Технология организации работы с персоналом на авиапредприятии ОАО "Аэрофлот"

Управление человеческими ресурсами. Процессы, связанные с занятостью населения, их важность в современном обществе. Нормативно-техническое обеспечение управления персоналом. Формирование организационной, функциональной и социальной структур предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 20.07.2012
Размер файла 1,7 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технология организации работы с персоналом на авиапредприятии ОАО «Аэрофлот»

Содержание

Введение

1. Нормативно-технические документы по управлению персоналом

1.1 База исследования - ОАО «Аэрофлот Российские Авиалинии»

1.2 Нормативно-техническое обеспечение управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

2. Формирование организационной, функциональной и социальной структур предприятия

2.1 Организационная, функциональная и социальная структура ОАО «Аэрофлот» - анализ и предложения

2.2 Функциональная матрица управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

2.3 Варианты модели рабочих мест летного состава ОАО «Аэрофлот»

3. Расчет затрат на управление персоналом

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность исследования. В условиях развивающихся рыночных отношений важнейшим ресурсом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия, выступает человеческий потенциал, полное использование и наращивание которого является одной из важнейших функций руководителей предприятий.

Между тем, управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Это сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятиями в целом, а, следовательно, и становиться на путь инновационно-стратегического развития.

Процессы, связанные с занятостью населения, приобретают особую важность в современном обществе. Человеческий капитал является неотделимой составляющей функционирования любой организации, влияющей на эффективность, качественность и характер работы как непосредственно сотрудников, так и влияет на результаты их деятельности. Что и определило актуальность исследования по теме «Технология организации работы с персоналом на предприятии».

Цель исследования - определить роль технологии организации работы с персоналом на авиапредприятии ОАО «Аэрофлот»

Задачи исследования:

• Изучить базу исследования - ОАО «Аэрофлот Российские Авиалинии»

• Рассмотреть Нормативно-техническое обеспечение управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

• Проанализировать организационную, функциональную и социальную структуру ОАО «Аэрофлот»

• Разработать функциональную матрицу управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

• Разработать варианты модели рабочих мест летного состава ОАО «Аэрофлот»

• Рассмотреть затраты на управление персоналом.

Предмет исследования - технологии организации работы с персоналом

Объект исследования - система управления персоналом на ОАО «Аэрофлот»

Методы научного поиска. В качестве базовых теоретико-методологических принципов изучения выбранной проблемы послужили такие принципы, как системность, целостность, комплексность, объективность. В ходе исследования использовались методы индукции, синтеза, анализа, аналогии, наблюдения, систематизации и др.

1. Нормативно-технические документы по управлению персоналом

1.1 База исследования - ОАО «Аэрофлот Российские Авиалинии»

Аэрофлот, крупнейшая российская авиакомпания с богатой историей и авиационными традициями, отметившая в феврале 2009г. свое 86-летие. Аэрофлот основан решением правительства 09 февраля 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Аэрофлот в 1989 году первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).

Компания базируется в аэропорту «Шереметьево». Осуществляет собственные рейсы в 99 пунктов 46 стран (в России - 28 пунктов). В России авиакомпания имеет 6 филиалов: в Санкт-Петербурге, Сочи, Магадане и Красноярске, Калининграде и Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, прежде всего присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке.

Миссия ОАО «Аэрофлот» - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Видение ОАО «Аэрофлот» - лидер рынка внутренних и международных регулярных авиаперевозок России.

Ценности ОАО «Аэрофлот»- клиентоориентированность = ценность услуги для потребителя = добавленная стоимость для авиакомпании.

Главная стратегическая цель ОАО «Аэрофлот» - построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

Производственные показатели деятельности ОАО «Аэрофлот» представлены в табл.1

Таблица 1

Производственные показатели деятельности ОАО «Аэрофлот», 1999-2008гг.

Показатель

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2007

Перевезено пассажиров, млн. чел.

4,6

5,1

5,83

5,5

5,84

6,6

6,7

7,3

8,2

9,3

Перевезено грузов и почты, тыс. тонн

89,5

107,4

101,6

109,5

114,2

145,5

145,4

145,3

95,9*

87,9*

Выполненный пассажирооборот, млрд. пкм

16,4

17,4

18,9

17,6

18,2

20,6

20,7

22,4

24,7

27,2

Выполненный тонно-километраж, млрд. ткм

2,1

2,2

2,3

2,2

2,3

2,7

2,7

2,9

2,7

2,8

Занятость пассажирских кресел, %

59,4

65,7

65,8

68,4

69,4

68,9

69,0

70,1

70,3

70,9

Коммерческая загрузка, %

50,8

54,5

53,5

56,4

57,0

58,1

58,0

57,7

55,7

56,2

*снижение связано с выделением грузовых перевозок в самостоятельный бизнес и созданием дочерней компании ЗАО "Аэрофлот-Карго"

В 2008 году Аэрофлот перевез 9,27 млн. пассажиров (на 13,5% больше по сравнению с 2007 годом), а с дочерними компаниями в качестве Группы Аэрофлот - 11.6 млн.

Финансовые показатели деятельности ОАО «Аэрофлот» представлены в табл.2.

Таблица 2

Финансовые показатели деятельности ОАО «Аэрофлот», млрд. руб.

Показатель

Ед. изм

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Доходы от перевозок пассажиров, грузов и почты

млрд. руб.

30,1

35,0

38,0

40,7

48,3

53,6

61,6

63,6

79,2

Доходы от основной деятельности

млрд. руб.

36,3

41,5

45,0

48,5

56,4

62,8

71,4

77,1

95,0

Прибыль до налогообложения

млрд. руб.

2,8

2,9

4,5

5,5

8,3

8,4

11,4

10,4

9,4

Чистая прибыль

млрд. руб.

1,2

1,3

3,2

4,0

6,3

6

7,9

6,1

5,8

Чистые активы на конец года

млрд. руб.

2,4

5,1

8,0

11,2

16,3

20,7

26,8

30,6

33,2

Капитальные вложения

млрд. руб.

0,9

0,8

0,6

1,1

1,3

1,2

1,03

2,35

3,01

Динамика финансовых показателей ОАО «Аэрофлот» показана на рис.1 Официальный портал ОАО «Аэрофлот РА» // http://wwww.aeroflot.ru/templates/index/index.html

Рис. 1 Динамика финансовых показателей ОАО «Аэрофлот», млрд. руб.

За девять месяцев 2009 года компания перевезла 6,5 млн. пассажиров, выполнила 19 млрд. 214 млн. пкм, что на 8,9% меньше, чем за аналогичный период прошлого года на фоне 15% спада на рынке авиаперевозок.

Являясь крупнейшей авиакомпанией России, Аэрофлот контролирует более 42% российского рынка регулярных международных перевозок и около 13,7% рынка на внутренних направлениях (с учётом дочерних авиакомпаний - примерно 20%).

Аэрофлот постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, а также построил собственный современный аэропортовый терминал в Москве. Терминал D («Шереметьево-3») открылся 15 ноября 2009 года, начался перевод туда рейсов из других терминалов аэропорта. Имея пропускную способность 12 млн. пассажиров в год, он будет обслуживать рейсы Аэрофлота, а также рейсы его партнёров по альянсу SkyTeam.

Аэрофлот делает особую ставку на новые информационные технологии, включая электронный авиабилет (с 2006 года), как мощное средство повышения качества обслуживания клиентов и экономической эффективности. Компания развивает услугу интернет-продаж, предоставляя возможность веб бронирования, оплаты билетов и регистрации на рейс через сайт авиакомпании.

В Аэрофлоте действует система экологического управления и производственного экологического контроля, включающая передовые природоохранные технологии и стандарты. Принята Программа энергосбережения и повышения экологической эффективности, полностью соответствующая экологической стратегии IATA.

В 2008 году Аэрофлот стал лауреатом премии «Лучший экологический проект года». Престижная награда Министерства природных ресурсов и экологии служит признанием того, что Аэрофлот является лидером российской авиации не только по объемам операционной деятельности, но и по вкладу в сохранение и защиту окружающей среды.

1.2 Нормативно-техническое обеспечение управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

Нормативно-техническое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно- методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. - С.46.

Нормативно- техническое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. - С.38

Основными нормативно-техническими документами, регламентирующими деятельность авиапредприятия в сфере управления персоналом, являются:

Устав ОАО «Аэрофлот Российские авиалинии»

Статья 16. Общее собрание акционеров

16.1. Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через три месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, рассматриваются представляемая Советом директоров Общества годовые отчеты и годовая бухгалтерская отчетность Общества и иные документы в соответствии с подпунктом 10 пункта 16.8. статьи 16 настоящего Устава.

16.8. К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1) внесение изменений и дополнений в Устав Общества в случаях, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, или утверждение Устава Общества в новой редакции;

2) реорганизация Общества;

3) ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационного балансов;…

10) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, (в том числе выплата (объявление) дивидендов;…

16) принятие решение об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций; …

Статья 19. Совет директоров Общества

19.1. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

19.2. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Общества;

8) Избрание Генерального директора Общества и досрочное прекращение его полномочий.

15) утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено Уставом Общества к компетенции исполнительных органов Общества;

16) создание филиалов, открытие представительств Общества и прекращение их деятельности;

23) утверждение плана производственной, коммерческой и финансово-экономической деятельности, бюджета, в том числе расходов на капитальные вложения Общества;

24) утверждение организационной структуры Общества;…

Статья 21. Исполнительные органы Общества

21.1. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом Общества - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров.

21.3. К компетенции исполнительных органов Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров Общества.

К компетенции Правления относятся следующие вопросы:

1) принятие решений по вопросам текущей хозяйственной деятельности Общества;

5) регулярное информирование Совета директоров Общества о финансовом состоянии Общества, о реализации приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное влияние на состоянии дел Общества;

8) осуществление анализа и обобщение результатов работы отдельных структурных подразделений Общества, а также выработка рекомендаций по совершенствованию работы, как структурных подразделений Общества, так и Общества в целом;

21.5. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

2) осуществляет текущее руководство деятельностью Общества в соответствии с основными целями деятельности Общества;

3) утверждает штатное расписание;

7) заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания;

8) издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества; УСТАВ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА “АЭРОФЛОТ-РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ” (редакция № 5) // УТВЕРЖДЕН общим собранием акционеров протокол № 11 от “26” апреля 2003 года (по состоянию на 01.01.2009г.)

Кодекс корпоративного поведения ОАО «Аэрофлот»

Отношения между ОАО «Аэрофлот» и его работниками регулируются действующим российским законодательством, отраслевыми нормативными актами, Коллективным договором и трудовыми договорами, действующими в Обществе.

ОАО «Аэрофлот» обеспечивает социально-ответственное регулирование вопросов труда, занятости и трудовых отношений.

Исполнительные органы ОАО «Аэрофлот» обязуются обеспечивать равные права и возможности трудоустройства независимо от расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям.

Исполнительные органы ОАО «Аэрофлот» в рамках действующего в Обществе Коллективного договора проводят работу по построению системы мотивации труда, привлекательной системы оплаты труда для своих работников, а также оказанию материальной и социальной поддержки при увольнении и эффективной пенсионной программы для работников, уходящих на пенсию.

Исполнительные органы ОАО «Аэрофлот» обязуются рассматривать мнение трудового коллектива по вопросам деятельности Общества.

Потенциал устойчивого развития Общества зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, Совет директоров и исполнительные органы Общества проводят политику, направленную на:

• сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продления образования, повышения квалификации и профессионального развития;

• содействие в обеспечении жильем молодых работников и их семей.

В свою очередь, Совет директоров и исполнительные органы Общества ожидают от работников ответственного и инициативного подхода и эффективного исполнения обязанностей, направленных на процветание Общества. Кодекс корпоративного поведения ОАО «Аэрофлот» // Утвержден Советом директоров ОАО «Аэрофлот» Протокол № 13 от 5 февраля 2004 г. (с изм и доп.)

Коллективный договор открытого акционерного общества «АЭРОФЛОТ - российские авиалинии» на 2005-2008 годы

Раздел IV

Заработная плата. Гарантийные и компенсационные выплаты

4.1. Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации Работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты стимулирующего и компенсационного характера.

Заработная плата каждого Работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплат труда.

4.2. Минимальная заработная плата - гарантируемый Договором размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного Работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда.

В минимальную заработную плату не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях, иные компенсационные и социальные выплаты, установленные законом и настоящим Договором.

Тарифная ставка по тарифным группам персонала эксплуатационной и неэксплуатационной деятельности изменяются один раз в год со II квартала при наличии финансовых средств в ОАО «Аэрофлот» в соответствии с прогнозируемым уровнем инфляции при разработке федерального годового бюджета по потребительской корзине.

4.3. В ОАО «Аэрофлот» устанавливаются следующие системы оплаты труда Работников:

• повременная на основе должностных окладов Работников, в том числе и тарифных ставок для преподавательского состава ЦПАП;

• сдельная - с установлением норм и нормативов выработки и сдельных расценок в интересах Работодателя и Работников (в отдельных случаях вместо повременной оплаты);

• сдельно-повременная - на основе должностных окладов и оплаты за налет по часовым расчетным ставкам оплаты летной работы членам экипажей ВС, командно-руководящему, инспекторскому, инструкторскому составу.

Заработная плата Работников складывается из месячной тарифной ставки или оклада, установленного согласно штатному расписанию, доплат, надбавок стимулирующего и компенсационного характера, премий и иных выплат, и Положением о системах стимулирования и формах социальных выплат, которые вводятся в действие в соответствии с ТК РФ.

4.4. Стороны пришли к соглашению, что организация, форма и системы оплаты труда в ОАО «Аэрофлот» устанавливаются соответствующим Положением в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Порядок установления должностных окладов и перечень должностей и профессий Работников по отнесению их к разрядам по оплате труда определяется соответствующим Положением и вводится приказами Работодателя.

Заработная плата выплачивается Работникам в сроки, установленные соответствующим графиком. Изменения и дополнения вносятся в график по согласованию с Профсоюзом в соответствии с ТК РФ.

Членам экипажа воздушных судов, отстраненным от выполнения летной работы в связи с авиационным происшествием или инцидентом, сохраняется должностной оклад и надбавка за класс квалификации до заключения комиссии по расследованию. При отсутствии вины члена экипажа, потеря заработной платы, связанная с отстранением, компенсируется до уровня средней заработной платы.

Сверхурочные работы, работа в праздничные и выходные дни оплачиваются в порядке, предусмотренном ТК РФ, но не меньше, чем в двойном размере.

Работникам, кроме членов экипажей воздушных судов, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу за счет интенсификации своего труда (повышения производительности труда), расширения зоны обслуживания и выполнения обязанностей временно отсутствующих работников, производятся доплаты, которые устанавливаются в соответствии с законодательством РФ Положением об организации, формах и системах оплаты труда.

Работодатель сохраняет место работы (должность) и средний месячный заработок Работникам, направляемым для профессиональной подготовки и повышения квалификации с отрывом от основной работы. Оплату за обучение, командировочные расходы в порядке и размерах, которые предусмотрены для лиц направляемых в служебные командировки, осуществляет Работодатель в соответствии с законодательством РФ.

Ставки часовой оплаты труда Работников, привлекаемых к проведению учебных занятий, определяются из ставки преподавателя, имеющего высшее образование без предъявления требований к стажу работы. Размер часовых ставок оплаты труда преподавателей устанавливается соответствующим Приложением к Положению об организации, формах и системах оплаты труда.

4.12. Часть отпуска, превышающая 28 календарных дней, по письменному заявлению Работника может быть заменена денежной компенсацией в случаях, предусмотренных ТК РФ.

Замена отпуска денежной компенсацией беременным женщинам и работникам в возрасте до восемнадцати лет, а также Работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и (или) опасными условиями труда, не допускается.

4.13. Работодатель обязуется выплачивать Работникам, направляемым в служебную командировку, расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные) в размере, предусмотренном законодательством РФ.

4.14. Членам экипажей воздушных судов накануне прохождения полугодовых, годовых медосмотров, ВЛЭК предоставляется выходной день в соответствии с«Положением о рабочем времени и времени отдыха экипажей ВС ОАО «Аэрофлот».

За дни прохождения ВЛЭК, медицинских обследований, осмотров за Работниками сохраняется средняя заработная плата. Оплата производится на основании справки, выдаваемой Медцентром при прохождении медосмотра, комиссии, с указанием дней прохождения таких медицинских обследований и осмотров.

Работодатель обеспечивает необходимые условия для своевременного прохождения полугодовых, годовых медосмотров и ВЛЭК в соответствии с ФАП МОГА 2002.

Работодатель и Профсоюз обязуются проводить работу по совершенствованию системы заработной платы и стимулирования труда, соотношения ее уровней по категориям Работников в зависимости от организации и условий труда.

Стороны договорились, что при временном отстранении от полетов членов экипажей воздушных судов по состоянию здоровья (по заключению ВЛЭК) им производится доплата до среднего заработка на срок не более трех месяцев, если иное не предусмотрено законодательством РФ.

Один раз в (календарный) год в связи с уходом в очередной отпуск Работникам, выборным, освобожденным и штатным Работникам Профсоюза оказывается единовременная материальную помощь по их заявлению в размере должностного оклада по занимаемой должности на момент подачи заявления. В случае чрезвычайных обстоятельств у Работника по его заявлению Работодатель оказывает материальную помощь взамен помощи к отпуску. Коллективный договор открытого акционерного общества «АЭРОФЛОТ - российские авиалинии» на 2005-2008 годы // Утвержден Приказом от 01.12.2009г. О Коллективном договоре ОАО «Аэрофлот» на 2005-2008 годы

По результатам Первой главы исследования можно сделать следующие выводы:

Аэрофлот основан решением правительства 09 февраля 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Аэрофлот в 1989 году первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).

В 2008 году Аэрофлот перевез 9,27 млн. пассажиров (на 13,5% больше по сравнению с 2007 годом), а с дочерними компаниями в качестве Группы Аэрофлот - 11.6 млн. За девять месяцев 2009 года компания перевезла 6,5 млн. пассажиров, выполнила 19 млрд. 214 млн. пкм, что на 8,9% меньше, чем за аналогичный период прошлого года на фоне 15% спада на рынке авиаперевозок.

Основными нормативно-техническими документами, регламентирующими деятельность авиапредприятия в сфере управления персоналом, являются: Устав ОАО «Аэрофлот Российские авиалинии»; Кодекс корпоративного поведения ОАО «Аэрофлот»; Коллективный договор открытого акционерного общества «АЭРОФЛОТ - российские авиалинии» на 2005-2008 годы и др.

2. Формирование организационной, функциональной и социальной структур предприятия

2.1 Организационная, функциональная и социальная структура ОАО «Аэрофлот» - анализ и предложения

управление персонал человеческий ресурс

Организационная структура ОАО «Аэрофлот»

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции в компании. Эта идея лежит в основе многомерной организационной структуры и в основе технологии Business Unit Management -BUM (Управление с помощью бизнес-единиц). Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2008. - С.146

ОАО «Аэрофлот» имеет организационно-финансовую структуру управления Business Units Management (BUM). (см. Приложение 1) Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры компании с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и компании в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в компании.

Компании, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет введения в компании полного хозрасчета и создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника компании.

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу компании.

Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения.

Система BUM имеет как плюсы, так и минусы. Основы управления персоналом. Учебник Под ред. Генкина Б.М.М.: Высшая школа, 2008. - С.410.

Преимущества:

• Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.

• Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах компании (что не всегда возможно), так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и компании.

• При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и компании.

• Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

Недостатки:

• Для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который далеко не всегда совпадает с интересами компании в целом, в погоне за своим доходом он может нанести финансовый ущерб компании) это проявляется и при системе бюджетирования, и, в еще большей степени (больше передаваемых прав), в системе BUM.

• Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных компаний.

• Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.

• Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц.

• Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.

• Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство.

В России эта организационная структура управления применялась некоторыми крупными компаниями в переходный период от социализма к капитализму, но потом практически все компании от нее отказались. Она не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели компании. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2008. - С.241. А именно в качестве такой компании позиционирует себя ОАО «Аэрофлот».

Для компании Аэрофлот можно предложить смесь различных структур на разных уровнях иерархии. См. рис. 2. (так называемая Смешанная организация). Например, даже полностью функциональная организация может создать специальную проектную команду для управления критически важным проектом. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта в проектной организации. Такая команда может включать работающий с полной занятостью персонал из различных функциональных подразделений, может разработать свой собственный набор рабочих процедур и может работать вне стандартной для данной организации формализованной структуры отчетности.

Рис. 2. Смешанная организация

Функциональная структура ОАО «Аэрофлот»

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели. Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия.

Функциональную структуру ОАО «Аэрофлот» можно схематично представить следующим образом см. рис.3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Функциональная структура ОАО «Аэрофлот»

Социальная структура ОАО «Аэрофлот»

Аэрофлот -- единая команда, в которой компетентность и опыт каждого работника формируют успех и устойчивость Компании. Стремясь привлекать наиболее квалифицированные кадры, Компания делает все возможное для того, чтобы работа в Аэрофлоте означала новые возможности, стабильность, профессиональный рост.

Свою задачу как работодатель Аэрофлот видит в том, чтобы формировать такую систему взаимоотношений, при которой индивидуальный подход к каждому работнику отражается на достижениях всего коллектива. Специалисты, работающие в гражданской авиации, должны обладать особыми профессиональными и личностными качествами -- такими как ответственность, устойчивость к стрессу, умение самостоятельно принимать решения, организовать свою работу. От отношения работников к своим профессиональным обязанностям зависят безопасность пассажиров и их доверие к Компании.

Управление персоналом направлено на повышение производительности труда и качества трудовых ресурсов, рост взаимной ответственности работника и работодателя. Для этого проводится постоянный мониторинг кадровой ситуации по ряду показателей, внедряются технические и организационные инновации.

Концепция управления персоналом предусматривает четыре основных направления:

• использование современных систем мотивации;

• развитие мер по охране труда, создание качественных условий труда;

• обеспечение привлекательных возможностей профессионального и карьерного роста;

• формирование востребованного и эффективного социального пакета.

В авиакомпании работает более 14 тыс. человек 120 профессий см. табл.3

Таблица 3

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников ОАО «Аэрофлот»

Наименование показателя

Отчетный период - 5 последних лет и третий квартал 2009 года

2004

2005

2006

2007

2008

3 кв.2009г.

Среднесписочная численность

работников всего

14737

14871

14525

14392

14952

14076

В том числе работников

Представительств

619

680

702

713

708

697

Доля сотрудников,

имеющих высшее профессиональное

образование, %

50,47

51,85

53,19

53,3

54,3

58,8

Динамика изменения среднесписочной численности сотрудников представлена на рис.4

Рис.4 Динамика изменения среднесписочной численности персонала

Можно отметить снижение среднесписочной численности персонала ОАО «Аэрофлот» в 2009г., что в первую очередь связано с экономическим кризисом, повлекшим сокращение персонала.

Около 30% работников трудятся в небе -- это командиры воздушных судов, пилоты, бортпроводники и другие участники летных экипажей См. табл.4 . Остальные работают на земле, занимаясь обслуживанием техники и пассажиров.

Таблица 4

Данные о численности летного состава ОАО «Аэрофлот», чел

2005

2006

2007

2008

3 кв.2009г.

Командиры воздушных судов и вторые пилоты

1 068

1 132

1 174

1 256

1 243

Другой летный состав

483

465

405

331

328

Бортпроводники

2 815

2 654

2 699

2 938

2 879

Динамика изменения с численности летного состава представлена на рис.5

Рис.5 Динамика изменения с численности летного состава ОАО «Аэрофлот»

Уровень образования работников достаточно высок -- более половины из них имеют высшее образование, остальные -- среднее специальное и среднее. Средний возраст персонала -- 42 года.

Соотношение мужчин и женщин приблизительно равное -- 52% и 48% соответственно.

Основной проблемой социальной структуры ОАО «Аэрофлот» является недостаток квалифицированного летного состава.

2.2 Функциональная матрица управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

Проведенная выше оценка организационной структуры ОАО «Аэрофлот» далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается навести элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003. - С.147.

В силу того, что в рамках данного исследования наиболее интересен процесс управления персоналом на авиапредприятии, и в предыдущем параграфе, основной проблемой социальной структуры определен недостаток квалифицированных кадров летного состава, разработаем матрицу ответственности по процессу поиска и подбора персонала.

В основе управляемости Процесса лежит:

• назначение Хозяина Процесса;

• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;

• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;

• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 6. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме в табл.5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О -- ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У -- участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И -- получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Рис.6. Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред.В. Красновой, А. Привалова. - 3-е изд. - М.: Журн. Эксперт, 2007. - С.88.

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х -- Хозяин Процесса,

Г/с -- главный специалист;

С -- специалист;

и1 -- исполнитель 1;

и2 -- исполнитель 2.

Таблица 5

Матрица ответственности по процессу поиска и подбора персонала

Функция

Х

Г/с

С

и1

и2

Организация работ по выполнению задач процесса

О

У

У

Бизнес-процесс 1

И

И

О

У

Бизнес-процесс 2

И

О

У

Бизнес-процесс 3

И

И

У

О

Бизнес-процесс 4

И

О

У

Бизнес-процесс 5

У

У

О

Бизнес-процесс 6

О

У

У

Бизнес-процесс 7

О

У

У

В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2008. - С.105.

Вариант функциональной матрицы представлен в таблице 6.

Таблица 6

Функциональная матрица

Выполняемые функции или работы

Перечень менеджеров

гл. инже-нер

нач.отдела развития

нач.одела научно-технич.инф-ии

нач. лаборатории

нач. обществен-ного бюро

нач.санитарно-произв. подразд.

Совершенствование техники, технологий, организации производства и управления

ВП

ОК

ОКС

ПР

УИ

ОК

СИ

РИП

КО

РТ

УО

Повышение качества продукции

УР

КС

РПО

КТ

УИ

УИО
КП

УИ

ТК

Использование производственных мощностей

ВП

ОК

УРП

ОК

ИУК

У

РИ

ПС

Р

Социальное развитие коллектива

М

ВЯ

ОК

У

М

УК
ОР

УИ

Подготовка к повышению квалификации кадров

М

УП

М

УО

ОК

УРП

СИ

УРИ

Условные обозначения действий менеджеров по осуществлению функций управления подразделением следующие:

В - решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

Р - решающий голос в коллегиальном решении без права подписи;

Я - единоличное решение;

П - подготовка вопроса, планирование;

О - организация;

К - контроль;

С - согласование, визирование;

Т - исполнение;

И - получение и обработка информации;

У - участие в работе;

М - в работе не участвует и т.д.

Из числа менеджеров (табл.6), их прав и обязанностей можно формировать структуру управления определенными процессами с учетом иерархии (многоуровневая система управления) и норм управляемости.

2.3 Варианты модели рабочих мест летного состава ОАО «Аэрофлот»

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется экономист - женщина, образование высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы вЧП». Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. - С.119

Для поиска необходимого персонала летного состава ОАО «Аэрофлот» предлагаются следующие модели рабочих мест.

Объявляется набор пилотов с переучиванием на самолет А320

Требования к кандидатам:

• Высшее авиационное образование;

• Возраст до 50 лет;

• Уровень подготовки по английскому языку не ниже 3-го уровня шкалы IKAO (60% грамматики);

• Перерыв в полетах не более 5-ти лет;

• Общий налет не менее 500 часов.

• Требование распространяется на летчиков ВВС уволенных из рядов Российской армии.

Средний заработок на самолете А-320 составляет:

КВС - 220 тысяч рублей;

2-го пилота 160 тысяч рублей.

Пилоты самолетов А-319, А-320, А-321

Квалификационные требования:

• Действующее летное свидетельство и допуск к полетам на ВС А-320.

• Класс 1-3.

• Знание английского языка: фразеология - 70%, общий базовый - 60%.

• Психологический тест - 18 баллов.

• Гражданство Российской Федерации.

• Возраст до 45 лет.

По результатам исследования, проведенного во Второй Главе, можно сделать следующие выводы:

ОАО «Аэрофлот» имеет организационно-финансовую структуру управления Business Units Management (BUM). Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры компании с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и компании в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в компании.

Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения.

В России эта организационная структура управления применялась некоторыми крупными компаниями в переходный период от социализма к капитализму, но потом практически все компании от нее отказались. Она не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели компании. А именно в качестве такой компании позиционирует себя ОАО «Аэрофлот».

В авиакомпании работает более 14 тыс. человек 120 профессий, около 30% работников трудятся в небе -- это командиры воздушных судов, пилоты, бортпроводники и другие участники летных экипажей. Остальные работают на земле, занимаясь обслуживанием техники и пассажиров. Уровень образования работников достаточно высок -- более половины из них имеют высшее образование, остальные -- среднее специальное и среднее. Средний возраст персонала -- 42 года. Соотношение мужчин и женщин приблизительно равное -- 52% и 48% соответственно. Можно отметить снижение среднесписочной численности персонала ОАО «Аэрофлот» в 2009г., что в первую очередь связано с экономическим кризисом, повлекшим сокращение персонала.

Для компании Аэрофлот можно предложить смесь различных структур на разных уровнях иерархии - так называемая Смешанная организация. Основной проблемой социальной структуры ОАО «Аэрофлот» является недостаток квалифицированного летного состава.

Разработаны: Матрица ответственности по процессу поиска и подбора персонала; Вариант функциональной матрицы ОАО «Аэрофлот»; Модели рабочих мест для поиска необходимого персонала летного состава ОАО «Аэрофлот».

3. Расчет затрат на управление персоналом

Аэрофлот стремится обеспечивать конкурентоспособную оплату труда с учетом вклада каждого сотрудника в достижение стратегических целей Компании. По уровню оплаты труда работников различных категорий Аэрофлот успешно конкурирует с другими российскими авиакомпаниями. Благодаря успешным результатам производственной деятельности Компании в целом средняя заработная плата с 2005 по 2007 год выросла почти на 70%. См. рис. 7

Рис. 7. Средняя заработная плата сотрудников ОАО «Аэрофлот», тыс. руб.

Для наглядности представим существующие нормативы оплаты труда с предлагаемыми в виде таблицы. (см. табл.7)

Таблица 7

Таблица сравнения систем оплаты труда членов летных экипажей ВС ОАО «Аэрофлот» (существующий и предложенный вариант)

Тип

ВС

Должность

Ставка летного часа по старой системе оплаты труда

Новая ставка летного часа с надбавкой за общий налет часов (в у.е)

(новая ставка + надбавка = общая сумма)

Максимальное увеличение ставки л.ч.

в (у.е.) при наличии налета более 6000 часов

Новая ставка

(в у.е.)

Новая ставка

(в у.е.)

с надбавкой

за общий налет более

2000ч.

Новая ставка

(в у.е.)

с надбавкой

за общий налет более

4000ч.

Новая ставка

(в у.е.)

с надбавкой

за общий налет более

6000ч.

Всего

в т.ч.

доплата «за каждый час работы в ночное время»*

Б-777

КВС

27,95

23,03

5,84

+1,84=24,87

+3,68=26,71

+5,76=28,79

+ 0,84

Пилот

19,57

16,13

4,02

+1,29=17,42

+2,58=18,71

+4,03=20,17

+ 0,60

Б-767

КВС

24,30

20,02

5,15

+1,60=21,62

+3,20=23,22

+5,01=25,03

+ 0,73

Пилот

17,01

14,02

3,53

+1,12=15,14

+2,24=16,26

+3,50=17,52

+ 0,51

А-310

КВС

21,85

18,0

4,61

+1,44=19,44

+2,88=20,88

+4,50=22,50

+ 0,65

Пилот

15,30

12,61

3,15

+1,01=13,63

+2,02=14,63

+3,15=15,76

+ 0,46

Б-737

КВС

15,0

12,36

3,01

+0,99=13,35

+1,98=14,34

+3,09=15,45

+0,45

Пилот

10,50

8,65

2,04

+0,69=9,34

+1,38=10,03

+2,16=10,81

+0,31

Ил-96 МТ

КВС

24,30

20,02

4,98

+1,60=21,62

+3,20=23,22

+5,01=25,03

+0,73

Пилот

17,01

14,02

3,41

+1,12=15,14

+2,24=16,26

+3,50=17,52

+0,51

ДС-10

КВС

17,13

17,82

4,37

+1,43=19,25

+2,85=20,67

+4,45=22,27

+5,14

Пилот

11,99

12,47

2,99

+1,00=13,47

+2,00=14,47

+3,12=15,59

+3,58

Б/инженер

11,99

12,47

2,99

+1,00=13,47

+2,00=14,47

+3,12=15,59

+3,58

Ил-96-300

КВС

13,90

11,45

2,74

+0,92=12,37

+1,83=13,28

+2,86=14,31

+0,41

Пилот

11,12

9,16

2,15

+0,73=9,89

+1,47=10,63

+2,29=11,45

+0,33

Штурман

11,12

9,16

2,15

+0,73=9,89

+1,47=10,63

+2,29=11,45

+0,33

Б/инженер

11,12

9,16

2,15

+0,73=9,89

+1,47=10,63

+2,29=11,45

+0,33

Ил- 86

КВС

10,25

8,45

2,03

+0,68=9,13

+1,35=9,80

+2,11=10,56

+0,31

Пилот

8,20

6,76

1,58

+0,54=7,30

+1,08=7,84

+1,69=8,45

+0,25

Штурман

8,20

6,76

1,58

+0,54=7,30

+1,08=7,84

+1,69=8,45

+0,25

Б/инженер

8,20

6,76

1,58

+0,54=7,30

+1,08=7,84

+1,69=8,45

+0,25

Ту-154

КВС

7,47

7,77

1,83

+0,62=8,39

+1,24=9,01

+1,94=9,71

+2,24

Пилот

5,97

6,21

1,42

+0,50=6,71

+0,99=7,20

+1,55=7,76

+1,79

Штурман

5,97

6,21

1,42

+0,50=6,71

+0,99=7,20

+1,55=7,76

+1,79

Б/инженер

5,97

6,21

1,42

+0,50=6,71

+0,99=7,20

+1,55=7,76

+1,79

Б/радист

4,48

4,66

1,00

+0,37=5,03

+0,75=5,41

+1,16=5,82

+1,34

Ту-134

КВС

6,60

6,86

1,61

+0,55=7,41

+1,10=7,96

+1,72=8,58

+1,98

Пилот

5,28

5,49

1,25

+0,44=5,93

+0,88=6,37

+1,37=6,86

+1,58

Штурман

5,28

5,49

1,25

+0,44=5,93

+0,88=6,37

+1,37=6,86

+1,58

Б/механик

5,28

5,49

1,25

+0,44=5,93

+0,88=6,37

+1,37=6,86

+1,58

Все типы ВС

Б/оператор

5,0

4,12

0,86

+0,33=4,45

+0,66=4,78

+1,03=5,15

+0,15

Б-777

Штурман ЛО

19,57

16,13

4,02

+1,29=17,39

+2,58=18,71

+4,03=20,17

+0,60

Б-767

Штурман ЛО

17,01

14,02

3,53

+1,12=15,14

+2,24=16,26

+3,50=17,52

+0,51

А-310

Штурман ЛО

15,30

12,61

3,15

+1,01=13,62

+2,02=14,63

+3,15=15,76

+0,46

Б-737

Штурман ЛО

10,50

8,65

2,04

+0,69=9,34

+1,38=10,03

+2,16=10,86

+0,36

ДС-10

Штурман ЛО

11,99

12,47

2,99

+1,00=13,47

+2,00=14,74

+3,12=15,59

+3,60

Плюсы предлагаемой системы оплаты труда:

• Небольшое общее повышение оплаты летного часа для членов летных экипажей, имеющих общий налет более 6000 часов;

• Бортоператорам увеличена надбавка «к оплате за расчетное полетное время транспортных полетов…» с 2-х до 3-х долл. США;

• Размер доплаты «за административную деятельность» (даже минимальный) достоин любого руководителя, начиная с зам. командира ЛО «Ту-134» (доплата - от 1670 у.е до 2390 у.е) и заканчивая директором ЛК и начальником инспекции по безопасности полетов (доплата - от 2610 у.е. до 3750 у.е. - каждому);

• Введены дополнительные часовые ставки «за общий налет часов» («за опыт летной работы»).

По данным исследования, проведенного ВЦИОМ среди работников Аэрофлота, основными факторами их приверженности Компании являются: набор корпоративных социальных льгот (48%), интересная работа, возможность путешествовать, общаться с людьми (32%), стабильность ситуации и уверенность в завтрашнем дне (32%). Важными для работников являются репутация и положительный имидж Компании -- лидера отрасли, заслуживающей доверия и социально ответственной, имеющей хорошие отношения с государством.

Корпоративные социальные программы ОАО «Аэрофлот».

Медицинскими услугами пользуются более 14 000 работников авиакомпании, 3 512 пенсионеров и 8 916 членов семей работников. Реабилитационно-восстановительное лечение на базе Медицинского центра ОАО «Аэрофлот» ежегодно проходят более 500 работников летного персонала.

Реабилитационно-восстановительное лечение на базе Центра Авиакосмической медицины ежегодно проходят около 800 работников летного персонала.

Развитие оздоровительных программ в 2008г. привело к снижению показателей уровня заболеваемости и потерь рабочего времени и, как следствие, к повышению производительности труда.

Структура дополнительных социальных выплат в 2008 году представлена на рис. 8

Рис.8 Структура дополнительных социальных выплат в 2008 году, %

Как показывает рис.8 наибольшую часть социальных выплат в 2007г. составляла материальная помощь к отпуску - 56%, по 16% приходится на выплаты единовременного пособия при увольнении на пенсию и единовременное поощрение к праздничным датам и юбилеям. На выплаты пособий по утрате трудоспособности пришлось - 5%.

В 2009г. предлагается внести изменения в структура расходов на социальные выплаты. См. рис. 9

*оплата дополнительных отпусков по семейным обстоятельствам, ритуальные расходы в связи со смертью, единовременное пособие по увольнению на пенсию, пособие по утрате трудоспособности, выплаты по потере кормильца, материальная помощь к отпуску, материальная помощь по семейным обстоятельствам;

**включая санаторно-курортное лечение работников и членов их семей.

Рис. 9 Структура дополнительных социальных выплат в 2008 году, %

Стоимость социального пакета на одного работника в 2007 году составляла 33 768 руб. (без учета льготных авиабилетов), в 2008 году составляла 37 242 руб. (без учета льготных авиабилетов).

Предполагаемые изменения в структуре социальных льгот в 2009 году внесут изменения в стоимость социального пакета на одного работника, и составят 44 385 руб. (без учета льготных авиабилетов).

Таким образом, изменение системы оплаты труда и повышение стоимости социального пакета в условиях кризиса может сыграть значительную роль в решении вопроса с нехваткой квалифицированного летного персонала.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Аэрофлот основан решением правительства 09 февраля 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Аэрофлот в 1989 году первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).

В 2008 году Аэрофлот перевез 9,27 млн. пассажиров (на 13,5% больше по сравнению с 2007 годом), а с дочерними компаниями в качестве Группы Аэрофлот - 11.6 млн. За девять месяцев 2009 года компания перевезла 6,5 млн. пассажиров, выполнила 19 млрд. 214 млн. пкм, что на 8,9% меньше, чем за аналогичный период прошлого года на фоне 15% спада на рынке авиаперевозок.


Подобные документы

  • Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".

    контрольная работа [53,6 K], добавлен 28.01.2016

  • Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

    курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013

  • Нормативно-методических документов, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом. Анализ распределения и динамики рабочей силы, эффективности затрат на оплату труда. Методы улучшения политики управления человеческими ресурсами.

    курсовая работа [135,2 K], добавлен 22.03.2015

  • Обзор основных моделей управления персоналом. Менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Управление человеческими ресурсами. Выстраивание дружественных отношений в коллективе. Формирование и развитие теории управления персоналом.

    статья [24,8 K], добавлен 22.06.2015

  • Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

    контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008

  • Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

    дипломная работа [199,3 K], добавлен 27.02.2012

  • Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

    дипломная работа [390,8 K], добавлен 22.05.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.