Разработка антикризисной стратегии организации

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ДиАквитенс»

ООО «ДиАквитенс» - это команда профессионалов, которые работают в этой сфере более 20 лет. Деятельность компании непосредственно связана с подбором и поставкой оборудования для медицинских учреждений г. Москвы.

В штате ООО «ДиАквитенс» работают высококвалифицированные специалисты, прошедшие обучение и имеющие международные сертификаты. Все специалисты прошли обучение стажировку на производствах фирм поставщиков.

В ООО «ДиАквитенс» используется: линейная система управления производством. При данной структуре линейный руководитель призван командовать, а функциональный - консультировать.

Преимущества данной структуры: освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне, между производственными отделениями; недостаточная чёткая ответственность т.к. готовящиеся решения, как правило, в его реализации не участвует.

Таким образом, на предприятии наблюдается непосредственное подчинение по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Система рыночных отношений, неопределенность и динамизм внешних условий, рост уровня образования персонала, трансформация системы мотивации работников стали причиной развития организационной культуры во всем ее разнообразии, что потребовало от управления компанией ООО «ДиАквитенс» пересмотра отношения к ней. Поиск путей формирования желаемой организационной культуры предполагает рассмотрение организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Ответственность представителей высшего руководства за последствия, которые могут иметь для организационной культуры особенности их поведения и стиль управления, повышается из-за их решающего влияния на процесс формирования организационной культуры.

Итак, оценка культуры ООО «ДиАквитенс» представляет собой комплексный подход к исследованию психологического климата в коллективе, стиля управления, удовлетворенности качеством трудовой жизни, социальных факторов мотивации труда работников. Для того, чтобы успешно провести результативную и тщательную диагностику организационной культуры ООО «ДиАквитенс», целесообразно использовать для определения ее фундамента инструмент оценки OCAI. Для этого был заполнен вопросник, который требует индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом проведем оценку анализируемой организаций в таком виде, какова она в настоящее время, оценив преобладание той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1) важнейшие характеристики;

2) стратегические цели;

3) общий стиль лидерства в организации;

4) связующая сущность организации;

5) управление наемными работниками;

6) критерии успеха.

Каждым из шести включенных в инструмент OCAI вопросов предполагается четыре альтернативных ответа. Баллы 100-бальной шкалы распределим между этими четырьмя вариантами в весовом соотношении, в наибольшей степени соответствующем анализируемой организации, на основании метода экспертных оценок. Максимальное количество баллов присвоим той альтернативе, которая более других подходит организации. Была проведена рейтинговая оценка того, чем ООО «ДиАквитенс» должно стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

По важнейшим характеристикам культура ООО «ДиАквитенс» близка к иерархической. Основные ее характеристики:

- структурированное и крайне формализованное место работы;

- организацию объединяет официальная политика и формальные правила;

- критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

- долгосрочные задачи организации заключаются в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- управление наемными работниками озадачено обеспечением долгосрочной предсказуемости и гарантией занятости;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

2.2 Анализ рынка медицинского оборудования

При исследовании рынка медицинского оборудования мы используем различные методы (экспертные опросы руководителей частных медицинских учреждений и анализ статистики, анализ потребительского рынка). В результате исследований мы получили определенные данные и можем выделить несколько ключевых моментов состояния рынка медицинского оборудования в нашем регионе..

Основная проблема в том, что рынок частного медицинского обооудоваения в большей степени закрытый, сложно получить информацию.

При анализе вторичной информации по рынку медицинских услуг мы обнаружили, что отсутствует сформированный спрос на медицинское оборудование частных медицинских учреждений.

Пожалуй, только в области стоматологии наблюдается сформированный спрос на оборудование. Мы выявили, что около 60% учреждений обращаются именно к частным организациям по доставке оборудования, 40% - обращаются в государственные учреждения по доставке оборудования. Т.е. в принципе, из этих 40% еще 20% как минимум можно привлекать. Если анализировать рынок частных услуг в московской области около половины частных медицинских предприятий - это стоматологи.

Большинство из существующих частных медицинских предприятий имеют форму собственности - индивидуальный предприниматель (порядка 200 предприятий, всего же частных медицинских предприятий порядка 400-500).

На втором месте - комплексные медицинские центры - 17%, причем если говорить о стоматологии, то в большинстве комплексных медицинских центров оказываются и стоматологические услуги. На рынке частных медицинских услуг преобладают следующие специализации: стоматология, гинекология, терапия.

В настоящее время перспективны следующие направления для развития частной медицины: диагностика, кардиология, травматология, амбулаторно-поликлиническая служба.

Также при наших исследованиях мы выявили такую особенность - население имеет высокую уверенность в том, что качество платных медицинских услуг выше, чем качество услуг в государственном медицинском учреждении. Высока доля людей, которые хотели бы получать платные медицинские услуги в частных медицинских учреждениях.

По поводу семейных врачей вопросы задавали как пациентам, так и экспертам. В этой области медицины мнения разошлись - примерно половина респондентов считает семейных врачей перспективным направлением, его следует развивать но врач должен выступать координатором, который направляет пациентов к более узким специалистам.

По оценке качества - большинство населения считает качество платных услуг выше, чем бесплатных. 19% - считают что качество услуг выше в государственных учреждениях, 24% респондентов считают, что качество в принципе одинаковое в частных и государственных клиниках. В оценке качества оказываемых услуг не зависимо от того где врач работает - респонденты выделили отношение врача к своей работе, личностные качества специалиста.

Большая часть населения населения считает, что цены на платные услуги завышены, кроме того высока доля людей считающих, что в частных медицинских учреждениях навязывают не нужные услуги - лишние услуги и лекарства, приводящие к бесполезной трате денег.

При анализе рынка существующих услуг мы выявили следующую тенденцию: большая часть населения посещает комплексные медицинские центры, которые представляют широкий спектр услуг.

Если говорить о специализированных учреждениях, здесь есть две тенденции: организация нашла свою нишу, и полностью ее заполняет - у таких предприятий высокая загруженность. А есть небольшие предприятия, в которых небольшой поток пациентов.

В общем, клиенты предпочитают посещать комплексные медицинские центры, предоставляющие широкий спектр услуг, загруженность таких учреждений выше.

Частные медицинские учреждения используют две маркетинговые стратегии, - делают акцент либо на предоставлении комплексных услуг, либо на узкой специализации, закупают уникальное оборудование.

Конечно, для рынка здравоохранения характерна конкуренция не только между частными медицинскими учреждениями, но и между государственными, предоставляющими платные услуги и частными учреждениями. Наиболее характерные конкурентные преимущества, которые используют частные медицинские учреждения: высокая квалификация персонала, качественный сервис, внимательное отношение, уникальное оборудование. Преимущества государственных учреждений в том, что пациенты приходят туда в рамках ОМС, у них нет проблем с привлечением пациентов.

В то же время, частные медицинские учреждения не могут в равной степени конкурировать с государственными - государственные учреждения освобождены от платы за аренду помещения, дорогостоящее медицинское оборудование в государственные клиники поступает в рамках госзаказа, при том что частному центру необходимо существенно финансово вложиться в аренду помещения, покупку оборудования. Многие частные медицинские учреждения не имеют финансовой возможности закупать уникальное оборудование для создания дополнительных конкурентных преимуществ.

С какими проблемами в маркетинге сталкиваются частные медицинские учреждения?

В первую очередь, это неравная конкуренция между частными и государственными медицинскими учреждениями (например, частные медицинские учреждения не имеют льгот при аренде помещений).

Многие частные медицинские учреждения не имеют финансовой возможности закупать уникальное оборудование для создания дополнительных конкурентных преимуществ. Недобросовестная конкуренция между учреждениями частной медицины, предоставление некачественных услуг с завышенной стоимостью, навязывание ненужных услуг и лекарств, что портит репутацию всей частной медицины. нехватка финансовых средств на продвижение своих услуг, небольшой бюджет; отсутствие собственных маркетинговых служб в учреждениях частной медицины, нехватка маркетинговых знаний у руководителей частных клиник. Отсутствие четкого позиционирования услуг у многих учреждений частной медицины.

Как создать преимущество для частного медицинского учреждения?

- Для этого необходима работа по всему комплексу маркетинга:

- Проведение маркетинговых исследовании;

- Стратегический маркетинговый анализ, анализ конкурентной среды;

- Разработка стратегии и плана маркетинга;

- Разработка программы продвижения.

- Постановка или улучшение системы обслуживания клиентов.

Вернемся к тенденциям: государственное здравоохранение представляет собой достаточно сформированный образ, в котором концентрируются людские ресурсы и материальные. Частный медицинский сектор представляет собой большое количество предприятий, достаточно разрозненных, нуждающихся в развитии.

Конечно, для каждого предприятия необходимо создавать индивидуальную программу развития. Возьмем, например, отрасль стоматологии. Эта отрасль уже является достаточно развитой, рынок насыщен игроками и особо расширяться уже некуда. Если говорить о развитии стоматологии - чтобы создать конкурентные преимущества необходимо создать преимущества за счет современных методов лечения, приобретения высокотехнологичного оборудования, повышения качества услуг. Рынок достаточно насыщен, увеличивать число персонала нерационально.

2.3 Анализ системы управления персоналом в кризисной ситуации на предприятии ООО «ДиАквитенс»

Таблица 2.4. Анализ использования фонда рабочего времени ООО «ДиАквитенс», дней

Среднегодовая выработка продукции одним работником ООО «ДиАквитенс» может быть представлена в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд х Д х П хЧВ

Рассчитать влияние данных факторов можно одним из способов детерминированного факторного анализа. Произведем этот расчет на основании приведенных данных способом абсолютных разниц.

Из полученных данных можно сделать вывод, что среднегодовая выработка одного работника ООО «ДиАквитенс», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет того, что произошли изменения:

а) в удельном весе рабочих в общей численности персонала предприятия:

?ГВ_уд = ?Уд х Д_пл х П_пл х ЧВ_пл = (+0,02) х 225 х 7,8 х 284,9 = + 10 тыс. руб.;

б) в количестве отработанных дней одним рабочим за год:

?ГВ_д = Уд_ф х ?Д х П_пл х ЧВпл = 0,82 х (-10) х 7,8 х 284,9 = -18,2 тыс. руб.;

в) в продолжительности рабочего дня:

?ГВ_п = Уд_ф х Д_ф х АП х ЧВ_пл = 0,82 х 215 х (-0,3) х 284,9 = -15,1 тыс. руб.;

г) в среднечасовой выработке рабочих:

?ГВ_чв = Уд_ф х Д_ф х П_ф х ?ЧВ=0,82 х 215 х 7,5 х 31,23 = +41,3 тыс. руб.

Проанализируем аналогичным образом изменение среднегодовой выработки рабочего, зависящей от количества дней, отработанных одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д х П х ЧВ

?ГВ'_д = ?Д х Ппл х ЧВ_пл = -10 х 7,8 х 284,9 = -22,2 тыс. руб.;

?ГВ'_п = Д_ф х ?П х ЧВ_пл= 215 х (-0,3) х 284,9 = -18,4 тыс. руб.;

?ГВ'_ЧВ= Д_ф х П_ф х ?ЧВ = 215 х 7,5 х 31,23 = +50,4 тыс. руб.

Итого: +9,8 тыс. руб.

Изменение уровня среднечасовой выработки ООО «ДиАквитенс» за счет определенного фактора (?ЧВ_хi) может быть рассчитано и по следующей формуле:

?ЧВ_{хi =} ?ФРВ_{хi /} (100 - ?ФРВ_хi) х 100,

где ?ФРВ_хi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия.

К примеру, благодаря применению новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим было достигнуто повышение уровня среднечасовой выработки ООО «ДиАквитенс» на 5,64%, или на 16,07 руб. (284,9 *0,0564).

?ЧВ_{хi =} 5,34 / (100 - 5,34) х 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе ООО «ДиАквитенс» составили 1640 часов. Из-за этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. За счет модернизации действующего оборудования удалось сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, благодаря чему уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб. Существенно повлияло на изменение средней выработки изменение структуры продукции. При увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство (табл. 2.5.).

Таблица 2.5. Результаты факторного анализа

Расчет был произведен следующим способом:

?ФРВстр = ? (?Удi х ТЕiпл) х VВПобщ.ф

Итак, ?ФРВстр = [(+0,2) х 16 + (-0,2) х 12] х 19000 = + 15200 человеко-часов

За счет увеличения удельного веса более трудоемких изделий в структуре выпускаемой ООО «ДиАквитенс» продукции общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и объем выпуска продукции.

Из таблицы видно, какие факторы оказали отрицательное, а какие положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в ООО «ДиАквитенс». На рассматриваемом предприятии имеются значительные неиспользованные возможности роста уровня данных показателей, связанные с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени. Этот факт должен учитываться в будущем при планировании и организации производства. Факторная модель рентабельности персонала ООО «ДиАквитенс» (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала) может быть представлена следующим образом:

П/ППП = П/В х В/ВП х ВП/ППП = Rрп х Дрп х ГВ,

где П - прибыль от реализации продукции;

В-выручка от реализации продукции;

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

R _рп - рентабельность продаж;

R_ппп - рентабельность персонала;

Д_рп - доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Прибыль на одного работника ООО «ДиАквитенс» (табл. 4.6) выше плановой на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения в:

а) производительности труда:

?Rппп = ?ГВ х Д_рппл х R_рппл = 101,6 х 1,0301 х 18,78 / 100 = = + 19,7 тыс. руб.;

б) удельном весе реализованной продукции в общем ее выпуске:

?Rппп = ГВ_ф х ?Д_рп х R_рппл = 501,6 х (-0,0679) х 18,78 / 100 = - 6,4 тыс. руб.;

в) рентабельности продаж:

?Rппп = ГВф х Д_рпф = 501,6 х 0,9622 х (-0,74) / 100 = - 3,6 тыс. руб.

Таблица 2.6. Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2010-2012 год

Таблица 2.7. Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала ООО «ДиАквитенс» за 2010-2012 год

Таким образом, указанные выше факторы оказали влияние на изменение размера прибыли в расчете на одного рабочего. Отрицательный результат влияния фактора может быть рассмотрен как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «ДиАквитенс».

Информационное обеспечение службы управления персоналом ООО «ДиАквитенс» представляет собой совокупность реализованных решений, которые затрагивают объем, размещение и формы организации информации, обращающейся при функционировании службы управления персоналом. В него входит: оперативная, нормативно-справочная информация, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные.

Информация должна обладать свойствами:

- комплексность - отражать все стороны деятельности службы (технологическую, техническую, экономическую, организационную и социальную);

- оперативность - информации должна получаться одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать потребностям в точных сведениях, возникающим у служб, использующих информацию;

- систематичность - требуемая информация должна поступать постоянно;

- достоверность - информация должна соответствовать процессам, фактически происходящим на предприятии, и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе.

Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно можно подразделить на следующие группы.

1. Внемашинное информационное обеспечение является совокупностью документов, сообщений, сигналов, которые воспринимаются человеком непосредственно. В него входит: система классификации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения изменений в документацию. Обмен информацией в этой сфере реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту управления (распоряжения, приказы, устав и т.д.), от объекта к субъекту (справки по кадровым вопросам, отчеты, записки, информация о прошлом или текущем состоянии объекта). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления (при помощи положений, регламентов, стандартов, приказов), формализовать информацию, представить ее в виде документов установленной формы.

2. Внутримашинное информационное обеспечение состоит из: массивов данных; системы программ накопления, организации, ведения и доступа к информации этих массивов.

Информационное обеспечение компании должно отвечать ряду организационно-методических требований: дублирование информации в информационной базе должно быть минимизировано; число форм документов - сокращено; должна иметься возможность обработки на компьютерах информации, которая содержится в документах (во внемашинной сфере) и во внутримашинной сфере; необходима определенная избыточность информационного обеспечения, дающая возможность разным пользователям получать информацию с различной степенью конкретизации.

2.3 Анализ эффективности деятельности предприятия в кризисной ситуации

Произведем вертикальный анализ баланса ООО «ДиАквитенс».

Таблица 2.8. Вертикальный анализ баланса ООО «ДиАквитенс»

Анализ ликвидности показал, что коэффициент текущей ликвидности намного ниже рекомендуемых значений. Для повышения ликвидности необходимо увеличение наиболее ликвидных активов и уменьшение кредиторской задолженности перед внебюджетными фондами.

Расчет показателей товарной и валовой продукции в ценах 2010 г. демонстрирует реальное увеличение объема производства, что намного меньше, чем в текущих ценах. Таким образом, ООО «ДиАквитенс» является узкоспециализированным предприятием с выпуском однотипной продукции (лесоматериалов). Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ДиАквитенс» за период 2010-2012 гг. представлен в таблице 2.9. За последние два года темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от реализации продукции, что является весьма негативным моментом в деятельности предприятия.

Таблица 2.9. Показатели деятельности ООО «ДиАквитенс»» за 2010-2012 гг.

Динамика выручки от реализации и себестоимости реализованной продукции за пять лет представлена в виде графика. Анализируя данные табл. 2.9. можно сказать, что предприятие при увеличении выручки от реализации слишком много производит затрат, что является отрицательным моментом в хозяйственной деятельности. Следствием этого выступает снижение уровня рентабельности, а в 2012 г. деятельность ООО «ДиАквитенс»» была нерентабельна. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств). Устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Анализ финансового состояния позволяет выявить и устранить недостатки, сделать прогноз возможных финансовых результатов, разработать конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов.

В результате анализа поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса можно сделать вывод, что ООО «ДиАквитенс» должно предпринять меры по поиску новых поставщиков или пересмотреть договора с уже имеющимися и ужесточить меры ответственности за их нарушение.

Основными покупателями медицинского инвентаря являются посреднические фирмы, что приводит к удорожанию продукции лечебных учреждений, т.е. конечного потребителя. Исключить посредников не представляется возможным, потому что закупку техники в лечебные учреждения осуществляют путем проведения тендеров, а ООО «ДиАквитенс» не удовлетворяет условиям участия в них, поскольку является режимным и не имеет возможности предоставить бухгалтерскую отчетность как подтверждение своей безубыточности.