Совершенствование организационной структуры управления на примере ООО "Махаон"

19,2

31

42,9

72,9

53,7

Абсолютное отклонение

0

11,8

11,9

30

-

Темп роста, %

0

161,46

138,39

169,93

-

3. Опережение темпов роста ЗП над темпами роста производительности труда

-

41,96

-53,84

-23,24

-

4. Коэффициент опережения темпов роста ЗП над темпами роста производительности труда

-

0,79

1,64

1,16

-

Из таблицы видно, за 2002-2005 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия. На предприятии темп роста заработной платы опережает темп роста производительности труда, причем темпы роста производительности труда значительно отстают от роста заработной платы. Это неблагоприятно отражается на финансовом положении предприятия.

Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Махаон» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.

Далее проведем анализ себестоимости продукции.

Себестоимость - один из обобщающих показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, который характеризует степень и эффективность использования имеющихся ресурсов.

Себестоимость продукции, представляя собой затраты предприятия на производство и обращение, служит основой измерения расходов и доходов, т.е. самоокупаемости - основополагающего принципа хозяйствования в условиях рыночной экономики.

Анализ себестоимости продукции по статьям и элементам затрат осуществляется сравнением сумм по статьям затрат за ряд лет и определением сумм отклонений в абсолютных и относительных показателях. На основании таких данных можно сделать вывод об имеющихся тенденциях, сложившихся на данном предприятии. Поскольку на себестоимость производства и реализации продукции влияют объемы работ, уровень цен, структура выполняемых работ и ассортимент выпускаемой продукции, только анализа отклонений по статьям затрат бывает недостаточно. Поэтому анализируют и структуру себестоимости по статьям или элементам затрат.

В отличие от статей затрат, группировка которых носит рекомендательный характер, затраты, образующие себестоимость продукции (работ, услуг), группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим общепринятым элементам: материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов); затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие затраты.

Произведем анализ себестоимости по элементам затрат (табл. 11).

Таблица 11 - Динамика и структура затрат на производство, тыс. руб.

Элементы затрат	2002	2003	2004	2005	Абсол. откл. 2005-2002
1. Материальные затраты	125381	210879	225888	283174	157793
Абсолютное отклонение	0	85498	15009	57286	-
Темп роста,%	0	168,19	107,12	125,36	-
2. Затраты на оплату труда	8560	16227,3	25177,5	49619	41059
Абсолютное отклонение	0	7314	9044	24701	-
Темп роста,%	0	185,44	156,97	199,13	-
3. Отчисления на соцнужды	3318	6293	9001	16608	13290
Абсолютное отклонение	0	2975	2708	7607	-
Темп роста,%	0	189,66	143,03	184,51	-
4. Амортизация	1858	2152	2415	3760	1902
Абсолютное отклонение	0	294	263	1345	-
Темп роста,%	0	115,82	112,22	155,69	-
5. Прочие	12386	10956	8798	42707	30321
Абсолютное отклонение	0	-1430	-2158	33909	-
Темп роста,%	0	88,45	80,30	485,42	-
Итого	151503	246154	271020	395868	244365

Анализ структуры затрат выявил, что производство организации ООО «Махаон» очень материалоемкое. Из данных таблицы видно, что наибольшее влияние на формирование себестоимости оказывает потребление сырья и материалов. Это связано главным образом с особенностью производства хлебобулочной и кондитерской продукции, которое является материалоемкой отраслью экономики.

Как отмечалось выше, в организации отмечается высокая доля затрат на сырье и материалы. В общей структуре затрат в 2005 году они составили - 71,5% (2004 год - 83,3%). В последние годы поставки продукции сельским хозяйством ни по объемам, ни по качеству не отвечают предъявляемым требованиям, что серьезно затрудняет увеличение выпуска пищевой продукции и экономию материальных затрат. Абсолютное увеличение в 2005 году затрат на материалы на 57286 тыс. руб. объясняется удорожанием стоимости сырья и материалов, топлива и энергии; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию данных видов ресурсов.

Доля амортизации в структуре себестоимости составила 0,9% (0,8%), прочие затраты 10,8% (3,2%), затраты на оплату труда - 12,5% (9,2%).

Уровень затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды возрастает на протяжении рассматриваемого периода, что связано с ростом среднесписочной численности работников предприятия и повышением уровня оплаты труда. Повышение заработной платы связано с увеличением заработной платы рабочих-сдельщиков в связи с повышением объемов производства.

Прочие расходы возросли в 2005 году почти в 4 раза по сравнению с 2002 годом, это связано с погашением налогов и процентов за кредиты, которые выплачивались за счет себестоимости.

Планово-учетной группой предприятия регулярно проводятся анализы работы организации, причем особое внимание уделяется контролю затрат вспомогательных цехов. Это связано с тем, что в структуре себестоимости нашей продукции немалый удельный вес занимают затраты вспомогательных производств. Но даже и сейчас можно с уверенностью сказать, что резервы в затратах вспомогательных цехов еще очень значительные, и чем меньший уровень будут иметь эти затраты, тем выше будет эффективность работы основных цехов.

Анализ себестоимости по элементам затрат говорит об абсолютном росте в отчетном году всех элементов затрат, но в то же время значительных сдвигов в удельном весе по элементам затрат не произошло.

Важный обобщающий показатель себестоимости продукции - зат раты на рубль выпущенной (реализованной) продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой от расли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости выпущенной (реализованной) продукции в действующих ценах.

В таблице 12 рассмотрим во что обходится организации ООО «Махаон» каждый рубль изготовленных, реализованных товаров и за счет каких факторов изменились затраты на рубль товарной продукции.

Таблица 12 - Анализ затрат на 1 рубль произведенной и реализованной продукции

Наименование показателей	2002	2003	2004	2005	Абсол. откл. 2005-2002
1. Произведенная продукция	123863	302921	281025	478242	354379
Абсолютное отклонение	0	179058	-21896	197217	-
Темп роста,%	0	244,56	92,77	170,18	-
2. Выручка от реализации	141375	298047	310473	447381	306006
Абсолютное отклонение	0	156672	12426	136908	-
Темп роста,%	0	210,82	104,17	144,10	-
3. Затраты на производство	151503	246154	271020	395868	244365
Абсолютное отклонение	0	94651	22744	126970	-
Темп роста,%	0	162,47	109,24	147,22	-
4. Полная себестоимость	129561	275491	265289	373824	244263
Абсолютное отклонение	0	145930	-10202	108535	-
Темп роста,%	0	212,63	96,30	140,91	-
5. Затраты на 1 рубль произведенной продукции	1,22	0,81	0,96	0,83	-0,40
Абсолютное отклонение	0	-0,41	0,14	-0,13	-
Темп роста,%	0	66,44	117,75	86,51	-
6. Затраты на 1 рубль реализованной продукции	1,07	0,83	0,87	0,88	-0,19
Абсолютное отклонение	0	-0,25	0,04	0,02	-
Темп роста,%	0	77,07	104,87	102,17	-

В 2005 году уровень затрат возрос до 88 коп. на рубль реализованной продукции на 0,01 р. к уровню 2004 года.

Анализ показывает, что темп роста себестоимости продукции ниже темпов роста выручки от реализации продукции. Поэтому затраты на 1 р. выручки в 2004 г. уменьшаются на 0,19 руб., что является положительным моментом в деятельности предприятия в этом году.

Работники экономической службы, анализируя себестоимость выпускаемой продукции, должны разрабатывать прогнозы цен на всю продукцию. Это необходимо для оптимизации производственной программы предприятия, предупреждения выпуска убыточной продукции.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Прибыль - это выраженный в денежной форме доход предпри ятия на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за рекосуществления хозяйственной деятельности, представляющий разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности. Прибыль является не только обобщающим стоимостным показателем, характеризующим результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и реальным источником денежных накоплений. Она создает определенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, так как именно накопления прибыли помогают преодолевать последствия риска, связанного с реализацией товаров на рынке.

Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках. Цель анализа состоит в определении доли отдельных компонентов балансовой прибыли в ее возникновении. Для всесторонней оценки финансовых результатов предприятия существует система показателей приведенных в таблице 13.

По данным таблицы 13 видно, что балансовая прибыль в 2005 г. составила 58480 тыс. руб., что на 25277 тыс. руб. больше балансовой прибыли 2004 г.

Таблица 13 - Результаты финансовой деятельности предприятия

Основные показатели	Год
	2002	2003	2004	2005
Выручка от реализации без НДС, тыс.руб	141375	298047	310473	447381
Затраты на производство реализованной продукции, тыс.руб	129561	275491	265289	373824
Прибыль от реализации, тыс.руб	11814	22556	45184	73557
Результаты от прочей реализации, тыс.руб	-8956	-10231	-12452	-15231
Доходы от внереализационных операций, тыс.руб	-897	-2247	471	154
Балансовая прибыль, тыс.руб	1961	10078	33203	58480
Сумма налога на прибыль, тыс.руб	490	2520	8301	14620
Чистая прибыль, тыс.руб	1471	7559	24902	43860

Выручка от реализации продукции и услуг в 2004 г. по сравнению с 2003 г. увеличилась на 4,2%, затраты на производство и реализацию продукции снизились на 2,5%, убытки от операционных и внереализационных расходов уменьшились в 2 раза, в результате этого в 2004 г. балансовая прибыль составила 33203 тыс. рублей.

В 2002 г. была получена наименьшая прибыль от реализации и балансовая прибыль.

Ежегодно предприятие несет убытки от прочей реализации. В 2004 г. убытки увеличились на 21,7% по сравнению с 2003 г. В 2002 и 2003 годах предприятие получило убыток от внереализационных операций из-за списания безнадежной дебиторской задолженности. Из-за увеличения балансовой прибыли, произошло увеличение суммы налога на прибыль в 2004 г. по сравнению с 2003 г. в 3 раза. Чистая прибыль составила 24902 тыс. руб., что в 3 раза больше чистой прибыли за 2003 г.

В 2005 году наблюдаем рост объема реализации предприятия на 44% по сравнению с 2004 годом, вследствие чего прибыль от реализации продукции возросла на 28373 тыс. руб. или на 62,7%. Также отмечен в 2005 году рост балансовой прибыли предприятия на 76,2% до уровня 58450 тыс. руб., чистой прибыли - на 76,1% по сравнению с 2004 годом.

В 2004 г. израсходовано на финансирование капитальных вложений 9565 тыс. руб. Источники - амортизация основных средств в сумме 3990 тыс.руб. и прибыль в сумме 5575 тыс.руб. Было приобретено машин, оборудования и других основных средств на сумму 8686 тыс. руб, выполнено хозяйственным способом строительно-монтажных работ на сумму 879 тыс.руб.

Анализ наличия, источников формирования и размещения капитала имеет большое значение для дальнейшего обеспечения деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами.

Задачи данного анализа:

- изучение состава, структуры и динамики источников формирования капитала предприятия;

- выявление факторов изменения их величины;

- определение стоимости отдельных источников привлечения капитала и его средневзвешенной цены, а также факторов изменения последней;

- оценка уровня финансового риска (соотношение заемного и собственного капитала);

- оценка произошедших изменений в пассиве баланса с точки зрения повышения уровня финансовой устойчивости предприятия;

- обоснование оптимального варианта соотношения собственного и заемного капитала.

Капитал - это средства, которыми располагает субъект хозяйствования для осуществления своей деятельности с целью получения прибыли. Формируется капитал как за счет собственных, так и за счет заемных источников.

Проведем анализ динамики и структуры источников капитала организации ООО «Махаон» в таблице 14.

Таблица 14 - Анализ динамики и структуры источников капитала

Источники капитала	Сумма, тыс. р.	Структура капитала, %
	на начало года	на конец года	абс. откл.	на начало года	на конец года
2002 год
1. Всего источников	77321	105800	28479	100	100
2. Собственный капитал	69650	68559	-1091	90	65
3. Заемный капитал	7671	37738	30067	10	35
3.1. Долгосрочные займы	4145	4145	0	5	05
3.2. Краткосрочные займы	0	2648	2648	0	3
3.3. Кредитор. задолженность	3526	30448	26922	5	27
2003 год
1. Всего источников	96527	79185	-17342	100	100
2. Собственный капитал	59286	58949	-337	61	74
3. Заемный капитал	37738	20236	-17502	39	26
3.1. Долгосрочные займы	4145	4145	0	4	5
3.2. Краткосрочные займы	2648	1722	-926	3	2
3.3. Кредитор. задолженность	30448	14369	-16079	32	19
2004 год
1. Всего источников	79185	118341	39156	100	100
2. Собственный капитал	58949	77989	19040	74	0,66
3. Заемный капитал	20236	40352	20116	26	0,34
3.1. Долгосрочные займы	4145	4145	0	5	0,04
3.2. Краткосрочные займы	16091	36207	20116	2	0,31
3.3. Кредитор. задолженность	14369	16144	1775	19	0,14
2005 год
1. Всего источников	118341	164166	45825	100	100
2. Собственный капитал	77989	110197	32208	66	67
3. Заемный капитал	40352	53969	13617	34	33
3.1. Долгосрочные займы	4145	18100	13955	4	11
3.2. Краткосрочные займы	20063	15354	-4709	17	9
3.3. Кредитор. задолженность	16144	20515	4371	14	12

По данным таблицы видно, что в 2005 году общая сумма источников средств возросла на 45825 тыс. руб., в т.ч. собственные средства увеличились на 32208 тыс. руб., а заемные средства - на 13617 тыс. руб. Кредиторская задолженность возросла на 4371 тыс. руб.

Анализ динамики и структуры источников собственного капитала ООО «Махаон» представлен в таблице 15.

Таблица 15 - Анализ динамики и структуры источников собственного капитала

Источники собственного капитала	Сумма, тыс. р.	Структура капитала, %
	на начало года	на конец года	абс. откл.	на начало года	на конец года
2002 год
1. Уставный капитал	60181	45136	-15045	89	69
2. Добавочный капитал	2418	14858	12440	4	23
3. Резерв. капитал и резервы	2432	2546	114	4	4
4. Фонды специального назначения	1398	1398	0	2	2
5. Нераспределенная прибыль прошлых лет	971	-		1	-
6. Нераспределенная прибыль отчетного года	-	1850	_		3
Итого	67400	65788	-2491	100	100
2003 год
1. Уставный капитал	45136	45136	0	77	77
2. Добавочный капитал	5585	4535	-1050	10	8
3. Резерв. капитал и резервы	2546	4100	1554	4	7
4. Фонды специального назначения	1398	735	-663	2	1
5. Нераспределенная прибыль прошлых лет	4124	2375	-1749	7	4
6. Нераспределенная прибыль отчетного года	-	2068	-		4
Итого	58789	58949	160	100	100
2004 год
1. Уставный капитал	45136	45136	0	77	58
2. Добавочный капитал	4535	4535	0	8	6
3. Резерв. капитал и резервы	4100	5134	1034	7	7
4. Фонды специального назначения	735	735	0	1	1
5. Нераспределенная прибыль прошлых лет	4443	9548	5105	8	12
6. Нераспределенная прибыль отчетного года	-	12901	-		17
Итого	58949	77989	19040	100	100
2005 год
1. Уставный капитал	45136	45136	0	58	41
2. Добавочный капитал	4535	3648	-887	6	3
3. Резерв. капитал и резервы	5134	6722	1588	7	6
4. Фонды специального назначения	735	0	-735	1	-
5. Нераспределенная прибыль прошлых лет	22449	29875	7426	29	27
6. Нераспределенная прибыль отчетного года	-	24816	24816	-	23
Итого	77989	110197	32208	100	100

Данные, приведенные в табл. 15, показывают изменения в размере и структуре собственного капитала: увеличилась сумма и доля нераспределенной прибыли, уменьшилась сумма добавочного капитала. Общая сумма собственного капитала увеличилась в 2005 году на 32208 тыс. руб. по сравнению с 2004 годом.

Все, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражается в активе баланса называется его активами.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности.

Размещение средств предприятий имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От того, какие ассигнования вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и в сфере обращения, в денежной и материальной форме, насколько оптимально их соотношение, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности предприятия. Поэтому в процессе анализа активов предприятия в первую очередь изучаются изменения в их составе и структуре (табл. 16), дается оценка активов.

Внеоборотные активы предприятия возросли за 2004-2005 гг. на 14440 тыс. руб. Наибольший удельный вес в данной статье баланса занимают основные средства, причем их удельный вес уменьшился с 71% в 2002 году до 36% в 2005 году.

Анализируя структуру оборотных активов, следует иметь в виду, что устойчивость финансового состояния в значительной мере зависит от оптимального размещения средств по стадиям процесса кругооборота: снабжения, производства и сбыта продукции. Размеры вложения капитала в каждую стадию кругооборота зависят от отраслевых и технологических особенностей предприятий.

Таблица 16 - Характеристика структуры и динамики средств предприятия

Наименование показателей	На начало года	На конец года	Отклонения
	тыс. р.	удельн. вес	тыс. р.	удельн. вес	тыс. р.
2002 год
1. Общая стоим. имущества	77321	100	105800	100	28479
2. Оборотные средства	15566	20	46393	44	30827
2.1. Ден. средства и кратк. фин.влож.	2116	3	513	0	-1603
2.2. Средства в расчетах	7515	10	7963	8	448
2.3. Материальные оборотные средства	5935	8	37917	36	31982
3. Внеоборотные активы	61755	80	59407	56	-2348
3.1. Основные средства	55023	71	56137	53	1114
3.2. НМА	52	0	7	-	-45
3.3. Капитальные вложения	3055	4	2232	2	-823
3.4. Финансовые вложения	1021	1	1031	1	10
2003 год
1. Общая стоим. имущества	96527	100	79185	100	-17342
2. Оборотные средства	46393	48	29390	37	-17003
2.1. Ден. средства и кратк. фин.влож.	513	1	739	1	226
2.2. Средства в расчетах	7963	8	7486	9	-477
2.3. Материальные оборотные средства	37917	39	21165	27	-16752
3. Внеоборотные активы	50134	52	49795	63	-339
3.1. Основные средства	46864	49	45914	58	-950
3.2. НМА	7	1	149	0	142
3.3. Капитальные вложения	2232	2	2701	3	469
3.4. Финансовые вложения	1031	1	1031	1	0
2004 год
1. Общая стоим. имущества	79185	100	118341	100	39156
2. Оборотные средства	29390	37	62834	53	33444
2.1. Ден. средства и кратк. фин.влож.	739	1	936	1	197
2.2. Средства в расчетах	7486	9	9195	8	1709
2.3. Материальные оборотные средства	21165	27	52703	45	31538
3. Внеоборотные активы	49795	63	55507	47	5712
3.1. Основные средства	45914	58	52585	44	6671
3.2. НМА	149	0	136	0	-13
3.3. Капитальные вложения	2701	3	1779	2	-922
3.4. Финансовые вложения	3031	4	1007	1	-2024
2005 год
1. Общая стоим. имущества	118341	100	164166	100	45825
2. Оборотные средства	62834	53	94219	57	31385
2.1. Ден. средства и кратк. фин.влож.	936	1	382	0	-554
2.2. Средства в расчетах	9195	8	21178	13	11983
2.3. Материальные оборотные средства	52703	45	72659	44	19956
3. Внеоборотные активы	55507	47	69947	43	14440
3.1. Основные средства	52585	44	59103	36	6518
3.2. НМА	136	0	25	0	-111
3.3. Капитальные вложения	1779	2	10731	7	8952
3.4. Финансовые вложения	1007	1	88	0	-919

В процессе анализа, прежде всего, изучаются изменения в наличии и структуре оборотных активов. При этом учитывается, что стабильная структура оборотного капитала свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе производства и сбыта продукции. Существенные ее изменения говорят о нестабильной работе предприятия.

Оборотные средства предприятия увеличились в 2005 году на 31385 тыс. руб., их доля возрастает в общих средствах предприятия.

По данным таблицы 16 видно, что на предприятии наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы. На их долю в 2002 году приходится 36%, в 2005 году - 44% от общей суммы активов.

В 2005 году сумма дебиторской задолженности увеличилась на 11983 тыс. руб., что свидетельствует о трудностях сбыта продукции и об ухудшении финансовой ситуации.

Для более полного анализа финансового состояния предприятия рассмотрим таблицу 17.

Таблица 17 - Показатели оценки финансового состояния предприятия

Показатели	Годы
	2002	2003	2004	2005
Доля собственных средств организации (коэф.независимости), %	64,3	74,4	65,9	67,13
Коэффициент текущей ликвидности	1,4	1,8	1,7	2,63
Коэффициент быстрой ликвидности	0,25	0,51	0,28	0,60
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,05	0,03	0,01
Коэффициент обеспеченности активов собственными оборотными средствами	0,2	0,3	0,36	0,43
Коэффициент платежеспособности	1,00	1,00	1,00	1,00
Общая рентабельность, %	1,39	3,38	10,69	13,07
Рентабельность продаж, %	1,04	2,54	8,02	9,80
Рентабельность основных средств, %	16,5	13,6	16,3	58,8
Рентабельность основной деятельности, %	4,98	4,61	11,77	13,01

Коэффициент текущей ликвидности в 2005 г. по сравнению с 2004 г. возрос на 0,93 и составил 2,63 (при нормативном значении 2). Это говорит о том, что степень обеспеченности текущих кредиторских обязательств организации ООО «Махаон» материальными оборотными средствами увеличилась и соответствует норме.

Коэффициент обеспеченности активов собственными оборотными средствами за последний год увеличился с 0,36 до 0,43 (при норме 0,1 единицы).

Несмотря на то, что произошло увеличение доли собственных средств организации в валюте баланса с 65,9% до 67,13%, т.е. коэффициент независимости принял значение менее 0,7 единиц, что может привести к потере финансовой устойчивости организации и снижению платежеспособности.

Уровень рентабельности основной деятельности в 2005г. повысился на 1,24% по сравнению с 2004г., а по сравнению с 2000г. на 9,5%. Общая рентабельность осталась на уровне 2004г. и составила 10,4%.

Экономический анализ финансового состояния организации ООО «Махаон» показывает, что баланс на 1 января 2004 года практически является на первый взгляд абсолютно ликвидным. Это следует из изучения соотношения групп активов по степени ликвидности и соответствующих им групп пассивов.

Так, вторая группа быстро реализуемых активов (готовая продукция и дебиторская задолженность) больше среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов банка): 34434 > 15354.

Третья группа (производственные запасы и незавершенное производство) больше долгосрочных кредитов и займов: 59403 > 15510.

Четвертая группа - труднореализуемые активы (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения и незавершенное строительство) меньше собственного капитала предприятия: 69947 < 110197.

Не выполняется только одно соотношение: первая группа абсолютно ликвидных активов (денежные средства) меньше суммы наиболее срочных обязательств (кредиторской задолженности и займов, сроки возврата которых наступили): 382 < 23105.

И хотя коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) к концу 2005 года повысился с 1,7 до 2,6, то есть превысил нормативное значение (равное 2-м), говорить о высоком уровне платежеспособности предприятия не приходится. Такой вывод можно сделать не только из-за невыполнения первого соотношения, снижения коэффициента абсолютной ликвидности, но и из анализа оборачиваемости активов.

Рассмотрим основные показатели оценки деловой активности (табл. 18).

Таблица 18 - Показатели оценки деловой активности

Наименование показателя	Годы
	2003	2004	2005
Выручка от реализации, тыс.руб.	298047	310473	447381
Прибыль отчетного года, тыс.руб.	10078	33203	58480
Производительность труда, тыс.руб. на 1 чел.	557,10	528,91	656,95
Фондоотдача основных средств и ВНА, руб.	4,06	3,77	4,91
Общая оборачиваемость активов, дн.	3,76	2,6	4,7
Оборачиваемость средств в расчетах, дн.	9	10	12
Оборачиваемость производ. запасов, дн	39	50	60
Оборачиваемость собственного капитала, дн.	5,06	4,5	4,8
Оборачиваемость всего капитала, дн.	3,39	3,1	3,2

Рост запасов готовой продукции из-за отсутствия сбыта части продукции привел к увеличению сроков оборачиваемости производственных запасов с 39 до 60-ти дней, т.е. 2 месяца, срок оборачиваемости средств в расчетах увеличился незначительно: с 10 до 12 дней, скорость оборота собственного капитала и всего капитала хотя и увеличилась по сравнению с 2004г. но не достигла уровня 2003 г. Положительную динамику имели только производительность труда и фондоотдача.

2.3. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Махаон»

При анализе и проектировании организаций следует рас сматривать отношения их элементов, структуру, а также меха низм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Махаон».

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура производства ООО «Махаон» представлена на рис. 16.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Махаон» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 17). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рисунок 16 - Организационная структура производства ООО «Махаон»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Рисунок 17 - Структура управления ООО «Махаон»

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 19 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Махаон».

Организационная структура управления ООО «Махаон» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 19 - Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Махаон»

Сильные стороны	Слабые стороны
Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
Оперативность принятия и реализация управленческих решений	Отсутствие функции контроля на предприятии
Относительная простота реализации функций управления	Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств
	Возможность излишней жесткости в управлении
	Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ООО «Махаон», являясь ру ководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет пол ную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверен ности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Махаон», заключает договора, выдает доверенности, откры вает в банке счета ООО «Махаон». В пределах своей компетенции издает при казы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально_техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ООО «Махаон» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более вы соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Глава 3. Основные направления совершенствования структуры управления на предприятии ООО «Махаон»

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Махаон». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Махаон» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

3.1. Разработка новой организационной сруктуры управления

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ООО «Махаон» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности - производством.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам - главного экономиста - будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизованная структура управления ООО «Махаон» представлена на рис. 18.

Рисунок 18 - Модернизованная структура управления ООО «Махаон»

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Махаон» представлены в табл. 20.

Таблица 20 - Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Махаон»

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
1	2	3
Директор	Администриро-вание	1. Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных 2. Диверсификационная деятельность 3. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены ниже цены конкурента Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Главный инженер	Техническая	1. Решение технических вопросов, связанных с производством 2. Учет объемов выпускаемой продукции 3. Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
Заместитель директора по кадрам и сбыту	Сбытовая Персонал	1. Изменение состава потребителей 2. Анализ платежеспособных потребителей 3. Анализ рентабельности, соотношение цены и качества 4. Расширение географии сбыта 5. Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной 6. Выпуск новой продукции (диверсификация производства) 1. Учет и управление персоналом 2. Перераспределение общей занятости
Снабженцы	Снабженческая	1. Определение потребности в материальных ресурсах; 2. Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. 3. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.
Снабженцы	Снабженческая	3. Создание запасов, необходимых для производства. 4. Заключение договоров с поставщиками. 5. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов. 6. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. 7. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.
Зам. директора по финансам	Финансовая	1. Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг; 2. Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг; 3. Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; 4. Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период; 5. Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам; 6. Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг; 7. Разработка бизнес-планов предприятия;
Начальник отдела охраны труда и техники безопасности	Безопасность	1. Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

3.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый под ход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяю щей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», в котором должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» дол жен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сот рудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы.

В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения ин формации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Виды и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за не принятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность». Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.

Раздел «Взаимоотношения» дол жен четко показывать служебные взаимосвязи сотрудников, и прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

- первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

- вторая графа: что получает сот рудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;

- третья графа: что передает сот рудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел «Организация работы и критерии оценки деятельности» помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, по рядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста.