Разработка стратегии и развития предприятия

Проанализировав все факторы воздействия внешней среды на деятельность гипермаркета «О'КЕЙ», можно сделать вывод: если гипермаркет будет придерживаться законов, нормативных требований, а также обладать квалифицированными кадрами, то он сможет успешно работать и развиваться длительное время.

Розничная торговля является одним из наиболее быстро развивающихся секторов российской экономики.

За период с 2000 по 2008 гг. оборот розничной торговли РФ вырос в 6 раз в стоимостном выражении. Среднегодовой прирост рынка за исследуемый период достиг значения 25% (рис. 2.1). Примечательно, что темп роста отечественного рынка в 2,5 раза выше, чем в странах Западной Европы.

Рис. 2.1. Динамика оборота розничной торговли РФ 2000-2009 гг.

Наиболее активное развитие рынка розничной торговли наблюдалось в 2008 году. По итогам года объем рынка достиг 13 914,6 млрд. руб. Прирост оборота к предыдущему году составил 28%, тогда как в 2007 году - 24,8%.

В 2009 году рынок существенно замедлил свое развитие. Согласно данным Росстата, по итогам прошедшего года оборот розничной торговли России составил 14 516,9 млрд. руб., что эквивалентно 4% увеличению рынка к уровню предыдущего периода.

Самое существенное снижение динамики оборота сектора было зафиксировано в августе и сентябре прошлого года. Впервые за рассматриваемый период рынок показал отрицательную динамику: показатель снизился на 9,6% и 9,7% соответственно по сравнению с аналогичным периодом 2008 года. Основной составляющей падения рынка стал сегмент розничной торговли непродовольственными товарами: вследствие сократившейся покупательской способности, потребители были вынуждены снизить расходы на товары не первой необходимости.

Улучшение состояния рынка розничной торговли РФ наблюдается с октября 2009 года (рис. 2.2). Оборот рынка постепенно увеличивается, что позволяет сократить разрыв с показателями прошлого года.

Рис. 2.2. Сопоставление помесячной динамики оборота розничной торговли РФ, 2008-2010 гг.

Так, к январю 2010 объем розничной торговли РФ продемонстрировал долгожданный рост - 0,3% к уровню предыдущего года.

В товарной массе оборот розничных продаж по итогам 2009 года составил 94,5% к уровню 2008 года, что эквивалентно 5,5%-му снижению. Данный показатель оказался на уровне прогнозных значений: 5,4% по данным информационной группы «Интерфакс» и 5,8% по оценкам Министерства экономического развития.

По мнению отраслевых экспертов, рынок розничной торговли уже прошел острую фазу кризиса. Однако выйти на прежние показатели отрасли мешает недостаток платежеспособного спроса и общая неопределенность экономической ситуации в стране.

Начиная с 2001 года доля сетевых торговцев на российском розничном рынке неуклонно растет. По прогнозам, в скором будущем она составит до 40-50% рынка в Санкт - Петербурге и крупных региональных центрах.

Именно на розничном рынке происходит встреча товара с конечным потребителем. И уже сейчас розница начинает диктовать свои условия: ассортимент, цены, качество товара, определенные требования к упаковке, а также к тем или иным видам поставок.

Специальные замеры и исследования показывают, что торговля лучше, чем производитель или поставщик отслеживает реальные потребности и предпочтения покупателей. Именно торговые сети знают, как быстрее можно удовлетворить потребителей. Данная все возрастающая роль розницы последние 10 лет является ключевой тенденцией во всем мире.

С 2007 года группу компаний «О'КЕЙ» возглавляет Патрик Лонге, опытный руководитель в международном розничном бизнесе.

Уже на этапе создании сети гипермаркетов «О'КЕЙ» стало понятно, что ей придется работать в условиях жесткой конкуренции со стороны как уже существующих российских розничных сетей, так и стремящихся в Россию крупных западных ритейлеров. На данный момент в нашем городе сложилась такая ситуация, что многие покупатели предпочитают покупать товары именно в гипермаркетах, потому что у них есть ряд преимуществ, таких как: огромнейший ассортимент, приемлемая цена практически на все виды товара, большая экономия времени, возможность тщательно ознакомиться с товаром, а в тех или иных случаях воспользоваться услугами консультантов.

Основной задачей для них является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых нами услуг. Их целью является то, что они хотят, чтобы у них были самые довольные покупатели. Политика состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, вкусную продукцию собственной кулинарии; создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

«О'КЕЙ» работает только с крупнейшими компаниями-поставщиками. Продукты питания поставляются напрямую самими производителями, что упрощает процедуру приемки, обеспечивает постоянную свежесть товара и делает возможным выпускать товар в продажу по минимальным ценам. Гипермаркеты также пытаются позиционироваться как представители торговой культуры европейских гипермаркетов. Их цель - стать популярным местом покупок и престижным работодателем. Позиционирование товарного предложения компании базируется на постоянно проводимых маркетинговых исследованиях и опросах покупателей, что позволяет динамично реагировать на малейшие изменения в потребительском спросе и делать покупателям достойные товарные предложения (максимально удовлетворять потребности покупателя по части товаров и услуг, необходимых для повседневной жизни).

Одним из важнейших факторов нормальной работы розничной точки является ее месторасположение.

На данный момент в Санкт-Петербурге работает 28 магазинов «О?КЕЙ» (по состоянию на 30 июня 2010 года). Практически все из них расположены недалеко от метро. Близость к метро - одно из главных преимуществ, так как не у всех людей есть возможность ездить за покупками на машине. А если учитывать тот факт, что практически всегда люди с этих гипермаркетов выходят с большим количеством купленных продуктов, то близость такого общественного транспорта очень важна.

Еще одно преимущество - расположение гипермаркетов недалеко от выездов из города. Это очень удобно для тех жителей нашего города, которые ездят на свои загородные участки. Выезжая за город минимум на два дня, все стараются сделать основные покупки в городе, так как придорожные и сельские магазины не могут предоставить покупателям должного уровня цен, большого ассортимента товаров. Очень важно обратить внимание еще и на тот недостаток, который будет особенно болезненным для людей со средним уровнем заработка и ниже среднего. Он заключается в следующем: когда мы пересекаем черту города, цена практически всех товаров, которые мы могли бы купить в том же гипермаркете «О?КЕЙ» повышаются как минимум на 20%.

На данный момент основными конкурентами гипермаркетов «О?КЕЙ» является сеть гипермаркетов ?Лента?, ?Патерсон?, средние по размеру и немного отличающиеся позиционированием товарного предложения и разновидностью услуг магазины ?Находка?,? ?Копейка?, ?Пятерочка?, ?Дикси?.

Таблица 2.2. Сравнительный анализ конкурентных позиций

Из таблицы 2.2 видно, что одним из основных конкурентных преимуществ «О'КЕЙ» является широкий выбор товаров. Так, например, в гипермаркетах представлено до 35 тыс. наименований товаров - все продукты питания, одежда, обувь, косметика, товары для отдыха и спорта, игрушки, бытовая техника, посуда, хозяйственные товары и т.д. Есть возможность богатого выбора качественных продуктов питания, а также всех промышленных товаров, необходимых в повседневной жизни, в отличии от магазина «Патерсон», где наименования товаров меньше в 2 раза, а товар магазинов «Пятерочка» скуднее в 5 раз. В российской сети «О'КЕЙ» продукция собственного производства составляет до 17% оборота.

Сеть гипермаркетов «О'КЕЙ» также выделяется среди конкурентов широчайшим ассортиментом, который включает большой выбор собственной кулинарии и выпечки в каждом магазине (в магазинах «Патерсон», «Пятерочка» вообще отсутствует собственное производство даже хлебобулочных изделий), а также разнообразие сезонных продуктов и непродовольственных товаров, таких как одежда, электроника и бытовая техника. Получается, что ни один из представленных конкурентов не имеет возможности адаптировать ассортимент под вкусовые предпочтения и потребности покупателей в различных регионах. В это заключается еще одно преимущество гипермаркета «О'КЕЙ» перед конкурентами.

Еще одним важным критерием при сравнении конкурентных позиций является комфортность покупателей в торговых залах. В гипермаркетах «О'КЕЙ» торговые залы хорошо освещены, просторны (чего нельзя сказать про магазины «Патерсон» и «Пятерочка»), оборудованы системами вентиляции и кондиционирования. Для хранения и выкладки товаров используется оборудование ведущих европейских фирм-производителей. Покупатель может свободно и комфортно передвигаться по залу и выбирать покупки. Кассовая линия, насчитывающая от 30 до 60 терминалов, оснащенных современнейшими системами сканирования, позволяет избежать очередей при обслуживании даже самых «больших» корзин. У покупателя есть возможность расплатиться за покупки, как наличными, так и банковской карточкой. Оплата кредитными карточками сейчас осуществляется и в магазинах «Патерсон» и «Пятерочка» только с 2010 года, в отличии от «О'КЕЙ» которые предоставляют эту услугу с начала своего открытия.

Магазин «О'КЕЙ» располагает дополнительными услугами (которых нет в магазинах «Патерсон» и «Пятерочка»): можно не только закупить продукты питания и приобрести все необходимое для дома, но также перекусить в бистро, заплатить за квартиру, сдать одежду в химчистку, отремонтировать любимую пару обуви, сделать моментальное фото, изготовить ключи, воспользоваться консультацией окулиста и заказать новую оправу для очков, выбрать изысканный подарок.

Еще одним конкурентным преимуществом гипермаркетов «О'КЕЙ» является круглосуточный режим работы, в отличие от магазинов «Патерсон» и «Пятерочка». Это преимущество особенно актуально в условиях мегаполиса, где у большинства работающих в коммерческих структурах нет возможности сделать покупку в дневное время.

Таким образом, сделав анализ различных позиций конкурентов ООО «О'КЕЙ», можно сделать вывод, что именно «О'КЕЙ» является наиболее привлекательным магазином для покупателей в условиях жесткой конкурентной борьбы, опережает представленных конкурентов практически по всем позициям. Известно, что «Пятерочка» и «Патерсон» предлагают минимум услуг по минимальным ценам. В их магазинах нет парковки, нет возможности вывоза тележек, огромные очереди на кассах, не самый широкий ассортимент и т.д. Но поскольку это устраивает массового покупателя, эти сети живут и процветают. Люди, ориентированные на комфорт и качество обслуживания, безусловно, предпочитают делать покупки в других сетях (опять же, если у них есть такая возможность).

2.2 Анализ внутренней среды организации

стратегический конкурентный управление гипермаркет

«О'КЕЙ» - динамично развивающаяся розничная сеть в России, одном из крупнейших европейских продуктовых розничных рынков с большим потенциалом дальнейшего роста. По состоянию на 30 июня 2010 года группа компаний «О'КЕЙ» насчитывает 52 торговых комплекса в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах. Общая торговая площадь магазинов «О'КЕЙ» составляет 267 тыс. кв. м. В Санкт-Петербурге, где работает 28 магазинов, «О'КЕЙ» признан самым сильным брендом, по данным исследования рынка компании AC Nielsen, проведенного в мае 2010 года [5].

Рассмотрим более подробно организационную структуру сети гипермаркетов «О'КЕЙ».

Структура управления общества разрабатывается ее учредителями. Высшим органом управления является Собрание, которое проводится один раз в год, либо может быть внеочередным. Собрание созывается Советом. К компетенции Собрания относятся вопросы:

1) о внесении дополнений и изменений в Устав, реорганизация и ликвидация;

2) определение состава Совета;

3) определение предельного размера акций, дробление и консолидация акций, заключение сделок, утверждение аудитора, утверждение годовых отчетов, распределение прибылей и убытков;

4) уменьшение Уставного капитала;

5) избрание членов Ревизионной комиссии;

6) порядок проведения Собрания.

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет. Члены Совета избираются годовым Собранием сроком на один год. К компетенции Совета относятся вопросы:

1) определение направлений деятельности;

2) созыв Собраний;

3) утверждение повестки дня Собрания;

4) увеличение Уставного капитала;

5) размещение облигаций и ценных бумаг;

6) определение рыночной стоимости имущества;

7) образование исполнительных органов, принятие решений об участии в других организациях.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется его исполнительными органами: единоличным - Генеральным директором и коллегиальным - Правлением. К компетенции правления относится:

1) выработка планов и реализации целей деятельности;

2) осуществление текущей хозяйственной политики;

3) контроль деятельности подразделений; представление Совету отчетов о финансовом состоянии предприятия.

Генеральный директор назначается Советом. Затем Советом назначаются члены Правления по представлению Генерального директора.

Генеральный директор осуществляет:

1) управление предприятием, руководит службами, входящими в состав организации;

2) функции Председателя Правления;

3) решает вопросы деятельности организации;

4) представляет интересы Общества;

5) совершает сделки;

6) осуществляет найм, управление персонала;

7) поощряет работников;

8) налагает взыскания;

9) отдает приказы;

10) предъявляет претензии и иски.

11) несет ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности. Она назначается приказом Генеральным директором в составе трех человек.

В задачи контрольно-ревизионного отдела входит:

1) разработка годовых и месячных планов проведения комплексных ревизий финансово-хозяйственной деятельности подведомственных организаций и обеспечение их выполнения;

2) контроль установленного порядка приема и перемещения товарно-материальных ценностей между структурными подразделениями;

3) анализ проведенных инвентаризаций и переучетов и разработка предложений по повышению качества проведения плановых и внеплановых инвентаризаций и переучетов.

В организационной структуре можно выделить три ключевых уровня управления: генеральный директор, коммерческий директор и финансовый директор.

В полномочия генерального директора входят обязанности выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредитования.

В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учетного процессов организации, определение порядка взаиморасчетов и очередности текущих платежей, организация текущей работы финансового отдела. В задачи финансового директора входит консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый финансовым отделом - отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется массив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. Он также отслеживает экономическую эффективность деятельности розничной сети. Поэтому его основной формат - отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестоимости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансовой ситуации.

Функциональная структура ООО «О'КЕЙ»:

1) Менеджеры отдела продаж формируют и заключают договора с клиентами; определяют ассортиментную матрицу товара в рамках одного поставщика; отслеживают уровень цен и следят за своевременными поставками товара в гипермаркеты.

2) Бухгалтерия анализирует и учитывает документы о движении товара, рассчитывает и формирует платежные поручения; составляет отчетные документы; рассчитывает заработную плату сотрудников.

3) В компании «О'КЕЙ» был выбран «холдинг-централизованный» метод управления. Управление деятельностью предприятия осуществляется из единого центра, который стратегически определяет закупочную политику компании и делегирует структурным подразделениям функции по учету оставшейся в магазине партии товара, заказа необходимого объема поставки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Организационная структура сети гипермаркетов «О'КЕЙ»

Управление отдельным объектом сети ведется директором гипермаркета на местах, который подчиняется административному директору гипермаркетов. Каждый директор гипермаркета отвечает только за свой объект сети. Главный аппарат управления находится в центре, что обеспечивает непосредственный контакт директоров между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения.

4) В каждом гипермаркете сети предусмотрен контрольно-экономический отдел, который состоит из руководителя отдела, двух старших экономистов и экономистов.

Все работники КЭО находятся в непосредственном подчинении руководителя отдела, одной из основных функций которого является контроль качества выполнения работ сотрудников.

В обязанности руководителя отдела входит также проведение перемещений товара между гипермаркетами сети и списание товара.

Старший экономист занимается учетом возврата товара поставщикам и переоценкой товара. Экономисты работают с текущими документами и занимаются оприходованием поступивших товаров.

Специфика работы контрольно-экономического отдела тесно связана с работой товароведов, занимающихся учетом движения товаров, как на складе, так и в торговом зале. Работу товароведов координируют руководители отделов и их заместители.

Итак, для эффективной работы сети «О'КЕЙ» создан гибридный метод управления. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых поддерживается принцип централизованной структуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Данный выбор интересен еще и тем, что, он представляется эффективным для розничных операторов, строящих национальные сети.

Автор считает, что понимание и акцентирование внимания на концептуальной основе, заложенной в системе управления сети гипермаркетов «О'КЕЙ», приводит к успешному развитию компании: работа в разных покупательских сегментах в различных форматах.

В качестве вывода, выделим следующие основные преимущества построения данной гибридной системы управления для розничной торговой сети:

- управление товарными запасами и оборотными активами централизовано;

- управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из единого центра, что позволяет проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, устанавливая разные ассортимент и цены для точек розничной торговли, например, в зависимости от их территориального расположения;

- осуществление тотального контроля деятельности каждого гипермаркета сети;

- низкие затраты на управление достигаются путем его централизации, в том числе путем создания единого центрального сервера и организацией эффективной информационной службы.

Анализ экономических данных

Для того чтобы оценить экономическое состояние ООО «О'КЕЙ» необходимо провести анализ экономических данных за 2010 г. (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Прибыль = Доход - Расход

Рентабельность = (Прибыль / Расход) * 100%

Проанализировав таблицу 2.3 можно сделать вывод: в разные сезоны года посещаемость гипермаркетов «О'КЕЙ» разная. Прежде всего, это связанно с праздниками, когда цены на товар становятся выше, и растет спрос. Так на первый квартал приходятся основные праздники: Новый Год, Рождество, 23 февраля, 8 марта. В эти зимние месяцы приходится пик продаж, когда гипермаркеты выполняют трехмесячные планы по обороту. Во втором квартале, как правило, продажи снижаются. Резкий спад посещаемости наблюдается в летние месяцы, в третьем квартале, спад доходов и наименьший процент рентабельности, поскольку население перемещается в южные регионы страны (летние месяцы - период массовых отпусков), поэтому снижается спрос на продукцию гипермаркета. Поднять его в четвертом квартале помогает завершение периода отпусков, начало нового трудового года.

На предприятие целесообразно используются финансовые ресурсы. Основным фактором, подтверждающим это, являются достаточно высокая рентабельность капитала.

Анализ экономических показателей говорит о том, что наше предприятие при рентабельности 106% (в третьем квартале) может производить достаточное количество собственной продукции (производство салатов, мясных полуфабрикатов, выпечка хлебобулочных изделий), реализовывать ее продажу и получать достаточно высокую прибыль, необходимую для дальнейшего развития предприятия.

Рентабельность ООО «О'КЕЙ» за 2010 год составляет 66%, то есть на каждый затраченный рубль мы получаем 1,66 рублей, то есть чистой прибыли 0,66 коп. Следовательно, можно сделать вывод, что сеть гипермаркетов «О'КЕЙ» окупает себя, приносит прибыль, соответственно, есть смысл продолжать функционировать и развиваться на рынке товаров. Но, так как посещаемость колеблется, то колеблется и прибыль предприятия, а, следовательно, и изменяется рентабельность.

Заключение

В ходе данной курсовой работы была достигнута цель, которая заключалась в разработке плана мероприятий, предложений, направленных на достижение стратегий развития предприятия в современных условиях хозяйствования. Объектом исследования выступило ООО «О'КЕЙ».

Проделанная работа в области теоретических аспектов стратегического управления показала, что:

Стратегическое управление - деятельность высшего руководства организации, направленная на установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Переход к стратегическому управлению обусловили ряд факторов: во-первых, быстро изменяющаяся окружающая среда, во-вторых, появление опасности и возможностей для реализации бизнеса, в-третьих, возросла конкуренция, в-четвертых, глобализация и интернационализация экономических процессов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, высшее руководство должно иметь представление о внутренней среде, о внешней среде организации и тенденциях их развития.

Библиография

1 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2- е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2003 - 296 с.

2 http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

3 http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0034/

4 http://www.inventica.ru filesmr_008_demo.pdf

5 http://www.okmarket.ru/ru/node/13

6 Шкляревская О.В. Организационные системы: теория и практика управления. Современные подходы к формированию организационной структуры в розничных торговых сетях // Проблемы современной экономики. - 2010 г. - №4 (28). http://www.m-economy.ru/art.php3? artid=24871

Размещено на Allbest.ru