компании
Сильные стороны: 1. Наличие крупных партнеров 2. Высокое качество продаваемых препаратов 3. Широкий спектр предлагаемых услуг (приготовление лекарственных средств, оптовые продажи, розничные продажи, БАДЫ и другие препараты, не относящиеся к лекарственным) 4. Финансовая стабильность организации 5. Наличие квалифицированного персонала 6. Наличие своих помещений	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: 1. Нестабильность потока прибыли 2. Нет четкого стратегического плана развития 3. Высокая зависимость от потребителей 4. Нерегулярная выплата заработной платы 5. Недостаток квалифицированного персонала 6. Много арендуемых помещений	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Поле «Сила и возможности»

1-1, 1-2,1-3, - расширение ассортимента лекарственных препаратов, развитие новых направлений и услуг;

2-1, 2-4, 2-5 - создание успешного имиджа компании;

3-6 - повышение качества обслуживания, сокращение временных издержек на приготовление и доставку лекарственных форм;

4-1, 4-5 - возможность расширения ассортимента;

5-2, 5-3, 5-4 - заключение договора с административным отделом мэрии;

6-2, 6-6 - возможность обучения для развития новых направлений.

Поле «Сила и угрозы»

1-1, 1-2 - угроза потери доли рынка;

2-2, 2-3 - угроза снижения поставок лекарственных препаратов;

3-2, 3-4 - угроза отсутствия спроса на определенные группы лекарств;

4-4, 4-5 - увеличение расходов на аренду, при сокращении доходной части приведет к снижению прибыли;

5-1, 5-3, 5-4, 5-5, 5-6 - угроза потери финансовой стабильности, разорение;

6-4, 6-6 - угроза потери работы.

Поле «Слабость и возможности»

1-2, 1-5 - рассмотреть новые возможности для создания новых препаратов;

2-2, 2-3, 2-4 - привлечение новых клиентов, развитие новых направлений и услуг;

3-1, 3-5, 3-6 - возможность разработать стратегию на ближайшее время с учетом новых технологий и ориентацией на иностранных поставщиков;

4-3, 4-4 - возможность диверсификации бизнеса;

5-3, 5-6 - применение нематериальной мотивации, возможность расширения специализации;

6-4 - возможность приобретения помещения в собственность.

Поле «Слабость и угрозы»

1-1, 1-2, 1-3, 1-4 - уменьшение объемов продаж, доли рынка, прибыли;

2-3, 2-4, 2-6 - угроза прекращения деятельности компании;

3-1, 3-3, 3-4 - угроза поглощения конкурентами;

4-2, 4-4, 4-6 - уменьшение объемов продаж, сокращение персонала, закрытие компании;

5-5, 5-6 - образование задолженности по оплате труда персоналу;

6-1, 6-4 - угроза перемещения персонала к конкурентам, потеря доли клиентов, отсутствие возможности приобретения новых.

7. Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Одним из основных и необходимых направлений деятельности управления персоналом является подготовка кадрового резерва, выявление и удержание талантливых и перспективных специалистов внутри компании.

Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам. Кадровый резерв - это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.

При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.

1. Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв - это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.

2. Осознать необходимость работы с кадровым резервом.

3. Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.

4. Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие - эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.

5. Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.

6. «Штучный подход». Программа по развитию кадрового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.

Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:

- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) - формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;

- оперативный резерв - сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;

- стратегический резерв - сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;

- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.

Внешний кадровый резерв - это выпускники профильных учебных заведений, успешно прошедшие практику в компании, интересные кандидаты, которые по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения переговоров. Кроме того, должна учитываться и база кандидатов, полученная на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов в сфере фармацевтической отрасли.

Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Компании подготовленными руководящими кадрами.

Основные задачи:

- повышение уровня подготовки руководящего состава;

- повышение уровня общей и специальной подготовки работников, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей;

- развитие у работников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений;

- получение действующими руководителями и кандидатами на замещение вышестоящих должностей дополнительных знаний по другим направлениям деятельности.

Формирование резерва на выдвижение производится в соответствии с рисунком 5 и включает в себя следующие этапы:

1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.

2. Формирование списков резерва.

3. Работа с резервом на выдвижение

4. Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Схема организации работы с кадровым резервом

1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.

Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:

а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения);

б) заключений аттестационной комиссии;

в) рекомендаций непосредственного начальника работника.

г) самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва.

В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:

1. Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.

2. Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.

3. Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т.п.

4. Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.

По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям: