2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Дагестан Стекло Тара»

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям. Анализ обеспеченности персоналом приведен в (см. таблицу 2.2.1).

Таблица 2.2.1. Анализ обеспеченности ООО «Дагестан Стекло Тара»

В таблице 2.2.1 приведен анализ данных о движении работников ООО «Дагестан Стекло Тара».

По табличным данным можно сделать вывод, что предприятию требуются как специалисты, так и рабочие. Обеспеченность предприятия персоналом в 2013 году по сравнению с 2012 уменьшилось на 2%, что связано с автоматизацией производственного процесса.

Основные показатели движения кадров на предприятии ООО «Дагестан Стекло Тара» за последние два года рассчитаны по нижеприведенным формулам.

Кт = Ч выб / Чпост, (2.1.2)

Квыб = Чвыб / Чср, (2.1.3)

Кпр = Чпр / Чср, (2.1.4)

Кпост = Чпост / Чсп. (2.1.5)

Частные коэффициенты оборота кадров - отношение количества принятых (оборот по приему - К_пр) или количества уволенных (оборот по увольнению - К_выб) за год к среднесписочной численности работающих.

Коэффициент текучести кадров (К_т) - отношение количества рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины к численности работников, состоявших в списочном составе в течение всего года.

Коэффициент постоянства кадров (К_пост) - отношение количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников.

Анализ движения работников предприятия ООО «Дагестан Стекло Тара» приведен в (см.таблицу 2.2.2).

Таблица 2.2.2. Анализ движения работников предприятия ООО «Дагестан Стекло Тара»

По результатам анализа коэффициент по приему персонала с каждым годом уменьшается: в 2012 г. он составлял 0,20; в 2011 г.- 0,17. Т.о., коэффициент по приему персонала 2013 г. уменьшился на 0,03, что связано с автоматизацией производственного процесса.

В 2012 г. было принято 124 человека, уволено 102 человека в 2013 г. принято 100 человек, уволено 98 человек. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала.

Коэффициент текучести кадров с 2012 г. по 2013 г. уменьшился на 0,01, что свидетельствует о положительной динамике.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам. Для этого проанализируем отдельно структуру персонала по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы.

Рассмотрим данные структуры персонала по полу в таблице (см. таблица 2.2.3).

Общая численность персонала, работающего ООО «Дагестан Стекло Тара» в 2013 г.: женщины - 64%; мужчины - 36%.

Таблица 2.2.3. Структура персонала ООО «Дагестан Стекло Тара» по полу.

В следующих таблицах показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за два года.

Таблица 2.2.4. Структура персонала ООО «Дагестан Стекло Тара» по возрасту

Из таблицы 2.2.4 следует, что в организации с 2012 г. по 2013 г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 20 до 30 лет количество персонала с каждым годом уменьшается. На втором месте персонал в возрасте от 40 до 50 лет их количество с каждым годом увеличивается.

Таблица 2.2.5. Структура персонала ООО «Дагестан Стекло Тара» по уровню образования

Таблица 2.2.6. Структура персонала ООО «Дагестан Стекло Тара» по стажу работы персонала

Из таблицы 2.2.6 мы видим, что в 2013 г. самый большой стаж работы от 5 до 10 лет. Это связано с тем, что на предприятии ведется политика о привлечении молодых специалистов, так как молодежь более продуктивна, работоспособна, более активна.

Анализ найма персонала на ООО «Дагестан Стекло Тара» приведено в таблице 2.2.7.

Таблица 2.2.7. Анализ найма персонала на ООО «Дагестан Стекло Тара»

Из анализа найма компании видно, что наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: Объявления в газете «Вакансии» и реклама на уличных стендах 25%, знакомые и родственники 6%, по распределению института 5%, кадровые агентства 3%.

В компании ООО «Дагестан Стекло Тара» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя компании:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы в компании ООО «Дагестан Стекло Тара» укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы.

Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность в компании ООО «Дагестан Стекло Тара» осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью методов оценки кандидатов. При этом используются методы, представленные в таблице 2.2.8.

Таблица 2.2.8. Анализ метода отбора персонала на предприятии ООО «Дагестан Стекло Тара»

Из анализа метода оценки персонала видно, что главными методами оценки персонала на предприятии являются: Источниковедческий (биографический) 42%, Собеседование 42% и по медицинским показаниям 42%;.

Отбор кадров в компании ООО «Дагестан Стекло Тара» осуществляют работники отдела кадров.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в компании работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому руководство компании ООО «Дагестан Стекло Тара» предпочитает наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

В компании ООО «Дагестан Стекло Тара» существуют некоторые виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств. С этой целью сотрудники кадровой службы выявляют физические и медицинские характеристики преуспевающих работников компании и используют эти данные как критерии. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Таким образом, анализ кадрового потенциала показало, что на предприятии существует высокая текучесть кадров за счет того, что в целом существует неудовлетворенность работников своим трудом, хотя в целом обеспеченность предприятия персоналом в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилось 2%, что вполне приемлемо для эффективной работы. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений. На предприятии наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: Объявления в газете «Вакансии» и реклама на уличных стендах 25%, знакомые и родственники 6%, по распределению института 5%, кадровые агентства 3%. Из анализа метода оценки персонала видно, что главными методами оценки персонала на предприятии являются: Источниковедческий (биографический) 42%, собеседование 42% и по медицинским показаниям 42%.

2.3 Исследование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»

Для анализа существующей системы мотивации персонала в ООО «Дагестан Стекло Тара» все формы стимулирования можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы:

· к материальным вознаграждениям относятся: заработная плата; премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности (квартал, год);

· дополнительные стимулы: оказывают материальную помощь на приобретение лекарств работникам предприятия, находящимся на стационарном лечении; при рождении у работника ребенка, в случае свадьбы работника, в случае смерти близкого родственника -- пособие в размере 4 минимальных размеров оплаты труда; в случае смерти работника предприятие выплачивает семье не менее 10-кратного минимального размера оплаты труда; в честь юбилейных дат рождения (50 лет, 60 лет) выплачивается юбиляру среднемесячный оклад.

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ООО «Дагестан Стекло Тара» используется метод экспертной оценки и методика построения мотивационных профилей.

Для определения удовлетворенности трудом и работой подчиненных, а также состояния мотивации предполагается ввести следующие критерии: производительность труда; достаточное финансирование; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; перспектива развития; условия труда; безопасность; творческий уровень. Весовая значимость критериев определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны руководители подразделений компании. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены на рис. 2.3.1.

Рис. 2.3.1. Мотивационные профили

Из построенных профилей видно, что в ООО «Дагестан Стекло Тара» высокая производительность труда, но достаточно низкий психологический комфорт, высокая перспектива развития предприятия, но вместе с тем высокая текучесть кадров.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации:

0,15 * 8 + 0,05 * 7 + 0,1 * 5 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 6 + 0,05 * 6 + 0,1 * 9 + 0,1 * 5 + 0,05 * 7 = 6,9.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации на предприятии ООО «Дагестан Стекло Тара» оценивается достаточно высоко, она составляет 6,9.

Построенные мотивационные профили дают возможность определить основные направления для совершенствования мотивации. Это повышение финансирования предприятий, повышение материальной удовлетворенности рабочих, снижение текучести кадров и улучшение условий труда.

ООО «Дагестан Стекло Тара» использует традиционные приемы экономической мотивации персонала. В рассматриваемой организации применяются основные формы оплаты труда рабочих в производстве: сдельная и повременная. На их базе созданы и применяются другие системы оплаты труда: сдельно-премиальная, повременно-премиальная.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре предприятия. В ней можно выделить следующие основные уровни:

· руководство;

· начальники отделов;

· главный инженер;

· специалисты всех направлений;

· линейный персонал;

· служащие.

Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

Сумма премии, получаемая каждым работником, определяется как некоторый процент от ее максимального размера. Размер общей прибыли, полученной предприятием, практически не оказывает влияния на размер премии, получаемой работником. Это объясняется тем, что если прибыль не была получена не по причине недочетов в деятельности данного работника, то он не может быть лишен премии.

Наряду с премиями в компании существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров из-за разного рода нарушений трудовой дисциплины, правил техники безопасности.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в ООО «Дагестан Стекло Тара» применяются некоторые менее традиционные формы. Так, например: руководство компании не забывает о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника и т. п.), так и государственных и профессиональных праздниках (Новый год, 23 февраля, 8 Марта). Каждый сотрудник компании ценит не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство ООО «Дагестан Стекло Тара» сочетает экономические стимулы с нематериальными стимулами. В основном это личная благодарность работникам, выносимая начальниками, постоянная забота о здоровье, улучшение социально-бытовых условий работников компании.

Для изучения используемой мотивационной системы в ООО «Дагестан Стекло Тара» было проведено тестирование семи рядовых работников. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики системы мотивации работников компании. Полученные результаты приведены в Приложении 2.

Рассчитав по формуле (2.3.1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристики в отдельности и затем по формуле (2.3.2) определяем общую удовлетворенность работников:

E=Wi * bcp, (2.3.1)

где Е-- общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;

Wi-- важность каждой характеристики;

bcp -- средний балл, полученный каждой характеристикой.

S=E / ?Wi (2.3.2)

где S-- общая удовлетворенность работников.

В результате анализа данных Приложения 3 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, которые применяются в компании, также работников компании устраивает информированность о положении дел в компании и перспективах развития, что для каждого работника немаловажно, и высока степень влияния каждого сотрудника на цели ООО «Дагестан Стекло Тара». Что же касается общей удовлетворенности работников, она составила примерно 5,99, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 -- низкий, от 3 до 6 -- средний, от 6 до 9 -- высокий уровень).

Действующим трудовым законодательством установлено, что при оплате труда рабочих могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система, если предприятие сочтет такую систему наиболее целесообразной. Тарифные ставки выражают цену рабочей силы при нормальных условиях ее использования. Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, и иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала предприятие определяет самостоятельно, и фиксируют их в коллективных договорах, иных нормативных актах.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производятся, как правило, на основе должностных окладов. Должностные оклады устанавливаются предприятием в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться надбавки и премии.

Доплаты и компенсации учитывают повышенные затраты труда, а надбавки и премии предназначаются для стимулирования личных достижений работников.

В компании ООО «Дагестан Стекло Тара» и ее подразделениях существуют системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения. При определении размера средств на премирование работников компания руководствуется разъяснениями Минтруда РФ. Премирование работников из фонда оплаты труда за текущие результаты работы, носящие систематичный характер, осуществляется по действующим в организации положениям.

Размеры индивидуальных премий работникам устанавливаются по положениям, разрабатываемым при участии или с учетом мнений всех членов коллектива организации. «Положение о премировании» утверждено руководством организации по согласованию с профсоюзным органом, отражающим интересы наемных работников.

В «Положениях о целевом премировании и о премировании за результаты производственно-хозяйственной деятельности» организации определены все основные составляющие любой премиальной системы.

К ним относятся:

· показатели премирования, за выполнение которых выплачивается премия, и размеры ее увеличения или уменьшения соответственно изменениям этих показателей;

· условия премирования, при несоблюдении которых премия не выплачивается (обязательные условие) или размер ее уменьшается (дополнительные условия);

· круг премируемых работников, которые своей деятельностью оказывают влияние на достижение установленных показателей премирования;

· размер премии за выполнение основного показателя и ее повышение или понижение за перевыполнение или невыполнение этого показателя;

· период премирования и частота выплаты премий (ежемесячные, ежеквартальные, годовые и разовые);

· источники средств на премирование, за счет которых выплачивается конкретная премия.

Для анализа личных потребностей каждого работника проведем опрос по иерархии потребностей А. Маслоу (Приложение 2).

В ходе проведенного опроса можно составить таблицу 2.3.1, в которой записаны результаты опроса семи сотрудников компании (представители от каждого из отделов компании).

Таблица 2.3.1. Результаты тестирования по модели А. Маслоу

По данным опроса видно, что для первого работника самым важным является самоуважение и признание, а безопасность и физиологические потребности стоят на втором месте по значимости. Для второго работника из пяти имеющихся групп потребностей наименьшей по важности является безопасность, а самореализация и социальные/причастность равны по своей значимости, как и самоуважение, и физиологические потребности. Для третьего работника наивысшими из потребностей являются физиологические, затем по степени важности следуют социальные/причастность, а самоуважение, признание и безопасность стоят на третьем месте. Для четвертого работника наивысшими из потребностей являются социальные/причастность, менее значимым является самореализация, а на третьем месте -- самоуважение, признание и физиологические потребности. Для пятого сотрудника наивысшим является безопасность, таким образом -- для этого работника нужно создать такие условия труда, в которых он будет себя чувствовать в безопасности, остальные четыре потребности являются меньшими по степени важности. Для шестого сотрудника компании физиологические потребности являются наивысшими, затем идет самореализация. Для седьмого сотрудника из опрошенных наивысшей потребностью являются физиологические потребности, на втором месте по степени важности самоуважение, признание, все остальные потребности менее важны.

Из семи опрошенных только для первого сотрудника из предложенных факторов самоуважение, признание является высшей потребностью, только для второго участника самореализация является наивысшей потребностью, для третьего и седьмого сотрудников наивысшим по данным опроса являются физиологические потребности. Зная приоритеты, можно разрабатывать для данных сотрудников индивидуальные формы мотивации, в первую очередь, нематериальную.

Исследования, проведенные в ООО «Дагестан Стекло Тара» по вопросу мотивации сотрудников определили следующие факторы:

§ причастность к общему делу

§ материальное стимулирование

§ продвижение по службе.

Необходимо отметить, что наличие доброжелательного психологического климата в коллективе повлияло в некоторой степени в определении мотиваций у сотрудников. Так основным нематериальным фактором был выбран - «причастность к общему делу», что характеризует методы управления предприятием как верные. Естественно, что такой мотивационный стимул, как «материальное стимулирование» не мог быть забыт - большинство сотрудников предприятия - семейные люди с 2-мя и более детьми в семье.

Материальное стимулирование (оплата труда) сотрудников организации состоит из:

· повременной - руководство, бухгалтерия, отдел логистики;

· сдельной - сотрудники производственного отдела - оплата труда рассчитывается в зависимости от определенных количественных критериев работы.

· все сотрудники получают премии к основному заработку по результатам: квартала, полугодия, года - в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

При проведении исследования были выявлены определенные проблемы:

· низкая оперативность работников отдела сбыта (количество потенциальных клиентов по отношению к определившимся в пользу наших услуг - 3 к 1);

· пассивность покупателей-заказчиков;

· недобросовестность поставщиков;

· текучесть кадров;

· недостаток квалифицированных специалистов по узким профилям;

· недостаточная компетентность некоторых сотрудников.

Основываясь на проведенном исследовании, можно говорить, что для усиления воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Из всех мотивационных характеристик, включенных в оценку, особое внимание следует обратить на степень взаимодействия стимулов друг с другом и понимания их сотрудниками.

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»

3.1 Пути повышения эффективности управления мотивационным механизмом на предприятии