Стимулирующие аспекты управления трудовыми ресурсами руководителя на предприятии ООО "САУРУС"

- сделать движение рукой;

- сменить интонацию;

- переменить тему разговора.

Если клиент демонстрирует взглядом, позой или речевой паузой определенную ответную реакцию, необходим следующий шаг - вызвать интерес к предложению менеджера. Если этого не сделать, то все предыдущее окажется напрасно.

Перефокусировка внимания клиента на его внутреннее состояние. У потребителя могут возникать состояния, какой-то степени схожие с трансом. Транс - одно из естественных состояний человека, для которого характерно ограниченное внимание к внешнему миру и сосредоточение на своем внутреннем. В трансе доминирующей ценностью становится что-то внутреннее. Деньги, стоимость турпродукта уходят на второе место. Решающим фактором совершения покупки становятся собственные желания. Возможные финансовые потери игнорируются.

Вовлечение в процесс. Иными словами, приглашение клиента к совместной деятельности с менеджером. Потенциального туриста необходимо вовлечь в некоторый процесс - тогда его внимание будет привлечено до тех пор, пока этот процесс не завершится. Например: «Сейчас мы рассмотрим пять самых главных, преимуществ». Местоимение «мы» несет в себе функцию приглашения к совместной деятельности.

Эффект незавершенного действия. Например, менеджер обращается к клиенту: «У нас для Вас есть три очень выгодных предложения. Давайте начнем с первого».

Создание ожиданий. Еще один способ сфокусировать внимание потребителя - создать у него позитивные ожидания. К примеру: «Следующий час будет наиболее приятным». Или: «Это важнее, чем Вы можете представить».

Использование слов повышенной эмоциональной значимости. К таким словам относятся имя клиента, слова «выгода», «польза», «скидка», а также фразы типа: «Это даст Вам возможность...», «Это Вам позволит...».

Смещение фокуса внимания. Можно сместить внимание клиента с качества турпродукта например, номеров в гостинице) на выгодность покупки, скажем, с точки зрения периода скидок. Например: «Это уникальное предложение, поскольку на этой неделе мы даем скидку 30% от исходной цены».

Таким образом, внимание играет одну из главных ролей в процессе продажи туристского продукта. Внимание выхватывает из всей информации лишь то, на что оно направлено, и не знает остального. Лишь то, что попадает в поле внимания клиента, может порождать его мысли и реакции. Поэтому управление вниманием - это один из мощнейших механизмов продаж!

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что применение методов оценки персонала способствует повышению производительности труда работников, что немаловажно в индустрии туризма.

Таким образом, изучив деятельность туристической компании ООО «САУРУС» можно сделать следующие выводы. Несмотря на то, что компания достаточно молодая, она успела завоевать свою долю на рынке туристских услуг. Существенными минусами в работе фирмы можно отметить следующее: рекламная деятельность компании оценивается как неэффективная. Связано это, прежде всего, с отсутствием финансовых средств (оценка финансового состояния). Во-вторых сотрудники компании недостаточно эффективно работают с клиентами. Здесь основная проблема заключается в несоблюдении (или незнании) основных техник продаж. В-третьих у компании имеется недостаточный объем информационного и программного обеспечения. Существующий перечень стандартен и не позволяет решать сложные технологические процессы.

К основным рекомендациям по развитию предприятия можно отнести следующее:

- повышение квалификации персонала в области профессиональных продаж (тренинги, семинары и пр.);

- для повышения ликвидности предприятия необходимо изыскивать способы, которые позволят существенно сократить издержки;

- расширить спектр информационного и программного обеспечения;

- регулярно проводить рекламные кампании, заблаговременно планируя бюджет.

Вышеуказанные меры позволят компании не только стабилизировать свое финансовое положение, но и завоевать имидж устойчивой и надежной компании. Это позволит также расширить свою клиентскую базу, и возможно, выйти на новый сегмент рынка.

Рассмотрев хозяйственную и организационную деятельность ООО «САУРУС», переходим к рассмотрению социальной значимости мероприятий в ООО «САУРУС».

3. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ ООО «САУРУС»)

3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом (на примере ООО «САУРУС»)

В компании ООО «САУРУС» система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Управление персоналом в ООО «САУРУС» обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуются творческие возможности работников, развиваются их способности. В итоге люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения в ООО «САУРУС» является мотивация труда, предусматривающая:

- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

- активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В создании благоприятного имиджа туристского предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством, в порядке социальной защиты. В качестве средства управления персоналом в ООО «САУРУС» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих. Реализация всех возможностей, заложенных в методах управления, зависит от конкретных людей, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости к обучению, способности решать проблемы. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Новые сотрудники фирмы должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса.

На сегодня ООО «САУРУС» добивается не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем работы. Система работы с кадрами в компании спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы ООО «САУРУС» выясняет число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Предлагаемые мероприятия представлены на рисунке Ж.1 (Приложение Ж.1).

Таким образом, в компании разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

3.2 Расчет социально-экономического эффекта

Важнейшим фактором эффективной работы ООО «САУРУС» является непрерывная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что в свою очередь способствует повышению его теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед с работниками, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом. Изучая удовлетворенность работников и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации работников на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д.

Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации.

Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Цели переподготовки - это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки на ООО «САУРУС», которые представлены на рисунке И.1 (Приложение И).

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как и естественной потерей знаний. Переподготовки кадров и повышение их квалификации, проводится в вузах г. Хабаровска и на самой фирме. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоения передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Предлагаемый комплекс мер должен помочь решению проблем предприятия с текучестью кадров. Что поможет значительно снизить расходы не обучение новых сотрудников. Обучение каждого сотрудника обходится предприятию примерно в 10000 рублей.

Сюда включены расходы, связанные на питание, стипендию обучаемого, заработную плату обучающего, а так же материально- техническое оснащение.

Примерно 40% вновь прибывших на работу, увольняются ещё до истечения испытательного срока.

В большинстве случаев это объясняется тем, что люди не находят своего места в коллективе, высокой степенью загруженности, а так же большим количеством стрессовых ситуаций. Однако стрессы зачастую, являются причиной увольнения и опытных сотрудников.

Проведение психологических тренингов с профессиональными психологами, которые помогут персоналу предприятия справляться со стрессовыми ситуациями.

В среднем стоимость такого тренинга для одного человека составляет 2000- 3000 рублей. Данные затраты значительно ниже нежели обучение нового работника персонала.

Проведение подобного рода тренингов научит работников грамотному поведению во время конфликтной ситуации. Также обучает контролировать свои эмоции и не вступать в перепалку с гостями. Помимо этого тренинги положительно влияют на сплочение коллектива, позволяют чувствовать себя частью команды.

Проведение этих тренингов поможет значительно улучшить психологическую обстановку на предприятии, сократить количество увольнений примерно на 20%.

Подарки и поощрения сотрудникам так же играют немаловажную роль.

Так же следует проводить совместные выезды, например на природу. Данное мероприятие обойдется фирме всего в 1500-2000 тысячи рублей (стоимость заказанного автобуса), а подобные выезды помогут сотрудникам в неофициальной обстановки лучше узнать друг друга.

Система управления повышением квалификации в ООО «САУРУС» базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится как с работниками так и с руководителями высшего звена. Все работники ООО «САУРУС» систематически проходят курсы повышения квалификации. Директор фирмы работает в этой должности десять лет. За это время он неоднократно проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

На фирме проводятся плановые мероприятия по повышению квалификации работников.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создаваться условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений, сколько с подготовленностью кадров.

Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие - к славе; третьи - к власти; четвертые просто любят свою работу. Перечисленные и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение - мотивацией.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов» (stimulus (лат.) -- заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

Самое главное мотивационное звено - это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы. Руководство компании создает благоприятный климат для работы сотрудником. Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда.

Автор выпускной квалификационной работы провел среди сотрудников туристической фирмы ООО «САУРУС» два анкетных опроса, с целью выявления:

- профессионального уровня сотрудников и текучести кадров, которые представлены на рисунке К.1 (Приложение К);

- оценки мотивации сотрудников, представлена на рисунке Л.1 (Приложение Л).

В опросе участвовало пять сотрудников фирмы. На основании результатов анкетного опроса автор работы делает выводы.

В компании работают только квалифицированные, опытные кадры, знатоки туристического бизнеса и в туристической фирме ООО «САУРУС» к сотрудникам предъявляются следующие требования:

- коммуникабельность;

- проявление инициативности в работе;

- хорошее знание специфики работы в туристической компании;

- умение работать с клиентами (общительность);

- знание ПК, Интернета;

- знание, по крайней мере, одного иностранного языка;

- знание географии стран, местоположение курортов, природных и исторических достопримечательностей;

- знание методики организации работы с заказами;

- добросовестное и ответственное отношение к работе (работать не за страх, а за совесть);

- заинтересованность к работе (не проявляя интереса к работе, невозможно в ней преуспеть).

Большинство сотрудников компании ООО «САУРУС» имеют высшее образование, большой опыт работы в туристической сфере.

Многие сотрудники компании работают более четырех лет, что для сферы туризма очень хороший показатель.

Все менеджеры туристической компании ООО «САУРУС» имеют хорошо оснащенные рабочие места с компьютерами последнего поколения.

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. Задержка ее выплаты на предприятии исключена.

В компании ООО «САУРУС» применяется эффективный мотивационный механизм, который предусматривает зависимость оплаты труда от результатов деятельности персонала фирмы, которыми являются размер полученной выручки, количество предоставленных туров, исполненных заявок, качество предоставляемых услуг и др. Высшее руководство осуществляет премирование работников по результатам работы за сезон.

Заработная плата работников туристического отдела растет. Средняя заработная плата одного работника в ООО «САУРУС» от пяти до пятнадцати тысяч рублей.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которой работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Признание работника со стороны коллектива: благодарность в устном и письменном виде, предоставление более интересной работы, продвижение по службе.

Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от директора хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует. Сотрудник фирмы в любой момент может рассчитывать на помощь и поддержку директора туристического отдела, она всегда рада выслушать и поддержать своих подчиненных и автор считает это главной мотивацией сотрудников для успешной и качественной работы в одной команде.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в туристической фирме «САУРУС», можно сформулировать ряд дополнительных предложений, направленных на ее совершенствование:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- медицинское обслуживание;

- помощь в получении дополнительного образования;

- программы страхования;

- организация пенсионных и сберегательных фондов;

- выделение беспроцентных кредитов;

- организация совместных поездок, проведение физкультурно - оздоровительных мероприятий.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.

В туристической фирме «САУРУС» при приеме на работу заключается трудовой договор. И поэтому все перечисленное выше, прописано в трудовом договоре туристической фирмы «САУРУС» и предоставляется полный социальный пакет.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать, работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.

Каждый работник компании ООО «САУРУС» - личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Стимулами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных стимулов творческого труда - продвижение по службе.

Хорошо подобранный трудовой коллектив туристкой компании ООО «САУРУС» должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных сознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в своей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством туристской фирмы.

В процессе деятельности компании ООО «САУРУС» стало очевидно, что лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Предприятию ООО «САУРУС» в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность туристской фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы многократно возрастает.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы.

Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом, представлены в таблице М.1 (Приложение М).

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведении использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы: само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «шесть-пять-три», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия.

В настоящее время ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода - функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом, представлены на рисунке Н.1 (Приложение Н).

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, которая проводится тремя способами:

- оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор;

- оценка индивидуального вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности;

- аттестация кадров. Данный способ является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей как имеющиеся у человека потенциальные деловые возможности, так и реально сделанный им вклад в конечный результат.

Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала. Таким образом, их применение обосновано в индустрии туризма, и, как результат, в ООО «САУРУС», как субъекте указанной отрасли.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотное управление персоналом ООО «САУРУС», является основным залогом процветания предприятия ООО «САУРУС».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

В представленной курсовой работе была проведена оценка персонала на примере ООО «САУРУС».

В настоящее время в ООО «САУРУС» применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу, а именно анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос - заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач, которые вытекают из функциональных обязанностей.

На примере ООО «САУРУС» существует возможность проведения следующей аналогии. Так, в частности, директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения:

- о дальнейшем профессиональном развитии специалистов и работников акционерного общества;

- о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;

- об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам;

- о переводе сотрудника на вышестоящую должность.

В рассматриваемом выше ООО «САУРУС» в настоящее время коэффициент «текучести» кадров минимален, что связано со стабильностью предприятия и достаточным опытом работы основного количества сотрудников. Но, несмотря на изложенное, кадровое подразделение периодически проводит аттестацию своего персонала, так как администрация стремится создать профессиональный коллектив, способный предлагать услуги на уровне мировых стандартов.

Подводя итог сказанному, необходимо сделать следующие выводы:

- оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемой или вакантной должности;

- оценка потенциала сотрудника, его личных и деловых качеств (проводится, как правило, специалистами);

- оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, объем труда и время, затраченное на его исполнения;

- самооценка потенциала работника может быть произведена с помощью анкеты при поступлении на работу;

- аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный оклад сотрудника.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства / Г.А. Папирян. - М., 2005. - 329 с.

2. Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала / М.В. Каминг. - М., 2005. - 105 с.

3. Войл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен Перевод с английского / П. Войл. - М., 2003. - 286 с.

4. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А.Бондаренко. - Минск, 2004. - 226 с.

5. Джон Р.Уокер Введение в гостеприимство Перевод с английского / Джон Р.Уокер. - М., 2003. - 246 с.

6. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство / А.Д. Чудновский. - М., 2006. - 431 с.

7. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка / И.В. Бизюкова. - М., 2004. - 322 с.

8. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю.Ефремов. - М., 2005. - 438 с.

9. Одегов Ю.Г., Журавлев М.Ф. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, М.Ф.Журавлев. - М., 2002. - 221 с.

10. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики / Р. Марр, Г.Шмидт. - М., 2004. - 331 с.

11. Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей / Ф.Ф. Аунапу. - М., 2004. - 207 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. -Н.Новгород, 2001. - 372 с.

13. Маслов Е.Е. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М., 2003. - 281 с.

14. Инкин Б.М. Основы управления персоналом / Б.М.Инкин. - М., 2006. - 339 с.

15. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом / Э.К.Старобинский. - М., 2005. - 269 с.

16. Горнев А.З. Проблемы управления персоналом / А.З.Горнев. - М., 2004. - 189 с.

17. Кабаков В.С., Богачев В.Ф., Осипов А.П. Кадры хозяйственных руководителей / В.С.Кабаков, В.Ф.Богачев, А.П.Осипов. - М., 2002. - 265 с.

18. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М., 2004. - 304 с.

19. Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом / Э.К. Стаускас. - М., 2003. - 320 с.

20. Попов Г.Х. Оценка работников управления / Г.Х.Попов. - М., 2003. - 390 с.

21. Рукина С.Н. Финансы коммерческих предприятий и организаций. / С.Н. Рукина. - М., 2001. - 195 с.

22. Филимоненков А.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. / А.С. Филимоненков. - Киев, 2002. - 203 с.

23. Дехтярь, Г.М. Лицензирование и сертификация в туризме / Г.М. Дехтярь. - М., 2003.- 176 с.

24. Зорин, И.В. Туризм как вид дятельности / И.В. Зорин, В.А. Квартальнов. - М., 2006. - 323 с.

25. Зорин, И.В. Энциклопедия туризма / И.В. Зорин, В.А. Квартальнов. - М., 2003. - 368 с.

26. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы/ Е.Н. Ильина. - М., 2004. - 191 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(справочное)

Управление деятельностью и управление людьми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок А.1 - Управление деятельностью и управление людьми

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Таблица Б.1 - Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Характеристики ситуаций	Стили управления
	Авторитарный	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды	Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.	Процветание. Освобожденные ценности

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(обязательное)

Организационная структура предприятия ООО «САУРУС»

Генеральный директор

Менеджеры по работе Главный бухгалтер

с клиентами

Рисунок В.1- Организационная структура предприятия ООО «САУРУС»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

(обязательное)

Кадровый состав ООО «САУРУС»

Таблица Г.1 - Кадровый состав ООО «САУРУС»

Название должности	Количественные характеристики	Качественные характеристики
Генеральный директор	Количество штатных единиц - 1 Стаж работы: на предприятиях туризма, в должности - 3 года Возраст: 48 лет.	Образование: высшее Личные качества:, ответственность, инициативность, честность, порядочность, справедливость по отношению к подчиненным, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, благожелательное отношение к людям, уверенность, в себе Профессиональные качества: профессиональные знания в сфере организации туризма, способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении задач, умение работать с информацией, умение общаться с людьми, умение вести себя согласно ситуации, способность к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Деловые качества: умение ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, энергичность, стремление к личной независимости, напористость и воля, коммуникабельность, умение расположить к себе людей.
Менеджеры по работе с клиентами	Количество штатных единиц - 2 Стаж работы в должности -3 года Возраст: ок. 24 лет. Темп текучести кадров на данной должности: 2 года.	Образование: высшее Личные качества:, ответственность, инициативность, честность, порядочность, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, благожелательное отношение к людям, уверенность, в себе Профессиональные качества: профессиональные знания в сфере организации туризма, экскурсий и предоставления иных сопутствующих услуг, Умение работать с оргтехникой; умение работать с информацией, умение общаться с людьми, вести себя согласно ситуации. Деловые качества: умение координировать и контролировать осуществление задач, контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей.
Главный бухгалтер	Количество штатных единиц - 1 Стаж работы в должности - 5лет Возраст: 32 года	Образование: высшее Личные качества: ответственность, честность, порядочность. Профессиональные качества: профессиональные знания в сфере бухгалтерского учета и аудита, способность логично мыслить; способность эффективно использовать знания и опыт в решении задач, умение работать с информацией, оргтехникой, способность к самоконтролю. Деловые качества: умение контролировать осуществление поставленных задач

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

(обязательное)

Методы отбора

Таблица Д.1 - Методы отбора

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.	Анкета «вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

(обязательное)

Документация для аттестации сотрудника ООО «САУРУС»

1.Фамилия, имя, отчество _________________________

2.Подразделение __________________________________

3.Должность ______________________________________

4.Год рождения ___________________________________

5.Национальность _________________________________

6.Семейное положение _____________________________

7.Учебное заведение (год окончания) ______________

8.Специальность __________________________________

9.Вид обучения (очное, вечернее, заочное) ________

10.Общий стаж работы _____________________________

11.Стаж работы в данной должности ________________

12.Основные функции должности ____________________

13.Какой общественной работой занимается _________

14.Учился (учится) на курсах повышения квалификации (когда, где) _____________________________

15.Имеет ли публикации, методические разработки за период с последней аттестации __________________________________

16.Какие награды (поощрения) имеет за период аттестации ____________________________________________

17.Имеет ли взыскания за период аттестации________

18.Какие знания и в какой области Вы хотели бы углубить и расширить?__________________________________

19. какую специализацию по профессии, и какие методы Вы хотели бы изучить ___________________________

20.Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику? ______________

21.Где бы Вы соответственно Вашим способностям и интересам хотели поработать ___________________________

22.Кого предлагаете на свое место в резерв _______

23.Удовлетворены ли Вы своей работой и что Вам мешает_________________________________________________

24.Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико-экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант) ______________

«___»______________200___года.

Аттестуемый__________________

ПРИЛОЖЕНИЕ ж

(обязательное)

Мероприятия для ООО «САУРУС»

Таблица Ж.1 - Мероприятия для ООО «САУРУС»

Мероприятия	Социально-экономическая значимость
1. Подготовка и переподготовка кадров	Повысит профессиональный уровень персонала
2. Проведение тренингов с психологом	Повысит сплоченность персонала и поможет избежать конфликтные ситуации между сотрудниками
3. Повышение мотивации персонала	Улучшит работоспособность персонала и поможет избежать текучести кадров
4. Проведение корпоративных выездов на отдых	Повысит сплоченность персонала и поможет избежать конфликтные ситуации между сотрудниками
5. Предоставление социальных гарантий	Поможет быть персоналу более уверенным в своей работе и поможет избежать текучести кадров

ПРИЛОЖЕНИЕ И

(обязательное)

Цели повышения квалификации кадров в ООО «САУРУС»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок И.1 - Цели повышения квалификации кадров в ООО «САУРУС»

ПРИЛОЖЕНИЕ К

(обязательное)