Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине

Стратегический менеджмент

на тему:

Разработка стратегии ресурсообеспечения ООО ТФ «Петровский и К»

Введение

Сфера торговли в Архангельской области прогрессирует большими темпами. И это не удивительно, экономическая ситуация в стране стабилизируется, заметен рост по всем основным экономическим показателям. Уменьшается безработица, растет заработок, люди расходуют больший процент от своего дохода на продукты питания и промышленные товары. Заметно выросла конкуренция во всех сферах торговли, исключением не является и категория продовольственных товаров. Растут сети магазинов, увеличиваются и расширяются оптовые компании. Оптовым фирмам стало сложнее работать с поставщиками и производителями, так как их доверие необходимо заслужить, а сделать это можно только через активные продажи, которые должны постоянно прогрессировать. Если это условие не будет выполняться, поставщик отдаст предпочтение другой, конкурирующей фирме.

Несмотря на то, что торговые компании отличаются друг от друга размерами, структурой, продукцией которой они торгуют, всем им приходится иметь дело в процессе деятельности с оптимизацией управления системой закупок товара для дальнейшей реализации. Чем крупнее фирма, тем серьезнее стоят перед ней проблемы проектирования оптимального, то есть самого лучшего, эффективного потока материальных ценностей. Безусловно, что с одной стороны, широта ассортимента, наличие прогрессивных форм обслуживания, оптимальная ценовая политика фирмы существенно влияет на объем продаж торговой компании, а, следовательно, на финансовое состояние фирмы. Но с другой стороны, временное омертвление финансовых ресурсов в процессе торгово-хозяйственной деятельности осуществляется в товарных запасах и дебиторской задолженности, тем самым, увеличивая риск уменьшения доходности торговых операций, в случае, если товар не будет реализован или реализован за больший, чем планировалось, период времени.

Ответом на вопрос, что, по какой цене и в каких количествах следует закупать, для поддержания максимального объема продаж, избегая при этом разрывов в торговом процессе, при отсутствии необходимого товара на складе, снижая при этом риск затоваривания на складе - является эффективная организация управления закупками и товарными запасами.

В данной курсовой работе анализируется деятельность ООО ТФ «Петровский и К», рассматриваются ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Проводится разработка, планирование и реализация стратегии.

ТФ «Петровский и К» - это одна из крупнейших оптово - розничных компаний, специализирующихся на поставках мясной продукции, рыбы, гастрономии, плодоовощной консервации и соков. В состав компании входит мощное оптовое звено, сеть фирменных магазинов, строительная бригада, занимающаяся реконструкцией, ремонтом складских и торговых помещений. Также имеется свой парк автомобильного транспорта и обслуживающая его техническая база. За 10 летний стаж работы на рынке ТФ «Петровский и К» заработала репутацию крупного и стабильного поставщика. Были отлажены связи с крупнейшими производителями России. 70% товаров в магазинах сети выбирается с собственных складов.

На территории Архангельска продажи осуществляются с главного склада и филиала (Мясомолторг), через торговых представителей, через собственную розничную сеть, через оптовые и мелкооптовые фирмы. В г. Северодвинске через филиал и торгового представителя. В г. Новодвинске через торгового представителя, в г. Вельске и г.Няндома через филиал. Фирма имеет обширную сеть партнеров по г. Архангельску и области, а также в г. Нарьян-Маре. За последние два года появился опыт отгрузки продуктов питания в г.Норильск, Диксон, Дудинку через Северный морской путь.

За счет развития и роста ТФ «Петровский» в городе и области создаются новые рабочие места. На сегодняшний день в фирме работают уже около 1000 сотрудников.

Философия ТФ «Петровский и К»: Мы верим в себя и своё дело. Ориентация на клиента, команда, качество, результат.

Менеджеры разных уровней управления ТФ «Петровский и К» испытывают нехватку информации для эффективной организации закупок и товарных запасов. На фирме сложилась ситуация, когда важные решения приходится принимать на глазок или основываясь на собственном чутье только потому, что получение нужной информации занимает слишком много времени. Та же информация, которую все-таки удается получить, часто бывает слишком объемна и довольно непросто из нее выбрать необходимое. Кроме того, не всегда можно быть уверенным в достоверности предоставленных данных. Возникает проблема - отсутствие оперативной и достоверной информации для принятия эффективных управленческих решений.

Используя различные методы, был проведен анализ: положения фирмы в отрасли, пяти сил конкуренции на рынке, внутренней и внешней среды организации. Были отмечены ключевые факторы успеха, которым фирма должна уделять особое внимание.

В результате диагностики была выявлена причина проблемы - слаборазвита система управленческого учета организации. Учитывая все аспекты деятельности ТФ «Петровский и К», ее преимущества и недостатки, разработана стратегия развития фирмы, которая определяется как стратегия ресурсообеспечения. В данной курсовой работе анализируется отсутствие в достаточном объеме такого ресурса, как информация.

Для совершенствования системы управленческого учета формируется отдельное подразделение и устанавливается специальная компьютерная программа. Финансирование производится за счет резервного фонда. Общая сумма затрат первого месяца составила 220000 рублей. В последующем ежемесячно будет расходоваться 29000 - 35000 рублей.

Внедрение системы с доработкой программного обеспечения отдельных модулей в общей сложности займет около года.

Согласно представленной методике ТФ «Петровский и К» при затратах на совершенствование системы управленческого учета в размере 340 тыс. рублей (за операционный цикл) снизит величину запасов на 12344 тыс. рублей (10 %). Помимо этого есть достаточно много преимуществ использования управленческого учета. Главное, что будет сформирована система информационной поддержки управления.

Глава I. Обоснование выбора объекта исследования

диагностика предприятие конкурентный проблемный

1. Общая характеристика Торговой Фирмы “Петровский и К”

История создания ООО ТФ “Петровский и К”

Фирма «Петровский» начала работу в 1993 году с оптовой торговли колбасными изделиями. Грамотный и профессиональный подход к делу позволил фирме «Петровский» выйти на одно из ведущих мест на рынке Архангельска и области среди торговых фирм, занимающихся продуктами питания.

Сегодня это одна из крупнейших оптовых компаний, специализирующихся на поставках мясной продукции, рыбы, гастрономии, плодоовощной консервации и соков. В состав компании входит мощное оптовое звено, сеть фирменных магазинов, строительная бригада, занимающаяся реконструкцией, ремонтом складских и торговых помещений. Также имеется свой парк автомобильного транспорта и обслуживающая его техническая база. Парк состоит из: - 12 большегрузных автомашин, общей грузоподъемностью 230 тонн. Из них оснащены рефрижераторными установками - 9 автомашин, без рефрижераторных установок - 3 автомашины. - 11 автомашин (ГАЗ-3307) для доставки товара в розничные магазины и мелкооптовые склады.

В 1994г. Арендован первый магазин, сейчас он называется “Дели”. Розничное звено начало развиваться с 1995 года. На сегодняшний день торговой фирме «Петровский» принадлежит 9 магазинов в Архангельске, 2 магазина в Северодвинске, 5 магазинов в Новодвинске, и год назад открылся торговый центр.

В состав ТФ «Петровский» входит крупное оптовое звено, и более 70% товаров в магазинах сети выбирается с собственных складов. За 10 летний стаж работы на рынке ТФ «Петровский» заработала репутацию крупного и стабильного поставщика. Были отлажены связи с крупнейшими производителями России.

Основным ориентиром компании является закуп товаров Российского производства напрямую у производителей. Фирма «Петровский» всегда стремится к активному сотрудничеству с местными предприятиями-производителями. И это не только вопрос выгодности бизнеса, но и вопрос социальной ответственности перед регионом, в котором живешь и работаешь.

За счет развития и роста ТФ «Петровский» в городе и области создаются новые рабочие места. На сегодняшний день в фирме работают уже около 1000 сотрудников. Фирма довольно известна в городе, пользуется репутацией стабильной развивающейся компании, поэтому сюда приходят настоящие профессионалы, приходят и остаются.

C марта 2003 года фирма «Петровский» начала издавать свою газету, в которой публикуются статьи о новых продуктах, о мероприятиях, проводящихся в фирме. Также в газете можно найти рецепты различных блюд от читателей, кроссворд, перечень цен на товары, вакансии.

Список поставщиков торговой фирмы «Петровский» перевалил уже за сотню. Основные и самые надежные - Царицынский мясокомбинат, Нижегородский масложировой, Аньковский сыродельный завод, молочные «Данон» и «Вимм-Бнлль-Данн», птицефабрика «Няндома-бройлер». Из последних, с кем заключены долгосрочные договоры, - производители отечественных растительных масел марки «Золотая семечка» (Ростов-на-Дону), полуфабрикатов (пельмени, котлеты, блинчики) марки «Морозко» (С.-Петербург), консервированной мясной и плодоовощной продукции марки «Закусон» (Краснодар).

На территории Архангельска продажи осуществляются с главного склада и филиала (Мясомолторг), через торговых представителей, через собственную розничную сеть, через оптовые и мелкооптовые фирмы. В г. Северодвинске через филиал и торгового представителя. В г. Новодвинске через торгового представителя, в г. Вельске и г.Няндома через филиал. Также фирма имеет обширную сеть партнеров по г. Архангельску и области, а также в г. Нарьян-Маре. За последние два года появился опыт отгрузки продуктов питания в г.Норильск, Диксон, Дудинку через Северный морской путь.

Продажи в оптовом звене осуществляются со следующих объектов:

ь отапливаемый склад общей площадью 897,5м. кв., который

находится по адресу г.Архангельск, Речная, 24, к 1 (собственность). Склад оборудован эстакадой для постановки под погрузку-разгрузку автотранспорта, малой механизацией (тележки типа «Рохла»). Оснащен холодильными камерами общим объемом 300 м. куб.

ь отапливаемый склад общей площадью 1328,5 м.кв., который

находится по адресу Речная, 24 к.2 (собственность). Склад оборудован эстакадой для постановки под погрузку-разгрузку автотранспорта, малой механизаций (тележки типа «Рохла»). Оснащен холодильными камерами общим объемом 200 м. куб.

ь здание Холодильника общей площадью 1464 м кв. находится в

районе порта «Экономия» (собственность). Состоит из четырех независимых камер по 250 тонн каждая, температурный режим поддерживается в пределах от +10 до - 25. К зданию холодильника с одной стороны подведен железнодорожный тупик, который аттестован и имеет паспорт и удовлетворяет всем требованиям МПС, полностью дееспособен, с другой стороны здание оборудовано эстакадой для постановки под погрузку-разгрузку автотранспорта, оснащен малой механизацией для разгрузки-погрузки товара (электрокар).

ь филиал в г. Архангельске. Имеет две холодильные камеры с разными температурными режимами, офисное помещение. Расположен по адресу г.Архангельск, окружное шоссе, Мясомолторг.

Штат в оптовом звене фирмы составляет 87 человек.

По какому принципу отбираются поставщики?

В первую очередь по лидерству тех или иных фирм на общероссийском уровне. Отбираются марки, которые стали брэндами. Чтобы продукция обходилась покупателю дешевле, работают с производителем напрямую, закупая товар прямо с завода.

Сегодня закупкой и реализацией занимаются 19 специалистов, большей частью с высшим образованием, знающие менеджмент, финансы и кредит.

Растут объемы поставок, выделяются в ассортименте самостоятельные стратегические направления по группам товаров. Усилена служба качества на складе: пять товароведов - специалистов по сертификации и даже свой ветеринарный врач.

Чтобы создать мощную оптовую сеть, необходима надлежащая техническая база, соответствующее оборудование. Для этого надо располагать изначально крупным капиталом. Увы, его не было. Так сама логика становления потребовала безотлагательного развития в структуре компании розничной торговли. Розница - это «живые, быстрые деньги». И сегодня уже трудно сказать, какая из этих двух ветвей деятельности более приоритетна.

Сейчас большинство магазинов ТФ «Петровский» работают по методу самообслуживания. Установлены компьютеры, электронная система учета количества товара у контролеров-кассиров, прилавки и стеклянные шкафы-витрины. Все, что делается для лю_ое, должно быть высокого качества таков девиз фирмы. В планах обязательное штрих-кодирование всей продукции (частично это уже осуществляется), внедрение общей информационной системы, позволяющей полностью отслеживать движение товара, наладить ритмичность поставок. А это ведь так важно, если не на словах, а на деле радеть о здоровье покупателей. Чем короче сроки реализации, например, молочной продукции, тем больше сохраняется в ней полезных нашему организму живых бактерий. Именно потому в обязательном порядке три раза в неделю специальные рефрижераторы-холодильники отправляются в рейс за свежей партией поставок от компаний «Данон» и «Вимм-Билль-Данн». И так по каждой группе товаров. Все работает на репутацию компании, обеспечивает ей благоприятный имидж и высокий авторитет.

В целом, у фирмы много работы, а также грандиозные планы и большие перспективы.

Миссия предприятия

«Мы считаем, что, прежде всего, у нас есть обязанности перед нашими клиентами, партнерами, покупателями, и всеми горожанами, кто пользуется нашими услугами. Всё, что мы делаем для них, должно быть высокого качества.

Мы постоянно должны стремиться сокращать наши издержки для поддержания разумных цен. Мы должны выполнять заказы наших клиентов быстро и точно. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать справедливый доход. Фирма совершенствуется вместе со своими клиентами. Наши клиенты - наши партнеры. Свои отношения мы строим на основе партнерства, доверия и взаимного уважения.

Философия: Мы верим в себя и своё дело. Ориентация на клиента, команда, качество, результат.

Фирма - команда профессионалов, которая любит своё дело и динамично развивается по пути к лидерству. Мы активно ищем новые возможности развития нашей фирмы, стремимся к совершенству во всем, что мы делаем. У нас есть обязанности перед нашими сотрудниками. Мы должны признавать индивидуальность каждого из них, уважать их достоинство и ценить их заслуги. В каждом работнике скрыты громадные нереализованные возможности, которые можно использовать на благо всего общества. Чтобы реализовать эти возможности, необходима сплоченная команда профессионалов.

Наша фирма - это именно такая команда. С самого первого дня мы стремимся построить организацию, для которой стремление к совершенству имеет такое же важное значение, как и финансовый успех. Мы убеждены, что не существует принципиальной несовместимости между приверженностью к высоким целям и экономическим процветанием. Развитие персонала является основой нашего профессионализма.

У нас есть обязанности перед людьми, в обществе которых мы живем и работаем. Мы должны быть хорошими гражданами: поддерживать добрые начинания, поощрять благотворительность, добросовестно выплачивать налоги. Мы должны сохранять ту собственность, которой пользуемся, защищать окружающую среду и природные ресурсы. Фирма стремится, чтобы окружающий нас мир был красивым, чистым и добрым, для нас это важно».

Организационная структура и функции

Служба персонала

1.Составление графиков проведения аттестации персонала, повышения квалификации.

2.Выбор кандидатур претендентов на различные должности.

3.Составление штатного расписания.

4.Разработка системы мотивации.

5.Планирование трудовых резервов.

6.Разработка тестов по отбору кандидатов.

7.Прием на работу, оформление документов.

Отдел развития бизнеса

1.Поиск новых технологий и оборудования для магазинов и складских помещений, офисов.

2.Разработка плана строительства новых магазинов, складских помещений и офисов, ремонта уже имеющихся, а также установка современной техники и оборудования.

Бухгалтерия

1.Начисление и выдача заработной платы.

2.Составление ежеквартальных и годовых отчетов, баланса.

3.Заполнение налоговой декларации в указанные сроки.

4.Отслеживание дебиторской и кредиторской задолженности. В случае большой задолженности партнера прекращение работы с ним.

Отдел технического обслуживания.

1.Отслеживание состояния всего оборудования, машин, офисной техники. В случае необходимости ремонт.

2.Признание необходимости замены оборудования, техники, машин и оповещение руководства о необходимости смены.

Отдел маркетинга

1. Маркетинговые исследования: исследование рынка, изучение политики цен, изучение товарной номенклатуры, изучение реакции на новый товар и его товар, анализ сбыта.

2. Реклама

3. Осуществление promotion акций (скидки 5% на все продукты до 12-00, дисконтные карты «большой плюс», горячая линия для покупателей).

Магазины

1.Закупка продуктов, хранение их таким образом, как этого требует производитель.

2.Предложение проведения promotion акций (скидки 5% на все продукты до 12-00, дисконтные карты большой плюс, горячая линия для покупателей.)

3.Передача предложений по усовершенствованию, поставке определенного продукта, самого магазина вышестоящему руководству.

Отдел оптовых продаж

1.Заказ крупных партий товара у поставщиков, производителей.

2.Принятие заявок от своих магазинов, частных предпринимателей.

3.Решение спорных вопросов с поставщиками производителями, нахождение компромисса.

4.Проведение маркетинговых исследований (исследование потребности населения в том или ином товаре, благодаря информации предоставляемой отделом розничной торговли, анализ покупаемости, во всех магазинах сети.)

Склады

1.Прием товара по количеству и качеству, хранение в пригодных условиях, разгрузка и погрузка.

2.Поддержание чистоты и порядка во избежание появления грызунов, в случае появления борьба с ними.

3.При приеме и отправке товара оформление нужных документов и проверка срока годности во избежание конфликтных ситуаций. Проверка сертификатов соответствия, и удостоверений качества.

Отдел логистики

1.Разработка маршрутов и способов перевозки грузов, наиболее выгодных, из пункта А в пункт В.

2.Решение вопросов связанных со складированием, товарными запасами, поиски способов уменьшения потерь при транспортировке и хранении.

3.Контроль всех осуществляющихся перевозок и решение возникающих проблем.

Отдел розничной торговли

1.Контроль за работой магазинов, мерчандайзинг.

2.Формирование заказов, контроль за их выполнением

3.Анализ информации полученной от магазинов.

Отдел информационных технологий

1. Разработка программного обеспечения, для стабильной работы фирмы, постоянное её совершенствование.

2. Сетевое обслуживание, устранение неполадок.

3. Обеспечение персонала пакетами программ, необходимых для работ.

Финансовый отдел

1. Отслеживание потоков денежных средств, их анализ.

2. Разработка финансовой стратегии и предоставление ее менеджерам высшего звена.

3. Борьба с дебиторской задолженностью.

4. Полный анализ финансово-хозяйственной деятельности.

5.Составление текущих финансовых планов и на отдаленную перспективу.

На предприятии ООО ТФ «Петровский и К» организационная структура управления строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Таким образом, специалисты бухгалтерии подчиняются соответственно главному бухгалтеру предприятия. Начальники отделов подчиняются непосредственно директору.

На предприятии имеет место дивизионная структура управления. Она состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов. Начальник оптового отдела от имени предприятия заключает договора с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции в рамках своих полномочий. Он не спрашивает особого на то разрешения у директора.

Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным. В таком случае исполнители получают задание не непосредственно от директора, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора. Преимущества данной структуры управления заключаются в простоте применения.

Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Одной из слабых сторон предприятия является недостаточно тесное взаимодействие отдела оптовых продаж и бухгалтерии.

Возникающие в некоторых вопросах разногласия приводят к недовольству со стороны поставщиков и покупателей. Решением данной проблемы может послужить создание четкой инструкции по ведению и контролю документооборота.

Каналы сбыта ТФ “Петровский и К”

Сбыт - это центральное звено в цепочке работы фирмы, без которого невозможно представить существование торгового предприятия. Поэтому схема должна быть четко отработана.

Крупные поставки осуществляются в филиалы фирмы. Некоторые группы товаров, заказываемые в крупных размерах, филиалы закупают сами. Система работы с поставщиками налажена и выгодна обеим сторонам. Поставщик предоставляет ряд скидок и так называемых «бонусов». Если необходимо закупить некоторые группы товаров в небольших объемах и у разных поставщиков, филиалы делают заказ в центральный офис. Оформляется общий заказ, что увеличивает объем и соответственно снижает издержки. Прежде всего это выгодно филиалам, потому что в этом случае они не переплачивают.

Большое внимание уделяется реализации продукции через собственную сеть магазинов и стимулирование сбыта посредством promotion акций.

Практикуется сбыт продукции через супервайзера - руководителя торговых представителей. Город поделен на сектора, за каждым торговым представителем закреплен определенный сектор, где он осуществляет свою активную деятельность по продаже продукции (так называемые прямые продажи).

Осуществление сбыта через другие торговые сети достигается с помощью переговоров с руководством фирмы (директора, менеджеры) по каждой категории товара. Четко определяется количество продукции, которую можно продавать в тот или иной магазин сети. Этим занимаются категорийные менеджеры.

Менеджеры заказа осуществляют продажи партнерам по какой либо причине не охваченными торговыми представителями (продажи по телефону).

Используется продажа товара через крупных партнеров, которые осуществляют вывоз на собственном транспорте (сети ресторанов, кафе, магазинов).

2. Описание проблемы и актуальность

Принятие эффективных решений в области управления торговой компанией возможно лишь при использовании надежной информации о реакции управляемой системы на управляющее воздействие. Наиболее полной информационной базой любого предприятия, имеющей количественную оценку, является система бухгалтерского учета.

Полагаю, что информация управленческого учета в большей степени, чем данные официальной финансовой отчетности, может служить основой для принятия эффективных управленческих решений.

Система управленческого учета в том или ином виде присутствует в каждой компании, хотя, может быть, и называется по-другому; руководитель, так или иначе, организует некую среду управленческой информации для поддержки принятия своих решений.

Менеджеры разных уровней управления ТФ «Петровский и К» испытывают нехватку информации для решения таких задач, как:

· выбор или отказ от определенного вида товара для торговли на основе его рентабельности, формирование ассортимента;

· определение продажной цены в пределах допустимого интервала;

· определение точки безубыточности отдельных товаров, центров ответственности;

· оценка эффективности в разрезе сезонов, магазинов, групп товаров, торговых марок;

· продажа / закрытие / реорганизация действующих магазинов;

· приобретение дополнительного оборудования;

· строительство / приобретение новых магазинов;

· смена технологии и организации торговли;

· контроль сохранности активов;

· контроль расчетов со сторонними организациями;

· контроль расчетов в разрезе магазинов, статей затрат.

Функции сбора, обработки и анализа информации, необходимой для

планирования и управления запасами, должны выполнять категорийные менеджеры. Но фактически данная работа выполняется крайне редко в связи с нехваткой времени. Заявки поставщикам формируются только на основе данных остатков на складе, что приводит к затовариванию плохореализуемой продукции, порчи товара на складе, к дополнительным затратам и «замораживанию» денег.

Сложилась ситуация, когда важные решения приходится принимать на глазок или основываясь на собственном чутье только потому, что получение нужной информации занимает слишком много времени. Та же информация, которую все-таки удается получить, часто бывает слишком объемна и довольно непросто из нее выбрать необходимое. Кроме того, не всегда можно быть уверенным в достоверности предоставленных данных.

Знакомство отечественных ученых и практиков с управленческим учетом впервые произошло в 1930-х гг., после опубликования переводов американских работ по использованию отдельных его инструментов. В течение советского периода отдельные элементы управленческого учета успешно применялись при анализе хозяйственной деятельности предприятия, составлении техпромфинпланов, организации оперативного и аналитического учета.

Согласно оценкам консультантов в настоящее время управленческий учет в системе управления российских компаний используется в недостаточной степени. Клиенты западных бухгалтерских и аудиторских фирм до 90 % времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета и лишь 10 % на финансовую бухгалтерию. Для отечественных компаний характерно обратное соотношение.

Успешность применения инструментов управленческого учета во многом определяется наличием комплексной системы управленческого учета в компании. В отечественных условиях торговые компании нередко подходили к построению этой системы стихийно и бессистемно.

При всей актуальности проблемы в торговой фирме «Петровский и К» не существует такой части информационной системы, как управленческий учет.

Глава II. Комплексная диагностика предприятия и оценка изменений внешней конкурентной среды

Метод SPACE

Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий)

В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырём координатам:

· конкурентное преимущество фирмы (СА);

· финансовое положение фирмы (FS);

· привлекательность (сила) отрасли (IS);

· стабильность экономической среды (ES).

Показатели оцениваются по шестибалльной шкале.

Таблица 1. Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Фактор	Границы контактикума
Доля рынка	Малая	4	Большая
Качество услуги	Низкое	4	Высокое
Стадия жизненного цикла фирмы	Поздняя	2	Ранняя
Приверженность потребителей	Низкая	5	Высокая
Техническое обеспечение	Малое	5	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	5	Высокая
Зависимость от оптовых фирм	Высокая	5	Низкая

Таблица 2. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Фактор	Границы контактикума
Отдача на вложения (ROI)	Низкая	6	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	5	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	3	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	4	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	5	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	5	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	5	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	5	Быстрая

Таблица 3. Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Фактор	Границы контактикума
Потенциал роста	Низкий	2	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	5	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	4	Высокая
Использование ресурсов	Неэффективное	5	Эффективное
Капиталоёмкость	Высокая	2	Низкая
Вхождение на рынок	Легко	2	Трудно

Таблица 4.Факторы, определяющие стабильность экономической среды

Фактор	Границы контактикума
Темп инфляции	Высокий	4	Низкий
Вариация спроса	Большая	5	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	5	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	2	Много
Давление конкурентов	Высокое	4	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	2	Не эластичный

Показатель	Среднее значение
Конкурентное преимущество(СА)	4,29
Финансовое положение (FS)	4,75
Привлекательность отрасли (IS)	3,33
Стабильность экономической среды (ES)	3,67

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Положение фирмы в рыночном «пространстве»

По итогам анализа исследуемая фирма занимает консервативную позицию. Такая позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор данной позиции - конкурентоспособность продукта.

Ключевые преимущества ТФ «Петровский и К» позволяют компании добиваться определенных стратегических целей с наименьшими потерями по сравнению с конкурентами. Основой конкурентного преимущества является способность предприятия организовывать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование своей деятельности.

Наиболее высокие показатели положения фирмы - финансовое состояние и конкурентное преимущество. Непривлекательность отрасли говорит о довольно низком потенциале роста.

Ключевыми возможностями на данный момент являются:

Оптимизация структуры затрат.

Попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Совершенствование системы управленческого учета.

Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли

Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. Интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Портер выделял девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1). Сосуществование сбалансированных конкурентов. На рассматрива-емом мною рынке конкуренты имеют сходные характеристики. Они предоставляют одинаковые услуги: торговля продуктами питания. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2). Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. Так как данный рынок можно охарактеризовать как медленнорастущий, то конкуренты на этой территории стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3). Высокие постоянные затраты. Этот фактор больше применим при анализе предприятий, основной вид деятельности которых - это производство. Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4). Необходима индивидуализация продукции. Так как ассортимент, представленный в продуктовых магазинах г. Архангельска площадью менее 250 кв. метров, мало чем отличается, то происходит метание покупателей между конкурентами. В отдельную категорию можно выделить торговые комплексы: «Петровский», «Сигма», «На окружной», «Премьер», «Полюс». В этих магазинах представлен более широкий ассортимент различных производителей. Наличие торговых точек этого уровня ведет к преимуществу в конкуренции и в какой-то мере защищает организацию от соперников. Наиболее сильный конкурент ТФ «Петровский и К» в этой области - ТС «Ромашка».

5). Существование серьезных препятствий для выхода.

· специализированные активы: на данном рынке не используется высокоспециализированное оборудование, которое имеет низкую ликвидную стоимость.

· стратегическая взаимосвязь: в зависимости от различных аспектов деятельности организации в свете имиджа изменяется ее общая стоимость. Сравнивая различные торговые фирмы, можно определить, что стоимость, например, ТФ «Петровский и К» намного выше ТФ «Сезон».

· эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

· правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий, которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Так как затраты на то, чтобы покинуть рынок ниже, чем на то, чтобы остаться на нем и принять участие в борьбе, то конкуренция не интенсивная.

6). Конкуренция усиливается, так как торговые сети не удовлетворены своей долей рынка и пытаются увеличить ее за счет доли конкурентов. Фирмы действуют агрессивно, увеличивая расходы на рекламу и устанавливая специальные цены.

7). Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Наглядным примером является настоящее преимущество ТФ «Петровский и К» перед ТФ «Фуд-Маркет». С 1995 года Петровский В.К., реализовывая свою стратегию, приобретал торговые площади, развивая розничную сеть. Несколько лет спустя ТФ «Фуд-Маркет» последовала его примеру, но время было упущено. Это опоздание дорогого стоило, так как стоимость площадей резко возросла.

8). Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка;

9). Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества руководителей. Торговые компании г. Архангельска, применяя стандартные методы и подходы, делают конкурентную среду более стабильной.

В итоге можно сделать вывод, что конкуренция в данной отрасли интенсивна, так как действия фирм-конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли.

2. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов

Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. В качестве барьеров могут выступать:

Экономия на масштабах производства (продаж) отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает продавать сразу большой объем продукции (что дорого) или ставит их в невыгод_ое положение по издержкам (снижает прибыль). Новички на рынке, готовые продавать сразу большой объем продукции, могут представить собой угрозу для других фирм, на что те отвечают соответствующим образом (снижая цены, увеличивая затраты на рекламу и т.д.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае новичок должен быть готов к низким доходам.

Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребители часто проявляют верность уже существующим магазинам. Такая приверженность означает, что компания, собирающаяся выходить на рынок, должна быть готова потратить значительные суммы на рекламу и продвижение своих магазинов, чтобы создать собственный круг покупателей. Этот процесс длителен и может потребовать крупных финансовых вложений.

Необходимый размер капиталовложений. Чем больше денежных средств необходимо вложить, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем уже круг фирм, имеющих возможность это сделать. Для этого необходимы средства для покупки или строительства магазинов, покупки оборудования, создания необходимых запасов, финансирования потребительского кредита, рекламы и продвижения товаров, создания своего круга покупателей и покрытия убытков, которые фирма несет на начальном этапе своей деятельности.

Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия. Фирмы, давно действующие на рынке, могут иметь более низкий уровень издержек. Этого уровня фирма - новичок не всегда может достичь, несмотря на свои размеры. Такое преимущество может быть достигнуто за счет дистрибьюторских соглашений с поставщиками, низкой стоимости кредитов, а также за счет того, что магазины были построены и оборудованы раньше по более низким ценам.

Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений (например, продажа спиртных напитков).

Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-старожилов укреплять свои позиции.

Можно сделать вывод, что барьеры на пути проникновения на рынок не очень высокие, но попасть и удержаться не так просто. Темпы роста и ожидаемые доходы в данной отрасли невелики, то есть приход новых соперников не окажет большое влияние на конкуренцию.

3. Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов

На данном рынке нет товаров - заменителей, а значит, нет угрозы.

4. Конкурентная сила поставщиков

В нашем случае благосостояние поставщиков напрямую зависит от благосостояния их основных покупателей, т.е. торговых фирм. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль посредством разумных цен, повышенного качества изделий, а также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их потребителей, увеличить их товарооборот. Это объясняется тем, что розничный продавец - это всего лишь один из уровней канала сбыта. Он способствует поставщику в достижении цели - доведения товара до конечного потребителя.

5. Конкурентная сила покупателей

В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какого-то одного. Так как товары в магазинах идентичны, то потери покупателей при смене продавцов будут малы или сведены к нулю.

В данной отрасли покупатели пользуются своим преимуществом и «давят» на продавцов. Они воздействуют на цену, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж.

Вывод: Структура конкуренции в данной отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, т.к. соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок не высокие, а давление со стороны покупателей значительное. Конкурентные силы в целом оказывают значительное влияние на положение в отрасли. Данный рынок привлекательный с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень. В список этих фирм входит и ТФ «Петровский и К».

Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Для ТФ «Петровский»:

1) КФУ, относящиеся к реализации продукции:

- большое разнообразие каналов сбыта;

- множество точек розничной торговли, принадлежащих компании;

- современное техническое оснащение магазинов;

- низкие расходы по реализации;

- 70% товаров в магазинах сети выбирается с собственных складов (товар приобретается у производителя без посредников).

2) КФУ, относящиеся к маркетингу:

- высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

- аккуратное исполнение оптовых заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);

- организация акций по продвижению товара.

3) КФУ, связанные с организационными возможностями:

- уровень информационной системы;

- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений);

- большой опыт в области менеджмента.

4) Прочие КФУ:

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

- выгодное расположение магазинов;

- возможность получения кредита;

- множество заключенных договоров дистрибуции.

Для успеха ТФ «Петровский и К» на рынке необходимо усовершенствовать информационную систему, т.к. принятие эффективных решений возможно лишь при использовании надежной информации.

SNW - подход

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW - подхода предложена таблица 5.

Таблица 5. Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО ТФ «Петровский и К» в сравнении с конкурентами

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S	N	W
Основные стратегические позиции
1	Стратегия организации		+
2	Бизнес - стратегии (в целом)		+
3	Оргструктура	+
4	Финансы как общее финансов. Положение	+
5	Услуга как конкурентоспособность, в т.ч.:		+
	Торговля	+
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:		+
	Торговля продуктами питания		+
7	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:	+
7.1	Как материальная структура	+
7.2	Как умение торговать	+
8	Информационная технология	+
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых услуг	+
10	Способность к лидерству в целом, в т.ч.:	+
10.1	Способность к лидерству 1-го лица	+
10.2	Способность к лидерству всего персонала		+
11	Уровень маркетинга		+
12	Уровень менеджмента	+
13	Качество персонала (в целом)		+
14	Репутация на рынке	+
15	Репутация как работодателя		+
16	Степень вертикальной интегрированности		+
17	Корпоративная культура		+
Дополнительные стратегические позиции
18	Уровень контроля качества		+
19	Эффективность информационной системы			+
20	Уровень управленческого учета			+

Анализируя данные таблицы, можно заметить, что наиболее слабые позиции - эффективность информационной системы и уровень управленческого учета. Этот недостаток никак не улучшает деятельность организации, т.к. информация - это основа для управленческих решений. От качества и объема информации зависит качество и эффективность управленческих решений.

Данная организация обладает достаточным потенциалом. По ряду ключевых пунктов фирма удерживает сильные позиции, что создает предпосылки для победы в конкурентной борьбе. Такими позициями являются: конкурентоспособность услуги, благоприятное финансовое положение, позитивная репутация на рынке, современное информационно - техническое обеспечение.

Глава III. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем

1. Поле SO - «сила - возможности»

С помощью сильных сторон потенциала организации можно использовать представившиеся возможности. ТФ «Петровский и К» может увеличить долю рынка, снизить цены и начать завоевывать новые рынки, заключая договора дистрибуции, проводя мероприятия по привлечению клиентов и усилению их лояльности. Для этого она использует свое имя, налаженные отношения с поставщиками и кредиторами, а также отработанные и проверенные опытом каналы сбыта.

2. Поле ST - «сила - угроза»

Угрозами эффективной деятельности ТФ «Петровский и К» могут послужит: вторжение в отрасль конкурентов с более низкими ценами, потеря покупателей из-за несоответствующего качества продаваемого в магазине товара, а также отказ производителей снабжать магазины города Архангельска через оптовое звено ТФ «Петровский и К». Избежать потери клиентов можно при помощи внедрения системы управленческого учета, которая позволит менеджерам отслеживать залежавшийся и не пользующийся спросом товар, а также грамотно формировать заявки поставщикам.

Вторжение в отрасль конкурентов с более низкими ценами маловероятно, т.к. магазины на 70% снабжаются с собственных складов, т.е. отсутствует звено внешнего посредника - оптовика. На данный момент ТФ «Петровский и К» является официальным дистрибутором хорошо известных и пользующихся не малым спросом торговых марок. И на этом фирма не останавливается, заключая все больше договоров.

Избежать потери оптового звена можно путем заключения договоров с поставщиками, заводы которых находятся в различных регионах России. Розничные сети могут снабжаться необходимыми продуктами в Москве и Московской области, где находится промышленный центр, но из-за больших затрат по доставке не такой уж большой партии, конкуренты не поедут по заводам, находящимся на приличном расстоянии друг от друга. В противном случае их цены будут неконкурентоспособными. Розничные сети воспользуются услугами оптового посредника, который поставит им товар по цене выше цены производителя, но ниже, если бы они доставляли сами. Единственный способ заставить фирму приобрести у собственного конкурента (у ТФ «Петровский и К») товар, который будет аналогично продаваться через розничную сеть - это установить наименьшие во всем городе цены на продукцию, которую нельзя заменить. Этого можно достичь путем заключения договора дистрибуции с производителями подсолнечного масла, крупы, мяса и т.д.. У конкурента останется три варианта: покупать качественную продукцию по наименьшим ценам в ТФ «Петровский и К», приобретать по завышенным ценам у оптовиков или искать товар - подделку, на что он не пойдет из-за сохранения репутации.

ТФ «Петровский и К», как и аналогичная оптово - розничная фирма (например «Фуд-Маркет), сможет избежать потери оптового звена, если не упустит время.

3. Поле WT - «слабость - угрозы»

Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда.

Порча товаров на складе магазина - это результат низкой квалификации сотрудников, недостаточного обеспечения менеджеров достоверной информацией, и как следствие, неэффективное управление запасами. Оптимизировав систему управленческого учета, повысив квалификацию работающих сотрудников, можно снизить угрозы.

4. Поле WO - «слабость - возможности»

Препятствием для реализации перечисленных в первом пункте возможностей могут послужить слабые стороны предприятия: текучесть кадров, порча товаров на складе и недостаточное обеспечение менеджеров достоверной информацией. Разработав и внедрив систему мотивации персонала, оптимизировав систему управленческого учета, повысив квалификацию работающих сотрудников, можно снизить риск недостижения намеченного результата.

Вывод: ключевыми проблемами, препятствующими развитию ТФ «Петровский и К» и получению намеченной прибыли, являются текучесть кадров и недостаточно развитая информационная система предприятия.

Глава IV. Стратегические цели и приоритетные стратегии компании

Стратегия ТФ «Петровский и К» - стратегия ресурсообеспечения.

В состав ресурсообеспечения входят: материалы, персонал, управление, информация. В данной курсовой работе мы рассмотрим одну из составных частей ресурсообеспечения - информацию, необходимую менеджерам для управления материальными и денежными потоками.

Глава V. Оценка источников ресурсов и их распределение

Для совершенствования системы управленческого учета потребуются финансовые, материальные и человеческие ресурсы.

Человеческие ресурсы:

1) менеджер (оптовая торговля), менеджер (розничная торговля), начальник отдела.

2) специалист по установке и техническому обслуживанию компьютерной программы.

Новый штат набирается из сотрудников ТФ «Петровский и К». По одному менеджеру из оптового и розничного отдела для обработки и анализа первичной информации. Начальник отдела - бывший начальник отдела приема заявок, так как только руководитель этой должности работал со всеми категориями товаров, а также знает потребности покупателей продукции.

Компьютерную программу установит специалист отдела информационных технологий.

Персонал должен пройти курсы повышения квалификации.

Материальные ресурсы: помещение, обеспечение трех рабочих мест столами, стульями, компьютерами.

Финансовые ресурсы: затраты на оплату труда, выплаты стимулирующего характера, затраты, связанные с обучением, стоимость программного пакета, общехозяйственные накладные расходы.

Источник ресурсов - собственный капитал (резервный фонд, объем которого на конец 2003 года составил 19 млн. рублей).

Глава VI. Выбор и фиксация стратегии и программы

Стратегия ТФ «Петровский и К» - стратегия ресурсообеспечения. Стратегическая цель фирмы - совершенствование системы управленческого учета.

Подцели - формирование отдельного подразделения и установка специальной компьютерной программы.

Программа совершенствования системы управленческого учета:

I. Диагностика существующей системы управленческого учета компании.

1. Анализ документов, отчетов, файлов, графиков.

2. Наблюдение, в том числе участие во внутренних совещаниях.

3. Интервью, анкетирование, тестирование.

4. Составление отчета - обзора системы управленческого учета компании.

II. Разработка оптимальной системы управленческого учета.

1. Изучение потребностей пользователей и формулирование задач системы управленческого учета.

2. Анализ и классификация затрат.

3. Разработка принципов учета и регламентных документов, определение используемых инструментов управленческого учета.

4. Разработка системы показателей, форм отчетности и их движения.

5. Формулирование требований к компьютерной системе.

III. Внедрение системы управленческого учета, установка компьютерной программы.

5. Формирование отдельного подразделения для ведения управленческого учета.

6. Организация внутреннего контроля.

7. Установка компьютерной программы.

IV. Анализ и оценка эффективности проведенных мероприятий по реорганизации управленческого учета.

Глава VII. Нормативно-правовое регулирование

Для реализации стратегии используются следующие нормативно - правовые акты:

1) «Гражданский кодекс РФ» от 26.01.1996 № 14 - ФЗ (ред. от 23.12.2003);

2) «Трудовой кодекс РФ» от 30.12.2001 № 197 - ФЗ (ред. от 27.04.2004);

3) «Кодекс РФ об административных правонарушениях» от 30.12.2001 №195-ФЗ (ред. от 09.05.2004);

4) ФЗ от 20.02.1995 № 24 - ФЗ (ред. от 10.01.2003) «Об информации, информатизации и защите информации»;

5) ФЗ от 02.01.2000 № 29 - ФЗ (ред. от 30.06.2003) «О качестве и безопасности пищевых продуктов»;

6) Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 07.09.2001 № 23 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов. СП 2.3.6. 1066 - 01»;

7) Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 22.05.2003 № 98 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов. Сан ПиН 2.3.2. 1324 - 03»;

8) Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения» (утв. Росархивом 06.10.2000) (ред. от 27.10.2003).

Глава VIII. Бизнес-план и реструктуризация