Использование концепции 5 "S" для совершенствования организации рабочих мест на предприятии (на примере ОАО "Гомельская птицефабрика")

Анализ финансового состояния предприятия и структуры затрат рабочего времени. Совершенствование организации рабочих мест за счет внедрения мероприятий, лежащих в основе концепции 5 "S": "рациональное расположение", "стандартизация" и "совершенствование".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 12.03.2016
Размер файла 178,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места

1.1 Теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места на предприятии

1.2 Цели и задачи концепции 5 «S» организации рабочего места

1.3 Основные проблемы реализации концепции 5 «S» организации рабочего места на предприятиях Республики Беларусь

Глава 2. Использование концепции 5 «S» для совершенствования организации рабочих мест на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика»

2.1 Производственная характеристика предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»

2.2 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика

2.3 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»

Глава 2. Совершенствование организации рабочих мест на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика» по средствам внедрения концепции 5 «S» организации рабочего места

3.1 Внедрение концепции 5 «S» организации рабочего места по средствам совершенствования рабочего места слесаря - оператора предприятия

3.2 Внедрение концепции 5 «S» организации рабочего места по средствам рационального расположения предметов труда на рабочем месте птичника-оператора

3.3 Внедрение концепции 5 «S» организации рабочего места по средствам стандартизации технологического процесса выращивания ремонтного молодняка на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Рабочее место является первичным звеном производственно-технологической структуры предприятия, в которой осуществляется процесс производства, его обслуживание и управление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается его главная цель - производство продукции, оказание услуг либо технико-экономическое обеспечение и управление этими процессами. От того как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Совершенствование организации труда на отечественных предприятиях предполагает реализацию резервов повышения производительности труда на основе разделения и кооперации труда, рационализации приемов и методов труда, улучшения режимов труда и отдыха, а также применение концепции 5 «S» организации рабочего места. На сегодняшний день концепция 5 «S» обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места до более совершенного вида и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

Работа является актуальной, так как японская концепция 5 «S» организации рабочих мест успешно внедряется во многих странах мира, но на отечественных предприятиях практически не нашла применения. Одной из основных причин отказа белорусских предприятий от внедрения японской системы 5 S является неправильное толкование и реализация данной концепции руководителями или персоналом. Именно внедрение 5 упорядоченных, систематизированных шагов концепции позволяют сократить, либо вовсе устранить потери рабочего времени и повысить производительность труда, следовательно, повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Цель курсового проекта - раскрыть сущность концепции «S» организации рабочего места, проблемы применения ее на предприятиях РБ, а также внедрение концепции на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика».

Для достижения поставленной цели в курсовом проекте были решены следующие задачи:

- изучены теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места;

- изучена учетная и отчетная документация ОАО «Гомельская птицефабрика»;

- выявлены проблемы организации труда на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика»;

- разработаны мероприятия и рекомендации по совершенствованию организации рабочих мест на предприятии, по средствам внедрения концепции 5 «S» организации рабочего места;

- произведены расчеты годового экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию организации рабочего места.

Глава 1. Теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места

1.1 Теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места на предприятии

Трудовой процесс - часть производственного процесса, связанная с выполнением основных и вспомогательных операций или с выполнением функций обслуживания этих работ [3, с. 44]

При анализе структуры трудового процесса необходимо применять принципы системности и комплектности. Так проектирование его начинается с общего анализа всего производственного процесса. Затем переходят от общего к частичному - к анализу специфических особенностей работы на данном рабочем месте.

Рабочее место - ограниченная зона производственного пространства, предназначенная для выполнения определенного перечня операций одним рабочим или группой работников, оснащенная необходимыми средствами труда и обеспеченная соответствующими предметами труда [2, с.62].

Под организацией рабочего места понимают их планировку и оснащение в соответствие с характером конкретного труда. Организация обслуживания рабочих мест включает: обеспечение их сырьем, материалами, инструментом, информацией, средствами связи и т.д. [3, с.105]

Порядок и чистота на рабочем месте, а не «упорядоченный хаос», являются основой всех улучшений, повышения производительности и качества в промышленном производстве и других отраслях. Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги и реализовываться соответствующая требованиям результативность применяемых процессов. Необходимыми предпосылками для достижения этого является методика 5S, или 5 шагов.

Система 5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников [10, с.8]

В систему 5s входят пять действий:

Сортировка (Seiri) - означает, что высвобождение рабочего места от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

· должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

· должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;

· должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

Рациональное расположение (Seiton) - означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места,поиски которого отнимают значительную часть рабочего времени. Главная особенность данного этапа состоит в сокращении времени на поиск нужного предмета рабочим, что впоследствии скажется на продуктивности работы. Выбор лучшего расположения для различных инструментов исходит из расчета минимум движений для взятия и использования предмета, что сокращает потери. Потери - это операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценности товара или услуги для потребителя2. Поэтому удобное расположение вещей позволяет снизить потери времени, для этого на японских предприятиях часто используется карта 5 S

.Сущность карты 5 S состоит в том, что она является механизмом, который помогает оценить в настоящее время местонахождение различных приборов, вещей, необходимых для работы, и выбрать наиболее рациональное расположение для этих предметов. Ее можно разделить на 2 части. Для наглядного примера приведем карту 5 S с разметкой машинных операций до применения системы 5 S, которая представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Карта 5 S с разметкой машинных операций до применения систесы 5 S

Как видно на рисунке 1, в первую часть карты входит то расположение предметов, которое было до внедрения данной карты, теперь рассмотрим карту после внедрения 5 S, которая представлена на рисунке 2.

Рис. 2 Карта 5 S с новой разметкой цикла машинных операций

На рисунке 2 видно, что новая разметка структурировала этапы цикла машинных операций, сократив тем самым время на их выполнение и увеличив производительность.

Итак, можно сделать вывод, что второй этап системы 5 S позволит сократить время на выполнение операций, внесет строгую последовательность, которая позволит избежать хаоса на рабочем месте, тем самым увеличив производительность [14, с.32]

Уборка (Seiso) - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

Уборка в начале и / или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

Стандартизация (Seiketsu) - это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

Совершенствование (Shitsuke) - означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной [14, с. 36]

1.2 Цели и задачи концепции 5 «S» организации рабочего места

Многие компании обнаруживают, что только 5% работы действительно добавляют ценность конечному продукту; остальная деятельность уходит в потери. В компаниях мирового уровня административная деятельность имеет коэффициент полезности, равный примерно 50%. Достижение такого уровня становится реальностью только в том случае, если потерям уделяют должное внимание и устраняют везде, где это возможно [10, с.13]

Например, производителю деревообрабатывающего оборудования требуется три дня, чтобы отправить заказчику предварительные чертежи, необходимые для начала процесса переговоров. А это 72 часа! Инженеру для изготовления чертежа требуется около 6 часов. Однако он фактически тратит на работу только 4 часа - остальные 2 часа уходят на телефонные переговоры с другими клиентами, ответы на письма по электронной почте, перерыв на обед, совещания и т.д. Поэтому время работы, добавляющее ценность продукту, составляет всего четыре часа. Поскольку заказчик получит чертеж через 72 часа (отправка экспресс-почтой FedEx с доставкой на следующий день), время, добавляющее ценность, составляет всего 5,5% от общего (4/72 *100).

Основополагающей целью концепции 5 S является выявление 7 основных потерь:

· Переделка и исправление

· Ожидание

· Ненужные движения

· Излишняя обработка

· Простои оборудования

· Излишние запасы

· Проверки

Потери от исправления и переделки

Потери данной категории возникают, когда время тратится на переделку, исправление, повторное выполнение работы. Понятно, что работу нужно выполнять правильно с первого раза. Потери выражаются в затратах дополнительного времени, материалов, энергии, использовании оборудования и людских ресурсов. Если предположить, что в маршрутизатор работ неправильно введены данные о применяемом измерительном приборе. Эта ошибка может вызвать задержку производства и отгрузки, а также незапланированные расходы, поскольку потребуется приобрести нужное средство измерения и это выяснится уже после начала действий.

Потери от ожидания

Ожидание чего-либо (людей, оборудования или информации) - это потери. Ожидание означает необходимость приостановить работу, простой возникает и у людей, и у оборудования.

Важно, как можно скорее устранить первопричину таких потерь. Кроме того, это поможет вам осознать другие проблемы, о которых на предприятии не имели представления.

Например, отдел маркетинга компании, производившей комплектующие детали для автомобилей, задержал выпуск рекламной брошюры. Пришлось ждать получения изображения новой детали. Задержка произошла, потому что конструкторы не могли решить, какой прототип пустить в производство и соответственно какое изображение использовать. По сути дела их выбор не имел значения - все прототипы на фотографии выглядели одинаково. Первопричиной потерь стал недостаток информации.

Потери от ненужных движений и перемещений

Любое движение, которое не добавляет ценности продукту, - это потери. Малопродуктивный рабочий процесс или непродуманный дизайн офиса заставляют лишний раз переходить с места на место, наклоняться, тянуться за чем-либо. Например, в одной компании менеджер, отвечавший за выполнение заказов, совершил за день 56 перемещений для работы с документами и получения информации от коллег. 48 из этих перемещений, на которые ушло почти 2 часа, оказались потерями. В ходе ненужных перемещений было пройдено 5185 метров, то есть более 5 км. Такого рода потери могут также возникать из-за неправильного расположения оборудования или материалов. Для устранения этих потерь следует ответить на вопрос: есть ли у данного передвижения обоснованная цель? Если да, постараться изменить планировку офиса таким образом, чтобы уменьшить необходимость хождения. Стратегия таких действий характеризует второе «S», то есть речь идет о рациональном расположении и установлении границ [ 7, с. 213].

Потери от излишней обработки

Выполнение работы или какого-либо усилия, которые не нужны потребителю, приводит к потерям. С точки зрения заказчика, излишняя обработка не добавляет ценности, и он не будет за это платить. Желая устранить такие потери, ставится вопрос о том: «Какова основная функция данной процедуры? и не слишком ли много действий совершается?» На предприятии можно обнаружить, что действительно выполняется избыточная работа. Вот несколько типичных примеров, иллюстрирующих данную ситуацию:

· изготовление переплета и специального титульного листа для отчета, который будет извлечен из итогового документа и помещен на хранение в шкаф;

· распечатывание 100-страничного отчета, когда необходима только первая страница (краткое описание);

· получение двух-трех согласовывающих подписей на документе, когда достаточно и одной;

· неоднократная обработка поступившего заказа.

В одной компании еженедельно распечатывали статистические отчеты для каждого из 24 менеджеров отделов. Отчеты содержали краткое описание, а также графики и диаграммы по 16 мероприятиям, направленным на совершенствование бизнеса. Для менеджеров, которым был адресован этот отчет, достаточно было только первой страницы с кратким обзором. Более того, они имели доступ к текстам отчетов со своих компьютеров через локальную сеть. Проблема была обнаружена и устранена, когда стали выявлять причины большого расхода бумаги. Кроме потерь материалов устранили и потери от излишней обработки информации.

Основной причиной такого рода потерь является привычка. Мы так привыкаем делать что-либо определенным способом, что перестаем видеть альтернативные варианты.

Потери от простоев оборудования

Потерями является любое время ожидания, которое возникло вследствие поломок оборудования, снижения его производительности или вынужденного изменения режимов работы. Сюда же относят и такие причины, как выход из строя и ухудшение состояния оборудования, последовавшие из-за плохого обслуживания или несоответствующего планирования.

Например, в одной компании пятеро сотрудников из отдела обслуживания клиентов пользовались одним принтером для печати с их компьютеров. Каждому из них приходилось дожидаться своей очереди, чтобы воспользоваться принтером. Кроме того, слишком интенсивная эксплуатация принтера таким количеством пользователей приводила к частым поломкам, и ремонт отнимал много времени. Было найдено простое решение: приобрести менее дорогие принтеры на рабочий стол каждого из пятерых сотрудников. Сэкономленные время и деньги значительно превзошли первоначальное вложение.

Потери от излишних запасов

Любые излишние запасы - это потери. Даже если запас является не более чем страховкой, это тоже потери, поскольку вы уже заплатили за то, что не используете в данный момент. Неиспользуемые материалы, инструменты, оборудование, книги и другие предметы, которые можно определить как излишние запасы, занимают немало места. Если посчитать, сколько предприятие платит за каждый квадратный метр офиса и сколько метров этой площади занято стеллажами и шкафами, в которых хранятся излишние запасы. Затем добавив сюда затраты на людей, которые обслуживают эти запасы, оцените потенциальное влияние этих запасов на безопасность в офисе, можно предположить, что все эти запасы могут стать бесполезными, если изменятся какие-либо требования к работе, выполняемой с их помощью.

Одной из основных категорий, наиболее подверженных такого рода потерям, без сомнения, является документация. В большинстве компаний документация хранится повсюду. Иногда компании вынуждены специально арендовать помещения, чтобы хранить документы, которые им на самом деле не нужны. Поскольку 95% хранимой документации бесполезны, то и 95% площадей, папок, шкафов и времени, затрачиваемого на обслуживание таких запасов, являются потерями. А это соответственно потерянные деньги.

Потери от проверок

Чтобы сократить потери от разнообразных проверок и контрольных операций, всем необходимо придерживаться новых правил. Для начала следует осознать, что причиной брака является несоответствующий способ выполнения работы. Если обязанности выполняются правильно, проверки не нужны. Наличие контроля обусловлено прежде всего страхом перед ошибками, которые могут возникнуть при выполнении действий. Проверка выявляет дефекты только после того, как они уже возникли. Другими словами, проверка лишь обнаруживает потери. Процесс проверки не добавляет ценности, наоборот, сам становится одним из видов потерь.

Следует отметить, что аудиторы (и отчеты, которые они составляют) иногда размывают границу между ошибками и дефектами. Важно помнить, что это не одно и то же. Ошибки - это причина, а дефекты - это результаты. Все дефекты возникают вследствие ошибок, но не все ошибки приводят к дефектам.

1.3 Основные проблемы реализации концепции 5 «S» организации рабочего места на предприятиях Республики Беларусь

В настоящее время можно утверждать, что японская концепция 5 «S» организации рабочих мест успешно внедряется во многих странах мира, но на отечественных предприятиях мало применяется. Одной из основных причин отказа белорусских предприятий от внедрения японской системы 5 S является неправильное толкование и реализация данной концепции руководителями или персоналом, рассмотрим их главные ошибки. Так, на первом этапе реализации японского метода могут возникнуть следующие проблемы:

· невысокий приоритет, который ставят руководители на предприятиях;

· контроль внедрения находится не в тех руках;

· неэффективность из-за направления деятельности предприятия;

· нечеткое понимание действия японской модели и ее выгод;

· отдельные ошибки реализации.

Остановимся подробно на каждой из этих проблем в отдельности. Во-первых, невысокий приоритет для руководителей. Управленец всегда должен понимать, что на его поведение равняются, а его отношение к делу анализируется работниками более низкого звена, ведь если начальник не видит в этом внедрении какой-то необходимости или относится к ней незаинтересованно, то и работники будут относиться к этому так же. Кроме того, в настоящее время внедрение зарубежного опыта становится модой, часто выполняется лишь для галочки, поэтому некоторые руководители даже не считают нужным пройти самим эти курсы, а от того, что их пройдут лишь работники, эффективности будет мало. Для реализации этапов японской системы требуется выделение времени для их реализации, порою же руководители пренебрегают этим.

Во-вторых, при внедрении системы 5 S следует не забывать о систематическом контроле всех этапов, но при распределении и назначении этой обязанности необходимо помнить такие моменты, как есть ли у этого работника полномочия для осуществления этой деятельности и ресурсы, чтобы реализовать контроль своевременно, ведь именно бюрократические проволочки даже внутри среднего предприятия бывают затяжными.

Третья основная проблема для предприятий состоит в том, что не для всех сфер деятельности будет одинаковый результат, так, например, для организаций, работающих в металлургической области эффективность системы 5 S, будет очень незначительной, так как для ее высокого функционирования достаточно поддержания в рабочем состоянии оборудования, а другие составляющие будут незначительно влиять на общую работу в целом.

Нечеткое понимание действия японской модели и ее выгод заключается в нежелании сотрудников переходить на данную модель, причин можно назвать много, но главная состоит в том, что не было уделено достаточно внимания просвещению персонала о данной модели, ее плюсах для каждого конкретного работника и всего предприятия в целом.

К отдельным ошибкам реализации относятся уже более частные проблемы. Например, утрировав этап избавления от ненужных вещей, работников заставляют избавляться практически от всех предметов, которые находятся на рабочем месте, тем самым как бы поддерживая иллюзию наведения порядка, а на самом деле без маленьких мелочей работать становится неудобно, что впоследствии сказывается на отношении в целом к системе 5 S.

Для того чтобы данная система действительно работала в российских компаниях, которые начинают ее у себя внедрять, надо понять, что главное - это желание сотрудников и особенно руководства применить ее для эффективности производства, а не просто для галочки.

В заключение выделим основные меры, позволяющие устранить ошибки внедрения японской системы 5 S на предприятиях Республики Беларусь:

1) руководителю следует показать свою личную заинтересованность во внедрении данной системы;

2) на совещаниях необходимо проводить анализ хода внедрения системы на предприятии;

3) выявление сотрудников, которые больше всех внесли улучшений в данную систему и поощрение их;

4) контролировать просвещение новых сотрудников предприятия, связанное с осуществлением японской системы 5 S;

5) работник на предприятии, понимая то, что при такой организации его рабочее место будет более удобно и безопасно, станет стремиться к совершенствованию этой системы, проявляя инициативу и доводя ее до сотрудников и руководителей;

6) сотруднику или нескольким работникам, на которых возложили обязанность контролировать осуществление данного метода, следует со всей ответственностью подойти к данному заданию, выявлять те проблемы, которые существенно снижают эффективность внедрения, а также доводить свой анализ до руководства, например, высылая результаты им на электронную почту.

Анализ японской системы 5 S позволяет утверждать, что ее эффективное внедрение на отечественные предприятия возможно, ведь самым важным в данной системе является желание и понимание всех сотрудников различных занимаемых рангов тех выгод, которые может принести данная система конкретно для них и для всего предприятия в целом. При этом никогда не надо останавливаться на достигнутых результатах, всегда стремиться к совершенствованию и систематизации.

финансовый затраты время

Глава 2. Использование концепции 5 «S» для совершенствования организации рабочих мест на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика»

2.1 Производственная характеристика предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»

Открытое акционерное общество «Гомельская птицефабрика» - крупное, динамично развивающееся предприятие, находящееся в Гомельской области. Лидер региона по производству куриных яиц.

Хозяйство располагает 7645 гектарами сельскохозяйственных угодий, в том числе 4093 гектарами пашни. Средний балл пашни - 24,4. Поголовье птицы составляет 970330 голов, годовой объем производства яиц - 180 миллионов штук. Поголовье крупного рогатого скота - 1899 голов, в том числе 874 коровы.

В настоящее время фабрика укомплектована самым современным инкубационным оборудованием, оборудованием для выращивания цыплят и клеточного содержания кур-несушек. Действуют цеха убоя, переработки мяса птицы. Фирменная торговая сеть включает в себя Торговый дом, ряд павильонов в Гомеле и районных центрах.

Урожай выращиваемых на полях зерновых культур используется для приготовления комбинированных кормов и кормления поголовья птицы. Посевы кукурузы, однолетних и многолетних трав позволяют обеспечивать кормами поголовье крупного рогатого скота.

В отрасли растениеводства специалисты хозяйства делают ставку на повышение эффективности использования земель. Для проведения всех видов полевых работ имеется необходимая техника, прицепные и навесные агрегаты. Плановая модернизация животноводческих объектов, обновление оборудования позволяют хозяйству увеличивать объёмы производства продукции и улучшить её качество. Предприятие заинтересовано во взаимовыгодных партнерских отношениях по всем направлениям своей деятельности.

Основные виды деятельности предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»:

· Производство яиц;

· выращивание кур-несушек;

· производство инкубационных яиц;

· производство мяса птицы и полуфабрикаты из них;

· производство яичного порошка;

· производство молока;

· производство зерна;

· выращивание перепелов

Основным рынком сбыта продукции предприятия является рынок Республики Беларусь (в основном это г.Гомель и Гомельская область). В Гомельской области реализуется 80% яиц, 80% мяса птицы и 85 яичного порошка, производимых на птицефабрике. На предприятии имеется филиал ТД «Мильча», который насчитывает 7 магазинов, 14 павильонов, 6 торговых мест на рынках и 5 автомашин с выездной торговлей. География торговли постоянно расширяется.

Основной производственной единицей в промышленных, птицеводческих хозяйствах является цех, в границах которого для обслуживания разных групп птицы создаются бригады и звенья. Состав и размер бригад определяются специализацией хозяйства, системой содержания птицы, принятой технологией и организацией производства, уровнем механизации трудовых процессов. В зависимости от конкретных условий создаются специализированные или комплексные бригады по основному и вспомогательному производствам.

Специализированные бригады, обслуживающие основное производство, состоят из птичниц-операторов и операторов, обслуживающих возрастные группы птицы определенного производственного назначения. Вспомогательные производственные процессы (помещений к приему новой партии птицы) выполняют другие бригады или звенья.

Комплексные бригады в птицеводстве также обслуживают одновозрастные группы птицы, но состоят из рабочих разных профессий (птичницы-операторы, электрики, рабочие по подготовке помещений и т. п.), которые выполняют все основные и вспомогательные работы. Такие бригады, как правило, создаются на крупных птицеводческих предприятиях с функциональным разделением труда (по основным и вспомогательным работам или технологически разнородным, но взаимосвязанным).

Звенья в основном производстве создаются внутри бригад, а во вспомогательных подразделениях - как самостоятельные формирования. Они могут выполнять вспомогательные работы, как с привлечением работников основного производства, так и без их участия.

Порядок оплаты труда коллективов производственных подразделений, работающих на условиях коллективного подряда, устанавливается договором с руководителем предприятия (объединения) на основе правовых актов по оплате труда. В подразделениях, работающих на подряде, заработная плата начисляется по расценкам за продукцию (яйцо, прирост живой массы, выход делового молодняка, суточный молодняк). Коллективные расценки за продукцию для бригад (звеньев) рассчитываются исходя из нормы производства продукции и фонда заработной платы, увеличенного до 150% в зависимости от уровня продуктивности птицы. Годовой (или за период) тарифный фонд заработной платы рассчитывается по нормативной численности бригады (по профессиям), необходимой для выполнения нормы производства продукции с учетом тарификации труда (или работников) и тарифных ставок. Тарифный фонд заработной платы увеличивается как для основных, так и для вспомогательных рабочих, входящих в комплексные бригады, обслуживающие птицу или занятые инкубацией яиц.

В коллективный фонд заработной платы для расчета расценок не включают доплаты за мастерство, оплату за работу в праздничные дни, в ночное время, за руководство бригадой неосвобожденному бригадиру или старшему рабочему, оплату за время выполнения государственных и общественных обязанностей. Премии выплачиваются в соответствии с положением об оплате труда.

В птицеводстве используются материальные поощрения за сохранность и повышение продуктивности птицы, высокое качество продукции (в размере месячного заработка); мастерам животноводства I и II класса заработная плата увеличивается соответственно на 20 и 10%. На птичниц-операторов распространяется также надбавка к сумме годовой заработной платы за непрерывный стаж работы на предприятии. При увеличении количества обслуживаемого поголовья птицы тарифные ставки птичниц повышаются.

2.2 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»

Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1 (ПРИЛОЖЕНИЕ А,Б)

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Гомельская птицефабрика» в 2012 - 2014 годах

Показатели

Значение по годам

Темп роста, %

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2013 к 2012

2014 к 2013

1. Объем производства продукции (по основной деятельности) в действующих ценах (без НДС, акцизов и налогов и платежей из выручки), млн. руб.

230153

300092

325812

130,39

108,57

2. Себестоимость произведенной продукции (по основной деятельности), млн. руб.

185125

243063

288775

131,29

118,81

3. Затраты на 1 рубль произведенной продукции (по основной деятельности), руб. (с.2 / с.1)

0,804

0,809

0,886

100,62

109,52

4. Индекс физического объема промышленной продукции (ИФО)

-

-

-

-

-

5. Объем экспорта, тыс. долл.

-

-

-

-

-

6. Объем импорта, тыс. долл.

-

-

-

-

-

7. Внешнеторговое сальдо (с.5 - с.6)

-

-

-

-

-

8. Материальные затраты на производство продукции, млн. руб.

144802

184520

229252

127,43

124,24

9. Материалоемкость произведенной продукции, руб. / руб. (с.8 / с.1)

0,629

0,615

0,704

97,77

114,47

10. Добавленная стоимость, млн. руб.

85951

116848

98459

135,95

84,262

11. Среднесписочная численность работников списочного состава, чел.

701

715

731

101,10

102,24

12. Среднегодовая выработка работника по произведенной продукции, млн. руб. (с.1 / с.11)

328,321

419,709

445,707

127,83

106,19

13. Среднегодовая выработка работника по добавленной стоимости, млн. руб. (с.10 / с.11)

122,612

163,424

134,691

133,29

82,42

14. Фонд заработной платы работников списочного состава, млн. руб.

31920,7

38614,5

44834,2

120,97

116,11

15. Среднемесячная заработная плата одного работника списочного состава, млн. руб. (с.14 / с.11)

4,554

5,401

6,133

118,60

113,57

По результатам анализа данных, приведенных в таблице 2.1 можно сделать вывод о том, что объем производства продукции имеет положительную динамику, если в 2012году объем производства составлял 230153 млн.руб., то уже в 2013году увеличился до 300092 млн.руб,, а именно на 30,39 %, в 2014 году он уже составлял 325812 млн.рублей, прирост составил 8,57 %. Изменение объема производства в сторону увеличения повлияло и на размер себестоимости продукции, так в 2013 году по сравнению с 2012 годом себестоимость продукции увеличилась на 31,29 %, а уже в 2014 году и вовсе сотавила 288 775 млн.рублей, что на 18,81 % больше чем в предыдущем 2013 году. На основании этого можно говорить о том, что объем производства изменялся пропорционально себестоимости продукции, так как затраты на 1 рубль произведеной продукции изменялись незначительно, так в 2013 году они составили 0,809 руб/руб, что на 0,62 % больше чем в 2012 году, а уже в 2013 году - 0,886 руб/руб, темп роста составляет 109,52%.

Показатели затрат на 1 рубль произведенной продукции в течение 3 лет являются оптимальными для данной отрасли, так как 1 рубль затрат, дает 20 % прибыли. Следует отметить, что также наблюдалось увеличение материальных затрат: так в 2013 году по отношению к 2012 году материальные затраты увеличились с 144802 млн.рублей до 184520 млн.рублей, темп роста составил 127,43 %, а уже в 2014 году материальные затраты достигли уровня 229252 млн.рублей, прирост по сравнению с 2013 годом составил 24,24%. Причиной значительного увеличения материальных затрат являются: увеличение объемов производства, а также изменение цен на корма для птиц и крупного рогатого скота.

Среднесписочная численность также была увеличена с 701 человека (2012 год), до 715 человек в 2013 году (прирост 1,10%), а в 2014 году - 731 человек, где прирост составил 2,24 %. Среднегодовая выработка имела также положительную динамику и в 2014 году составила - 445,707 млн.рублей, что на 6,19 % больше чем в 2013 году, это является хорошим показателем эффективности деятельности предприятия. Изменение среднесписочной численности работников повлияло и на изменение фонда заработной платы работников, в 2012 году составлял 31920,7 млн.рублей, а в 2013 году - 38614,5 млн.рублей, прирост составил 20,97 %, соответственно и изменилась среднемесячная заработная плата одного работника с 4,554 млн.рублей (2012 год), до 5,404 млн.рублей в 2013 году, а уже в 2014 году заработная плата выросла до 6,133 млн.рублей, прирост составил - 18,6% и 13,57% соответственно.

Основные показатели финансовых результатов деятельности предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика» представлены в таблице 2.2

2.3 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»

Основные показатели финансовых результатов деятельности предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика» представлены в таблице 2.2 (Приложение В, Г)

Таблица 2.2 - Основные показатели финансовых результатов деятельности ОАО «Гомельская птицефабрика» в 2012 - 2014 годах

Показатели

Значение по годам

Темп роста, %

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2013 к 2012

2014 к 2013

1. Выручка от реализации продукции, млн. руб.

178661

219432

262195

122,82

119,49

2. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.

140361

169494

210460

120,76

124,17

3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.

23148

17146

19826

74,07

115,63

4. Прибыль до налогообложения (отчетного периода), млн. руб.

430

106

225

24,65

212,26

5. Чистая прибыль, млн. руб.

419

81

186

19,33

229,63

6. Среднегодовая стоимость совокупных активов, млн. руб.

420105

503502

541854

119,85

107,62

7. Среднегодовая стоимость собственного капитала, млн. руб.

211431

230791

181178

109,16

78,50

8. Рентабельность реализованной продукции, % (с.3 / с.2)

16,5

10,1

9,4

61,37

93,08

9. Рентабельность продаж, % (с.3 / с.1)

12,9

7,8

7,6

60,26

96,8

10. Рентабельность совокупных активов, % (с.4 / с.6)

0,1

0,02

0,04

20,0

200,0

11. Рентабельность собственного капитала (с.4 / с.7)

0,2

0,05

0,12

25,0

240,0

12. Коэффициент оборачиваемости совокупных активов (с.1 / с.6)

0,425

0,436

0,484

102,59

111,01

По результатам анализа приведенным в таблице 2.2 можно сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции за анализируемый период имела положительную динамику в 2012 году она составляла 178661 млн.рублей, в 2013 году изменилась в сторону увеличения и составила - 219432 млн.рублей и достигла уровня 262195 млн.рублей в 2014 году, темпы роста сотавили 122,82 % и 124,17 % соответственно. Себестоимость реализованной продукции в 2013 году по сравнению с 2012 и 2014 году по сравнению с 2013 годом изменялась в сторону увеличения и составила 140361 млн.рублей, 169494 млн.рублей и 210460 млн.рублей соответственно.

Темпы роста составляли в 2013 к 2012 году - 120,76%, а 2014 к 2013 году - 124,17%. При условии, что выручка от реализации в эти годы стабильно росла, увеличивалась и себестоимость реализованной продукции, что не могло не повлиять на размер прибыли от реализации продукции, которая снижалась в анализируемом периоде: в 2013 году по сравнению с 2012 годом прибыль от реализации продукции снизилась на 6002 млн.рублей, что составило 25,93 %, а в 2014 составила 19826 млн.рублей, темп роста в 2013 по сравнению с 2014 годом составит 115,63%. Соответственно изменился размер чистой прибыли, если в 2012 году она составляла 419 млн.рублей, то в 2013 - 81 млн.рублей,а уже в 2014 увеличилась до 186 млн.рублей, темпы роста составили 19,33% и 229,63% соответственно. Из этого следует, что критическим моментом деятельности предприятия являлся 2013 год, так как показатель чистой прибыли был наименьшим по сравнению с двумя другими периодами.

Среднегодовая стоимость совокупных активов постоянно изменялось в сторону увеличения, если по состоянию на 2012 год она составляло 420,105 млн.рублей, то к 2013 году достигло 503502 млн.рублей,а уже в 2014 году - 541854 млн.рублей, что почти в полтора раза больше чем в 2012 году, прирост составил 119,85% и 107,62%. Собственный капитал организации изменился в 2013г. по сравнению с 2012 годом на 19,360 млн.рублей и, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизился 49613 млн.рублей, темпы роста составили 109,16 % и 78,50 % соответственно. Причиной снижения стоимости собственного капитала может быть уменьшение нераспределенной прибыли.

Что касается рентабельности реализованной продукции, то здесь наблюдается резкое ее снижение. Если в 2012 году рентабельности продукции составила 16,5 %, то к 2013 году снизилась до 10,1 %, а в 2014 году - до 9,4 %.

Следует отметить, что наименьшей рентабельностью обладают совокупные активы, если в 2012 году рентабельности совокупных активов составляла 0,1 %, то в 2013 году показатель снизился до 0,02%, а в 2014 году и вовсе составил 0,04 %. Значения показателей рентабельности являются достаточно низкими для данной отрасли, что может потребовать привлечения дополнительных активов со стороны. Коэффициенты оборачиваемости совокупных активов за анализируемый период изменялся незначительно, так в 2012 году - 0,425 об.,в 2013 году - 0,436 об., и 0,484 об. в 2014 году, прирост составил 2,59 % и 11,01% соответственно. Увеличение коэффициента оборачиваемости характеризует замедление оборачиваемости активов, что приводит к увеличению оборотных средств и дополнительным затратам, а значит, к ухудшению финансового состояния организации.

Для наиболее полной оценки эффективности деятельности любой организации ведется расчет ее платежеспособности. В таблице 2.3 представлен расчет основных коэффициентов платежеспособности: (Приложение В)

Таблица 2.3 - Основные показатели финансового состояния ОАО «Гомельская птицефабрика» за 2012 - 2014 гг.

Показатели

Значение показателя

Темп роста, %

на 1.01.12

на 1.01.13

на 1.01.14

2013 к 2012

2014 к 2013

1. Долгосрочные активы, млн. руб.

219904

283527

314955

128,93

111,08

2. Краткосрочные активы, млн. руб.

57370

136578

188547

238,07

138,05

3. Собственный капитал, млн. руб.

159926

211431

230791

132,21

109,16

4. Долгосрочные обязательства, млн. руб.

35420

48069

67455

135,71

140,33

5. Краткосрочные обязательства, млн. руб.

81928

160605

205256

196,03

127,80

6. Стоимость совокупных активов, млн. руб.

277274

420105

503502

151,51

119,85

7. Коэффициент текущей ликвидности (с.2 / с.5)

0,70

0,85

0,92

121,43

108,24

8. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ((с.3 - с.1) / с.2)

- 1,05

- 0,53

-0,45

50,48

84,91

9. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (с.4 + с.5) / с.6

0,42

0,50

0,54

119,05

108,0

10. Коэффициент автономии (с.3 / с.6)

0,58

0,50

0,46

86,21

92,0

По результатам анализа, приведенного в таблице 2.3 можно сделать вывод о том, что долгосрочные активы предприятия стабильно увеличивались из года в год, так в 2012 году долгосрочные активы предприятия составляли 219904 млн.рублей, в 2013 году - 283527 млн.рублей, темп роста составляет 128,93% , а уже к 2014 году долгосрочные активы увеличились на 11,08% и составили - 314955 млн.рублей. На увеличение стоимости долгосрочных активов оказывает влияние начисленная амортизация по объектам основных средств.

Краткосрочные активы также увеличивались и в 2012 году составили 57370 млн.рублей, а в 2012 - 136578 млн.рублей, темп роста составил 238,07%, а уже по состоянию на 2014 год краткосрочные активы увеличились до 188547 млн.рублей, прирост составил 38,05%.

Стоимость совокупных активов предприятия за исследуемый период имела положительную динамику, это свидетельствует о том, что имущество предприятия постоянно росло. Так в 2012 году стоимость совокупных активов составляла - 277274 млн.рублей, а в 2013 году - 420105 млн.рублей, прирост составил 51,51 %, а уже к 2014 году стоимость совокупных активов достигла уровня 503502 млн.рублей, прирост составил 19,85 %.

Что касается долгосрочных обязательств, то составляя в 2012 году 35420 млн.рублей, увеличились к 2013 году на 35,71 % и составляли 48069 млн.рублей, а уже в 2014 - 67455 млн.рублей, прирост долгосрочных активов составил 40,33%. Краткосрочные обязательства составили в 2012 году 81928 млн.рублей, в 2013 году - 160605 млн.рублей, а в 2014 году - 205256 млн.рублей, темпы роста составили 196,03 % и 127,80% соответственно.

На основании расчета основных коэффициентов платежеспособности предприятия, представленного в таблице 2.3, можно сделать следующие выводы:

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность предприятия погашать краткосрочные обязательства исключительно за счет оборотных активов. Коэффициент текущей ликвидности за весь анализируемый период, не достигал нормативного значения (1,3 - 1,7), однако наблюдалась положительная динамика по его увеличению, 2012 г. - 0,7, в 2013 г. - 0,85, а в 2014 г. - 0,92. Наиболее рискованное положение наблюдалось в 2012 году, так как коэффициент ликвидности был наименьшим, а в 2013 и 2014 году стремительно начал приближаться к нормативному значению. Это свидетельствует о том, что предприятие пока не имеет возможности регулярно оплачивать свои счета, но положительная динамика все же наблюдается. Следует отметить, что нормативное значение для коэффициента ликвидности может колебаться для различных видов деятельности, и зависит от построения структуры активов.

Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами принимает отрицательное значение и составляет: в 2012 г. - - 1,05; в 2013 г. - 0,53; и - 0,45 в 2014 году. Это свидетельствует о том, что предприятие достаточно обеспечено собственными оборотными средствами, что поддерживает его платежеспособность, в 2014 году коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами приблизился к нормативному значению.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами в 2012 году составил 0,42, в 2013 году - 0,50 и в 2014 году - 0,54 что является оптимальным показателем для предприятия.

Анализ коэффициента финансовой независимости показывает, что он находится в пределах нормативного значения: в 2012 г. - 0,58; в 2013 г. - 0,5, только к 2014 году он имел незначительное снижение до 0,46. Это говорит о том, что у предприятия является независимым в финансовом плане и не нуждается в привлечении сторонних кредитов и займов.

Глава 3. Совершенствование организации рабочих мест на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика» по средствам внедрения концепции 5 «S»

3.1 Внедрение концепции 5 «S» организации рабочего места по средствам совершенствования рабочего места слесаря-оператора на предприятии

Основой для рационализации организации труда трудовых коллективов являются фотографии рабочего дня исполнителей, фотохронометражные и хронометражные наблюдения за рабочими различных категорий по ряду показателей: занятость рабочих, рациональность приемов их труда, степень разделения труда, организация рабочего места, использование рабочего времени.

Исследование организации труда членов трудового коллектива по обслуживанию перепелов промышленного стада проведены в птичнике с поголовьем 155,4 тыс.голов, размер птичника 12,8х79,5 метров (площадь птичника1017,6 кв.м). Клеточные батареи выполнены в 8-ярусном исполнении, сблокированы по 2 батареи кормораздаточником. Производство перепелиных яиц на 1 кв.м площади птичника в дни проведения исследований составило свыше 1200 штук.

Фотография рабочего времени слесаря-оператора в ОАО «Гомельская птицефабрика» представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Структура использования рабочего времени слесарем-оператором для кормления перепелов промышленного стада в ОАО «Гомельская птицефабрика» январь 2014 года

Операция

Время, мин

Удельный вес, %

Заполнение и очистка бункеров в птичнике

134

50,2

Механизированная раздача корма

59

22,1

Раздача корма вручную

74

27,7

Итого

267

100,0

Рассчитаем совокупное время, затрачиваемое на кормление перепелов:

Тобщ.=Тмех.+Труч. (3.1)

где Тобщ.- совокупное время на кормление перепелов,мин; Т мех.- время, затраченное на механизированную раздачу корма, мин.; Труч.- время, затраченное на раздачу корма вручную.

Тобщ. = 59 + 74 = 133 мин

На основании проведенного анализа фотографии рабочего времени слесаря-оператора можно сделать вывод о том, что в проблеме кормления перепелов, на что затрачивается 133 минуты, при достаточно высоком уровне механизации этого трудоемкого процесса непозволительно много времени уходит на раздачу кормов (74 минуты рабочего времени или 55,6 %). Это вызвано несовершенством выравнивания кормушек по горизонтали. В этой связи требуется проведение дополнительной горизонтальной регулировки кормушек в клеточных батареях, что позволит ускорить процесс раздачи кормов и устранить их потери. Для этого необходимо внедрение концепции 5 «S» организации рабочего места, а именно пятого шага «совершенстование».

Для дополнительной горизонтальной регулировки кормушек в клеточных батарея необходимо привлечение специалиста по наладке кормораздаточника и выравнивания кормушек. Так как площадь птичника достаточно большая, для ускорения процесса наладки целесообразно привлечь бригаду из 5 специалистов, продолжительность проведения наладки 5 рабочих дней, продолжительность рабочего дня 8 часов. Услуги одного специалиста по данному виду деятельности составляют 272700 рублей/день (данные о заработной плате взяты в среднем по РБ работников данного вида деятельности). Таким образом можно рассчитать затраты птицефабрики на проведение дополнительной наладки:

ЗПспец. = ЗПдн.*Тдн., (3.2)

где ЗПспец. - заработная плата одного специалиста по наладке, рублей; ЗП срдн.- среднедневная заработная плата наладчика,рублей; Тотр. - фактически отработанное время,дн;

Определим среднюю заработную плату одного специалиста за исследуемый период:

ЗП спец. = 272700*5 = 1363500 рублей.

Следовательно, заработная плата всех 3 специалистов-наладчиков составит:

ЗПобщ. = 1363500*5 = 4090500 рублей.

После проведения наладки кормораздаточника и рационального расположения кормушек были проведены контрольные наблюдения, посредствам фотографии рабочего времени и выявлены следующие результаты, представленные в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Структура использования рабочего времени слесарем-оператором для кормления перепелов промышленного стада в ОАО «Гомельская птицефабрика» февраль 2014 года

Операция

Время, мин

Удельный вес, %

Заполнение и очистка бункеров в птичнике

134

61,5

Механизированная раздача корма

84

38,5

Раздача корма вручную

-

-

Итого

218

100,0

На основании проведенного мероприятия по совершенствованию рабочего места, а именно дополнительной горизонтальной регулировке кормушек в клеточных батареях, такой трудоемкий процесс как раздача корма удалось полностью механизировать и сократить затраты рабочего на раздачу корма вручную, что полностью устранило потери рабочего времени слесаря-оператора в размере 74 минут.

Проведем сравнительный анализ структуры затрат рабочего времени слесаря-оператора до и после внедрения данного мероприятия. Результаты исследования приведены в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Анализ структуры затрат рабочего времени до и после внедрения мероприятия по рациональному расположению:

Операция

До внедрения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонение (+; - )

Заполнение и очистка бункеров в птичнике

134

134

-

Механизированная раздача корма

59

84

25

Раздача корма вручную

74

0

- 74

Итого

267

218

- 49

По результатам проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что мероприятие по рациональному расположению кормушек в птичнике, полностью механизирован процесс раздачи корма, механизированная раздача хоть и увеличилась на 25 минут, это позволило устранить потери рабочего времени на ручную раздачу в размере 74 мин, а в совокупности рабочее время сократилось на 49 минут, что позволит предприятию сэкономить на заработной плате слесарям-операторам.

На предприятии работают 14 слесарей-операторов. Сокращение потерь рабочего времени на 49 минут в день позволяет сделать вывод о том, что в месяц будет сэкономлено 1470 минут (или 24,5 часов). Среднечасовая заработная плата одного слесаря-оператора составляла в 2014 году - 24 600 рублей, на основании этих данных рассчитаем годовой экономический эффект от мероприятия по внедрению концепции 5 «S» организации рабочего места, по средствам 5шага « совершенствование». Расчет представлен в таблице 3.4

Из приведенных расчетов в таблице 3.4 следует, что от внедрения мероприятия по рациональному расположению кормушек в птичнике, позволит не только полностью механизировать процесс раздачи корма, но и сократить потери рабочего времени, которые в свою очередь оплачивались слесарям операторам.

Таблица 3.4 - Годовой экономический эффект от внедренного мероприятия

Показатели

До внедрения мероприятия

После внедрения мероприятия

Совокупное время на раздачу корма в кормушки

267 минут = 4,45 часа

218 минут = 3,63 часа

Среднемесячная ЗП 1 рабочего, рублей

4,45*24600*30 = 3284100

3,63*24600*30 = 2678940

ФЗП годовой слесарей- операторов, млн.руб

3284100*14*12=551,728

2678940*14*12=450,062

Затраты, связанные с внедрением данного мероприятия, рублей


Подобные документы

  • Теоретические основы организации рабочих мест. Сущность организации рабочих мест, ее элементы и их характеристика. Анализ и оценка организации рабочих мест на предприятии. Виды рабочих мест и их специализация.

    курсовая работа [113,5 K], добавлен 01.06.2007

  • Теоретические аспекты организации рабочих мест на предприятии. Анализ организации труда. Совершенствование организации рабочих мест на предприятии, расчет экономической эффективности предложенных нововведений. Практическая значимость проведенного анализа.

    курсовая работа [121,3 K], добавлен 17.04.2010

  • Сущность и элементы организации рабочих мест, ее характеристика и показатели. Анализ организации рабочих мест и рабочего времени на предприятии, использование рабочего времени руководителя. Предложения по совершенствованию и расчет их эффективности.

    дипломная работа [1,9 M], добавлен 11.03.2010

  • Элементы системы управления персоналом. Понятие рабочего места и классификация рабочих мест. Примеры нерациональной планировки и обслуживания рабочего места. Расчет экономической эффективности от совершенствования организации и обслуживания рабочих мест.

    контрольная работа [26,8 K], добавлен 06.10.2011

  • Сущность и современные требования к организации рабочих мест персонала, проектирование и анализ существующего состояния, его влияние на эффективность использования кадров. Предложения по совершенствованию рабочих мест персонала отдела маркетинга и сбыта.

    курсовая работа [47,0 K], добавлен 08.10.2009

  • Понятие рабочего места, средства и виды его оснащения, планировки и обслуживания. Современные требования к организации рабочих мест персонала. Анализ деятельности, состава и структуры персонала предприятия. Предложения по улучшению условий труда.

    курсовая работа [36,1 K], добавлен 14.11.2014

  • Сущность организации рабочих мест и ее роль в эффективном функционирование работников на предприятии. Цель рационального размещения персонала. Основные системы планировки помещений. Основные требования при организации рабочего места, его оснащение.

    курсовая работа [41,3 K], добавлен 06.12.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.