Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах маркетингової орієнтації

· ресурси розподіляються за всіма напрямками порівну;

· ресурси розподіляються пропорційно потребам;

· ресурси, в першу чергу, спрямовуються на вирішення найбільш важливих для підприємства проблем.

Найбільш раціональнішій, на наш погляд, останній пріоритетний підхід розподілу стратегічних ресурсів, який ми і пропонуємо до застосування в досліджуваних підприємствах.

Тісний зв'язок між стратегією та культурою веде до досягнення максимальних результатів, так як корпоративна культура формує корпоративний дух підприємства, забезпечує персонал системою правил, визначаючих як їм поводитися і працювати, забезпечує прихильність персоналу до системи норм і цінностей підприємства.

Створенню корпоративної культури, що сильно впливає на стратегію, можуть сприяти фактори:

· наявність сильного лідера, який визначає правила, встановлює основні цінності і норми поведінки;

· твердий намір керівництва діяти відповідно встановлених традицій;

· прояв постійної турботи про співробітників підприємств;

· управління на основі максимальних контактів з персоналом.

Заключає цикл управління конкурентоспроможністю в комплексній системі управління конкурентоспроможністю підприємств на основі маркетингу стратегічний контроль, який є адекватним засобом зворотного зв'язку в досягненні цілей підприємства за допомогою стратегій. За результатами стратегічного контролю управління конкурентоспроможністю менеджери мають чітку уяву про необхідні заходи в системі стратегічного планування, тобто процес управління конкурентоспроможністю підприємства носить перманентний характер.

Важливим напрямком оцінки ефективності управління конкурентоспроможністю є оцінка якості конкурентних стратегій, яка дозволяє підприємствам визначити резерви підвищення якості процедур стратегічного планування. Методика даного напрямку наведена у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 - Методика оцінки якості конкурентних стратегій підприємства

Формула розрахунку
(3.5)
К - показник якості конкурентних стратегій; і - 1,2,…n - кількість показників якості розробки конкурентних стратегій; j - 1,2,…m - кількість показників потенційної результативності конкурентних стратегій; qi - значимість і-го показника якості розробки конкурентних стратегій; хі - експертна оцінка працівниками досліджуваних підприємств і-го показника якості розробки конкурентних стратегій; yі - експертна оцінка незалежними дослідниками і-го показника якості розробки конкурентних стратегій; qj - значимість j-го показника потенційної результативності конкурентних стратегій; хj - експертна оцінка працівниками досліджуваних підприємств j-го показника потенційної результативності конкурентних стратегій; yj - експертна оцінка незалежними дослідниками j-го показника потенційної результативності конкурентних стратегій;
Інтерпретація результатів
Кmax - 5 (максимальний показник якості конкурентних стратегій дорівнює 5)

У систему управління конкурентними перевагами входять:

· підсистема маркетингового управління конкурентними компетенціями;

· підсистема управління конкурентними активами.

Необхідною умовою розробки ефективної конкурентної стратегії, яка забезпечує одержання конкурентних переваг, є наявність належної інформаційної підтримки управління конкурентоспроможністю. Дана підсистема дозволяє порівнювати відносні переваги і недоліки конкурентів з погляду їх здібностей і можливостей, здійснювати моніторинг дій конкурентів, попереджати керівництво підприємства про поточні і прогнозовані дії конкурентів, розробляти стратегії конкуренції. Її створення спрямовано на забезпечення підприємств надійною і достовірною інформацією про ринок, конкурентне середовище, конкурентів, структуру і динаміку попиту, смаки і бажання споживачів та інше.

Головна задача управління конкурентоспроможністю підприємства полягає у створенні власного конкурентного потенціалу з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію з урахуванням конкурентного ризику. Цю загальну задачу можна розбити на дві окремі задачі принципового значення. У короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенції у ринкові конкурентні переваги, тоді як у довгостроковій перспективі проблема полягає в розвитку нових ресурсів і компетенції, які дозволили б використовувати ринкові шанси. У підрозділі 2.3 ми визначили, що конкурентний потенціал ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» досить слабкий. Доцільно підвищувати конкурентний потенціал таких показників, як технології, фінанси, організацію управління та маркетинг.

Ринок передбачає розвиток конкуренції, а для того, щоб підприємства були конкурентоспроможними, їм необхідно впроваджувати нові технології, використовуючи нові системи збуту, здійснювати різноманітні фінансові операції, які безумовно посилюють ризик. У цій ситуації підприємства можуть побоюватися, але не уходити від ризику взагалі, вони повинні передбачати і знижувати його до мінімального рівня.

Управління конкурентними ризиками - це управління ризиками та економічними відносинами, що виникають у процесі бізнесу, а також система оцінки ризиків та розробки методів їх переборювання і стратегій, спрямованих на оптимізацію співвідношення між рентабельністю фінансового-господарської діяльності та існуючими ризиками для оптимізації прибутку підприємств.

Стратегії управління конкурентним ризиком дозволяють знизити вірогідність його виникнення, тому й знизити можливість отримання збитків унаслідок активних дій конкурентів чи несприятливого впливу конкурентного середовища.

Надамо рекомендації щодо управління конкурентними ризиками для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 - Рекомендовані стратегії управління конкурентними ризиками для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Рівень ризику	Стратегія	Зміст стратегії	Напрям реалізації стратегії
Високий рівень ризику	Диверси-фікація	Диверсифікація видів господарської діяльності	Оптова реалізація товарів, надання посередницьких, консультаційних, маркетингових послуг, комісійна торгівля
		Диверсифікації постачальників товарів	Залучення до закупівлі однотипових товарів великої кількості постачальників
		Інвестиційна диверсифікація	Покупка долі акцій, інших цінних паперів підприємств, покупка цінних паперів у банках чи в інших фінансових інститутах
	Зовнішнє страхування	Страхування майнових ризиків	Страхування ризиків, що виникли унаслідок форс-мажорних обставин (різкі коливання курсу валют, інфляція)
		Страхування ризиків, пов'язаних із відповідальністю	Страхування ризиків, що виникли унаслідок невиконання обов'язків постачальниками і маркетинговими посередниками

Таким чином, запропонований алгоритм процесу управління конкурентними ризиками дозволить обмежити кількість ризикованих ситуацій у діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», знизити рівень ризику в цілому, зменшити збитки, а отже буде сприяти завоюванню та утриманню стійких конкурентних переваг досліджуваним підприємством на ринку.

Управління конкурентними активами передбачає: розгляд еволюції конкурентної взаємодії; вибір альтернативи пошуку ексклюзивної конкурентоспроможності; визначення напрямків досягнення стійких конкурентних переваг.

Визначено, що модифікований товар досить без ризиковано ввести на ринок, доцільно визначити можливості отримання довгострокових конкурентних переваг.

Можливості збереження конкурентних переваг залежать від низки факторів:

1. Джерела конкурентних переваг.

Види конкурентних переваг:

Набір стратегічних навичок (технологічна перевага, якість обслуговування споживачів і т. п.);

Набір стратегічних активів (виробництво якісної продукції, престиж торговельної марки, висококваліфікований персонал);

Переваги високого рангу (високий імідж, розвинутий маркетинг, сучасний менеджмент і т. п.) - довше зберігаються і дозволяють досягти високої прибутковості;

Переваги низького рангу (дешева робоча сила, доступність джерел сировини, не настільки стійкі, тому що можуть бути скопійовані конкурентами).

2. Очевидність конкурентних переваг. При наявності явних джерел переваг зростає імовірність того, що конкуренти намагатимуться позбавити фірму цих переваг.

3. Швидкість інновацій. Для утримання лідируючого положення, термін впровадження інновацій повинний перевершувати термін можливого повторення інновацій конкурентами чи дорівнювати йому.

4. Здатність відмовлення від наявної конкурентної переваги для придбання нової. Відмовлення від конкурентної переваги важливе для реалізації стратегії, тому що створює бар'єри для імітаторів. Наприклад, фірма відмовилася від більш дешевої картонної упаковки на користь скляної, тим самим створила бар'єри для імітаторів.

Конкурентні переваги повинні відповідати певним критеріям:

· повинні бути значимими з погляду умов конкуренції і відповідати ключовим факторам успіху;

· повинні бути стійкими в нестабільному ринковому середовищі і недоступні для легкого відтворення конкурентами.

Для визначення конкурентних переваг застосовується наступна система показників, що відбивають сильні та слабкі сторони в конкурентній позиції фірми:

До основних ознак "конкурентної сили" відносяться:

· ступінь унікальності товару;

· лідируюче положення на ринку;

· високий ступінь диференціації товару;

· інноваційні переваги;

· гнучкий менеджмент;

До ознак "конкурентної слабкості" відносяться:

· зростання доходів повільніше, ніж у середньому по ринку;

· падіння репутації у покупців;

· відносно високі витрати;

· незначний вплив фірми на ринок;

· неможливість протистояти погрозі поглинання.

Визначення стратегічних напрямків досягнення стійких конкурентних переваг базується на принципах стратегічного маркетингового управління конкурентоспроможністю:

· підтримання конкурентних переваг потребує глобального підходу до стратегій - підприємство не може підтримувати переваги в конкуренції, не розширяючи їх за допомогою розробки портфелю конкурентних маркетингових стратегій;

· основою досягнення конкурентних переваг є стратегічне маркетингове управління інноваціями, що реалізує певні покращання, нововведення і зміни;

· конкурентні переваги перетворюють систему створення цінності, тобто весь набір видів діяльності, залучених у процес створення товару і його використання, що охоплює ланцюжок цінностей підприємства, постачальників, посередників, споживачів, тісний і безперервний обмін з якими складає невід'ємну частину створення і підтримання переваг;

· перевищення регламентацій них бар'єрів і стандартів з метою підвищення якості життя споживачів;

· ставлення до персоналу як до найважливішого стратегічного ресурсу підприємств;

· виділення як пріоритетних найбільш сильних конкурентів у якості взірця для порівняння, джерела нових знань і стратегічної мотивації, стимулу для вдосконалення.

Для розробки програми дій щодо створення довгострокових конкурентних переваг для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно скористатися матрицею придбання конкурентних переваг (рис. 3.7), що ставить певні питання до кожної з чотирьох позицій використання конкурентних активів і ключових компетенцій, а також враховує амбіційність планів підприємства відносно завоювання конкурентних переваг.

Визначено, що конкурентна перевага модифікованого товару є новою, а також необхідні нові конкурентні активи і ключові компетенції. Відповідно до матриці довгострокових конкурентних переваг, для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характерні конкурентні мегаможливості, при якій стратегічна далекоглядність підприємств дозволяє визначити нові конкуренті переваги, що мають реалізуватися у майбутньому, і знайти нові конкурентні активи і ключові компетенції, що будуть сприяти створенню цих переваг.

Якщо розглядати конкурентні переваги у довгостроковій перспективі для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендується:

1. створити службу маркетингу, для розвитку маркетингової складової на підприємстві та досягнути підвищення ефективності діяльності підприємства;

2. відкрити нульовий рівень збуту продукції: сервісний магазин забезпечить високий імідж підприємства, рейтинг, надасть можливість використовувати маркетингову політику у найбільш повному обсязі;

3. включити до асортименту кольоровий розпис вікон та профілю, що являтиметься ексклюзивною перевагою підприємства серед конкурентів;

4. вертикальна інтеграція із постачальниками для зменшення витрат, попередження браку, оптимізації робочого процесу, збільшення власних фінансових, ресурсних, матеріальних, кадрових, інформаційних та інших ресурсів;

5. вести активну конкурентну боротьбу, після введення вище перелічених

Система контролю управління конкурентоспроможністю охоплює:

· підсистему аналітико-контрольної роботи;

· підсистему реалізації коригувальних дій.

Розроблена матриця можливостей результатів впровадження комплексної системи управління конкурентоспроможністю у практику діяльності підприємств (табл. 3.7) свідчить, що тільки при умові функціонування всіх компонентів ланцюжку цінностей управління конкурентоспроможністю «стратегічне динамічне бачення - планування управління конкурентоспроможністю - організація і мотивація управління конкурентоспроможністю - управління конкурентними перевагами - контроль управління конкурентоспроможністю» можлива реалізація бажаних змін конкурентної позиції підприємств.

Якщо у підприємствах відсутня перша ланка - стратегічне динамічне бачення, має місце конфлікт бачення і опортунізму.

Відсутність механізму планування управління конкурентоспроможністю приводить до фальстарту і де зорієнтованості підприємства.

Незадовільна організація і мотивація управління конкурентоспроможністю є наслідком невпевненості і невдоволення.

Через непрофесійне управління конкурентними перевагами у підприємства може розвинутися стратегічна фрустрація і апатія.

Таблиця 3.7 - Матриця можливих результатів впровадження комплексної системи управління конкурентоспроможністю у практику діяльності підприємств

Стратегічне динамічне бачення	Планування управління конкурентоспроможністю	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	Управління конкурентними перевагами	Контроль управління конкурентоспроможністю	Бажані зміни конкурентної позиції підприємства
ні	Планування управління конкурентоспроможністю	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	Управління конкурентними перевагами	Контроль управління конкурентоспроможністю	Конфлікт бачення і опортунізму
Стратегічне динамічне бачення	ні	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	Управління конкурентними перевагами	Контроль управління конкурентоспроможністю	Фальстарт, де зорієнтованість
Стратегічне динамічне бачення	Планування управління конкурентоспроможністю	ні	Управління конкурентними перевагами	Контроль управління конкурентоспроможністю	Невпевненість і невдоволення
Стратегічне динамічне бачення	Планування управління конкурентоспроможністю	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	ні	Контроль управління конкурентоспроможністю	Фрустрація і апатія
Стратегічне динамічне бачення	Планування управління конкурентоспроможністю	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	Управління конкурентними перевагами	ні	Дисонанс, відсутність зворотного зв'язку

Неефективний контроль управління конкурентоспроможністю може привести до дисонансу у підприємствах, відсутності зворотного зв'язку.

Таким чином, комплексна система управління конкурентоспроможністю заслуговує першочергової уваги при вирішенні проблем довгострокового існування та перспективного розвитку підприємств у складних динамічних умовах трансформації економіки України.

Впровадження у практику діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» комплексну систему управління конкурентоспроможністю, реалізація всіх елементів, що входять до складу їх функціональних рівнів, забезпечать комплексний, системний підхід до управління конкурентоспроможністю в умовах ринкової економіки і маркетингової орієнтації підприємств, сприятимуть зміцненню конкурентних позицій підприємств у турбулентному конкурентному маркетинговому середовищі, підвищенню конкурентоспроможності та отриманню конкурентних переваг у довгостроковій перспективі на основі ефективного використання конкурентних активів і ключових компетенцій.

3.2 Стратегічний підхід до вдосконалення управління конкурентоспроможністю підприємства

На сучасному етапі економічного розвитку України проблема підвищення конкурентоспроможності підприємств набуває все більшої актуальності. Адже за умов розвитку зовнішньої торгівлі підсилення процесів інтеграції країни в міжнародні організації загострюється конкурентна боротьба як на внутрішньому, так і на світовому ринку. Для виживання в такій конкурентній боротьбі та досягнення домінуючих позицій лідера в галузі необхідно вибрати оптимальний метод оцінки конкурентоспроможності підприємства на ринку, постійно досліджувати і аналізувати внутрішнє та зовнішнє середовище, вдосконалити процес управління конкурентоспроможністю підприємства. Отже, бути гнучким і швидко реагувати на всі зміни.

Необхідно зауважити, що нині у вітчизняній практиці відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності підприємства. Усі існуючі методи оцінки можна класифікувати за такими ознаками:

1) за ступенем охоплення аспектів функціонування підприємства;

2) за формою вираження результату оцінки.

Залежно від ступеня охоплення аспектів функціонування підприємства методи оцінки поділяються на спеціальні і комплексні. Спеціальні методи - методи, що дозволяють оцінити конкурентоспроможність підприємства по окремих аспектах його діяльності - виробничому, інноваційному, маркетинговому, фінансовому тощо. Комплексні методи базуються на комплексному підході до оцінки конкурентоспроможності підприємства.

За формою вираження результату оцінки виділяються наступні методи оцінки: матричні, графічні та індексні. Серед матричних найбільш поширеними є:

- матриця ADL/LC;

- матриця І. Ансоффа;

- матриця McKinsey;

- матриця Shell;

- матриця конкурентних стратегій М. Портера.

Розробка маркетингових стратегій в управлінні конкурентоспроможністю охоплює три рівня:

? Корпоративний - метод SPACE та матриця Ансоффа;

? Бізнес-рівень - матриця ADL/LС, матриця Мак Кінзі, стратегії за Портером та матриця стратегічної конкурентної реактивності;

? Функціональний рівень - елементи комплексу маркетингу «5 р».

Проведемо оцінку стратегій управління конкурентоспроможністю корпоративного рівня.

Проведемо розрахунок зваженої оцінки критеріїв за методом SPACE, стираючись на експертну оцінку менеджерів та споживачів за критеріями фінансової сили, конкурентоспроможності, привабливості та стабільності ринку (табл. 3.8).

Таблиця 3.8- Розрахунок зваженої оцінки критеріїв за методом SPACE для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Критерії	Коефіцієнт значущості критерію	Експертна оцінка менеджерів, бали	Експертна оцінка споживачів, бали	Зважена оцінка менеджерів, бали	Зважена оцінка споживачів, бали
Фінансова сила ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»:
Майновий стан підприємства	0,3	4	3	1,2	0,9
Фінансова стабільність підприємства	0,4	4	3	1,6	1,2
Рівень загрози банкрутства підприємства	0,3	4	4	1,2	1,2
Комплексна оцінка фінансового стану	1,0			4,0	3,3
Конкурентоспроможність ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Відносна позиція на ринку	0,2	3	3	0,6	0,6
Відносний конкурентний потенціал	0,3	4	3	1,2	0,9
Відносний науково-дослідний потенціал	0,2	2	2	0,4	0,4
Відносний потенціал керівних кадрів і співробітників	0,3	5	5	1,5	1,5
Комплексна оцінка конкурентоспроможності ринку	1,0			3,7	3,4
Привабливість ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Зростання і розмір ринку	0,3	4	4	1,2	1,2
Якість ринку	0,2	4	4	0,8	0,8
Конкурентна ситуація	0,2	4	4	0,8	0,8
Стан конкурентного середовища	0,3	4	4	1,2	1,2
Комплексна оцінка привабливості ринку	1,0			4,0	4,0
Стабільність ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Товарна лінія	0,2	4	4	0,8	0,8
Продовження табл. 3.8
Критерії	Коефіцієнт значущості критерію	Експертна оцінка менеджерів, бали	Експе-ртна оцінка споживачів, бали	Зваже-на оцінка менеджерів, бали	Зваже-на оцінка споживачів, бали
Стратегічне конкурентне середовище ринку	0,3	4	3	1,2	0,9
Стабільність частки ринку	0,1	3	3	0,3	0,3
Постійність споживачів	0,1	2	2	0,2	0,2
Стартові бар'єри	0,1	4	4	0,4	0,4
Технологія	0,2	5	5	1,0	1,0
Комплексна оцінка стабільності ринку	1,0			3,9	3,6
Довірчі інтервали:
[х1,х2] = [ПС1, ПС2] - [КП1,КП2]			[4,0;4,0]-[3,7;3,4]
[у1,у2] = [ФС1, ФС2] - [СТ1,СТ2]			[4,0;3.3]-[3,9;3,6]
Координати точок:
Р1(х1,у2)			(0,3;0,6)
Р2(х2,у1)			(0,1;-0,3)

За методом SPACE ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за експертною оцінкою менеджерів найвищу кількість балів у підприємства за критеріями фінансової сили (4,0 б.) та привабливості ринку (4,0 б.), а за оцінками споживачів - також привабливість ринку (4,0 б.) та стабільність ринку (3,9 б.). Найнижчі показники ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» отримало за показником конкурентоспроможності, менеджери поставили 3,7 балів, а споживачі - 3,4 бали.

Відповідно до методу SPACE ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно використовувати агресивну стратегію та конкуруючу, у цілому необхідно розвивати товар, розвивати ринок, а також спільне підприємництво.

Агресивна позиція характерна для привабливих галузей у стабільному середовищі та підприємств, що мають конкурентну перевагу, а також можуть зберегти її з використанням наявного фінансового потенціалу. Критичний фактор стратегії - здатність протистояти появі нових конкурентів.

Рекомендується:

ь пошук кандидатів на поглинання у даній або суміжній галузях;

ь розширення частки ринку;

ь концентрація на товарі, що надасть найбільшу конкурентну перевагу над конкурентами.

Конкурентна позиція характерна для привабливих галузей у порівно нестабільному середовищі. Критичним фактором конкуруючої стратегії є здатність зберегти та зміцнити фінансове положення підприємства, у зв'язку з цим рекомендується:

ь акумулювання додаткових фінансових ресурсів для посилення ринкового потенціалу;

ь зміцнення служби реалізації (продажів);

ь інвестування у зростання продуктивності;

ь скорочення витрат;

ь заходи щодо захисту та збереженню конкурентних переваг на ринку, що скорочується;

ь злиття з підприємством, що має значні фінансові ресурси.

Іншим матричним методом формування корпоративної стратегії підприємства є матриця Ансоффа. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи.

Визначимо стратегічну альтернативу для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (додаток Л).

За матрицею Ансоффа ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» використовує стратегію глибокого проникнення на ринок (рис. 3.9). При стратегії «глибокого проникнення на ринок» досліджуваному підприємству рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту).

Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

- збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, через політику «приведи друга та отримай знижку», пошук нових можливостей використання товару;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.

Визначимо стратегії бізнес-рівня управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».

Побудуємо матрицю ADL/LC (рис. 3.10) та матрицю Мак Кінзі (рис. 3.11).

ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» не дуже довго функціонує на діючому ринку, характеризується стадією росту, продукт не має якостей унікальності, не досить міцна конкурентна бізнес-позиція на ринку, за рахунок нестабільності макросередовища, постійних змін смаків клієнтів та не досить виражених конкурентних переваг у порівнянні з клієнтами (табл. 3.9).

Таблиця 3.9- Характеристика конкурентної бізнес-позиції підприємств згідно моделі ADL

Конкурентна позиція бізнесу підприємств	Характеристика
ДОМІНУЮЧА	Підприємство володіє декількома абсолютними перевагами перед конкурентами; встановлює стандарт роботи на конкурентному ринку та контролює поведінку інших конкурентів.
СИЛЬНА	Підприємство має добре налагоджену систему конкурентного реагування, пророблену програму стратегічних варіантів дій; володіє значними конкурентними активами і ключовими перевагами.
МІЦНА	Підприємство - один з лідерів у фіксованованій галузі, де приблизно однакові частки ринку великих підприємств і ніхто не займає домінуючих позицій; може довго зберігати досягнуте становище, але, щоб його покращити, необхідні великі інвестиційні і маркетингові зусилля.
ПОМІТНА	Підприємство має деякі конкурентні переваги на ринку; може нейтралізувати конкурентні критичні точки (слабкі сторони) своєї діяльності, які пов'язані з недієздатністю антикризового управління, відсутністю важливих конкурентних ресурсів для розвитку, помилками в управлінні.
СЛАБКА	Підприємство не володіє значними конкурентними активами і ключовими перевагами перед конкурентами; для виживання бізнесу необхідна підтримка зовні.

На основі таблиці 3.9 можна зробити висновок, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має міцну конкурентну позицію на ринку віконних систем. У підрозділі 2.1 було визначено, що за життєвим циклом ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» знаходиться на стадії зростання. Побудуємо матрицю ADL/LС та визначимо стратегію для підвищення ефективності діяльності досліджуваного підприємства.

Рекомендовано використовувати стратегію природного розвитку. У зв'язку з тим, що досліджуване підприємство має досить міцну конкурентну бізнес-позицію на ринку, для її ще більшого укріплення нарощування потужностей підприємства, використовувати методи та напрями з підвищення ефективності діяльності підприємства, постійна модернізація товару, раціоналізувати процеси продажів, використовувати гнучку політику цін. Дані рекомендації підсилять слабкі сторони досліджуваного підприємства, що покращить рентабельність усього підприємства.

Для аналізу ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за допомогою методикою Мак Кінзі необхідно визначити конкурентоспроможність підприємства, а також привабливість ринку. На сьогоднішній день ринок будівництва постійно розвивається, одночасно реалізуються декілька проектів з будівництва, що собою розвиває ринок віконних систем. Що стосується конкурентоспроможності бізнесу, необхідно мати стійкі конкурентні переваги, конкурентоспроможну продукцію, високий обслуговуючий та після продажний сервіс. Для розрахунку критерію привабливості ринку проведемо аналіз у розрізі СЗГ: СЗГА - реалізація товарів кінцевим споживачам; СЗГВ - реалізація товарів виробничим підприємствам; СЗГС - реалізація товарів торговим підприємствам; СЗГD - реалізація товарів державним підприємствам (табл. 3.10).

Таблиця 3.10- Оцінка факторів стратегічної привабливості ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у розрізі СЗГ

Критерії привабливості ринку	Вага коефіцієнту	СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD
		Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка
1. Зростання та розмір ринку
1.1 Обсяг ринку	0,3	5	1,5	3	0,9	5	1,5	2	0,6
1.2 Потенціал ринку	0,4	5	2	3	1,2	4	1,6	3	1,2
1.3 Ступінь насичення	0,3	4	1,2	3	0,9	4	1,2	3	0,9
Усереднений результат	1		4,7		3,0		4,7		2,7
2. Якість ринку
2.1 Рентабельність галузі	0,23	5	1,15	5	1,15	4	0,92	3	0,69
2.2 Життєвий цикл галузі	0,1	3	0,3	3	0,3	4	0,4	2	0,2
2.3 Технологічний рівень і потенціал нововведень	0,12	4	0,48	5	0,6	4	0,48	4	0,48
2.4 Інтенсивність інвестицій	0,14	3	0,42	2	0,28	3	0,42	2	0,28
2.5 Наявність потенційних споживачів	0,16	5	0,8	2	0,32	4	0,64	2	0,32
2.6 Стабільність поведінки споживачів	0,2	5	1	4	0,8	3	0,6	3	0,6
2.7 Умови конкурентної боротьби	0,05	3	0,15	4	0,2	3	0,15	3	0,15
Усереднений результат	1		4,3		3,65		3,61		2,72
3. Конкурентна ситуація
3.1 Інтенсивність діяльності конкурентів	0,3	2	0,6	3	0,9	2	0,6	3	0,9
3.2 Діапазон цінових змін	0,25	4	1	3	0,75	4	1	3	0,75
3.3 Концентрація конкурентів	0,2	2	0,4	3	0,6	2	0,4	3	0,6
3.4 Активність конкурентних дій	0,25	2	0,5	2	0,5	2	0,5	2	0,5
Усереднений результат	1		2,5		2,75		2,5		2,75
4. Стан конкурентного макросередовища
4.1 Рівень інфляції	0,25	5	1,25	5	1,25	5	1,25	5	1,25
4.2 Загальний рівень економічного розвитку	0,3	3	0,9	3	0,9	3	0,9	3	0,9
4.3 Ступінь державного регулювання бізнесу	0,25	4	1	4	1	4	1	5	1,25
4.4 Суспільний тиск	0,2	4	0,8	3	0,6	3	0,6	4	0,8
Усереднений результат	1		3,95		3,75		3,75		4,2

Підсумкова оцінка стратегічної привабливості ринку у розрізі СЗГ, за допомогою таблиці 3.11, дозволяє знайти відповідну координату за матрицею Мак Кінзі.

Таблиця 3.11 - Підсумкова оцінка стратегічної привабливості ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Критерії привабливості ринку	Вага коефі-цієнту	Експертна оцінка	Зважена оцінка
		СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD	СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD
1. Зростання та розмір ринку	0,3	4,7	3	4,7	2,7	1,41	0,9	1,41	0,81
2. Якість ринку	0,2	4,3	3,65	3,61	2,72	0,68	0,73	0,722	0,544
3. Конкурентна ситуація	0,2	2,5	2,75	2,5	2,75	0,5	0,55	0,5	0,55
4. Стан конкурентного макросередовища	0,3	3,95	3,75	3,75	4,2	1,185	1,125	1,125	1,26
Координата за матрицею Мак Кінзі	1		3,78	3,31	3,76	3,16

Проведемо аналіз конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у розрізі обраних СЗГ. Результати експертної оцінки факторів конкурентоспроможності підприємства наведені в таблиці 3.12.

Таблиця 3.12 - Оцінка факторів конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у розрізі СЗГ

Критерії конкурентоспроможності підприємства	Вага кок-ту	СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD
		Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка
1. Відносна позиція на ринку
1.1 Ринкова частка	0,25	4	1	4	1	4	1	4	1
1.2 Фінансові можливості підприємства	0,23	4	0,92	4	0,92	4	0,92	4	0,92
1.3 Рентабельність	0,2	5	1	4	0,8	5	1	4	0,8
1.4 Потенціал маркетингу	0,18	5	0,9	4	0,72	5	0,9	4	0,72
1.5 Можливості нівелювання ризику	0,14	4	0,48	3	0,42	3	0,42	4	0,48
Результат	1,00		4,3		3,86		4,24		3,92
2. Відносний конкурентний потенціал підприємства
2.1 Продуктивність праці	0,23	4	0,92	4	0,92	4	0,92	4	0,92
2.2 Переваги місця знаходження	0,2	5	1	5	1	5	1	5	1
2.3 Ступінь адаптивності асортименту товарів до вимог споживачів	0,25	4	1	4	1	4	1	4	1
2.4 Ефективність комунікаційної політики	0,18	2	0,36	2	0,36	3	0,54	2	0,36
2.5 Рівень технологій	0,14	4	0,56	4	0,56	4	0,56	4	0,56
Результат	1		3,84		3,84		4,02		3,84
3. Відносний науково-дослідницький потенціал
3.1 Інтенсивність досліджень	0,55	1	0,55	1	0,55	1	0,55	1	0,55
3.2 Потенціал і безперервність нововведень	0,45	3	1,35	3	1,35	3	1,35	3	1,35
Результат	1		1,9		1,9		1,9		1,9
4. Відносний потенціал керівних кадрів і співпрацівників
4.1 Професіоналізм	0,4	5	2	4	1,6	4	1,6	4	1,6
4.2 Компетентність	0,3	4	1,2	4	1,2	5	1,5	4	1,2
4.3 Якість управління	0,3	4	1,2	4	1,2	5	1,5	4	1,2
Результат	1		4,4		4,0		4,6		4,0

Підсумкова оцінка конкурентоспроможності кожної СЗГ ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» дозволяє знайти відповідну координату за матрицею Мак Кінзі (табл. 3.13).

Таблиця 3.13 - Підсумкова оцінка конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у розрізі СЗГ

Критерії конкурентоспроможності підприємства	Вага коефі-цієнту	Експертна оцінка	Зважена оцінка
		СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD	СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD
1. Відносна позиція на ринку	0,2	4,3	3,86	4,24	3,92	0,86	0,77	0,85	0,78
2. Відносний конкурентний потенціал підприємства	0,3	3,84	3,84	4,02	3,84	1,15	1,15	1,21	1,15
3. Відносний науково-дослідницький потенціал	0,2	1,9	1,9	1,9	1,9	0,38	0,38	0,38	0,38
4. Відносний потенціал керівних кадрів і співпрацівників	0,3	4,4	4,0	4,6	4,0	1,32	1,2	1,38	1,23
Координата за матрицею Мак Кінзі	1,0		4,07	3,5	3,78	3,54

За матрицею Мак Кінзі можна зробити наступні висновки: у зоні зростання (зоні переможців) знаходяться СЗГА та СЗГС, а СЗГВ та СЗГD - у зоні вибіркового зростання (зоні середнього бізнесу).

Таким чином, за матрицею Мак Кінзі, для СЗГА та СЗГС рекомендована стратегія утримання позицій: зростання; пошук шляхів лідирування; максимізації інвестицій; а для СЗГВ та СЗГD - стратегія вибіркового розвитку: стабілізація; визначення «зростаючих сегментів»; вибіркові інвестиції; скорочення в окремих напрямках.

А М. Портер виділяє три базові конкурентні стратегії, які мають універсальний характер, тобто можуть бути використані в будь-якому конкурентному середовищі будь-яким підприємством і забезпечити конкурентні переваги:

1. Лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни).

2. Диференціація (товару і ринку).

3. Фокусування.

Як зазначив Портер, універсальної конкурентної стратегії підприємства не існує. Конкурентна стратегія може існувати лише як план окремого бізнес-напрямку. Визначимо конкурентну стратегію для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (додаток М). За допомогою матриці Портера було визначено, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» використовує стратегію «лідерства у ціні». Це сприяє збільшенню споживачів, нарощувати обсяги збуту, використовувати стратегію «проникнення на ринок». Визначимо шляхи досягнення конкурентних переваг (табл. 3.14).

Таблиця 3.14 - Шляхи досягнення конкурентних переваг

Джерело конкурентних переваг	Типи конкурентних переваг	Мета конкуренції
Унікальність товару/послуги	Переваги у маркетингу	Ринок у цілому
Лідерство за витратами	Переваги у затратах	Ринок у цілому
Лідерство у ринковій ніші	Переваги у маркетингу або витратах у ринковому сегментів	Сегмент ринку

За методикою Портера ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має тип конкурентних переваг - переваги у затратах, а також функціонування на ринку у цілому.

Особливості стратегії, що розглядається представимо у вигляді табл. 3.15.

Таблиця 3.15 - Особливості стратегії конкурентних переваг М. Портера «лідерства за витратами»

Об'єкт впливу стратегії	Особливості
для конкурентів	у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;
для споживачів	відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;
для постачаль-ників	більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь	лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п'ять конкурентних сил (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» М. Портера) і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і експлерентна (піонерська).

Вибір конкурентної стратегії диктується визначеними правилами і, у першу чергу, залежить від того, у рамках стандартного або спеціалізованого бізнесу лежить ринкова ніша фірми (табл. 3.16).

Таблиця 3.16 - Діаграма-тест

ТИП СТРАТЕГІЇ	Комутанти ("миші")	Патієнти ("лиси")	Віоленти ("леви", "слони", "бегемоти")	Експлеренти ("ластівки")
Профіль виробництва	універсальне дрібне	спеціалізоване	масове	експериментальне
Розмір компаній		великі	великі	середні
		середні
	дрібні	дрібні		дрібні
Стійкість компанії		висока	висока
	низька			низька
Витрати на НДДКР			високі	високі
		середні
	низькі
Фактори сили в конкурентній боротьбі	гнучкість, численність	Пристосованість до особливого ринку	висока продуктивність	випередження в нововведеннях

Аналізуючи таблицю 3.16, можна визначити, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» компанія «патієнт». Спеціалізується на металопластикових конструкціях. Для успіху за цією стратегією підприємству необхідно мати високоякісну продукцію, що буде виділятися на фоні продукції конкурентів. Існує необхідність завоювання більшої частки на ринку.

Проаналізуємо який тип конкуренції використовує ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 3.17)

Таблиця 3.17 - Детермінація підприємств за силою конкурентної реакції на дії конкурентів

Тип конкурента	Характеристика конкурентна за силою конкурентної реакції
Неквапливий конкурент	відрізняється повільною реакцією або взагалі ігнорує кроки, які здійснюють суперники
Розбірливий конкурент	реагує тільки на певні типи атак, наприклад, на зниження цін, але не на збільшення рекламних витрат або на заходи щодо стимулювання збуту
Конкурент-“тигр”	реагує на будь-які замахи на свої володіння; залежно від ситуації варіюється і сила відповідного удару; конкурент-“тигр” усією своєю поведінкою демонструє, що його краще не чіпати і він завжди готовий відстоювати свої інтереси
Непередбачуваний конкурент	не має певної моделі конкурентної поведінки: в одному випадку він відповідає ударом на удар, в інший час аналогічна дія не викликає у нього ніякої відповідної реакції

На ринку металопластикових вікон вирує досить сильна конкуренція. Велика кількість компаній, одноманітний продукт, однакові складові, усе це говорить про необхідність якогось конкурентного фактору, що зміг би привабити одноразового клієнта до себе, розповів би своїм знайомим про дану компанію, а також створив добру репутація для компанії на довгі роки. Узагалі, проаналізувавши простори Інтернет, телебачення, газет та інших засобів комунікаційної політики, не було помічено активних конкурентних дій зі сторони будь-якого конкурента. Існують декілька лідерів ніші, що за допомогою реклами, іміджу, сервісу, якості продукції завоювали частку ринку і міцно тримаються на ній, тож постійної активної конкуренції не потребують.

Детермінація за силою конкурентної реакції ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показує, що підприємство являє собою неквапливого конкурента, відсутній сайт компанії, рекламні ролики, маркетингові заходи СТИЗ.

При виборі конкурентних маркетингових стратегій за матрицею стратегічної реактивності враховуються (табл. 3.18):

1. рольова функція підприємства на ринку: лідер, челенджер, нішер;

2. конкурентна перспективність ринку: значна, незначна;

3. конкурентна бізнес-позиція підприємства: сильна, міцна, помітна, слабка;

4. час активації конкурентних дій: активність до початку конкурентної боротьби, активність у ході конкурентної боротьби, активність щодо запобігання конкурентної боротьби.

Досліджуване підприємство має міцну бізнес-позицію, незначну перспективність ринку, рольова функція - нішер, неквапливий конкурент на ринку. Тож за таблицею видно, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно шукати ексклюзивні цінності. На ринку металопластикових вікон досить складно віднайти ексклюзивність, тож доцільно попрацювати із дизайном профілю, його кольором, що буде вигідно виділятися на фоні вікон конкурентів. У зв'язку із цим проаналізуємо можливі ризики через введення оновленого товару на традиційний ринок.

Матриця стратегічної конкурентної реактивності пропонує варіанти трьох типів стратегій відносно часу активації конкурентних дій для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (додаток Н).

Відповідно до матриці конкурентної реактивності для досліджуваного підприємства рекомендуються наступні стратегії за трьома типами стратегій. Превентивні: люксозна; зосередження сил на ділянці; флангова атака; тайний зговір. Активні: стратегія захоплення вільних ніш; нішевої боротьби; ніше вий тиск; захист ніш. Стратегії реагування: коригування маркетингових дій; стратегія наслідування; пошук ексклюзивної цінності; статус-кво.

До функціонального рівня управління конкурентоспроможністю відносять управління елементами комплексу маркетингу.

Висновки

Проведене у дипломній роботі дослідження управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» дозволило зробити наступні висновки:

1. На підставі узагальнення теоретичного матеріалу та використання загальнонаукових методів: системного, програмно-цільового і комплексного підходів, визначено, що конкурентоспроможність підприємства - це відносна категорія, яка вказує на відмінності процесу розвитку даного підприємства від конкурента як за ступенем задоволеності його продукцією суспільних потреб, так й за ефективністю комерційної діяльності, тобто мається на увазі співставлення конкурентних позицій декількох підприємств на одному ринку. Конкурентоспроможність підприємства в умовах маркетингової орієнтації - це спроможність підприємства до ефективного функціонування на ринку із забезпеченням своєчасної реакції на зміни смаків на потреб споживачів на даний момент часу у порівнянні з підприємствами конкурентами, що діють на даному ринку. В умовах ринкової економіки конкуренція виступає важливим фактором стимулювання господарської активності, підвищення різноманітності та якості продукції, зниження затрат та стабілізація економічного росту.

2. Вивчення та опрацювання сучасної наукової літератури на основі творчого підходу, дозволило зробити висновки, що управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток і реалізацію конкурентних переваг, забезпечення життєздатності підприємства як суб'єкта економічної конкуренції. Управління конкурентоспроможністю у системі маркетингового менеджменту підприємств передбачає управління функціями менеджменту на основі стратегічного підходу з метою ефективного використання внутрішнього конкурентного потенціалу і забезпечення довгострокових конкурентних переваг підприємствам. Під управлінням конкурентоспроможністю підприємства слід розуміти процес планування, забезпечення необхідного рiвня і пiдвищення конкурентоспроможності підприємства за допомогою цілеспрямованого впливу на умови і чинники, що фoрмують конкурентоспроможність. Управління конкурентоспроможності підприємства є частковою функцією його загального менеджменту. Також воно є відкритою систeмою, яка мaє виходи і вхoди, що складається з кeрівної та керованої систем, що тісно взаємодіють і є органічно взаємопов'язаними між собою.

3. У другому розділі дипломної роботи проведено дослідження управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП». Діагностику системи управління підприємством було здійснено за допомогою аналітичних методів, методу експертних оцінок, аналізу маркетингового середовища та SWOT-аналізу. Загальний вплив факторів макросередовища на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» є негативним (-19 б.). Найбільш важливими факторами з позитивним впливом є економічні (+12 б.), а з негативним впливом - політичні (-40б) та техніко-технологічні фактори (-19б), соціально-демографічні фактори мають невизначений вплив (0б).

За результатами проведеної оцінки факторів безпосереднього оточення можна зробити висновок, про позитивний вплив на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (+8б), найбільш негативно впливають конкуренти (-22б), а найбільш позитивно - постачальники (+29б), також негативно впливають за підприємство споживачі (-2б) та контактні аудиторії (-3б), позитивно впливає діяльність посередників на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (+6б).

Результати вивчення господарської діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за 2012-2013 роки показали, що дохід від реалізації збільшився на 75,3 тис грн., чистий прибуток збільшився на 331,9 грн., витрати у сумі збільшилися на 1112,6 тис грн.. Фактори внутрішнього середовища досить позитивно впливають на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (+22б), найбільш позитивний вплив мають фінансові чинники (+15б), найбільш негативно - чинники досліджень та розробок (-8б). За матрицею SWOT для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендована стратегія зовнішнього зростання (Сила і можливості» (16,63б).

4. Аналіз моніторингу конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» проводився за методикою оцінки впливу конкурентних сил М. Портера на досліджуване підприємство а також матриці “Важливість / Результативність”. У результаті проведеного аналізу можна зробити висновки, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози інтенсивності конкуренції (0,79 балів). Найбільшу загрозу несе високий рівень рентабельності ринку, велика кількість конкурентів, високий рівень стандартизації товарного асортименту та недостатня кількість конкурентних переваг. Виявлено наявність сильного рівня загрози посилення влади споживачів на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (0,61 бал) через нейтральне відношення покупців до товарів підприємства, прихильність до певної торгової марки, невисоку вартість переходу до іншого продавця та чутливість покупців до цін. ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози зростання ринкової влади постачальників (0,654 бали) через низьку вартість переходу до інших постачальників, також залежність від певних постачальників, неможливість скорочення каналів дистрибуції. Дані аналізу конкурентних сил свідчать про середній рівень загрози товарів-субститутів на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (0,55 балів). Загрозу становить гнучка політика ціноутворення на товари-замінники та їх висока конкурентоспроможність. ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози появи нових конкурентів на ринку (0,97 балів). Проблеми становлять такі показники: вільний вхід на ринок; жорстка конкуренція; відсутність конкурентної боротьби у досліджуваного підприємства; ризик втрати частки ринку через новачків.

У результаті оцінки впливу конкурентних сил конкурентного середовища на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» можна зробити висновок, що конкурентні сили мають сильний конкурентний тиск на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (0,7 балів), серед них найвищий рівень загрози несуть нові конкуренти (0,97 б.) та інтенсивність конкуренції на ринку (0,79 б).; менш високий рівень загрози несуть такі сили, як: зростання ринкової влади постачальників (0,654 б.); посилення ринкової влади споживачів (0,61 б.) та загроза товарів-замінників (0,55 б.). Із п'яти конкурентних сил лише конкурентна сила товарів-замінників має середній рівень загрози та нейтральний вплив на конкурентні позиції підприємства, інші чотири конкурентні сили негативно впливають на конкурентні позиції досліджуваного підприємства та мають сильний рівень загрози як конкурентні сили.

5. Дослідження процесу управління конкурентоспроможністю підприємства проводилося за загальними функціями менеджменту: планування, організація, мотивація і контроль. Проведений аналіз здійснювався за допомогою табличних методів, із використанням комп'ютерних програм, SNW-аналізу. Результати аналізу показали, що система планування на підприємстві знаходиться на середньому рівні (2,84 б.). Проблемними ділянками підприємства є відсутність відображення в місії підприємства наявності конкурентних переваг, розробленість конкурентної стратегії, низький ступінь реалізації цілей в сфері управління конкурентоспроможністю підприємства.

Вивчення організації управління конкурентоспроможністю у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показало середній рівень конкурентної спрямованості організаційної структури (2,66 б.). Проблему складає відсутність спеціалістів з розробки конкурентних стратегій; низький ступінь відповідності конкурентним стратегіям; відсутність універсальних ланки, створених під ціль; відсутність корпоративної культури, що підтримує стратегії; відсутність доцільної організаційної структури конкурентній маркетинговій спрямованості; консервативність структури; низька інтеграція структури. Аналіз організації управління конкурентоспроможністю досліджуваного підприємства дозволив визначити, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має середній рівень забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю.

Аналіз мотивації персоналу в управлінні конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показав високий рівень умотивованості (4,1 б.), що свідчить про високу зацікавленість працівників у гарних результатах та показниках власної діяльності. У повній мірі (5 б.) керівництво використовує у якості мотивації такі показники: застосовувана тарифна система оплати праці; обґрунтованість кваліфікації й ставок оплати праці; винагорода за кінцевий результат; премії за підсумками кварталу й року. Майже не використовуються у якості мотивації премії за вислугу років, за віком (2 б.) та доплати за сполучення професій, ступінь, знання (3 б.).

В процесі контролю в управлінні конкурентоспроможністю проведена оцінка маркетингової активності підприємств конкурентів та здійснено SNW-аналіз їх діяльності. За результатами проведеної оцінки маркетингового активності можна зробити висновок, що рівень маркетингової активності у підприємствах конкурентів - середній. Так, найбільше значення показника спостерігається у ТОВ «Кристальні вікна» - 64,4%, декілька нижче значення показника у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» - 57,5%. У результаті SNW-аналізу зроблено висновок, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» володіє слабшим внутрішнім конкурентним потенціалом за ТОВ «Кристальні вікна». ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має кращий персонал (4б), у порівнянні з конкурентом (3б), проте за всіма останніми показниками досліджуване підприємство програє. Взагалі функція контролю в управлінні конкурентоспроможністю на підприємстві знаходиться на середньому рівні (2,04 б.).

6. З метою удосконалення управління конкурентоспроможністю, у роботі було розроблено комплексну систему управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» на основі маркетингу. Комплексна система управління конкурентоспроможністю - це сукупність взаємопов'язаних стратегічних процесів і засобів, що реалізуються в контексті загальних управлінських функцій для забезпечення довгострокових конкурентних переваг підприємств на основі динамічного бачення.