Определенный круг потребителей отдает предпочтение продукции предприятия из-за быстрого сервисного обслуживания и низкой цены, а также высокого уровня инженерных и консультационных услуг.

В связи с реализацией Федерального проекта «Здравоохранение» рынок медицинского инвентаря будет расширяться и ООО «ДиАквитенс», может занять весомый сегмент этого рынка.

Таблица 2.10. Качественный анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1. Проанализировать имеющихся поставщиков и определить наиболее перспективных и выгодных. 2. Искать новых поставщиков оборудования более высокого качества по низким ценам.	1. Низкий уровень обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность поставок. 3. Нестабильность цен поставщиков. 4. Большая часть поставщиков располагается в других регионах, что затрудняет поставки.
Конкуренты	1. Короткие сроки выполнения заказов.	1. Увеличение количества конкурентов. 2. Вероятность переключения потребителей на продукцию конкурентов.
Потребители	1. Увеличение потребности в комплексном оснащении лечебно-профилактических учреждений 2. Увеличение спроса на медицинскую технику	1. Заинтересованность потребителей в низких ценах. 2. Потребность в высококачественной продукции. 3. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Освоение производственного процесса требует знания потребностей рынка, технологии, серьёзных капитальных вложений и т.п. Связанные с этим затраты очень велики, их срок окупаемости значителен. Поэтому в качестве угрозы можно рассматривать вхождение на рынок предприятий, которые уже производят технологически похожую продукцию, либо технологический процесс которых довольно легко можно перестроить на производство необходимой продукции.

Составляют угрозу и входящие на рынок иностранные предприятия. Их продукция имеет более высокое качество.

Но в настоящее время ООО «ДиАквитенс» обладает весомым ценовым преимуществом. В связи с этим другим компаниям трудно переключить покупателя на свою продукцию.

Таблица 2.11. Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы	Важность для отрасли X	Влияние на организациюY	Направленность влиянияZ	Степень важности S=X*Y*Z
Конкуренты	3	2	-1	-6
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Оценка значимости фактора для отрасли (Х):

1 - слабое значение

2 - умеренное значение

3 - большое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

0 - отсутствие влияния

1 - слабое влияние

2 - умеренное влияние

3 - сильное влияние

Оценка направления влияния (Z):

-1 - негативная направленность

+1 - позитивная направленность

Итак, внешняя среда прямого воздействия имеет весьма благоприятный характер. Наиболее значительное благоприятное влияние на организацию оказывается покупателями и поставщиками, со стороны которых нет существенных угроз.

Анализ внешней среды косвенного воздействия реализуется с помощью РEST - анализа

Таблица 2.12. Качественный РEST-анализ

РESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1. Политическая ситуация в стране стабильна. 2. Открытие новых рынков за счет создания единого экономического пространства на территории России, Белоруссии, Казахстана и Украины. 3. Проведение Федеральной программы «Здравоохранение» открывает дополнительные возможности расширения рынка медицинской техники.	1. Государственная политика в области инвестирования несовершенная. 2. Законодательство фрагментарно. 3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 4. Практика исполнения существующего законодательства неэффективна. 5. Из-за бюрократии на местах сертификация продукции сопряжена со значительными трудностями.
Экономические факторы	1. Увеличение покупательной способности рубля. 2. Существенное замедление темпа инфляции. 3. Снижение курса доллара и его стабилизация. 4. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. 5. Увеличение объема экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. 6. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 7. Продолжение экономического роста. 8. Улучшение деятельности банковской системы.	1. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 2. Рост цен на энергоносители. 3. Рост цен на транспортные перевозки. 4. Снижение прибыли предприятий и организаций. 5. Уменьшение рентабельности производства из-за опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 6. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 7. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными.
Социальные факторы	1. Увеличение склонности населения к организованным сбережениям. 2. Увеличение реальных денежных доходов населения. 3. Увеличение числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. 4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. 5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	1. Социальная незащищённость населения. 2. Увеличение суммарной задолженности по заработной плате. 3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. 4. Высокая смертность мужчин в трудоспособном возрасте. 5. Недостаток молодых квалифицированных рабочих.
Технологические и технические факторы	1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 5. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
Экологические факторы	1. Снижение в условиях экономического спада 1990-х уровня реальных экологических угроз. 2. Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента. 3. Увеличение экологической и социальной ответственности. 4. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.	1. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере. 2. Увеличение удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. 3. Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей. 4. Отечественные основные фонды изношены, «дряхлеющая» в ходе реформ инфраструктура представляет собой источник роста числа техногенных аварий. 5. Рост нарушений природоохранных норм. 6. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства. 7. Темп опустошения российских недр намного превышает прирост разведанных запасов.

Проведём количественный РEST-анализ.

Таблица 2.13. Количественный РEST-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	+1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

1 - слабое значение

2 - умеренное значение

3 - большое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

0 - отсутствие влияния

1 - слабое влияние

2 - умеренное влияние

3 - сильное влияние

Оценка направления влияния (Z):

-1 - негативная направленность

+1 - позитивная направленность

В результате анализа РEST - факторов можно сделать заключение о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия в целом носит весьма благоприятный характер.

Наибольшая угроза для ООО «ДиАквитенс» кроется в экономических факторах. Предприятию следует направить свои сильные стороны именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов.

Политические, социальные и технологические факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно может реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сможет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Важнейший этап при выработке эффективной стратегии фирмы - это стратегический анализ, дающий реальную оценку собственных возможностей и ресурсов применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Таблица 2.14. SWOT - анализ деятельности ООО «ДиАквитенс»

Сильные стороны 1. Широкий рынок сбыта 2. Гибкая система скидок 3. Возможность комплексного оснащения аппаратами ИВЛ и ИН ЛПУ 4. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Оказание консультационных и инженерных услуги 7. Высокий образовательный уровень персонала 8. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, которую предприятие поставляет 9. Умение сотрудников работать в команде 10. Развитие собственного производства 11. Увеличение объёма рекламы 12. Гибкий производственный цикл 13. Возможность обучения кадров 14. Эффективная система мотивации сотрудников 15. Деловая и профессиональная специализация 16.	Возможности 1. Политическая стабильность 2. Рост покупательной способности рубля 3. Снижение ставки рефинансирования 4. Экономический рост металлургических отраслей 5. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой выбор поставщиков 9. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Недостаточно знаний о конкурентах 3. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 4. Неэффективное использование ресурсов 5. Затоваривание складов 6. Значительный износ оборудования на заводе 7. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе 8. отставание в области исследований и технологий неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии	Угрозы 1. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 2. Рост числа конкурентов 3. Нестабильность цен поставщиков 4. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 5. Риск использования конкурентами современных технологий 6. Повышение цен на энергоносители 7. Повышение цен на транспортные перевозки 8. Критическое состояние производственной инфраструктуры 9. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения Рост удельной энерго-, материало-, природо емкости производства

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «ДиАквитенс» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Таблица 2.15. Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле С и В	поле С и У
Слабые стороны	поле Сл и В	поле Сл и У

Таблица 2.15. Стратегические и тактические возможности ООО «ДиАквитенс»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В	С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В4+В6	1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка
	С9+С10+В9	1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции
	С9+С10+В11	1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей
Поле Сл и В	Сл3+В1+В2+В3	1. Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств
	Сл1+Сл2+Сл7+В8	1. создание подразделения в отделе маркетинга, проводящего маркетинговые исследования способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
	Сл4+Сл6+В10	1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования
Поле С и У	С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+У1+У2+У3+У4	Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У	Сл1+Сл2+ Сл10+У1+У2	Интенсификация маркетинговых усилий
	Сл3+Сл4+У6+У7+У8	Повышение эффективности производственной деятельности

3 Разработка программы антикризисного управления ООО «ДиАквитенс»

3.1 Рекомендации совершенствованию системы управления персоналом в кризисной ситуации

Программа (мероприятия) осуществления стратегии содержит конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов.

Кадровая политика ООО «ДиАквитенс» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «ДиАквитенс» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Основные элементы кадровой политики в компании:

1) обеспечение рабочей силы высокого качества,

2) планирование,

3) отбор и найм,

4) высвобождение (выход на пенсию, увольнение) персонала,

5) анализ текучести кадров,

6) развитие работников,

7) профориентация и переподготовка,

8) аттестация,

9) адаптация,

10) обеспечение техники безопасности.

Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании. Рассмотрим последовательность этапов:

1. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

2. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

3. Интеграция результатов.

Этапы изменения представляют собой следующую последовательность (табл. 3.1.):

- размораживание;

- изменение;

- замораживание.

Таблица 3.1. Этапы проведения изменений

Этапы	Действия
Размораживание	- информирование о планируемом изменении; - вовлечение всех, кого затронет изменение; - оказание поддержки; - предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении
Изменение	- осуществление изменения; - оказание поддержки и обучение; - мониторинг изменения
Замораживание	- укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Этапы проведения изменения представлены на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Этапы проведения изменения

ООО «ДиАквитенс» имеет производственные базы и технический потенциал, перспективы развития организации видят в увеличении объемов работ, связанных с дорогами областного значения.

Приоритетными направлениями деятельности кадровой службы Общества являются: повышение образовательного уровня и профессиональной компетентности персонала с целью достижения наибольшего соответствия каждого работника требованиям должности или рабочего места, а также формирование у руководящего состава аппарата управления и филиалов Общества навыков в области управления организационным поведением, создания эффективных организационных структур. Учитывая наметившуюся тенденцию к «старению» коллектива, особое внимание в 2012 году уделялось подбору на высвобождающиеся вакансии молодых работников, отвечающих предъявляемым Обществом требованиям, и их адаптации на производстве.

Определим и построим дерево целей кадровой политики ООО «ДиАквитенс» (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Дерево целей ООО «ДиАквитенс»



Рис. 3.3. Иерархия целей кадровой политики

Итак, формирование кадровой стратегии должно происходить параллельно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Рассмотрим существующие элементы кадровой политики и перспективные направления в виде схемы.



Рис. 3.4. Существующие элементы кадровой политики и ее перспективные направления

Итак, обозначено новое направление в кадровой политике - введение должности специалиста по развитию и обучению персонала. Основной недостаток кадровой службы ООО «ДиАквитенс» - это отсутствие службы профессионального развития сотрудников.

В условиях современной российской экономики, характеризующихся динамическим развитием, необходимо существенное повышение целенаправленности управления кадрами, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины, обеспечение внедрения современных методов контроля над качеством и результативностью труда, стимулирования трудовой мотивации, достижение более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятием в целом.

Модернизация управления, которая соответствует миссии и стратегии ООО «ДиАквитенс», конкретным задачам, стоящим перед ним и его структурными подразделениями, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна ориентироваться на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда и в краткосрочном, и в долгосрочном аспектах.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия основывается на понятии стратегии предприятия. Стратегия предприятия - это совокупность обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений по поводу основных направлений функционирования предприятия, имеющих труднообратимый характер и долгосрочные последствия. В стратегии предприятия отражается его деловая миссия. Стратегия является базисом для принятия различных текущих решений и разработки бизнес планов. В систему управления предприятием входит товарно-рыночная стратегия, ресурсно-рыночная, технологическая, финансово-инвестиционная, интеграционная, социальная и стратегия управления. В текущее время на предприятии осуществляется формирование блока стратегии безопасности, включающую мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внутренних и внешних процессов или наступления событий.

Документ, который содержит в себе эти компоненты стратегии, называется комплексной стратегией ООО «ДиАквитенс». С позиций управления и развития персонала ДиАквитенс особенно важными представляются три фрагмента комплексной стратегии организации:

инновационная стратегия;

стратегия качества продукции;

технологическая стратегия в той части, которая относится к факторам изменения профильной технологии производства.

Если предприятие выбирает стратегию максимального качества продукции, то к работникам, находящимся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллективу в целом предъявляется требование максимального профессионального уровня и компетентности, позволяющей реализовать уровень качества вне зависимости от затрат на вероятные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагает внедрение более прогрессивных технологий. Этот компонент предъявляет к работникам требование максимальной гибкости, готовности к восприятию новых видов техники и технологий, широкой профессиональной эрудиции. В целом комплексная стратегия предприятия является основой для формирования требований к деятельности рабочих мест, подразделений и предприятия в целом.

Одно из основных средств реализации кадровой политики ООО «ДиАквитенс» - это аттестационные процессы в структурных подразделениях. В настоящее время система аттестации кадров не в полной мере отвечает постоянно возрастающим требованиям, поэтому требуется существенная модернизация.

Общей целью реформирования аттестации является ее превращение из обременительной, рутинной и отвлекающей от производительной работы процедуры, которая главным образом направлена на вытеснение неэффективных или нежелательных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

Результаты аттестации при этом должны использоваться для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, который соответствует актуальным задачам и проблемам ООО «ДиАквитенс».

Основные принципы концепции создания и функционирования новой системы аттестации персонала представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Основные принципы системы аттестации ООО «ДиАквитенс»

Принцип	Значение принципа
1. Целостность системы аттестации	Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс
2. Многоуровневость системы аттестации	Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью
3. Стратегичность системы аттестации	Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии
4. Гармоничность системы аттестации	Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации
5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов	Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта

Целостность системы аттестации состоит во взаимной увязке различных аттестационных процедур и процессов в единый комплекс, который способен устойчиво функционировать в системе управления производством. Для осуществления совершенствования аттестационных процедур и процессов, корректировки системы аттестации необходимо предусмотреть аттестационный мониторинг, который обеспечит своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в функционирование и организацию системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации подразумевает охват аттестационными процессами и процедурами представляющих все основные уровни управления производством объектов - от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом. С этой целью в систему аттестации необходимо включить такие процедуры, обычно существующие раздельно, как элементы стратегического планирования, социологическое исследование коллектива, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, совершенствование расстановки и развития персонала, оценка деятельности руководителей и специалистов.

Стратегичность, подразумевающая ориентацию оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, которые вытекают из стратегии ООО «ДиАквитенс». Согласно принципу многоуровневости системы аттестации, ее предмет должен состоять в оценке соответствия работника требованиям к рабочему месту, которые формулируются во внутренних нормативных документах предприятия; соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе ООО «ДиАквитенс».

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть реализация тесного взаимного согласования объектов, целей и процедур аттестации с процессами формирования и реализации технической, кадровой, финансовой и маркетинговой политики организации. Новая система аттестации должна создаваться синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, которые принимаются по итогам аттестации руководства и персонала, нужно дополнять соответствующими организационно-техническими решениями, которые должны быть направлены на совершенствование технического оснащения и организационной структуры организации.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, которое может быть обеспечено ежегодным проведением в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации нужно осуществлять в рамках систематического ежемесячного наблюдения.

Чтобы реализовать эти принципы, предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. В новой системе объектами аттестации являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятие в целом. Результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры должны применяться для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения являются исходной информацией, нужной для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. Такой подход в сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур позволит реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления.

Предлагаемое совершенствование аттестационных процессов будет направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии ООО «ДиАквитенс». В настоящее время в организации ООО «ДиАквитенс» действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, которая базируется на достижениях прикладной теории корпоративного управления, более полном учете современных особенностей экономики, представляет собой самостоятельную организационную задачу. От качества этого перехода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее увлечение руководства.

Целесообразно решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого реинжиниринга. В данном случае ее суть состоит в том, чтобы совместно с коллективом предприятия заново осмыслить сущность аттестационной деятельности. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, нужно радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как качество производства и услуг, целевая и экономическая эффективность, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

Практически в любом бизнесе выделяются периоды создания, трансформации и ликвидации. Эти циклические закономерности действуют и на систему аттестации. Согласно этому, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) следует предусмотреть механизм автомониторинга, призванный своевременно генерировать сигналы о необходимости коренного пересмотра или модернизации системы.

В процессе создания САРП можно выделить следующие стадии:

разработка;

ввод в действие;

опытная эксплуатация;

стабильное функционирование, в том числе корректировка и модернизация отдельных элементов;

радикальная корректировка.

Систему аттестации работников нужно проектировать для работы в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в том числе, с системой мер наказания и поощрения. Арсенал этих мер должен быть достаточно разнообразным и полным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. Например, это подразумевает, что нужны средства как морального, так и материального наказания и поощрения, причем в достаточном разбросе по степени «мягкости».

Чтобы наиболее полно реализовать цели создания САРП, в ее методический арсенал нужно включить средства социально-психологического и технико-экономического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Новая система аттестации предполагает адаптацию и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, оценка производственной эффективности, структурированные тематические дискуссии, заполнение и анализ масштабных социально-психологических опросных листов, разработка тренажеров-имитаторов, математическое и имитационное компьютерное моделирование. Для всех методов требуется четкое соотнесение с условиями и спецификой работы исполнителей, подразделений предприятия, и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

В текущей ситуации в ООО «ДиАквитенс» нужно уделить внимание совершенствованию работы по подготовке, повышению квалификации. Эти мероприятия должны быть направлены на последовательное и всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение профессионального уровня. Здесь целесообразно сконцентрироваться на создании мотивационного потенциала, который бы обеспечивал стремление персонала к постоянному повышению своей квалификации. Для этого нужно создать систему непрерывного профессионального обучения, которая должна включать долгосрочное перспективное планирование карьеры квалифицированных рабочих, специалистов и руководителей, комплекс мер научно-технического характера по созданию автоматизированных и тренажерных обучающих систем. Речь идет о разработке для каждого квалифицированного рабочего, специалиста или руководителя индивидуального плана развития на весь период его производственной деятельности (25-30 лет) за счет различных форм обучения. При этом, по мнению руководства компании, систематически (раз в 5 лет) для специалистов и руководителей необходимо организовывать обучение по специальным программам с отрывом от производства.

Следует совершенствовать принципы и методы обучения, применяемые в ООО «ДиАквитенс». Это даст возможность автоматизировать процесс обучения, приблизив его к решению профессиональных задач обучающегося за счет внедрения системы дистанционного обучения, использования ситуационных деловых игр, тренажеров.

Важный аспект качества обучения - организация обучения непосредственно на рабочих местах. Для этого можно использовать методы дистанционного обучения и автоматизированные обучающие системы.

С учетом выявленных особенностей динамики качественных параметров трудовых ресурсов, особое внимание должно быть уделено подготовке молодых специалистов. В этом направлении следует расширить спектр средних профессиональных и высших учебных заведений, с которыми сотрудничает ООО «ДиАквитенс» в плане подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. Это позволит создать среди учебных заведений конкуренцию, что приведет к повышению качества подготовки специалистов.

Кроме того, в целях ускорения адаптации молодых специалистов и воспитания в них корпоративной культуры следует разработать специальное положение по работе с молодыми специалистами, а, возможно и некоторые программы практического обучения как для квалифицированных рабочих, так и для руководящих должностей.

На наш взгляд важным направлением модернизации является расширение практики проведения конференций молодых специалистов. В участие можно включить сотрудников рабочих специальностей по направлению рационализаторских предложений по оптимизации производственных и иных процессов на предприятии.

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Направления совершенствования системы подготовки специалистов ООО «ДиАквитенс»

Направление	Содержание
1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации	1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения
2. Совершенствование методов и принципов обучения	2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах
3. Профильная подготовка молодых специалистов	3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ООО «ДиАквитенс» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 3.5.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования. Однако, в качестве основного результата в перспективе 1-2 года, при прочих равных условиях, можно прогнозировать реализацию выявленных в ходе анализа резервов выработки готовой продукции, и соответствующее увеличение чистого финансового результата деятельности ООО «ДиАквитенс».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.5. Комплексный эффект совершенствования кадровой политики ООО «ДиАквитенс»

Итак, рассмотрим подходы к расчету более подробно.

1. Оплата труда сотрудников управления персоналом

Таблица 3.4. Штатное расписание отдела управления ООО «ДиАквитенс»

	Штат, ед.	Оклад, руб.	Премия, руб.	Всего, руб.
Начальник ОУП	1	20000	10000	30000
Зам. начальника ОУП	1	15000	7500	22500
Специалист по кадрам	2	10000	5000	15000
Специалист по обучению	1	10000	5000	15000
Специалист по подбору	2	10000	5000	15000
Специалист по персоналу	2	10000	5000	15000
итого	9			157500

2. Затраты на единый социальный налог.

В нашем случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 * 12 мес. * 0,264 = 1116,7 тыс. руб.

3. Затраты на канцелярские товары и бумагу.

В наших организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. Согласно которых, а также актуальных цен на канцелярские товары и бумагу и были определены данные затраты, которые составили 20 тыс. руб.

4. Амортизация оборудования (столов и оргтехники)

При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.

При линейном способе начисления амортизации годовая сумма амортизационных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного, согласно специального «Классификатора…» (есть у ваших бухгалтеров). Приведем простой пример (см. табл. 3.5)

Таблица 3.5. Плановый расчет амортизационных отчислений по основным средствам, принадлежащим отделу управления персоналом ООО «ДиАквитенс»

Наименование основного средства	Первоначальная стоимость	Срок полезного использования, руб.	Годовая амортизация, руб.
Стол письменный руководителя	15000	15	1000
Стол письменный	10000	12	666,66
Компьютер Pentium 4	30000	3	10000
…..	…..	……	…..
итого			235666,52

В итоге наших расчетов была получена сумма 235,7 тыс. руб.

Затраты на обучение персонала и командировочные расходы были определены аналогично рассмотренным выше подходам. Определение затрат на телефонную связь и интернет также не вызвали особых трудностей - количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров были взяты по факту прошлого года.

Таким образом, сведя в единую таблицу, все полученные данные мы получили сумму годовых затрат в которую нам обходится содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6. Смета затрат на содержание отделов управления персоналом ООО «ДиАквитенс»

Наименование статей	Годовые затраты, тыс. руб.
Собственные затраты службы управления персоналом	3703, 4
Затраты на оплату сотрудников	4230
Затраты на единый социальный налог	1116,7
Затраты на канцелярские товары и бумагу	20,0
Амортизационные отчисления	235,7
Затраты на обучение персонала	55,0
Командировочные расходы	10,0
Затраты на телефонную связь и интернет	36,0
Расходы контролируемые службой управления персоналом	2182
Затраты на поиск персонала	1962
В т. ч. кадровые агенства	996
Через интернет-источники	930
Через СМИ	36,0
Затраты на обучение и развитие персонала	220
В т. ч. затраты на обучение и тренинги	99,0
Командировочные расходы на поездку по обмену опытом	21,0
Затраты на проведение соревнований на звание «лучший по профессии»	100,0
Итого расходов	7885,4

Итак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании обходится в 7885,4 тыс. руб. в год.

Далее был проведен анализ с целью выявления путей снижения данных затрат и в качестве наиболее предпочтительного был выбран путь передачи данной функции на аутсонсинг. Реализация этого должна осуществиться за счет выделения данного персонала в отдельное ООО «ДиАквитенс».

В целом экономический эффект при этом был достигнут за счет:

1. Оптимизации численности персонала занимающегося управлением персоналом с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН.

2. Экономии на ЕСН за счет налогообложения ООО «ДиАквитенс» по упрощенной системе налогообложения, как предприятия.

3. За счет оказания услуг сторонним организациям по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг.

Кроме того произойдет снижения затрат за получение доступа к информационной системе «Head Hunter». Ведь ранее к базе были подключены 3 юридических лица, а после реформирования только одно.

Сначала рассмотрим, каким образом произошло изменение организационной структуры при организации предприятия ООО «ДиАквитенс» (см. таблицу 3.7).

Таблица 3.7. Штатное расписание ООО «ДиАквитенс»

Должность	Штат, ед.	Тариф, руб.	Премия, руб.	Всего, руб.
Директор	1	20000	20000	40000
Главный бухгалтер	1	15000	15000	30000
Начальник отдела подбора персонала	1	10000	10000	20000
Специалист по подбору	5	10000	5000	15000
Начальник отдела кадрового делопроизводства и консалтинга	1	10000	10000	20000
Специалист по кадрам	4	10000	5000	15000
Специалист по персоналу	4	8000	4000	12000
Начальник отдела обучения	1	10000	10000	20000
Специалист по обучению	2	10000	5000	15000
Итого	20			343000

Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (не смотря на введение 2-х управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц или 114 тыс. руб. в год.

Результирующая картина определения эффективности мероприятия по аутсорсингу выглядит следующим образом.

Таким образом, реализация мероприятий по выведению функции управления персоналом на аутсорсинг позволила получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось освоить дополнительный объем работ на стороне, что позволило существенно повысить экономический эффект, который в итоге достиг 4728 тыс. руб. в год.

3.2 Организация финансового контроллинга как инструмент антикризисного управления

Проведенный во второй главе дипломной работы анализ показывает, что выявленные в ходе анализа финансового состояния моменты в деятельности делают необходимым принятие неотложных мер по стабилизации положения. Если ситуация, подобная ситуации 2012 года повторится, то предприятие встанет на грань банкротства. Выявленные сильные стороны деятельности в последующем развитии предприятия должны укрепляться, а негативные - быть устранены мерами финансового управления.

Предлагается внедрить в организации систему финансового контроллинга для того, чтобы стабилизировать финансовые потоки.

Срок внедрения финансового контроллинга на предприятии: 01.02.2013 - 31.04.2013.

Необходимо учитывать, что внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.6).

Система контроллинга будет являться подсистемой системы управления предприятием.

Основными функциями подсистемы являются:

· подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

· подготовка решений по совершенствованию самой системы управления;

· координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап.

В ООО «ДиАквитенс» таковым будет являться финансовый директор, руководящий группой аналитиков (2-3 человека из сотрудников предприятия), который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением.

Итак, рассмотрим каждый из поименованных этапов более подробно.

Подготовительный этап. Сроки проведения интервьюирования с главными специалистами 01.02.11 - 06.02.11 гг., презентация отчета - 07.02.11 г.

В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль).

В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга.

На данном этапе:

· создается должность контролера;

· осуществляется заключение трудового договора;

· разработка должностной инструкции;

Срок реализации: 10.02.2012 - 10.03.2012 гг.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям: внедрение центров ответственности, изменения в процессе анализа плановых и текущих результатов, изменение организационной структуры.

Осуществление функциональных обязанностей контролера предусматривает следующие полномочия:

– Возможность получать необходимую информацию от сотрудников бухгалтерии, отдела маркетинга и сбыта.

– Возможность и полномочия организовывать с помощью других сотрудников бухгалтерии сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

– Возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

– Возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

– Независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Планируется создание аналитической группы, которая включает контролера, главного бухгалтера, финансового директора и экономиста. Роль данной группы заключается в следующем:

– организация аналитической работы и предоставление генеральному директору оперативной информацией о состоянии затрат;

– периодическое составление развернутых аналитических отчетов (1 раз в квартал);

– прогнозирование показателей финансово-экономического положения предприятия,

– проведение экономической экспертизы управленческих решений, связанных с затратами и прибылью,

– формирование методики планирования в планово-экономическом отделе.

Далее, в случае получения положительных результатов от внедрения финансового контроллинга, представляется целесообразным создание отдела контроллинга, который должен подчиняться напрямую генеральному директору: начальник отдела контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических отделов. Более того, отдел контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные отделы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Далее рассмотрим информационные потоки в системе контроллинга в ООО «ДиАквитенс».

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления (в том числе по вопросам формирования и управления прибылью), решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

Одной из основных задач контроллинга на предприятии является обеспечение оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления прибылью.

Современный бизнес в нашей стране очень динамичен и достаточно суров.

Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.

– Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.

– Разработка концепции системы бюджетирования.

– Разработка системы бюджетирования в компании..

– Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8. Разработка системы бюджетирования в ООО «ДиАквитенс»

Этапы работ	Документы	Результаты
3.1. Разработка финансовой структуры компании	Положение о структуре центров финансовой ответственности	Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
3.2. Формирование системы показателей	Методика формирования показателей деятельности	Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)	Схема бюджетирования	Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами
3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета	Положение о системе бюджетирования Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета	Методика	Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности	Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности	Схема консолидации	Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
3.8. Разработка регламентов взаимодействия	Регламент. Ограничение доступа	Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
3.9. Разработка форм бюджетного контроля	Приказ	Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
3.10. Интеграция с существующей системой планирования	Инструкции по рабочим местам

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета.

По результатам исследования, представленного в настоящее главе, можно сделать следующие выводы.

В целях совершенствования управления финансами ООО «ДиАквитенс» предложены следующие мероприятия:

А) Внедрить систему финансового контроллинга, которая:

– обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

– предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

– обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

– обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций;

– является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки;

– позволяет более точно распределить центры ответственности;

– обеспечивает оперативность в получении отчетных данных для более эффективного финансового планирования.

Б) Внедрить систему бюджетирования в целях оптимизации процесса принятия управленческих решений, повышения эффективности финансового планирования. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.

Оценим эффективность достижения целевых показателей по предложенной нами методике. В качестве оптимальной верхней границы возьмем плановое значение показателя с присвоением ему значения в 10 баллов. Если учитывать что все целевые показатели ОАО «РМ» являются количественными измерителями результативности деятельности предприятия и планируется их рост, предположим, что основной стратегией предприятия является стабилизация финансового состояния Исходя из данной стратегии, установим значимость каждого показателя для ее достижения. Так как показатели объема продаж, производительность труда и материальные затраты независимы напрямую друг от друга, присвоим им равный балл значимости - 3. Рост прибыли является зависимым от изменения всех трех показателей, поэтому присвоим ему наименьший балл значимости - 1.