Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах маркетингової орієнтації

=B9

=C9

=B9*C9

Наявність зворотного зв'язку відповідальних з процесу управління конкурентоспроможністю підприємства

0,07

4

0,28

=B10

=C10

=B10*C10

Рівень організаційної гнучкості

0,07

3

0,21

=B11

=C11

=B11*C11

Наявність універсальних ланок, створених під ціль

0,04

1

0,04

=B12

=C12

=B12*C12

Швидкість реагування на зміни конкурентного середовища

0,08

3

0,24

=B13

=C13

=B13*C13

Рівень конкурентного мислення працівників

0,1

3

0,3

=B14

=C14

=B14*C14

Ступінь виконання функцій менеджменту

0,1

4

0,4

=B15

=C15

=B15*C15

Забезпечення налагодженого розподілу ресурсів у ті види діяльності, які визначають фактори конкурентоспроможності

0,07

3

0,21

=B16

=C16

=B16*C16

Створення корпоративного культури, що підтримує стратегії

0,06

1

0,06

=B17

=C17

=B17*C17

Разом

1

2,66

=СУММ(E2:E17)

=СУММ(G2:G17)

Рівень конкурентної спрямованості організаційної структури

Середній

=ЕСЛИ(D18<2,39;"низький");ЕСЛИ(2,4<D18<3,69;"середній");ЕСЛИ(D18>3,7;"високий")

Таким чином, можна зробити висновки, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має середній рівень конкурентної спрямованості організаційної структури (2,66 б.). Проблему складає відсутність спеціалістів з розробки конкурентних стратегій; низький ступінь відповідності конкурентним стратегіям; відсутність універсальних ланки, створених під ціль; відсутність корпоративної культури, що підтримує стратегії; відсутність доцільної організаційної структури конкурентній маркетинговій спрямованості; консервативність структури; низька інтеграція структури.

Мотивація в управлінні конкурентоспроможністю підприємства спрямована на забезпечення результативності роботи персоналу. Оцінка мотивації персоналу проводилася експертним шляхом за 5-ти бальною шкалою (табл. 2.24).

Таблиця 2.24 - Оцінка рівня мотивації в управлінні конкурентоспроможністю

Критерії	Розрахунок	Комп'ютерна програма
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка
Застосовувана тарифна система оплати праці	0,1	5	0,5	=B3	=C3	=D3
Обґрунтованість кваліфікації й ставок оплати праці	0,1	5	0,5	=B4	=C4	=D4
Гарна заробітна плата	0,1	4	0,4	=B5	=C5	=D5
Можливість додаткової оплати (приробіток)	0,1	4	0,4	=B6	=C6	=D6
Доплати за сполучення професій, ступінь, знання	0,1	3	0,3	=B7	=C7	=D7
Винагорода за кінцевий результат	0,1	5	0,5	=B8	=C8	=D8
Премії за підсумками кварталу й року	0,1	5	0,5	=B9	=C9	=D9
Премії за вислугу років, за віком	0,1	2	0,2	=B10	=C10	=D10
Відчуття справедливості в оплаті праці	0,1	4	0,4	=B11	=C11	=D11
Відчуття економічного добробуту	0,1	4	0,4	=B12	=C12	=D12
Разом	1		4,1	=СУММ(E3:E12)		=СУММ(G3:G12)
Рівень мотивації персоналу	Високий	=ЕСЛИ(D13<2,39;"низький");ЕСЛИ(2,4<D13<3,69;"середній");ЕСЛИ(D13>3,7;"високий")

Аналіз мотивації персоналу системи управління трудовими ресурсами ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показав високий рівень умотивованості (4,1 б.), що свідчить про високу зацікавленість працівників у гарних результатах та показниках власної діяльності. У повній мірі керівництво використовує у якості мотивації такі показники: застосовувана тарифна система оплати праці; обґрунтованість кваліфікації й ставок оплати праці; винагорода за кінцевий результат; премії за підсумками кварталу й року. Майже не використовуються у якості мотивації премії за вислугу років, за віком (2 б.) та доплати за сполучення професій, ступінь, знання (3 б.).

Функція мотивації в управлінні конкурентоспроможністю передбачає формування мислення у керівників і працівників підприємств. Зміни, що супроводжують процес впровадження управління конкурентоспроможністю, є своєрідними носіями новацій, які змінюють звичайний хід подій або містять потенційну загрозу ситуації, що склалася на підприємстві, отже вони нерідко зустрічають опір з боку співробітників підприємств. Причини опору змінам як небажаним нововведенням можна згрупувати у чотири групи: особисті, економічні, соціально-психологічні, організаційні. Проаналізуємо можливі причини опору змінам на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за допомогою таблиці 2.25.

Таблиця 2.25 -Характеристика причин опору змінам на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Групи	Причини опору змінам	Результат	Реакція
1. Організаційні причини опору змінам	Неправильне розуміння цілей стратегії	Низький ступінь довіри менеджерам, що викладають план змін	Чутки
	Нестача надійної інформації та зворотного зв'язку	Нерозуміння тих чи інших аспектів змін, відсутність інформації у тих, хто займається проведенням змін	Прихована незгода
	Небажання порушувати систему відносин і розстановку сил, що склалася	Очікування втрати свого положення чи посилення положення суперника	Відкрита незгода
	Невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги	Низький ступінь довіри до вищого керівництва, упереджене сприйняття змін	Чутки
2. Економічні причини опору	Потенційна загроза зменшення винагороди	Можливе виконання роботи у менших обсягах або менш ефективно, ніж до змін	Відкрита незгода, саботування роботи
	Високі витрати на самі зміни	Страх скорочення зарплатні за рахунок спрямування коштів на проведення змін	Чутки
	Потенційне скорочення робочого дня	Очікування меншої зайнятості і відповідно меншої зарплатні	Чутки
3. Соціально-психологічні причини опору змінам	Різна оцінка наслідків здійснення стратегії	Неадекватне сприйняття планів; можливість існування інших джерел інформації	Відкрита незгода
	Різне сприйняття сутності змін	Неадекватне сприйняття планів	Відкрита незгода
	Невпевненість у необхідності проведення змін	Спроби переконати інших у відсутності необхідності проведення змін	„Бунтарство”
	Незадоволеність засобами проведення змін	Неадекватна реакція на окремі засоби проведення змін	Відкрита незгода
	Почуття втрати „точок опори”	Стихійне виникнення неформальних груп	Чутки
	Особиста зацікавленість груп менеджерів у збереженні „статус-кво”	Бажання повернути попередній стан, положення	„Політична” поведінка
4. Особисті причини опору змінам	Егоїстичний інтерес	Очікування особистих втрат чогось цінного в результаті змін	„Політична” поведінка
	Низька терпимість до змін	Страх людей, що вони не володіють необхідними навичками чи уміннями	Поведінка, спрямована на підтримку власного престижу
	Сила звички, інерційність	Бажання залишити все по-старому, неадекватне сприйняття планів	„Гальмування” змін
	Упередженість проти змін	Неадекватне реагування на організаційні зміни	Відкрита незгода
	Емоційність	Страх людей, що зміни порушать їх емоційний стан	Неявна незгода
	Небажання долати труднощі	Пошук „легких шляхів” проведення змін, що протиречать запланованим	Незадоволення керівництвом
	Особиста зацікавленість у збереженні „статус-кво”	Бажання повернути попередній стан, положення	„Політична” поведінка
	Страх перед невідомим	Порушення особистої психологічної рівноваги у зв'язку з проведенням змін	„Бунтарство”

На основі таблиці 2.25 визначено, що основними причинами опору змінам у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» є наступні: небажання порушувати систему відносин і розстановку сил, що склалася; невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги, високі витрати на самі зміни, невпевненість у необхідності проведення змін, сила звички, інерційність, страх перед невідомим.

Проаналізуємо готовність ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» до змін (додаток К).

Таким чином видно, що готовність до проведення змін часткова, а саме: інформаційна готовність часткова(42б), організаційна готовність низька (21б), фінансово-матеріальна готовність повна (27б), психологічна готовність часткова (30б). Доцільно провести певні зміни в ОСУ, провести співбесіди із працівниками, підвищити інформаційну готовність, щоб ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» було повністю готове для впровадження певних змін.

За матрицею готовності працівників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» до змін видно, що за рахунок низького ризику від змін, що сприймається та високого ступеню задоволеності існуючою ситуацією існує помірно невизначена готовність до змін. Керівництву рекомендовано донести до працівників усі переваги, що прийдуть після змін, пояснення працівникам необхідності впроваджуваних змін і пояснення того, що вони не втратять своїх позицій на підприємстві, а становище тільки вдосконалиться; винагороджувати працівників, які брали участь у впроваджені змін; створити атмосферу спокою і відсутності хвилювання перед змінами

Контроль в управлінні конкурентоспроможністю підприємства полягає у спостереженні та оцінці процесу здійснення управління конкурентоспроможністю, який забезпечує досягнення поставлених цілей та реалізацію обраних конкурентних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку. Він проводиться за наступними напрямками: оцінка маркетингової активності підприємств конкурентів, SNW-аналіз конкурентоспроможності підприємств, оцінка джерел виникнення конкурентних ризиків, загальна оцінка системи контролю в управлінні конкурентоспроможністю.

Важливим напрямком здійснення контролю в управлінні конкурентоспроможністю підприємств є вивчення маркетингового аспекту їх діяльності, оскільки саме маркетинговий підхід дозволяє вирішувати ринкові проблеми найбільш раціональним шляхом, планувати й організовувати діяльність на ринку з урахуванням передбачуваних тенденцій споживчого попиту, вчасно виявляти ринкові можливості і використовувати їх, перетворюючи в конкурентні переваги (табл. 2.26).

Таблиця 2.26 - Оцінка маркетингової активності підприємств-конкурентів

Критерії оцінки	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»
Товарна політика
Глибина асортименту	6	7
Ступінь поновлення асортименту	4	4
Якість товарів з точки зору покупця	8	8
Темп зростання обсягів продажу	7	7
Стадія ЖЦП	7	7
Ступінь задоволеності покупців асортиментом	8	8
Вигода придбання	6	6
Облік побажань споживачів при формуванні асортименту	7	8
Імідж товарної марки	7	8
Сервісна політика	6	8
Можливість індивідуального замовлення	3	5
Разом	69	76
Рівень товарної політики	62,7	69,1
Цінова політика
Забезпечення узгодження цінової політики із загальною стратегією розвитку підприємства	8	7
Ретельне урахування попиту покупців, цінності товару, що сприймається споживачем при прийнятті рішення по цінах	7	6
Урахування кон'юнктури ринку, цін конкурентів і особливостей ринкових сегментів у процесі ціноутворення	6	5
Забезпечення використання ціни як інструмента маркетингової політики підприємства	5	5
Узгодження ціни з іншими елементами комплексу маркетингу	5	5
Продовження табл. 2.26
Критерії оцінки	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»
Здійснення гнучкої та активної цінової політики	7	6
Задоволеність покупця ціною підприємства	7	7
Разом	45	41
Рівень цінової політики	64,3	58,6
Збутова політика
Збільшення обсягу продажу при забезпеченні оптимальної структури збуту з урахуванням вимог ринку і можливостей підприємства	8	7
Використання можливостей збуту на всіх доступних сегментах ринку	4	7
Розробка довгострокових прогнозів збуту	4	6
Використання прогресивних форм і методів продажу	2	7
Координація збутової, рекламної і сервісної політики	5	8
Розширення сегменту споживчого ринку, який обслуговується підприємством	7	8
Зниження рівня збутових ризиків	5	5
Скорочення часу звороту товарів і фінансових коштів для підвищення фінансової стійкості підприємства	5	4
Активне вивчення збутової політики конкурентів	4	5
Активізація рекламних кампаній і заходів щодо стимулювання збуту	3	8
Разом	47	65
Рівень збутової політики	47,0	65,0
Комунікаційна політика
Визначення цілей системи просування	4	5
Визначення потенційного сегменту споживачів	3	7
Визначення стану купівельної готовності	5	6
Розробка повідомлення	6	5
Визначення складу засобів розповсюдження інформації	5	6
Збір та оцінка інформації від каналів зворотного зв'язку	4	8
Визначення загального бюджету системи просування товарів та послуг просування	3	7
Використання реклами	2	8
Використання заходів зі стимулювання збуту	3	9
Використання пропаганди	2	4
Разом	37	65
Рівень комунікаційної політики	37,0	65,0
Рівень використання маркетингового аспекту підприємствами,%	57,5	64,4

За результатами проведеної оцінки маркетингового аспекту можна зробити висновок, що рівень маркетингової активності у підприємствах конкурентів - середній. Так, найбільше значення показника спостерігається у ТОВ «Кристальні вікна» - 64,4%, декілька нижче значення показника у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» - 57,5%.

Розглядаючи складові маркетингової діяльності, слід відзначити, що найбільш ефективно підприємства здійснюють товарну політику. Тут спостерігаються найвищі значення оцінки. ТОВ «Кристальні вікна» - 69,1%, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» - 62,7%. Найнижчий показник спостерігається в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за рівнем комунікаційної політики - 37%, та у порівнянні з основним конкурентом - він нижче (ТОВ «Кристальні вікна» - 65%).

Проблемними ділянками підприємства при реалізації маркетингової політики є: низький ступінь оновлення асортименту; відсутність можливості індивідуального замовлення; низький ступінь використання ціни як інструмента маркетингової політики; низький ступінь узгодження ціни з іншими елементами комплексу маркетингу; неефективне використання можливостей збуту на всіх доступних сегментах ринку; відсутність практики розробки довгострокових прогнозів збуту; відсутність прогресивних форм і методів продажу у діяльності підприємства; низька координація збутової, рекламної, сервісної політики; низький рівень вивчення збутової політики конкурентів; відсутність рекламних кампаній і заходів щодо стимулювання збуту; відсутність визначення цілей системи просування; відсутність системи визначення потенційного сегменту споживачів; відсутність системи збору та оцінки інформації від каналів зворотного зв'язку; відсутність визначення загального бюджету системи просування товарів та послуг просування; відсутність використання реклами, пропаганди та заходів зі стимулювання збуту.

Для узагальнення результатів дослідження конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно скористатися SNW-підходом (табл. 2.27), який дозволяє визначити конкурентні активи і ключові компетенції (S), конкурентні критичні точки (нейтральні конкурентні позиції - N і слабкі сторони - W).

Таблиця 2.27 - SNW-аналіз підприємств-конкурентів

Фактори	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»
	S	N	W	S	N	W
1. Організація управління
1.1 Рівень розуміння юридичних зобов'язань підприємства		+			+
1.2 Доступність і контроль інформації			+	+
1.3 Участь підприємства у стратегічних об'єднаннях і торговельних організаціях			+		+
1.4 Формування та розвиток самоорганізуючих і самокерованих інноваційних елементів системи управління			+		+
1.5 Рівень централізованості вертикальних структур управління підприємства та посилення горизонтальних зв'язків		+		+
1.6 Раціональність організації управління підприємства	+			+
1.7 Ступінь удосконалення технології виконання робіт, умов праці та використання робочого часу керівників і спеціалістів			+	+
1.8 Рівень гуманізації процесів праці		+			+
1.9 Рівень нарощення потенціалу трудових ресурсів для перетворення «управлінської» економіки у «підприємницьку»			+			+
1.10 Використання концепції управління за результатами в підприємстві	+			+
1.11 Відношення підприємства до природокористання та екології			+		+
Разом	2	3	6	5	5	1
2. Маркетинг
2.1 Організація маркетингової діяльності			+	+
2.2 Гнучкість цінової політики		+		+
2.3 Адаптація товарної політики підприємства до споживчих переваг			+		+
2.4 Стандартизація і сертифікація товарів, контроль рівня якості товарів	+			+
2.5 Якість обслуговування і професійний рівень консультаційної допомоги торговельно-оперативного персоналу		+			+
2.6 Реклама і дистрибуція товарів підприємства			+	+
2.7 Задоволення потреб споживачів на основі сегментації ринку			+			+
2.8 Використання методів СТИЗ			+	+
2.9 Використання прогресивних методів збуту			+		+
2.10 Використання власної торговельної марки	+			+
Разом	2	2	6	6	3	1
3. Дослідження та розробки
3.1 Участь і витрати на науково-дослідну і досвідно-конструкторську роботу			+			+
3.2 Розробка інноваційних пропозицій підприємствам-продуцентам			+			+
3.3 Відстеження змін на ринку функціональних і технологічних новинок і оновлення асортиментного переліку товарів			+		+
Разом	0	0	3	0	1	2
4. Технологія
4.1 Місце розташування підприємства	+			+
4.2 Стан матеріально-технічної бази підприємства	+			+
Продовження табл. 2. 27
Фактори	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»
	S	N	W	S	N	W
Разом	2	1	0	2	1	0
5. Персонал
5.1 Участь персоналу підприємства у розробці стратегічних маркетингових планів		+			+
5.2 Участь персоналу підприємства в отриманні частини його прибутку			+			+
5.3 Рівень делегування повноважень і встановлення відповідальності за допомогою складання посадових і робочих інструкцій	+			+
5.4 Процедура визначення потреби в кадрах на перспективу		+			+
5.5 Процедура кар'єрного просування персоналу в підприємстві	+			+
5.6 Процедура навчання та підвищення кваліфікації у підприємстві	+				+
5.7 Регулювання роботи щодо оцінки оплати праці у підприємстві		+			+
5.8 Динаміка продуктивності кадрів у підприємстві		+			+
5.9 Рівень освіченості персоналу підприємства	+			+
5.10 Динаміка руху кадрів у підприємстві		+				+
Разом	4	5	1	3	5	2
6. Фінанси
6.1 Характер управління вартістю продукції	+			+
6.2 Динаміка накладних витрат			+			+
6.3 Динаміка дебіторської заборгованості			+	+
6.4 Динаміка кредиторської заборгованості			+			+
6.5 Рівень товарних запасів	+			+
6.6 Здатність підприємства розплачуватися за своїми борговими зобов'язаннями		+			+
6.7 Оцінка майнового стану підприємства			+	+
6.8 Оцінка фінансової стабільності підприємства			+	+
6.9 Рівень загрози банкрутства		+		+
Разом	2	2	5	6	1	2
7. Організаційна культура та імідж підприємства
7.1 Престижний рейтинг		+		+
7.2 Діловий рейтинг		+		+
7.3 Споживчий рейтинг		+		+
7.4 Соціально-психологічний клімат у колективі	+					+
7.5 Інноваційність мислення персоналу підприємства		+
Разом	1	4	0	3	0	1
Разом за всіма показниками внутрішнього потенціалу	13	17	21	24	15	9

SNW-аналіз підприємств-конкурентів показав, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має більше слабких сторін (21б), коли ТОВ «Кристальні вікна» мають більше сильних сторін (24б) і навпаки, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» найменше володіє сильними сторонами (13б), а конкурент - слабкими (9б). Проаналізуємо більш детально критерії підприємств-конкурентів за SNW-аналізом (табл. 2. 28).

Таблиця 2. 28 - SNW-аналіз підприємств-конкурентів

Фактори	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»
	S	N	W	S	N	W
1. Організація управління	2	3	6	5	5	1
2. Маркетинг	2	2	6	6	3	1
3. Дослідження та розробки	0	0	3	0	1	2
4. Технологія	2	1	0	2	1	0
5. Персонал	4	5	1	3	5	2
6. Фінанси	2	2	5	6	1	2
7. Організаційна культура та імідж підприємства	1	4	0	3	0	1
Разом за всіма показниками внутрішнього потенціалу	13	17	21	24	15	9

Таким чином можна зробити висновок, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» володіє слабшим внутрішнім конкурентним потенціалом за ТОВ «Кристальні вікна». ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має кращий персонал (4б), у порівнянні з конкурентом (3б), проте за всіма останніми показниками досліджуване підприємство програє: ОСУ ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 2 бали, у конкурента - 5 балів; маркетингова діяльність оцінюється у 2 бали, у конкурента - 6 балів; фінансовий стан ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» дуже слабкий - 2 бали, а у конкурента це сильна сторона - 6 балів; також досліджуване підприємство не звертає уваги до зміцнення організаційної культури та іміджу, тому має лише 1 бал, а конкурент - 3 бали. Через діяльність конкурентів на одному ринку, вони однаково слабкі у технологіях та у дослідженнях та розробках - 2 та 0 балів відповідно. ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у першу чергу доцільно підвищувати конкурентний потенціал усіх слабких сторін, а саме: фінанси, організацію управління та маркетинг.

Важливим напрямком контролю управління конкурентоспроможністю підприємства є дослідження джерел виникнення конкурентних ризиків в діяльності підприємств, яку доцільно здійснювати експертним шляхом (табл. 2.29).

Таблиця 2.29 - Оцінка джерел виникнення конкурентних ризиків у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Джерело ризику	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка
Зовнішні джерела
Несприятливий вплив загальної економічної ситуації у країні	0,05	2	0,1	=B3	=C3	=B3*C3
Нестабільність законодавчої бази	0,05	4	0,2	=B4	=C4	=B4*C4
Незбалансованість товарної пропозиції з реальною платоспроможністю населення	0,1	1	0,1	=B5	=C5	=B5*C5
Несприятливі чинники стану попиту на ринку	0,15	4	0,6	=B6	=C6	=B6*C6
Нерівномірність динаміки доходів різних шарів населення	0,15	4	0,6	=B7	=C7	=B7*C7
Відсутність розвинутої системи страхування господарських та фінансових операцій	0,15	3	0,45	=B8	=C8	=B8*C8
Висока інтенсивність конкуренції на ринку	0,2	5	1	=B9	=C9	=B9*C9
Активізація маркетингової діяльності конкурентів	0,15	5	0,75	=B10	=C10	=B10*C10
Разом	1		3,8	=СУММ(E3:E10)		=СУММ(G3:G10)
Внутрішні джерела
Незадовільний стан економічного потенціалу	0,05	4	0,2	=B13	=C13	=B13*C13
Низька конкурентоспроможність підприємства	0,2	2	0,4	=B14	=C14	=B14*C14
Високий рівень конкурентоспроможності товару	0,2	1	0,2	=B15	=C15	=B15*C15
Відсутність інформаційної системи безперервного слідкування змін у конкурентному середовищі	0,15	4	0,6	=B16	=C16	=B16*C16
Відсутність кваліфікованої маркетингової служби	0,2	4	0,8	=B17	=C17	=B17*C17
Слабке використання маркетингових методів ведення конкурентної боротьби	0,1	4	0,4	=B18	=C18	=B18*C18
Непривабливий імідж підприємства	0,1	1	0,1	=B19	=C19	=B19*C19
Разом	1		2,7	=СУММ(E13:E19)		=СУММ(G13:G19)
Середня оцінка рівня ризику			3,25			=(G11+G20)/2
Рівень ризику	високий	=ЕСЛИ(0<D21<1;"безризиковий");ЕСЛИ(1<D21<2;"допустимий");ЕСЛИ(2<D21<3;"підвищений");ЕСЛИ(3<D21<4;"високий");ЕСЛИ(4<D21<5;"критичний")

Контроль процесу управління конкурентними ризиками ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показав, що джерела конкурентних ризиків мають високий рівень виникнення (3,25 б.). Аналіз джерел виникнення ризику допоміг визначити, що зовнішні джерела мають більш високий рівень ризику за внутрішні джерела. Зовнішні джерела несуть високий рівень ризику на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (3,8б), у той час, коли внутрішні джерела несуть підвищений рівень ризику на досліджуване підприємство (2,7б). Найбільш негативний вплив на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» серед зовнішніх джерел несуть такі показники, як несприятливі чинники стану попиту на ринку; нерівномірність динаміки доходів різних шарів населення; висока інтенсивність конкуренції на ринку; активізація маркетингової діяльності конкурентів. Серед внутрішніх джерел найбільш негативний вплив несуть наступні показники: відсутність інформаційної системи безперервного слідкування змін у конкурентному середовищі та відсутність кваліфікованої маркетингової служби.

Високий рівень виникнення конкурентного ризику свідчить про доволі слабку зворотну реакцію досліджуваного підприємства на несприятливий вплив факторів ризику, активні дії конкурентів та наявність незначних внутрішніх резервів. Доцільно використовувати стратегію диверсифікації, що здійснюється шляхом розподілу засобів та майна підприємства між різноманітними об'єктами їх використання, переважно не пов'язаних між собою.

Здійснимо загальну оцінку контролю в управлінні конкурентоспроможністю експертним шляхом за 5-ти бальною шкалою оцінки (табл. 2.30):

Таблиця 2.30 - Оцінка функції контролю в управлінні конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Показники	Розрахунок	Комп'ютерна програма
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка
1. Наявність маркетингової системи інформаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю	0,15	2	0,3	=B3	=C3	=B3*C3
2. Здійснення моніторингу маркетингового конкурентного середовища підприємства	0,14	2	0,28	=B4	=C4	=B4*C4
3. Діагностика сильних і слабких сторін в управлінні конкурентоспроможністю	0,16	3	0,48	=B5	=C5	=B5*C5
4. Діагностика конкурентних ризиків	0,13	2	0,26	=B6	=C6
5. Оцінка ефективності реалізації стратегії управління конкурентоспроможністю	0,12	1	0,12	=B7	=C7
6. Система виявлення й підтримки конкурентних переваг підприємства в сфері управління конкурентоспроможністю	0,11	2	0,22	=B8	=C8
7. Здійснення заходів щодо коректування й уточнення планів і завдань в сфері управління конкурентоспроможністю	0,1	2	0,2	=B9	=C9
8. Розробка пропозицій по підвищенню ефективності управління конкурентоспроможністю	0,09	2	0,18	=B10	=C10
Разом	1		2,04	=СУММ(E3:E10)
Рівень функції контролю	середній	=ЕСЛИ(1<D11<2,39;"низький");ЕСЛИ(2,4<D11<3,69;"середній");ЕСЛИ(3,7<D11<5;"високий")

Як свідчать результати таблиці, функція контролю в управлінні конкурентоспроможністю на підприємстві знаходиться на середньому рівні (2,04 б.). Підприємству слід приділити увагу наступним напрямкам діяльності в сфері контролю конкурентоспроможності: відсутність здійснення оцінки ефективності реалізації стратегії управління конкурентоспроможністю, неефективна маркетингова система інформаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю, відсутність діагностики конкурентних ризиків в діяльності підприємства, відсутність системи виявлення й підтримки конкурентних переваг підприємства в сфері управління конкурентоспроможністю, відсутність практики розробки заходів щодо коректування й уточнення планів і завдань в сфері управління конкурентоспроможністю, відсутність практики розробки пропозицій з підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю.

3. Удосконалення управління конкурентоспроможності підприємства в умовах маркетингової орієнтації

3.1 Комплексна система управління конкурентоспроможністю підприємства на основі маркетингу

Досвід останніх років показує, що далеко не всі вітчизняні підприємства готові до ведення конкурентної боротьби. Навіть володіння конкурентоспроможною продукцією не дозволяє багатьом з них ефективно реалізовувати цю перевагу через відсутність практики використання всього комплексу маркетингу: гнучкої асортиментної і цінової політики, адекватної організації каналів розподілу, ефективних методів стимулювання продажів тощо. У зв'язку з цим проблема управління конкурентоспроможністю на сучасному етапі розвитку вітчизняної економіки актуалізується і потребує поглиблення наукових пошуків в цьому напрямі.

Комплексна система управління конкурентоспроможністю - це сукупність взаємопов'язаних стратегічних процесів і засобів, що реалізуються в контексті загальних управлінських функцій для забезпечення довгострокових конкурентних переваг підприємств на основі динамічного бачення (рис. 3.1).

Комплексна система управління конкурентоспроможністю охоплює наступні функціональні системи:

- Система планування управління конкурентоспроможністю;

- Система організації та мотивації управління конкурентоспроможністю;

- Система управління конкурентними перевагами;

- Система контролю управління конкурентоспроможністю.

У систему планування управління конкурентоспроможністю входять три підсистеми:

· підсистема цілепокладення, що передбачає визначення місії і розробку конкурентних цілей підприємства;

· підсистема моніторингу та конкурентної діагностики, у межах якої здійснюється конкурентний SWOT-аналіз, що охоплює зовнішній аудит конкурентного маркетингового середовища та внутрішній аудит конкурентного потенціалу підприємств;

· підсистема формування набору конкурентних стратегій, призначенням якої є визначення підходів до розробки стратегій і формування стратегічного портфелю підприємств.

На основі системного аналізу з урахуванням конкурентоспроможності підприємства та факторів конкурентного середовища рекомендуємо види місії для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»:

Місія-призначення: «Ми бажаємо найбільш повного задоволення зростаючих потреб населення на якісні металопластикові конструкції».

Місія-політика: «Ми прагнемо, щоб підприємство стало високо конкурентним із довгостроковою перспективою»

Місія орієнтація: «Підприємство прагне придбати довгострокові конкурентні переваги, завойовуючи свою частку ринку і надавати споживачам широкий асортимент товарів високої якості»

Необхідно відмітити, що до формулювання стратегічних цілей пред'являються наступні вимоги:

цілі повинні бути конкретними, кількісно вимірними, такими, що реально досягаються, і збалансованими з можливостями підприємства;

повинні бути орієнтовані у часу;

адаптивними, тобто переглядатися у зв'язку зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.

Детермінантами конкурентних цілей виступають: масштаб конкуренції; цільова частка ринку підприємств; конкурентна бізнес-позиція підприємств; наміри підприємств; претензії підприємств (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 - Дефініція стратегічних конкурентних цілей ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Параметри дефініції цілей	Альтернативні характеристики
Масштаб конкуренції	Локальна	Регіональна	Національна	Міжнародна
Цільова частка ринку	Агресивне розширення шляхом інтенсивного зростання(глибокого проникнення на ринок)	Розширення шляхом інтеграційного та інтенсивного зростання	Утримання існуючої частки через створення унікальної торговельної пропозиції	Відмова від завоювання додаткової частки, необхідний акцент на прибутковість бізнесу через пропозицію добротного товару для масового споживача
Конкурентна бізнес-позиція	Домінуюча або сильна	Міцна	Помітна	Слабка
Наміри	Наступальні	Поєднання наступальних і захисних	Захисні	Консервативні
Претензії	Домінування серед лідерів ринку	Найбільш повне графічне охоплення ринку	Посилення конкурентної позиції на ринку	Підвищення конкурентного рейтингу на ринку
Конкурентна ціль	До 2017 року збільшити прибуток на 300% за рахунок проведення більш агресивної цінової політики відносно сегменту споживачів з високим рівнем доходів	До 2017 року збільшити прибуток на 300% за рахунок строгого дотримання політики виключення зайвих витрат і використовуючи стратегію «цінового прориву»	До 2017 року стабілізувати фінансове становище підприємства та збільшити частку ринку на 9% за рахунок збільшення витрат на заходи комплексу просування на 25%	До 2017 року підсилити маркетинговий аспект діяльності підприємства шляхом виділення додаткових котів на розробку і реалізацію комплексу маркетингових заходів

Дефініція стратегічних конкурентних цілей ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показала, що досліджуване підприємство конкурує у регіональному масштабі; утримання існуючої частки ринку через створення унікальної торговельної пропозиції; підприємство має міцну конкурентну бізнес-позицію; використовує консервативні стратегічні наміри; претензії - посилення конкурентної позиції на ринку; конкурентна ціль - стабілізувати фінансове положення та збільшити частку ринку на 9% за рахунок збільшення витрат на заходи комплексу просування на 25% до 2017 року.

Для використання конкурентних переваг та реалізації стратегічних конкурентних цілей ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно створити службу маркетингу, основним завданням якої буде: забезпечення всіх підрозділів необхідною ринковою інформацією, координування їхньої роботи з метою орієнтації на потреби ринку, конкретних споживачів, а також забезпечення конкурентоспроможності підприємств.

Перед безпосередньою розробкою конкурентних стратегій підприємства повинні визначитися зі «сценарієм майбутнього», який являє собою опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовність кроків, які з певною імовірність ведуть до кінцевого стану підприємств, що прогнозується, тобто образу підприємств у майбутньому.

Підприємства можуть розробляти два типи сценаріїв:

· перший тип містить опис послідовності кроків, які ведуть до кінцевого стану підприємств, що прогнозується, явищ, подій, факторів, що надають вирішальний вплив на цей процес;

· другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для підприємств, якщо вони досягнуть образу, що прогнозується.

При розробці сценаріїв необхідно дотримуватися наступних загальних положень:

v вихідним пунктом завжди повинна бути точна оцінка ситуації підприємства на даний момент, що веде до розуміння динаміки факторів, які впливають на їхню діяльність;

v для факторів з невизначеними тенденціями розвитку, що впливають на діяльність підприємств, мають бути розроблені спеціальні прогнози та раціональні пропозиції експертів;

v повинно бути розроблено декілька альтернативних сценаріїв, що представляють певну логічну картину;

v альтернативні сценарії не повинні містити суперечностей.

Визначення підходів до формування конкурентних стратегій передбачає визначення прихильності керівництва підприємства до раціоналістичного процесу планування або поведінкового.

Раціоналістичний підхід базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює створення структури комплексної системи управління конкурентоспроможністю підприємств.

Поведінковий підхід використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють у підприємствах, на основі швидкої реакції на виникаючі проблеми.

ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендовано використовувати комбінований підхід до формування конкурентних стратегій, який дозволяє повніше реалізувати концепцію динамічного бачення.

Формування стратегічного портфелю передбачає розробку та оцінку альтернатив конкурентних стратегій, їх вибір і формування стратегічного набору.

Основний принцип планування - багато варіативність - передбачає необхідність розробки декількох альтернатив, із яких і здійснюється остаточний вибір стратегій підприємств, які максимально підвищать їхню довгострокову ефективність.

Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що розробляються підприємством на певний відрізок часу. Яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також його місце і роль у конкурентному середовищі.

Конкурентні маркетингові стратегії - основні напрямки зосередження зусиль, філософія бізнесу підприємств в умовах маркетингової орієнтації. Портфель конкурентних маркетингових стратегій охоплює три групи стратегій:

v корпоративні - орієнтаційні, глобальні, конкурентні, антикризові стратегії;

v бізнес-стратегії - портфельні стратегії, стратегії сегментації і набору цільового ринку, стратегії позиціонування, стратегії зарубіжного інвестування, стратегії експорту, стратегії управління набором галузей.

v функціональні стратегії - стратегії комплексу маркетингу, інноваційні стратегії, стратегії виробництва, стратегії в області фінансів.

Орієнтаційну стратегію для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно обирати за допомогою методу SPACE, що дозволяє визначити певний стратегічний курс дій підприємству, враховуючи стратегічну конкурентну позицію, яку вона займає на ринку.

Методу SPACE являє собою комплексний метод, призначений для вибору оптимальної стратегії на основі оцінки діяльності підприємства за чотирма групами критеріїв:

§ фінансова сила підприємства;

§ конкурентоспроможність підприємства;

§ привабливість ринку;

§ стабільність ринку.

Використання детермінованих чисел у стратегічному аналізі не завжди дозволяє правильно оцінити ситуацію, особливо тоді, коли рівень невизначеності конкурентного маркетингового середовища високий. Альтернативним засобом є використання методу SPACE з використанням довірчих інтервалів, що дозволяє визначити одну з чотирьох орієнтаційних конкурентних маркетингових стратегій - консервативну, агресивну, конкуруючу або захисну.

Щоб визначити вектор рекомендованої стратегії, потрібно знайти координати точки Р(х,у) за формулами (3.1,3.2):

х=ПС-КП, (3.1)

де ПС - привабливість ринку підприємства;

КП - конкурентоспроможність підприємства;

у=ФС-СТ, (3.2)

де ФС - фінансова сила підприємства;

СТ - стабільність ринку.

Для того, щоб визначити рекомендовану стратегію, потрібно в обраній системі координат побудувати стратегічний конкурентний трикутник, вершинами якого буде початок координат і точки Р1(х1,у2), Р2(х2,у1).

Трансформуємо формули для довірчих інтервалів (3.3,3.4):

[х1,х2] = [ПС1, ПС2] - [КП1,КП2], (3.3)

[у1,у2] = [ФС1, ФС2] - [СТ1,СТ2], (3.4)

При вивченні комплексної системи управління конкурентоспроможністю досліджуваного підприємства необхідно розглянути глобальні стратегії підприємства.

Особливістю глобальних стратегій підприємств є їхня спрямованість на досягнення підприємствами довгострокових конкурентних переваг. Вони призначені для досягнення місії та стратегічних конкурентних цілей підприємств і відбивають основні напрями подальшого розвитку підприємств.

До глобальних стратегій відносять: стратегію зростання, стратегію обмеженого зростання, стратегію скорочення, стратегію поєднання.

Рекомендована матриця вибору стратегій перспективного розвитку обумовлює управлінські рішення щодо посилення ділової активності підприємств через використання трьох можливостей зростання: органічного, інтеграційного, диверсифікаційного, враховуючи також шлях стабілізації позиції підприємств через обмежене зростання та використання елімінаційних стратегій (рис. 3.3).

Можливі стратегічні альтернативи розташовані у порядку убування їхньої привабливості для підприємств.

За допомогою матриці вибору стратегій перспективного розвитку було виявлено, що при міцній конкурентній бізнес-позиції, а також незначній конкурентній перспективності ринку для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендується використовувати стратегію конвергентних придбань та стратегію вертикальної інтеграції. Конвергентні придбання - концентрична диверсифікація, являє вибір стратегії ринкового участі на базі використання наявного господарського потенціалу для реалізації нових напрямків маркетингової діяльності з метою збільшення синергетичного ефекту і освоєння нових ринків збуту.

Таким чином, конкурентні маркетингові стратегії формуються на основі конкурентного маркетингового ситуаційного аналізу, який охоплює аналіз конкурентної ситуації та оцінку ступеня конкурентних переваг ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та його основних конкурентів.

При виборі конкурентних маркетингових стратегій за рекомендованою матрицею стратегічної реактивності враховуються:

· рольова функція підприємства на ринку:лідер, челенджер/послідовник, нішер;

· конкурентна перспективність ринку: значна, незначна;

· конкурентна бізнес-позиція на ринку: сильна, міцна, помітна, слабка;

· час активізації конкурентних дій: активність до початку конкурентної боротьби, активність у ході конкурентної боротьби, активність щодо запобігання конкурентної боротьби.

Матриця конкурентної реактивності пропонує варіанти трьох типів стратегій відносно часу активізації конкурентних дій:

· превентивні стратегії, при яких підприємство передбачає майбутні дії конкурентів і тенденції у конкурентному середовищі, намагаючись діяти першим;

· активні стратегії у ході конкурентної боротьби;

· стратегії реагування, при яких підприємство відповідає на важливі дії конкурентів, основною метою підприємства при цьому є запобігання конкурентної боротьби.

Конкурентні маркетингові стратегії за матрицею стратегічної реактивності будуть детально розглянуті у підрозділі 3.2.

Бізнес-стратегії охоплюють: портфельні стратегії, стратегії сегментації і набору цільового ринку, стратегії позиціонування, стратегії зарубіжного інвестування, стратегії експорту, стратегії управління набором галузей.

Портфельні стратегії повинні забезпечити ефективне управління різноманітними сферами діяльності з метою задоволення запитів ринку та оптимального розподілу ресурсів. Портфельний аналіз здійснено у підрозділі 3.2 за допомогою матриці Мак Кінзі.

Після проведення сегментації ринку було визначено наступні стратегічні зони господарювання ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»: кінцеві споживачів; торгові підприємства; виробничі підприємства; державні підприємства.

Залежно від товарно-сегментної сегментації структури ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» зайняв стратегію сегментної спеціалізації виробу цільового ринку.

ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» використовує стратегію позиціонування за показниками якості товару.

Із функціональних стратегій найбільший інтерес викликає стратегія комплексу маркетингу: товарні стратегії; стратегії в обласні цінової політики; в області збуту і розподілу; в області просування; стратегії управління персоналом, розглянута на наступному підрозділі.

Система організації і мотивації управління конкурентоспроможністю включає:

· підсистему реалізації стратегічного набору в процесі стратегічної архітектури;

· підсистему стратегічної корекції.

Стратегічна архітектура означає організацію діяльності з розробки та впровадження в життя конкурентних стратегій і реалізацію на підприємстві певних дій, що являють собою організаційні інструменти впровадження стратегій.

Організаційна структура підприємства включає наступні елементи: організацію служби маркетингу; укомплектування служби відповідними кадрами; встановлення функціональних прав, обов'язків та відповідальності робітників служби маркетингу; встановлення ефективної системи взаємодії служби маркетингу з іншими структурними підрозділами підприємства.

Основна задача служби (фахівця) по організації маркетингу на підприємстві - забезпечення всіх підрозділів необхідною ринково інформацією, координування їхньої роботи з ціллю орієнтації на потреби ринку, конкретних споживачів, а також забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Досліджуваному підприємству ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно використовувати функціональну організацію маркетингової служби, так як в даний час перехід до маркетингу на торговельних підприємствах тільки почався, тому необхідно відпрацьовувати елементи маркетингової діяльності між службами по функціях. До переваг даної структури можна віднести простоту функціональної спеціалізації, легкість координації дій.

Однією з важливих умов удосконалення діяльності підприємства є забезпечення організаційного управління конкурентоспроможністю на підприємстві. Із цією метою ми пропонуємо впровадження в функціональні обов'язки бухгалтерського відділу наступних маркетингових функцій (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 - Рекомендований перелік маркетингових функцій щодо управління конкурентоспроможністю в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Функції	Маркетингові елементи щодо управління конкурентним потенціалом
Дослідницька функція	Проведення маркетингових досліджень: опитувань, експериментів, спостережень; кабінетних досліджень на основі використання статистичних збірників, бюлетенів, інформації. Визначення конкурентних цін. Дослідження конкурентоспроможності різних товарів Визначення закономірностей поведінки покупців, типологія споживачів і сегментація ринку, визначення поточних і перспективних потреб покупців.
Управління асортиментом і якістю товарів	Формування асортиментної політики з урахуванням життєвого циклу виробів Формування асортименту із забезпеченням пріоритету споживача Здійснення контролю якості продукції Розробка пропозицій з вдосконаленню асортименту з урахуванням вимог споживачів і стадій життєвого циклу товарів Участь у розробці специфікацій нових і поліпшених товарів відповідно до вимог споживачів Розробка пропозицій щодо створення нової продукції, вдосконалення існуючої
Управління збутом і розподілом товарів	Складання планів збуту товарів Розробка заходів щодо підвищення ефективності роботи торгового персоналу Розробка рекомендацій з вдосконалення організації, плануванню й управлінню збутовою діяльністю підприємства Визначення ефективності методів продажу товарів і форм обслуговування споживачів
Управління рекламою і стимулюванням збуту	Визначення об'єктів реклами і сегментів ринку, на яких необхідно рекламувати продукцію Вибір і застосування найбільш ефективних методів проведення реклами, що враховує особливості товарів, а також особливості ринку Організація реклами за допомогою засобів масової інформації. Підготовка статей і інформаційних матеріалів, сценаріїв для рекламних роликів Здійснення прямої поштової реклами Організація участі підприємства в центральних і регіональних виставках, ярмарках, виставка-продаж. Підготовка необхідних документів і матеріалів. Організація виставок, ярмарок, виставок-продажів Розробка пропозицій щодо формування фірмового стилю, організація реклами за допомогою фірмових виробів (плакатів, буклетів, афіш та інше) Організація стимулювання збуту покупців, посередників і збутового персоналу Організація зв'язків із громадськістю

Проведемо оцінку кадрових ресурсів та кадрового потенціалу ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та визначимо стратегії управління кадровими ресурсами (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 - Стратегії управління кадровими ресурсами підприємства

Рівень стратегій	Види стратегій	Види стратегій управління кадровими ресурсами
Корпоративні стратегії	Стратегія зростання	Залучення персоналу особливо високої кваліфікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого морально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар'єрне зростання.
	Стратегія обмеженого зростання (стабілізації)	Залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Основний акцент на: внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання персоналу, посилення соціальних гарантій.
	Стратегія скорочення	Організація масових звільнень і допомога у працевлаштуванні. Основний акцент на: стимулювання дотермінового виходу на пенсію, збереження персоналу, що відповідає майбутнім напрямкам роботи; перекваліфікацію.
	Комбінована стратегія	Включає у залежності від конкретної ситуації елементи трьох попередніх стратегій.
Продовження табл. 3.3
Рівень стратегій	Види стратегій	Види стратегій управління кадровими ресурсами
Бізнес-стратегії (конкурентні)	Стратегія лідерства за витратами	Орієнтація на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації.
	Стратегія диференціації	Орієнтація на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації.
	Стратегія фокусування	Орієнтація на персонал вузької спеціалізації.

Таким чином, для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендовано використовувати стратегію обмеженого зростання серед корпоративних стратегій, а також стратегію диференціації серед бізнес-стратегій.

Організаційна структура підприємства може сприяти стратегічному розвитку підприємства і заважати йому. Зміни у конкурентному середовищі обумовили пошук більш гнучких організаційних структур управління, які адекватно би реагували на ці зміни. Для підвищення ступеню обґрунтованості стратегій підприємства і забезпечення їх ефективної реалізації доцільно в організаційних структурах підприємств створити відділ стратегічного розвитку. Проте, досліджувані підприємства на даному етапі не володіють необхідними для цього ресурсами, отже, пропонуємо ввести на підприємствах посаду консультанта або помічника зі стратегії, ключовими функціями якого стануть:

· становлення і вдосконалення всіх робот по стратегічному менеджменту;

· зведення всіх стратегічних наробіток, підготовлених різними підрозділами, в єдину цілісну стратегію;

· розробка пропозицій щодо корекції стратегії, що реалізується;

· аналіз ефективності конкретних заходів і методів, зв'язаних з розробкою і реалізацією стратегії.

Одним з творчих або руйнівних умов успішного виконання стратегії є рівень керівництва цим процесом. Для ефективного керівництва процесом реалізації стратегії менеджери вищого рівня повинні здійснювати наступні дії:

· своєчасне і чітке делегування повноважень;

· тісний взаємозв'язок між директором підприємства і керівниками відділів та між самими керівниками відділів;

· особисте управління послідовністю виконання стратегії;

· розвиток спонукальних мотивів у виконавців стратегії;

· розробка системи оціни результатів;

· визнання заслуг і винагорода тих, хто досягнув визначених результатів;

· особисте керівництво процесом стратегічних змін.

Стратегічні зміни - основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Вони є ключовим об'єктом управління підприємства у процесі реалізації стратегії. Будь-яка зміна означає переведення об'єкту з одного стану до іншого.

Процес поетапного управління стратегічними змінами в підприємстві дозволить ефективно працювати персоналу підприємства, досягати поставлених стратегічних цілей, ефективно виконувати стратегічні завдання, з найменшими втратами пристосуватися до встановлених змін в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».

Необхідно відмітити, що головним підходом при управлінні реалізації стратегічних змін повинен бути - чемпіонський підхід, тобто високий ступінь мотивації працівників в процесі реалізації стратегічних змін.

План процесу управління стратегічними змінами для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» представлено в таблиці 3.4.

Таким чином, запропоновані заходи сприятимуть досягненню поставленої мети ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», підвищать ефективність встановлених стратегій підприємства і забезпечать довгострокові конкурентні переваги.

Таблиця 3.4 - План процесу управління стратегічними змінами для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» на 2015 рік

Етапи	Заходи	Термін виконання	Відповідальні
1. Створити “стартову площадку”	1. Провести стратегічну діагностику 2. Розробити схему можливих опорів 3. Мотивувати менеджерів на підтримку змін	Січень-лютий	Директор
Продовження табл. 3.4
Етапи	Заходи	Термін виконання	Відповідальні
2. Планування процесу змін	1. Планування впровадження конкретних змін 2. Прийняття адекватних стратегічних рішень	Березень	Головний бухгалтер
3. Захист стратегічних змін від конфліктів з тактичними процесами	1. Чітко розподілити відповідальність між менеджерами підприємства. 2. Забезпечити цільове фінансування змін 3. Ставити перед менеджерами конкретні задачі відносно здійснення стратегічних змін	Березень - квітень	Бухгалтерія
4. Впровадження стратегічних змін	1. Забезпечити менеджерам можливість цілеспрямовано працювати над реалізацією стратегічних змін. 2. Вчити менеджерів умінню приймати конкретні стратегічні рішення	Квітень Систематично	Головний бухгалтер
5. Адекватне реагування	1. Проводити цільовий контроль відносно стратегічних змін. 2. Контролювати сумісність конкретних задач з професійним рівнем відповідних менеджерів. 3. Здійснювати цільову винагороду за ефективну стратегічну діяльність.	Систематично	Бухгалтерія

При реалізації певних змін у діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», у персоналу може виникнути опір. Причини можливого опору ми вже розглянули у другому розділі дипломної роботи. Із метою подолання можливих причин опору, застосовується концепція «силового поля». Вона включає в себе картину бажаної ситуації та наявну картину на даний момент, а також сили, що можуть довести підприємство до визначеної бажаної ситуації. При цьому необхідно брати до уваги сили, що протидіють досягнення бажаної ситуації. (рис. 3.4).

Концепція «силового поля» показує, що можливо подолати опір перед змінами, для досягнення бажаної ситуації, за допомогою повного роз'яснення необхідності даних змін та переваг, що отримає підприємство та кожен співробітник.

Таким чином, концепція управління ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» на основі динамічного бачення відповідає сучасним вимогам провідного управлінського досвіду та дозволяє ефективно адаптуватися, забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність на основі передбачення.

Гнучкий підхід до організації і перерозподілу стратегічних ресурсів є ключовим фактором успішності реалізації стратегії. Виділяють наступні підходи до розподілу стратегічних ресурсів: