Организационно-правовая форма:

Закрытые акционерные общества

Классификация по ОКОГУ:

Хозяйственные общества и товарищества с участием иностранных юридических и (или) физических лиц, а также лиц без гражданства

Вид собственности:

Совместная частная и иностранная собственность

ОГРН: 1027804596082

ИНН: 7807027966

Регистрация компании:

Главным органом управления является Совет директоров под председательством Рыдаева Бориса Александровича.

Генеральный директор - Рыдаев Владислав Борисович.

Организационная структура линейно-функциональная, поэтому далее представлены финансовый директор, коммерческий директор, менеджер по управлению персоналом, технически директор.

При этом в отдел продаж так же входят менеджеры занимающиеся приемкой автомобилей на сервисное обслуживание в смену 2 человека.

В некоторых автосалонах цех кузовного ремонта не представлен. В автоцентре Парнас наоборот, он достаточно крупный и в нем есть свой мастер, а в остальных мастер смены охватывает два цеха слесарного и кузовного ремонта. В среднем мастер имеет в своём подчинении 7-12 человек.

Эффективность управления - средняя, присутствую бюрократические проволочки, слабая обратная связь, есть трудности в некоторых сервисных подразделениях (низкая производительность, не заинтересованность в работе, расхлябанность).

Высшее руководство постоянно участвуют в разнообразных конференциях и тренингах. Ежемесячно в каждом салоне проводится тренинг по продажам при участии полного состава менеджеров.

2. Факторы внешней среды предприятия

1) Экономический фактор

В первую очередь к этим факторам относится инфляция. По официальным данным с начала года инфляция в России составляет 6,2-6,3%. И хотя она значительно снизилась по сравнению с прошлыми годами, всё же покупательская способность россиян «среднего класса» за этот год снизилась.

Налоговая ставка не менее важный показатель. Любые изменения в котором приведут к неизбежным последствиям. В данный момент налоговые отчисления равны: НДС -18%, налог на прибыль - 20%, соцналог - 34%

Таможенные тарифы. Поскольку Opel и Chevrolet поставляются из Европы, то на их окончательную цену в России таможенная ставка оказывает прямую зависимость.

2) Политический фактор

Деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие.

3) Конкуренты

На рынке Санкт-Петербурга очень сильная конкуренция, при этом активный рост дилерских сетей уже закончен. В городе представлены все марки автомобилей, для каждого сегмента потребителей (исключением является экологический транспорт / электромобиль, но для него нет инфраструктуры). Можно сказать, что рынок поделен. Поэтому для дальнего развития необходимо расширение в регионы.

В данных условиях основная борьба происходит в информационной сфере. Поэтому организация должна отслеживать действия своих основных конкурентов (они перечислены выше) и иметь сильный PR-отдел.

4) Потребители.

В первую очередь компания ориентирована на потребителя «среднего класса». Поэтому организации важно оправдать ожидания клиента, а при наличии высоко конкуренции уровень сервиса и постпродажного обслуживания должен быть высоким.

5) Поставщики

Группа компаний «Терра-Авто» является официальным дилером Chevrolet, Opel, KIA и LADA. Естественно важно сохранить эти отношения.

Основным вопросом взаимоотношений является логистика. Сейчас, когда у официальных дилеров цены на автомобили одинаковые, главным преимуществом будет наличие автомобиля на складе или быстрая поставка.

Преимущества:

· Крупнейший представитель в Санкт-Петербурге а/м Лада

· Полный спектр услуг и высокое качество

· Квалифицированные специалисты-менеджеры

3. Предварительный этап исследования системы управления предприятия

Конечно, литературный классик слегка утрировал ситуацию, но, тем не менее, очень удачно показал, какими неожиданными и весьма плачевными последствиями может обернуться невнимание к мелочам. В контексте организации и мотивации работников система нематериального стимулирования представляет собой «мозаику» из таких мелочей.

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека, и при каких условиях он может давать сверхрезультаты?

Общаясь с руководством ГК «Терра-авто» и непосредственно с директорами автосалонов, все они отмечали низкую заинтересованность своих сотрудников в увеличении результатов их деятельности, будь то слесаря или менеджеры-консультанты. И все они искренне не понимали: почему? Ведь их заработная плата непосредственно зависит от выработки, одни получают процент от проданных машин и услуг для них, другие от выполненных слесарных работ. Было бы логично предположить, что работник захочет получать больше и будет лучше и оперативней работать, повышая тем сам производительность и свою заработную плату. Но по признанию генерального директора, это работало короткий промежуток времени. Затем по каждому салону сформировался свой уровень выполнения. При этом заработная плата у сотрудников приблизительно равна среднерыночной, конечно, есть исключения некоторые работники, обладая высокой самомотивацией, получают значительно больше.

Нематериальному стимулированию уделяется крайне малое внимание. На предприятие действует медицинское страхование и корпоративные праздники, выезды (в России эти два пункта самые популярные как у работодателей, так и у сотрудников). Для менеджеров-консультантов проводятся постоянные тренинги внутри фирмы, также периодически некоторые из них отправляются на обучение / тренинги в специализированные фирмы, с получением индивидуального диплома.

Проведя несколько дней в отделе продаж и в ремонтной зоне, моему взору предстали разные картинки и моменты. Проблема активизации, логичной организации и мотивации стоит остро. Во-первых, отсутствует обратная связь, что колоссально тормозит процесс совершенствования. Пока руководство думает о расширении и автоматизации процесса, слесарю для получения / замены элементарной корщетки нужно написать бумагу, которая пройдет долгий путь через мастера, зав. складом, бухгалтерию и т.д. И тогда через 1,5-2 месяца он получит новую. Что приводит нас ко второму моменту, рабочие не доверяют высшему руководству и не ждут ничего хорошего от него. Но как правило, непосредственно начальника очень ценят и уважают. В-третьих, во всех салонах разные условия труда. Одни зависят от конструктивных особенностей, так например, офис продаж в Купчино спроектирован так, что солнечный свет там целый день, стенки здания стеклянные и прозрачные, внутри открывается только 2 окна, вентиляция не рассчитана на охлаждение воздуха, и температура воздуха летом поднимается свыше 40 градусов. Естественно, в таких условия работать 12 часов сложно, а без дополнительной мотивации тем более. Так же условия зависят от марки автомобиля, General Motors и KIA Motors предъявляют дополнительные условия как для салона, так и для ремонтной зоны, в отличии от ВАЗа. В первую очередь это касается чистоты. И только о одном салоне я увидела стенку с фотографиями продавцов и счастливых покупателей. Главное, и в отделе продаж, и в ремонтном цехе рабочее время загружено лишь на 50-60% в лучшем случае. А значит есть потенциал роста при прежней команде.

В данной рыночной ситуации очень важен коллектив. Увеличить свою рентабельность и прибыль руководство может только за счет увеличения производительности своих рабочих, расширятся в Санкт-Петербурге уже крайне сложно. Экономить на сотрудниках, предъявлять различные штрафы - это не перспективные меры, они хороши только в краткосрочный период. Иначе могу повлечь увольнения и увеличение текучести кадров. А в долгосрочной перспективе - лучшим методом будет нематериальное стимулирование, создание команды.

Идеальная ситуация - когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация - это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует [5].

Поэтому у компаний всегда, а сегодня - и особенно завтра - есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь [3, с. 262]

Мотивация - это инструмент экономического развития бизнеса. При индивидуальности каждой компании главное условие успешной работы мотивационной системы - внимание к сотрудникам. Понимание руководством компании специфики менталитета и возможностей коллектива в отдельной стране, систематическое предоставление сотрудникам операционной и идеологической информации, корпоративная самоидентификация, четкое целеполагание по мотивации подчиненных для линейных руководителей и корпоративные нормы поведения - это опоры для мотивации сотрудников. А тормозом для нее становятся застой, страх, уравниловка и «временщики» в качестве руководителей компаний. <Люди уходят не из компаний, они уходят от менеджеров>, - заключила Анастасия Жигалова, директор по корпоративным и общественным связям «Ригли» в России и СНГ.

Но не нужно уходить в крайность, такой вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные - удерживают в ней.

В научной литературе достаточно много сторонников такого же мнения; причем удивительно, что основные теории мотивации были разработаны еще более чем полвека назад, однако до сих пор признаются психологами в качестве основополагающих и по-прежнему в полной мере применимы к современной действительности.

После создания Абрахамом Маслоу в 40-е годы всем известной теории мотивации, во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?»

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал.

1. Гигиеническими факторами:

· политика фирмы и администрации;

· условия работы;

· заработок;

· межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

· степень непосредственно контроля за работой.

2. Мотивацией:

· успех;

· продвижение по службе;

· признание и одобрение результатов работы;

· высокая степень ответственности;

· возможности творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [4, c. 411].

Заметим, что в классификации Герцберга присутствует всего лишь один материальный фактор - заработок, который относится к группе гигиенических. Все остальное - нематериально, причем нематериальные факторы присутствуют в обеих группах. Таким образом, с точки зрения Герцберга, не все нематериальные факторы являются лишь приятным дополнением к «денежной основе», без многих из них человек сразу же ощутит не просто дискомфорт, а серьезную неудовлетворенность работой.

В разговоре о мотивации часто звучит еще одно понятие - «вознаграждение». Оно имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий труда и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников [4, c. 404].

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной культуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе [4, c. 403].

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и фантазия руководителя. Далее перечислены основные, а точнее наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

ь обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

ь возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

ь стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

ь привлекательное название должности;

ь фиксация достижений (личное внимание и поощрение cо стороны начальства);

ь условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

ь участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования», участие лучшего сотрудника в совещании и т.п.);

ь стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).

Опыт показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующих видах нематериального стимулирования остановимся подробнее.

Корпоративные мероприятия

Их ждут, их любят, по ним скучают… Корпоративные мероприятия - один из самых затратных видов нематериального стимулирования. Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

Корпоративные мероприятия интересны тем, что удовлетворяют целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию. Во-вторых, для отдела по работе с персоналом корпоративные праздники могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу - хороший психолог, то, понаблюдав за тем, как работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество интереснейших выводов о его характере, темпераменте и т.п. Также при множестве «плюсов» этого вида нематериального стимулирования следует помнить, что, не отягощенная никаким идеологическим содержанием, вечеринка превращается в безыдейную пьянку. Напротив, профессионально организованные развлечения с проработанной «идеологической подоплекой» могут сыграть роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и - опосредованно - материальные дивиденды [3, c. 261 - 262].

Как и в любом деле, в увлечении корпоративными мероприятиями надо знать меру. Устраивая праздники по поводу и без - серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой компании, работа превратится в бесконечную тусовку.

Общение и отношения в коллективе, корпоративная культура

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами, по эффективности не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждений за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Описанный выше эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности» [4, c. 400].

Данный пример еще раз показывает, что особую важность приобретает грамотная политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам будет приятно и комфортно работать.

Бизнес-консультант Грегори Смит пишет: «Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность - это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя. Довольные и счастливые работники - это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе-то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней» [2].

Особенностью нематериального стимулирования является и то, что большинство его видов практически невозможно закрепить формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере в коллективе. Одно дело создать идеальный «Кодекс Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое - воплотить все эти принципы в жизнь.

Таким образом, тонкая материя под названием «корпоративная культура» выплетается не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот».

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Принципы организационной культуры, сформулированные, например, в девизе компании, должны быть понятны каждому, ни в коем случае не допускать разночтений и желательно быть «яркими» и хорошо запоминающимися.

Имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары

Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика [3, c. 98]. В большинстве случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок.

Какой из вышеназванных видов нематериального стимулирования будет действенным для работников конкретной компании, можно сказать, только проведя внутриорганизационное исследование, в котором будут по максимуму учитываться индивидуальные особенности каждого работника.

Одним из результатов этого исследования является выделение трех наиболее ярких и часто встречающихся типов работников по приоритетам их мотивации: «материалисты», «социалисты» и «карьеристы». Данная типология может помочь менеджерам по персоналу и руководителям организаций уже по первому интервью диагностировать, что может удержать этого человека в организации и ради чего он вообще ищет работу.

1. «Материалисты»

Портрет

Люди, которым в силу сложившихся обстоятельств жизненно необходимы деньги на содержание семьи, поэтому в выборе места работы на первом месте (с огромным отрывом от всех других критериев) стоит заработок. На собеседовании при приеме на работу достаточно редко признаются в том, что оклад - это самый важный фактор для них. Их трудовая биография пестрит нелогичными переходами из одной сферы деятельности в абсолютно другую (как выясняется в процессе разговора, из-за более привлекательной зарплаты).

Типичные представители:

мужчина с неработающей женой и маленьким ребенком;

одинокая женщина с ребенком до 14 лет.

«Минусы»

Легко уходят в другие компании на немногим большую зарплату, привередливы к графику работы: с трудом соглашаются на работу в ночные смены, выходные и праздничные дни.

«Плюсы»

За хорошие деньги готовы терпеть коллег с трудным характером, самодура-начальника и демонстрировать при этом очень высокое качество работы, так как будут держаться за свое место, боясь его потерять.

«Нематериальные приманки»

К сожалению, ни один из видов нематериального стимулирования не удержит этот тип работников так, как деньги. Но тем не менее эти люди весьма чувствительны к индивидуальному подходу со стороны руководства, например к уступкам в графике работы, а также различным знакам внимания для их ребенка, например мероприятия для детей сотрудников.

2. «Социалисты»

Портрет

Люди, которым остро не хватает общения с людьми, у которых сильно развито желание чувствовать свою необходимость окружающим и душевное тепло со стороны коллег по работе. На первом собеседовании охотно рассказывают подробности своей личной жизни, много улыбаются и даже переходят на весьма неформальный стиль общения.

Типичные представители:

одинокая женщина предпенсионного возраста со средним или средне-специальным образованием;

женщина после длительного периода безработицы, чаще всего после отпуска по уходу за ребенком.

«Минусы»

При отсутствии должного контроля со стороны руководства много рабочего времени уходит на болтовню с коллегами, что порождает нерабочую атмосферу.

«Плюсы»

Обычно очень добросовестны в выполнении должностных обязанностей. Сами создают теплую атмосферу в коллективе, часто выступают «миротворцами» в конфликтах внутри коллектива. Найдя общий язык с таким сотрудником, отдел кадров получит в его лице ценнейшего «поставщика информации» о происходящем внутри компании.

«Нематериальные приманки»

Корпоративные мероприятия идеальны с точки зрения удовлетворения основной потребности этих работников в общении. Индивидуальное внимание со стороны коллег и руководства для таких работников на вес золота! Прекрасным мотивирующим фактором также является фиксация достижений («меня заметили и отметили!»)

3. «Карьеристы»

Портрет

Работники, ориентированные на профессиональный и карьерный рост. Их резюме всегда составлено безукоризненно и с первого взгляда очень привлекательно. Никаких «случайных» шагов в трудовой биографии.

Типичные представители:

неженатый мужчина / незамужняя женщина до 30 лет с высшим образованием;

выпускники престижных вузов со знанием иностранных языков.

«Минусы»

Часто необъективно оценивают свои возможности. Даже не имея опыта работы, хотят за короткий период времени «взлететь» по служебной лестнице. Иногда обладают чересчур высоким самомнением, из-за чего возникают проблемы в общении с коллегами.

«Плюсы»

Ловят любую возможность проявить себя. Как правило, инициативны, не боятся больших объемов работ, не будучи скованными наличием супруга и детей, готовы к переработкам (чем часто злоупотребляют работодатели).

«Нематериальные приманки»

Постоянно корректируемые непосредственным начальником карьерные планы, проведение тренинга и привлекательное название должности.

В организации практически нет зон, безразличных к мотивации. Все, что происходит и имеет место в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников, даже такая мелочь, как плохо работающая клавиатура для компьютера, которую никак не могут заменить. Конечно, из-за одного этого работник не напишет заявление об увольнении, но если такие мелочи одна на другую наслаиваются, как в снежный ком, то у сотрудника рано или поздно складывается стойкая неудовлетворенность работой. И это притом, что должность и зарплата могут быть очень даже завидными.

Есть и еще одна «ловушка» мотивации, о которой часто забывает руководство: не существует однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью его труда. Это можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой, потому что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности труда относится к разряду вторичных целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности.

Таким образом, мастерство управляющего заключается в том, чтобы найти оптимальную пропорцию «деньги / нематериальные блага», универсального варианта которой существовать не может.

Основной этап исследования системы управления предприятием

Наиболее ярко нематериальное стимулирование проявляется в производственных отделах, для автодилера - это отдел продаж и ремонтный цех. Поэтому считаю, что на первом этапе нужно провести наблюдения именно в этих двух подразделениях в каждом салоне. В результате необходимо получить картину рабочего времени сотрудника, оценить по 5 ти бальной шкале условия труда (функциональность рабочего места, чистоту пространства, офис в целом), определить в процессе работы дружный коллектив или нет, помогают ли они друг другу. Для определения картины рабочего времени я использую метод фотографии рабочего времени. Она наиболее ярко позволит продемонстрировать затраты и потери времени.

На втором этапе исследования необходимо узнать мнение сотрудников о сложившейся ситуации, о их предпочтения, пожеланиях. По возможности разбить команду на 3 психологических типа: материалисты, социалисты и карьеристы. На этом этапе используем такой метод опроса, как интервью.

После свести все полученные результаты и сделать промежуточные выводы. Проанализировать все данные по салонам и выявить взаимосвязь каких-то элементов. Определить наличия потенциала и возможные сфера влияния на него.

А также нужно выявить факторы, препятствующие или сводящие на нет материальное стимулирование. Наиболее подходящий метод диаграмма Исикавы.

предприятие управление нематериальный стимулирование

Расшифровка обозначений

Коллектив: Дружный, опытный и очень производительный. Качественная работа мастера.

Условия труда: функциональность - 5

чистота - 5

в целом офис - 4

Коллектив: Дружный, веселый. При этом двое менеджеров (*) работали дополнительно, не в свою смену ради встречи с клиентами.

Условия труда: функциональность - 3

чистота - 3

в целом цех - 4

Коллектив: Опытный, присутствует четкое разделение на подгруппы.

Условия труда: функциональность - 5

чистота - 5

в целом офис - 4

Коллектив: открытых конфликтов нет, но и сплоченности тоже нет.

Условия труда: функциональность - 3

чистота - 2

в целом цех - 3

Коллектив: Дружный, общительный, но не стремиться выполнить работу быстрее, часто работает по нормам.

Условия труда: функциональность - 5

чистота - 5

в целом офис - 4

Коллектив: открытых конфликтов нет, но и сплоченности тоже нет.

Условия труда: функциональность - 4

чистота - 4

в целом цех - 4

Коллектив: Дружный, общительный, присутствуют подгруппы, нет желания работать быстрее норм.

Выводы

Наблюдения подтвердили, что от атмосферы в коллективе и условий труда зависят производительность и потери времени на непроизводительную деятельность. Наиболее яркие положительные примеры отдел продаж Лады-ВО и ремонтный цех KIA-Купчино (слесаря могли сделать больше, если бы была правильно рассчитана загрузка, для них надо пересмотреть нормы-часы).

Поле деятельности для внедрения нематериального стимулирования большое. Персонал в данный момент не имеет стимулов работать эффективней привычного для каждого темпа. В нескольких местах сотрудники выполняли лишь необходимый минимум работы, специально затягивая процесс.

Работа мастера или старшего менеджера имеет сильное влияние. Так например, ремонтный цех Лада-Купчино выходит на свои показатели лишь благодаря работе мастера, часто выполняют работу в 2 раза быстрее нормы. Имеет смысл проанализировать нормы и возможно сократит некоторые из них.

Кроме общих мер стимулирования, нужно разработать индивидуальные для каждого салона.

На предприятии отсутствует обратная связь, нет возможности для самовыражения, инициативы, творческой реализации.

2 этап.

В опросе участвовало 63 сотрудника, 5 из которых занимают высшие руководящие места.

На свою работу с удовольствие идут лишь 13% опрошенных, но при этом 67% вполне удовлетворены своей должность и работой, 55% поменяли бы её, если бы им предложили чуть больше заработную плату.

Данные результаты очень опасны для предприятия, так как люди могут в любой момент начать уходить, всегда есть аналогичная должность, где платят больше. А удержать сотрудников может хороший коллектив, дополнительные социальные платежи, признание заслуг и другие бонусы. Считаю важным формирование корпоративной культуры. 84% сотрудников отметили её отсутствие.

На вопрос: «какие программы для вас предпочтительнее?» получила следующие распределение.

Рис. 2

Так же входе интервью выяснилось, что на предприятие отсутствует открытая, понятная, конкретная привязка премии к показанным результатам. Нет системы награждений, дипломов, соревнований и тд.

48% слесарей стали бы участвовать в конкурсе «Лучший механик месяца / декады / года», конечно, при материальном поощрении победителя.

И всего лишь 20% менеджеров приняли бы участие в подобном конкурсе. Хотя тут все зависит от главного приза.

В ремонтном цехе работает несколько сотрудников с момента создания организации, очень опытные люди, знающие и любящие свое дело, но такая преданность мало отражается в заработной плате.

Для успешного мотивирования и управления персоналом считаю необходимым составить небольшой психологический портрет каждого сотрудника с привлечением специалиста. По сколько я не владею достаточным уровнем данной специальности, могу лишь условно разделить на з группы по собственному впечатлению после интервью с сотрудниками.

28 человек - «материалисты»; большинство из них слесаря-механики.

21 человек - «карьеристы»; большинство менеджеров

14 человек - «социалисты»

Нужно развивать индивидуальный подход, поощрения, при этом всем должно быть понятно: за что и почему. Должна быть разработана четкая система поощрения. Так же важно уделить внимание семье и детям.

Создание духа соревнований, конкуренции. И конечно, публичное и ценное поощрение. Возможно создание доски почета.

Для «карьеристов» дополнительные возможности реализации, создание или помощь в проведении различных проектов. По возможности и по заслугам повышать по службе, отправлять на обучение.

И главное, создание корпоративной культуры и сплочение коллектива.

Для успешного внедрения дальнейшей программы важно выяснить причины низкого уровня мотивирования сотрудников и устранить их. При условии, что заработная плата равна среднерыночной и не является фактором демотивации. Результаты представлены на диаграмме Исикавы.

Назвать одну причину будет не правильным. Своё влияние оказала каждая из них. И решать эту проблему нужно постепенно, начиная с высшего руководства, опускаясь с уровня на уровень. Ведь нематериальное стимулирование не может существовать без материальной поддержки. Высшее руководство должно дать добро на дополнительные затраты и всячески поддерживать развитие корпоративной культуры, инициативы сотрудников, создание благоприятного климата, показывать личную поддержку и заинтересованность.

Управление персоналом должно разработать четкую систему и программу нематериального стимулирования, назначит ответственных людей за конкретные мероприятия, найти способы вовлечь сотрудников в процесс управления и совершенствования, создать корпоративную культуру не на бумаге, а реальную, рабочую обстановку взаимоуважения и доверия.

Самый первый управляющий - это мастер-смены или старший менеджер. Поэтому они должны обладать определенным набором личностных качеств или дополнительных знаний. Было бы логичным, если бы они проходили курс, тренинг по повышению квалификации. Они могут сплотить команду, решить внутренние конфликты, активизировать сотрудников, но для этого необходимы ресурсы и знания, особенно психологических основ.

Вся команда прежде всего должна доказать сотрудникам, что они могут им доверять, что они выполнят свои обещания. Четкие формулировки, цели и задачи, и соответственное этому ценностное поощрение.

Литература

1. Волкова Наталья «Мотивация труда» http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml

2. Богдановский Ф. «Незаменимых нет», или куда уходят профессионалы, http://www.iteam.ru/

3. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. - М.: Независимая фирма «Класс», 2002. - 464 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

5. Газета «Комерсантъ Санкт-Петербурга», http://www.kommersant.ru/

6. Сергеева О. Парадоксы мотивации. Слово - эксперту, http://www.uhr.ru

7. Чемеков В. Этот материальный нематериальный мир // Кадровый вестник, №7, 2000.

Размещено на Allbest.ru