Розробка стратегії діяльності судноплавної компанії ВАТ "Українське дунайське пароплавство"
Фінансовий аналіз, характеристика стану макрооточення, чинники внутрішнього середовища, матриця SWOT-аналізу та довгострокові цілі ВАТ "УДП". Вибір стратегії організації (обгрунтування доцільності придбання компанією одного судна дедвейтом 14000 тонн).
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 15.11.2010 |
| Размер файла | 843,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента [33,94].
Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базового ринку -- інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга -- інтегроване зростання; шляхом розширення набору традиційних видів діяльності -- диверсифіковане зростання [24,31].
Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Слід зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації [22,62].
Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі -- інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами. Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція. Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники. Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників. Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок активізації (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту) [19,215].
Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різновиди вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації [25,273].
Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверсифікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало організацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування капіталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша експансія в основних сферах діяльності є обмеженою [17].
Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна [13,244].
Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.
Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.
Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація -- це доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.
Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.
Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.
Розрізняють такі види стратегії скорочення: „збір урожаю”, скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації [9,210].
„Збір урожаю” передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.
Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.
Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.
Ліквідація організації -- крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.
Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які активно працюють у декількох галузях [16,72].
Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії. Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції (надання послуг), внаслідок чого організація зазнала збитків) [29,101].
Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії, формується нормативний ряд темпів зростання показників розвитку організації [21,307].
6) Управління реалізацією стратегії.
Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни.
Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Значну роль відіграє стиль проведення змін і усунення конфліктів. Для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити запобіжні заходи відповідно до умов, у яких діє організація.
Правильний вибір стратегії та дотримання необхідних умов для її виконання автоматично не забезпечать отримання бажаного результату. Основною причиною відхилень є нестабільність середовища організації, виникнення непередбачуваних змін. Все це вимагає створення системи, яка б забезпечила контроль за рухом організації згідно з „заданою траєкторією”, а також за тими відхиленнями, які можуть виникнути під час діяльності. Очевидно, що основне завдання контролю полягає не в оцінці правильності здійснення стратегії, а у визначенні того, чи сприятиме реалізація стратегії досягненню бажаних цілей [41,210].
Таким чином, виокремлюють певні етапи розроблення стратегії діяльності підприємства, що виділяються метою та переліком виконуваних досліджень: стратегічна діагностика середовища організації, визначення місії та цілей організації, стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації, генерація й аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії організації, управління реалізацією стратегії.
Обрана стратегія та план її здійснення не в змозі врахувати всі проблеми, які можуть виникнути. Доповнення та коригування її є нормальною й необхідною складовою стратегічного менеджменту. Критерієм успішної реалізації стратегії є повне досягнення цілей або їхнє перевиконання.
1.3 Світові тенденції розвитку системи менеджменту
Аналіз теорії та практики стратегічного менеджменту свідчить, що ця система все більше адаптується до тих змін, яких зазнає організація. Рівень її мобільності в умовах нестійкого зовнішнього середовища характеризується швидкістю й гнучкістю реакції на ці зміни з метою зберегти себе як організацію і досягти економічної ефективності. З іншого боку, приймаючи виклик оточення, організація прагне передбачити ці зміни і підготуватися до них так, щоб її позиції в майбутньому були якнайкращими. Перелічене дає змогу сформулювати особливості стратегічного управління в сучасних умовах [41,380].
При традиційному підході організацію розглядають як „закриту” систему, її цілі та завдання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. В сучасних умовах організацію розглядають як „відкриту” систему, головні передумови діяльності якої закладені не всередині, а поза нею, тобто успіх залежить від того, наскільки організація пристосувалася до свого оточення. Відповідно змінюється тип управління в напрямі більшої демократизації. Організаційні механізми більш пристосовані до виявлення нових проблем і формування нових рішень, ніж до контролю вже прийнятих [55,330].
Організацію можна трактувати одночасно як соціальну й економічну систему. Новим чинником розвитку є її об'єктивна соціалізація, тобто перетворення виробничої системи у виробничо-соціальну. Найважливішим при цьому є стиль керівництва і роль людей -- працівників, їхнє поступове перетворення у співвласників, зі зміною певних особливостей їхнього характеру та реакції на управлінські рішення. Отже, особливого значення набувають організаційна культура, ділова етика та мораль [54,390].
Організацію доволі часто перетворюють у сукупність різно-цільових господарських підрозділів, об'єднаних для досягнення однієї генеральної мети розвитку, які самостійно визначають стратегію (в межах узгоджених умов) і самостійно її здійснюють, несуть відповідальність за результати своєї діяльності. Управління такими підрозділами характеризується відкритими діловими стосунками, як внутрішніми, так і зовнішніми.
Під час розроблення стратегії відбувається докорінна зміна психології планування -- проходження шляху від майбутнього до теперішнього, а не від минулого до майбутнього, що властиве системі довгострокового планування.
Планування стратегії характеризується посиленням гнучкості, зокрема, планових горизонтів. При цьому термін, на який розробляють прогноз, не є строго визначеним, а, здебільшого, залежить від характеру стратегічної мети. Планування стратегії може охоплювати тривалі періоди часу, хоча часто воно базується на середньостроковому плануванні. Вважають, що саме в цьому його особливість: стратегія -- це не функція часу, а функція напряму розвитку. Вище керівництво має запропонувати оптимальний шлях переходу від існуючого стану до бажаного.
1.4 Розвиток вітчизняного управління підприємствами
В останні роки українські виробники, переживши період дещо скептичного ставлення до планування взагалі та перспективного зокрема, роблять спроби передбачити майбутнє в новій системі планування і трансформувати свою організаційну структуру відповідно до сформованої стратегії. Цей процес супроводжується великими труднощами, зумовленими невмінням вищого керівництва думати стратегічно, відсутністю власного досвіду стратегічного управління, а також неможливістю скористатися зарубіжним досвідом, враховуючи істотні розбіжності між умовами функціонування зарубіжних корпорацій і вітчизняних підприємств. Причини сьогоднішніх проблем можна визначити, розглянувши детальніше еволюцію системи вітчизняного управління [65,7].
У 20-ті pp. XX ст. відбувся перехід від „воєнного комунізму” до нової економічної політики, яка сприяла розвитку економічної думки. Розгорнулись активні дискусії щодо співвідношення плану та ринку, а також методології планування: яким має бути перспективне планування -- індикативним чи директивним; як план співвідноситься з ринком; які закономірності та тенденції закладатимуться в основу плану. Під час дискусій економісти поділилися на прихильників телеологічного і генетичного напрямів [69,4].
Прихильники телеологічного (з гр. teleos -- ціль) напряму пропагували директивні методи управління -- регламентацію „згори” діяльності підприємств. Яскравими представниками цього напряму були Г. Крижановський (1872--1959), голова Держплану СРСР з 1921 p., і С. Струмілін (1877--1974), заступник голови Держплану СРСР. Вони вважали, що план „приходить” на зміну ринку, а планове господарство є повною йому заміною. Протиставлення зводилось до того, що план базується не на об'єктивних тенденціях економічного розвитку, а на завданнях і розпорядженнях, сформованих „колективною волею”. Прихильники цього напряму заперечували позитивну роль ринку, розглядали план як регулятор виробництва, висунули ідею триланкової системи безперервного формального планування (генеральне, п'ятирічне та річне). В Україні представниками телеологічного напряму були В. Введенський, О. Віткуп, Ф. Винник, І. Фалькевич. Вважають, що телеологічний напрям став теоретичною основою адміністративної системи управління [74,6].
Прихильники генетичного (з гр. genesis -- походження) напряму відстоювали ринковий механізм господарювання, відхиляли диктатуру плану. Вони вважали, що планування неможливе без прогнозу, а план має базуватися на вивченні об'єктивних закономірностей і тенденцій економічного розвитку. Яскравими представниками генетичного напряму були М. Кондратьев (1892 -- 1938), професор Московської сільськогосподарської академії, політеконом, статистик, фінансист, плановик, світову славу якому принесла праця „Великі цикли економічної кон'юнктури”, а також В. Базаров (1874--1939), працівник Держплану. Ці вчені вважали, що різниця між двома зазначеними напрямами полягає у вихідному пункті планування: розроблення плану має залежати не від довільно вибраної мети, а від об'єктивних закономірностей і умов розвитку. Вони запропонували триланкову систему планування: генеральний план, як основа системи, перспективний план, як попереднє уточнення, і річний план. При цьому генеральний і перспективний плани не повинні бути надто деталізованими. Прихильниками генетичного підходу в Україні були П. Фомін, О. Звоницький, О. Шмідт та інші [75,9].
Перемога в наукових дискусіях кінця 20-х pp. належить телеологічній школі, тому що вони були перенесені з економічної площини у політичну. Блискучі економісти-плановики, імена яких увійшли до скарбниці світової економічної думки, за сфабрикованими звинуваченнями були репресовані. У науці залишились маловідомими теорія „великих і малих циклів” М. Кондратьева, його трактування прогнозів, теорія „затухаючої кривої” В. Базарова тощо [77,5].
Протягом 30--80-х pp. XX ст. відбувався подальший розвиток адміністративної системи управління, особливостями якої було: використання директивних методів управління виробництвом і розподілом продукції; централізоване забезпечення кожного підприємства матеріально-технічними ресурсами; встановлення державних цін на продукцію; націленість планів на вирішення поточних, а не перспективних питань розвитку; слабка наукова обґрунтованість планів; планування „від досягнутого”; недемократичний характер технології розроблення планів: план доведений „згори”, був обов'язковий для виконання, а на підприємствах процес планування максимально спрощувався; всім виробникам затверджували практично однакові планові показники; результати їхньої господарської діяльності оцінювали залежно від виконання планових завдань тощо. У цій системі основними були п'ятирічні та річні, розроблені на їхній основі, плани [83,6].
Варто зазначити, що в межах адміністративної системи управління неодноразово робилися спроби її вдосконалити, зокрема у 1956 р. прийнято рішення про демократизацію планування і посилення його перспективного характеру; у 1987р. внесено деякі зміни в систему планів, запроваджено розроблення Концепції економічного та соціального розвитку країни, а також змінено порядок складання п'ятирічного плану, доведення підприємствам контрольних цифр, державних замовлень, стабільних економічних нормативів і лімітів. Однак ці спроби вдосконалення не сприяли істотним змінам у системі управління [84,4].
На початку 90-х pp. XX ст. з проголошенням курсу переходу до ринкової економіки розпочалася перебудова управління, особливо на базовому рівні. Під час чергової дискусії з приводу „план -- ринок”, яка розгорнулася на сторінках провідних економічних журналів, пріоритет надавався ринковому саморегулюванню, а від планування почали відмовлятись навіть ті, хто в недалекому минулому були його палкими прихильниками. На практиці це виявилося у відмові від обов'язкового складання п'ятирічних і спрощенні структури річних планів. З часом стало зрозуміло, що, діючи в умовах нестабільності зовнішнього середовища, досягти успіху можна тільки тоді, коли вдається передбачити зміни і вжити запобіжних заходів [85,7].
У сучасних умовах вітчизняні підприємства формують новий підхід до системи управління взагалі та стратегічного управління зокрема. Відбувається трансформація організаційної структури: перехід від функціональної надцентралізованої структури, яка розподіляє діяльність і завдання згідно з її основними економічними функціями, до незалежних або напівзалежних підрозділів, які формують і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку і є конкурентоспроможними на них. Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації компаній [86,9].
Якщо не визначено генеральний напрям розвитку організації, то запровадження нової структури не може гарантувати бажаного результату. Однак на практиці доволі часто за відсутності чітко сформованих цілей розвитку й економічної стратегії -- напряму руху -- підприємства намагаються розробляти тактику. Все це свідчить про необхідність запровадження вітчизняними організаціями системи стратегічного менеджменту, але обов'язково з урахуванням його сучасних особливостей.
Отже, стратегія підприємства - це визначення довгострокових цілей, таких як: 1) підвищення якості товару (послуги), що виробляється; 2) зменшення ціни товару (послуги) при збереженні без змін інших стратегій; 3) зниження собівартості товару (послуги) за рахунок збуту для старого чи нового товару (послуги) тощо.
Основними етапами розроблення стратегії діяльності підприємства, що виділяються метою та переліком виконуваних досліджень, є: стратегічна діагностика середовища організації, визначення місії та цілей організації, стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації, генерація й аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії організації, управління реалізацією стратегії.
Сучасний стратегічний менеджмент характеризується відкритістю, гнучкістю. Вважається, що стратегія -- це не функція часу, а функція напряму розвитку.
Процес розвитку вітчизняного стратегічного управління підприємствами супроводжується великими труднощами, зумовленими невмінням вищого керівництва думати стратегічно, відсутністю власного досвіду стратегічного управління, а також неможливістю скористатися зарубіжним досвідом, враховуючи істотні розбіжності між умовами функціонування зарубіжних корпорацій і вітчизняних підприємств.
2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „УКРАЇНСЬКЕ ДУНАЙСЬКЕ ПАРОПЛАВСТВО”
2.1 Опис та характеристика діяльності ВАТ „УДП”
Об'єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство „Українське Дунайське пароплавство” iз 100 % пакетом акцiй, якi належать державi в особi Мiнiстерства транспорту України, i безпосередньо пiдпорядковане Державному департаменту морського i рiчкового транспорту в Києвi.
Українське Дунайське пароплавство було створене у 1944 роцi пiд назвою „Радянське Дунайське державне пароплавство” з мiсцезнаходженням у м.Iзмаїлi, яке надалi у 1994 р. було перетворене у вiдкрите акцiонерне товариство.
Дані про реєстрацію: номер свідоцтва -15531000001000012; дата видачі 22.09.1997; орган, що видав свідоцтво - Iзмаїльський міськвиконком; зареєстрований статутний капітал-279509868 грн; сплачений статутний капітал 279509868грн.
Юридична адреса: 68600, Одеська обл., м.Ізмаїл, вул. Краснофлотська, 28.
Основні види діяльності: 61.10.2 Дiяльнiсть морського вантажного транспорту; 60.24.1 Дiяльнiсть автомобiльного вантажного транспорту;
63.30.0 Туристичнi агенства та бюро подорожей.
Інформація про осіб, що володіють 10 відсотків та більше акцій емітента: найменування юридичної особи - Мiнiстерство транспорту та зв'язку України; ідентифікаційний код за ЄДРПОУ 17584; місцезнаходження Україна Київська д/н 01135 Київ пр.Перемоги,14; дата внесення до реєстру 22.09.1997; кількість акцій (штук) - 1118039472; від загальної кількості акцій (у відсотках) 100 прості іменні - 1118039472; прості на пред'явника - 0; привілейовані іменні - 0; привілейовані на пред'явника - 0.
Інформація про осіб, аудиторськими послугами яких користується емітент:
найменування ПАФ „Евроаудiт”; організаційно-правова форма - приватне підприємство; ідентифікаційний код за ЄДРПОУ 24474300; місцезнаходження Україна Харківська д/н д/н м.Харькiв пр. Героїв Сталинграду, 41; номер ліцензії або іншого документа на цей вид діяльності 1698; назва державного органу, що видав ліцензію або інший документ Аудiторська палата України; дата видачі ліцензії або іншого документа 26.01.2001.
Інформація про випуски акцій: дата реєстрації випуску 19.11.2004; номер свідоцтва про реєстрацію випуску №692/1/04; найменування органу, що зареєстрував випуск - Державна комiсiя з ціних паперiв та фондового ринку 100% акцiй належить державi; торгiвля цiнними паперами емiтента на зовнiшнiх та внутрiшнiх бiржових та органiзацiйно оформлених позабiржових ринках не ведеться. Код цінного паперу UA1505401000; тип цінного паперу - іменні прості; форма існування та форма випуску - документарна іменні; номінальна вартість акцій (грн.) - 0.25; кількість акцій (штук) - 1118039472; загальна номінальна вартість (грн.) - 279509868; частка у статутному капіталі - 100%. Цiннi папери до лiстингу не включалися, заяви про включення до лiстингу не подавалися. Iнших цiнних паперiв товариство не випускало.
Пароплавство з моменту створення спеціалізується на перевезеннях річковим флотом по Дунаю вантажів зовнішньої торгiвлi з придунайськими країнами, морськими суднами - транзитних вантажiв iноземних фрахтiвникiв та вантажiв зовнiшньої торгiвлi України у Дунайсько-морському сполученнi.
Унiкальнiсть пароплавства була i є в тому, що УДП, маючи унiверсальний морський флот, овочевози, рiзноманiтний рiчковий флот, а також рiчковi пасажирськi судна i сприятливе географiчне розташування портiв Ренi, Iзмаїл, Усть-Дунайськ у гирлi Дунаю на кордонi та поблизу багатьох придунайських країн i СНД, може i сприяє розвитку зовнiшньоторгових зв'язкiв з придунайськими країнами.
Структура пароплавства є, в основному, традицiйною для українських та iноземних судноплавних компанiй i складається з таких трьох блокiв:
1. Блок стратегiчного управлiння є традицiйним для акцiонерних
товариств (ВАТ):
1.1. Загальнi збори акцiонерiв;
1.2. Спостережна рада;
1.3. Ревiзiйна комiсiя;
1.4. Правлiння ВАТ;
1.5. Голова Правлiння - президент ВАТ "УДП".
2. Блок основних виробничих пiдроздiлiв - пiдроздiлiв, що займаються комерцiйною експлуатацiєю флоту - управлiння експлуатацiї рiчкового флоту та управлiння експлуатацiї морського флоту.
3. Блок обслуговуючих пiдроздiлiв - пiдроздiлiв, що забезпечують роботу флоту та берегових пiдроздiлiв пароплавства (технiчне обслуговування i ремонт, постачання, комплексне обслуговування тощо) - технiчне управлiння, фiнансово-економiчне управлiння, управлiння кадрової роботи, управлiння безпеки та централiзована бухгалтерiя.
Пароплавство, як акцiонерна компанiя, проводить постiйну планомiрну роботу з удосконалення органiзацiйної структури управлiння та приведення чисельностi персоналу вiдповiдно до обсягiв виробництва.
З огляду на складнiсть iснуючої структури, зайву чисельнiсть працюючих, а також складну соцiальну обстановку в регiонi та статус пароплавства як одного з мiстоутворюючих пiдприємств у мiстi, здiйснюється поетапний перехiд до оптимальної органiзацiйної структури, у процесi якого проводиться робота з лiквiдацiї дублюючих ланок, централiзацiї функцiй управлiння, скорочення чисельностi апарата управлiння.
Робота з удосконалення органiзацiйної структури та скорочення чисельностi проводилася i протягом 2008 року.
З 01.01.2007 року в пароплавствi дiяла розроблена тимчасовим керiвництвом пароплавства та затверджена Мiнтрансзв'язком органiзацiйна структура, яка зазнала багато критики з боку комiсiї Мiнтрансзв'язку, що перевiряла пароплавство в сiчнi - лютому 2008 року.
Пiсля змiни керiвництва пароплавства в березнi поточного року було розроблено нову органiзацiйну структуру, яку затверджено Мiнтрансзв'язку 15.04.2008 року та згiдно з програмою виведення пароплавства з кризи
заплановано скоротити чисельнiсть самостiйних структурних пiдроздiлiв та кiлькiсть працюючих.
Впродовж другого i третього кварталiв 2008 року чисельнiсть берегових пiдроздiлiв пароплавства зменшилася з 41 до 36, кiлькiсть працюючих скоротилась на 100 штатних одиниць, або на 8,3%, економiя фонду оплати працi склала 124,7 тис. грн. (за мiсячними посадовими окладами), або 8,8%.
В четвертому кварталi 2008 року, пiсля чергової змiни керiвництва пароплавства, була розроблена та узгоджена Мiнiстерством транспорту та зв'язку України та Наглядовою радою ВАТ „УДП” (19.12.2008) нова органiзацiйна структура управлiння пароплавством.
Нова органiзацiйна структура побудована як змiшана - дивiзiонна i функцiонально-лiнiйна, що дозволяє сконцентрувати зусилля на основних, виробничих напрямках дiяльностi колективу пароплавства. Впровадження такої структури у першому пiврiччi 2009 року включено в План антикризових заходiв iз стабiлiзацiї фiнансово-господарського стану ВАТ „Українське Дунайське пароплавство” на 2009 рiк, затверджений наказом Мiнтрнсзв'язку вiд 19.01.2009 № 38, та дозволить скоротити кiлькiсть самостiйних структурних пiдроздiлiв з 36 до 25, зменшити дублювання функцiй служб i вiддiлiв, пiдвищити iнтенсивнiсть роботи, скоротити чисельнiсть працiвникiв адмiнiстративного апарату на 30%.
Серйозною проблемою в пароплавствi є вдосконалення системи оплати працi i пiдвищення посадових окладiв, з тим щоб вийти на рiвень оплати працi, передбачений Галузевою угодою мiж Мiнiстерством транспорту i зв'язку України i Профспiлкою працiвникiв морського транспорту України на 2006 - 2009 роки (в даний час рiвень оплати в пароплавствi вiдстає вiд рiвня, встановленого Галузевою угодою по плавскладу в 2 рази, по берегових пiдроздiлах у 1,5 рази).
Облiкова полiтика в пароплавствi строго вiдповiдає Закону „Про бухгалтерський звiт та фiнансову звiтнiсть в Українi” та Положенням (стандартам) бухгалтерського звiту, що пiдтверджується Аудиторським висновком. Амортизацiя нараховується згiдно iз Законом України „Про оподаткування прибутку підприємств” ( вiд залишкової балансової вартостi груп основних засобiв).
Органiзацiя виробничого процесу на пiдприємствi полягає в органiзацiї та забезпеченнi руху флоту з вантажами i пасажирами, якi перевозяться, а також у наданнi iнших транспортних послуг.
Перевезення залiзорудної сировини, вугiлля, метала, обладнання, контейнерiв, генеральних i зернових вантажiв тощо здiйснюється по Дунаю рiчковими несамохiдними безекiпажними баржами вантажопiдйомнiстю 1000/1800 тонн, якi пересуваються по рiчцi за допомогою рiчкових буксирiв-штовхачiв.
Морський флот пароплавства використовується, головним чином, на перевезеннях вантажів iноземних фрахтiвникiв (ВIФ), якi закуповують сировинну i масову продукцiю в Українi та Росiї за запродажними контрактами на базi умов ФОБ (тоннаж фрахтує покупець).
Iснуючi умови i структура зовнiшньої торгiвлi обумовили чотири основнi групи вантажiв, що перевозяться морським флотом- метали, пилолiс, добрива, зерно, контейнери.
До основних проблемних питань функцiонування ВАТ „УДП” слiд вiднести:
- продовження реалiзацiї програми з будiвництва, модернiзацiї та оновлення флоту;
- пiдтримка прохiдних глибин на ГСХ „Дунай-Чорне море” та збiльшення обсягiв транзитних перевезень на першому етапi до 1 млн.тонн;
- оперативний розгляд документiв на вiдчуження старого флоту та отримання вiд Мiнтрансзв"язку дозволу на реалiзацiю та списання нерентабельного майна;
- отримання вiд Мiнтрансзв"язку дозволу на заставу майна для отримання кредитiв в іноземних банках у 2008 роцi;
- пiдтримку вiд Мiнтрансзв"язку щодо систематизацiї вiдшкодування заборгованостi Державного бюджету перед ВАТ „УДП” з податку на додану вартiсть;
- внесення Мiнтрансзв"язком змiн до проекту Закону України „Про систему валютного регулювання i валютного контролю”, розроблений Мiнiстерством Юстицiї України (лист до ДДМРТУ №ФСI-5/66 вiд 06.07.2006 року).
ВАТ „УДП” фiнансується, в основному, за рахунок доходiв вiд перевезень вантажiв та короткострокових позик. На будiвництво флоту пароплавство залучає довгостроковi кредити, iнвестицiї, державнi капiтальнi вкладення.
Невиконаних контрактiв на перевезення вантажiв на кiнець року пароплавство не мало.
Пароплавство в 1999 р. було сертифiковано на рiвень Мiжнародного стандарту якостi 180-9002:1994. Пароплавство також сертифiковано Росiйським морським Регiстром судноплавства на вiдповiднiсть вимогам МКУБ (Мiжнародного Кодексу управлiння безпекою) та Системи менеджменту якостi IСО 9002:1994. ВАТ „УДП” має статус Нацiонального перевiзника № 1 в Українi.
Отже об'єктом дослідження є ВАТ „УДП”, яке з моменту створення спеціалізується на перевезеннях річковим флотом по Дунаю вантажів зовнішньої торгiвлi з придунайськими країнами, морськими суднами - транзитних вантажiв iноземних фрахтiвникiв та вантажiв зовнiшньої торгiвлi України у Дунайсько-морському сполученнi. Унiкальнiсть пароплавства була i є в тому, що УДП, маючи унiверсальний морський флот, овочевози, рiзноманiтний рiчковий флот, а також рiчковi пасажирськi судна i сприятливе географiчне розташування портiв Ренi, Iзмаїл, Усть-Дунайськ у гирлi Дунаю на кордонi та поблизу багатьох придунайських країн i СНД, може i сприяє розвитку зовнiшньоторгових зв'язкiв з придунайськими країнами. Структура пароплавства є, в основному, традицiйною для українських та iноземних судноплавних компанiй. Облiкова полiтика в пароплавствi строго вiдповiдає Закону „Про бухгалтерський звiт та фiнансову звiтнiсть в Українi” та Положенням (стандартам) бухгалтерського звiту, що пiдтверджується Аудиторським висновком.
2.2 Аналіз господарсько-економічної діяльності ВАТ „УДП”
ВАТ „УДП” здійснює вантажоперевезення внутрішнього та зовнішнього сполучення, обсяги яких за 2006-2008 роки наведені у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 - Обсяги та структура перевезень ВАТ „УДП” за основними напрямками в грошовому вимірі
|
Напрямки перевезень |
2006р. |
2007р. |
2008р. |
Відхилення „+”, „-„ |
|||||
|
тис.грн |
% |
тис.грн |
% |
тис.грн |
% |
тис.грн |
% |
||
|
п.6-п.4 |
п.7-п.5 |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Разом по діючих тарифах |
516 030,60 |
100 |
502 543,80 |
100 |
486942,00 |
100 |
-15 601,80 |
--- |
|
|
Разом в порівняних тарифах |
516 030,60 |
--- |
476 018,25 |
--- |
381983,22 |
--- |
-94 035,03 |
--- |
|
|
в т.ч.: |
|||||||||
|
а)ВНУТРІШНЬО-УКРАЇНСЬКІ |
121 267,19 |
23,50 |
108 549,46 |
21,60 |
55 414,00 |
11,38 |
-53 135,46 |
-10,22 |
|
|
б)МІЖНАРОДНІ, в т.ч.: |
394 763,41 |
76,50 |
393 994,34 |
78,40 |
431528,00 |
88,62 |
37 533,66 |
10,22 |
|
|
- Європа |
200 145,05 |
50,70 |
253 732,35 |
64,40 |
284808,48 |
66,00 |
31 076,13 |
1,60 |
|
|
- Причорномор'я |
17 764,35 |
4,50 |
19 699,72 |
5,00 |
12 945,84 |
3,00 |
-6 753,88 |
-2,00 |
|
|
- Середньоземномор'я |
42 634,45 |
10,80 |
39 399,43 |
10,00 |
38 837,52 |
9,00 |
-561,91 |
-1,00 |
|
|
- Близький схід |
29 212,49 |
7,40 |
20 487,71 |
5,20 |
21 576,40 |
5,00 |
1 088,69 |
-0,20 |
|
|
- Азія |
105 007,07 |
26,60 |
60 675,13 |
15,40 |
73 359,76 |
17,00 |
12 684,63 |
1,60 |
У 2008 році порівняно з 2007 роком зменшився обсяг перевезень на 15601,8 тис. грн чи на 3% (486942,00/502 543,80=0,97), зменшення в порівняних тарифах становило 94035,03 тис. грн чи 20% (381983,22/476 018,25=0,80), що вказує й на зменшення середніх тарифів.
За структурою виручки внутрішньоукраїнські перевезення у 2006 році становили 23,5%, у 2007 році 21,6%, у 2008 році 11,38%, тобто їх питома вага у доходах підприємства зменшувалася й, відповідно зростала питома вага міжнародних перевезень. При цьому за внутрішньоукраїнськими перевезеннями у 2008 році виручка зменшилася на 53 135,46 тис. грн, а за міжнародними зросла на 37 533,66 тис. грн.
В розрізі міжнародних перевезень спостерігається зростання надходжень з перевезень до Європи на 31 076,13 тис. грн, до Близького сходу на 1 088,69 тис. грн, до Азії на 12 684,63 тис. грн, відповідно зменшилися надходження від перевезень до Причорномор'я на 6 753,88 тис. грн та до Середньоземномор'я на 561,91 тис. грн.
Оскільки складовими доходу є тарифи та обсяги вантажопотоку, розглядаючи структуру перевезень підприємства, доцільним є розгляд вантажопотоку за натуральними показниками (табл. 2.2).
Таблиця 2.2 - Обсяги та структура перевезень ВАТ „УДП” в натуральному вимірі за 2006-2008 рр.
|
Напрямки перевезень |
2006р. |
2007р. |
2008р. |
Відхилення „+”, „-„ |
|||||
|
тис.тонн |
% |
тис.тонн |
% |
тис.тонн |
% |
тис.тонн |
% |
||
|
п.6-п.4 |
п.7-п.5 |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Разом, тис.тонн |
5 540,71 |
100 |
5 696,58 |
100 |
6 665,00 |
100 |
968,42 |
--- |
|
|
а)ВНУТРІШНЬО-УКРАЇНСЬКІ |
1 468,29 |
26,50 |
1 401,36 |
24,60 |
958,11 |
14,38 |
-443,25 |
-10,22 |
|
|
б)МІЖНАРОДНІ, в т.ч.: |
4 072,42 |
73,50 |
4 295,22 |
75,40 |
5 706,89 |
85,62 |
1 411,67 |
10,22 |
|
|
- Європа |
2 227,61 |
54,70 |
2 937,93 |
68,40 |
3 994,82 |
70,00 |
1 056,89 |
1,60 |
|
|
- Причорномор'я |
183,26 |
4,50 |
214,76 |
5,00 |
171,21 |
3,00 |
-43,55 |
-2,00 |
|
|
- Середньоземномор'я |
439,82 |
10,80 |
429,52 |
10,00 |
513,62 |
9,00 |
84,10 |
-1,00 |
|
|
- Близький схід |
301,36 |
7,40 |
223,35 |
5,20 |
285,34 |
5,00 |
61,99 |
-0,20 |
|
|
- Азія |
920,37 |
22,60 |
489,66 |
11,40 |
741,90 |
13,00 |
252,24 |
1,60 |
За наведеними даними спостерігається тенденція до зменшення внутрішньоукраїнських вантажних перевезень: у 2007 році вони складали 25% (1401,36 тис.тон вантажів), а у 2008 році 14% (958,112 тис.тонн вантажів). При цьому загальний обсяг перевезень вантажів зріс на 968,42 тис.тонн (+17%).
У 2007 році внутрішньоукраїнські перевезення складали 21,60% доходу підприємства, при цьому в межах країни перевозилося 24,6% вантажів, а у 2008 році внутрішньоукраїнські перевезення складали 11,38% доходу підприємства, при цьому в межах країни перевозилося 14,38% вантажів. Зазначене додатково пояснює зміну структури виручки підприємства за напрямками перевезень.
Динаміку вантажопотоків за 2006-2008рр. наведено на рис. 2.1-2.3.
Рис.2.1 - Структура вантажопотоку ВАТ „УДП” в 2006 році
Рис.2.2 - Структура вантажопотоку ВАТ „УДП” в 2007 році
Рис.2.3 - Структура вантажопотоку ВАТ „УДП” в 2008 році
Протягом року спостерігалося сезонне коливання вантажопотоку. Пік перевезень із року в рік приходиться на липень-серпень, мінімальний вантажпотік - на лютий (табл.2.3, рис.2.4). Ці сезонні коливання пов'язані з активізацією підприємницької діяльності й більш сприятливими погодними умовами у літні місяці.
Таблиця 2.3 - Сезонність вантажообігу ВАТ „УДП”
|
Показник |
Обсяг перевезень, тис.тонн |
Середня довжина перевезень, тис.км |
Вантажообіг, тис.т-км |
||||||
|
2 007р. |
2 008р. |
2 007р. |
2 008р. |
2 007р. |
2 008р. |
Приріст „+”, „-„ тис.тон -км п.7-п.6 |
Приріст % п.8/п.6 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Січень |
389,00 |
428,00 |
1,6 |
1,6 |
622,40 |
684,80 |
62,40 |
10,03 |
|
|
Лютий |
348,00 |
407,00 |
1,6 |
1,6 |
556,80 |
651,20 |
94,40 |
16,95 |
|
|
Березень |
395,00 |
482,00 |
1,6 |
1,6 |
632,00 |
771,20 |
139,20 |
22,03 |
|
|
Квітень |
437,00 |
505,00 |
1,6 |
1,6 |
699,20 |
808,00 |
108,80 |
15,56 |
|
|
Травень |
480,00 |
559,00 |
1,6 |
1,6 |
768,00 |
894,40 |
126,40 |
16,46 |
|
|
Червень |
534,00 |
627,00 |
1,5 |
1,5 |
801,00 |
940,50 |
139,50 |
17,42 |
|
|
Липень |
607,00 |
704,00 |
1,5 |
1,5 |
910,50 |
1 056,00 |
145,50 |
15,98 |
|
|
Серпень |
635,00 |
735,00 |
1,5 |
1,5 |
952,50 |
1 102,50 |
150,00 |
15,75 |
|
|
Вересень |
583,00 |
691,00 |
1,7 |
1,7 |
991,10 |
1 174,70 |
183,60 |
18,52 |
|
|
Жовтень |
480,00 |
580,00 |
1,7 |
1,7 |
816,00 |
986,00 |
170,00 |
20,83 |
|
|
Листопад |
450,00 |
542,00 |
1,7 |
1,7 |
765,00 |
921,40 |
156,40 |
20,44 |
|
|
Грудень |
358,58 |
405,00 |
1,7 |
1,7 |
609,59 |
688,50 |
78,91 |
12,95 |
|
|
РАЗОМ: |
5 696,58 |
6 665,00 |
1,61 |
1,61 |
9 124,09 |
10 679,20 |
1 555,11 |
17,04 |
Рис. 2.4 - Сезонність вантажообігу ВАТ „УДП” в 2007-2008 рр.
Аналіз економічної діяльності компанії (додаток А) за 2006-2008 роки представимо у вигляді таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 - Економічні показники діяльності ВАТ „УДП” за 2006-2008 роки
|
Показник |
2006р., тис.грн |
2007р. |
2008р. |
|||
|
тис. грн. |
% до 2006року п.3*100/п.2 |
тис. грн. |
% до 2006року п.5*100/п.2 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1. Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) |
516 030,60 |
502 543,80 |
97,39 |
486 942,00 |
94,36 |
|
|
2. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) |
514 137,30 |
500 162,20 |
97,28 |
482 221,00 |
93,79 |
|
|
3. Середньоспискова чисельність ПВП, чол |
6 592,00 |
5 954,00 |
90,32 |
5 222,00 |
79,22 |
|
|
4. Середньорічний виробіток на 1 прац.,грн п.2/п.3 |
77,99 |
84,00 |
107,71 |
92,34 |
118,40 |
|
|
5. Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн. |
1 060213,40 |
1 061 852,10 |
100,15 |
1 042 326,00 |
98,31 |
|
|
6. Фондовіддача на 1 грн. вартості ОВФ, грн. п.2/п.5 |
0,48 |
0,47 |
97,13 |
0,46 |
95,40 |
|
|
7. Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) |
508 022,20 |
480 758,10 |
94,63 |
478 844,00 |
94,26 |
|
|
8. Питома вага собівартості у чистому доході, % 100*п.7/п.2 |
98,81 |
96,12 |
97,28 |
99,30 |
100,50 |
|
|
9. Валовий прибуток |
6 115,10 |
19 404,10 |
317,31 |
3 377,00 |
55,22 |
|
|
10. Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування |
-53 107,70 |
-39 080,50 |
73,59 |
-65 369,00 |
123,09 |
|
|
11.Чистий прибуток (збиток) |
-53 107,70 |
-39 080,50 |
73,59 |
-65 369,00 |
123,09 |
За результатами діяльності впродовж досліджуваного періоду у ВАТ „УДП” поступово зменшувався дохід від реалізації послуг - у 2007 році він складав 97,4% від рівня 2006 року, у 2008р 94,36% від рівня 2006 року, відповідно зменшувалася й чиста виручка підприємства.
Впродовж 2006-2008 років зменшувалася й середньоспискова чисельність працівників підприємства - у 2007 році вона складала 90,32% від рівня 2006 року, у 2008р 79,22% від рівня 2006 року. Однак при цьому зростав середньорічний виробіток - на 7,71% він зріс у 2007році й на 18,4% у 2008 році.
Середньорічна вартість основних виробничих фондів у 2007 році зросла на 0,15% порівняно з 2006 роком, але у 2008 році порівняно з 2006 роком вже мало місце зменшення середньорічної вартості основних фондів на 1,96% (100-98,31=1,69). Крім того, відзначається неефективність використання основних фондів - за зростання на 0,15% вартості фондів фондовіддача у 2007 році зменшилася на 2,87% (100-97,13=2,87), у 2008 році зменшення вартості основних фондів становило 1,69%, а зменшення фондовіддачі становило 4,6% (100-95,4=4,6).
При цьому як позитивну тенденцію слід відзначити зменшення питомої ваги собівартості у чистому доході підприємства - у 2006 році чистий дохід перевищував собівартість на 1,2%, у 2007 році на 3,88%, а у 2008 році - на 0,7%.
Валовий прибуток у 2007 році перевищував рівень 2006 року у 3,17 рази, однак у 2008 році складав тільки 55,22% рівня 2006 року.
Неопераційні доходи та витрати, впливаючи на валовий прибуток визначили фінансовий результат за збитками у 2007 році меншим на 14027,2 тис.грн, а у 2008 році більшим на 12261,3 тис.грн.
Впродовж досліджуваного періоду підприємство не мало чистого прибутку. У 2006 році збиток складав 53 107,70 тис. грн, у 2007 році - 39 080,50 тис. грн. (зменшення порівняно з 2006 роком на 26,41%(100-73,59=26,41%)), у 2008 році -65369,00 тис. грн. (зростання порівняно з 2006 роком на 23,09%).
Таким чином, ВАТ „УДП” має економічні проблеми на протязі досліджуваного періоду.
2.3 Аналіз фінансових показників діяльності ВАТ „УДП” за 2006-2008 рр.
В умовах формування ринкових відносин в Україні, методика аналізу господарської діяльності спрямована в першу чергу на дослідження таких сторін діяльності, як конкурентоздатність, фінансова стійкість, платоспроможність.
Перехід до ринкових відносин для підприємств пов'язаний з можливістю господарської невизначеності та підвищеного ризику, тому виникає необхідність проведення поточного і оперативного контролю показників фінансового стану.
Для розрахунку показників, що характеризують фінансовий стан підприємства будуть використані дані, що представлені в додатку А (Баланс та Звіт про фінансові результати).
А. Показники, що відображають стійкість фінансового стану.
1. Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності): характеризується ступінню незалежності від зовнішніх джерел фінансування. Визначається за формулою:
Кавт = Вартісь власного капіталу / Підсумок за балансом (2.1)
Тоді маємо:
Кавт 2006 = 270 035,9/ 446 370,4 = 0,60
Кавт 2007 = 230 439,0 / 429 847,3 = 0,54
Кавт 2008 = 165 070,0 / 399 834,0 = 0,41
Таким чином, спостерігається тенденція до зменшення фінансової автономії підприємства і зростання залежності від запозичених коштів.
2. Коефіцієнт мобільності коштів: характеризує потенційну можливість перетворити активи на мобільні кошти. Визначається за формулою:
Кмоб = Вартість мобільних коштів / Вартість немобільних коштів (2.2)
Тоді маємо:
Кмоб 2006 =( 162 614,6+ 9,9)/283 745,9 = 0,57
Кмоб 2007 = (167887,7+12,1)/264947,5 = 0,63
Кмоб 2008 =(164829,0+6,0)/234999,0 = 0,70
Мобільність коштів впродовж досліджуваного періоду зростає, що є позитивним явищем, оскільки підвищує оборотність активів.
3. Коефіцієнт маневреності коштів характеризує абсолютну можливість перетворити активи на „швидкі” кошти. Визначається за формулою:
Кман. = (2.3)
Тоді маємо:
Кман.2006 = (162 614,6-120925,3)/ 162 614,6 = 0,26
Кман.2007 = (167887,7-143757,5)/ 167887,7 = 0,14
Кман.2008 = (164829,0-94720,0)/ 164829,0 = 0,43
У 2007 році маневреність коштів дещо знизилась порівняно з 2006 роком, але у 2008 році відслідковується тенденція до збільшення маневреності конштів, що навідь перевещило рівень 2006 року на 20%.
4. Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує забезпеченість заборгованості власного капіталу. Визначається за формулою:
Кфін ст = Сума власного капіталу / Загальна заборгованість (2.4)
Тоді маємо:
Кфін 2006 = 270035,9/(13400+42009,2) = 4,87
Кфін 2007 = 230439/(13400+42250,8) = 4,14
Кфін 2008= 165070/(13400+126644) = 1,18
Забезпеченість заборгованості власного капіталу впродовж досліджуваного періоду значно зменшується, так у 2006 році вона складала 4,87, у 2007 році 4,14, а у 2008 році вже 1,18 (зменшення на 3,7 рази порівняно з 2006 роком).
5. Коефіцієнт забезпечення довгострокової заборгованості. Визначається за формулою:
К = Сума власного капіталу / Довгострокова заборгованість (2.5)
Тоді маємо:
К2006=270035,9/42009,2 = 6,43
К2007=230439/42250,8 = 5,45
К2008=16507/126644 = 0,13
Також зменшується й рівень забезпеченості заборгованості довгострокової заборгованості. Так у 2006 році він складав 6,43, у 2007 році 5,45, а у 2008 році вже 0,13 (зменшення на 6,3 рази порівняно з 2006 роком).
6. Коефіцієнт іммобілізації коштів. Визначається за формулою:
Кіммоб = (Вартість ОВФ - сума зносу) / Підсумок за балансом (2.6)
Тоді маємо:
Кіммоб 2006 = 233145,6/446370,4 = 0,52
Кіммоб 2006 = 209712,6/429847,3 = 0,49
Кіммоб 2006 = 181572,0/399834,0 = 0,45
Зменшення рівня іммобілізації коштів є відбиттям відсутності на підприємстві реалізації заходів з оновлення основних виробничих фондів.
Б. Показники ефективності використання коштів:
1. Коефіцієнт реалізації на 1 гривню немобільних коштів. Визначається за формулою:
Креал = Виручка від реалізації / Немобільні кошти (2.7)
Тоді маємо:
Креал 2006 = 516030,6/283755,8 = 1,82
Креал 2007 =502543,8 /264959,6 = 1,90
Креал 2008 = 486942,0/235005,0 = 2,07
Зростання коефіцієнту реалізації на 1 грн. немобільних коштів є позитивним явищем й характеризує оптимальне використання немобільних коштів.
2. Коефіцієнт оборотності коштів визначається за формулою:
Кобор = Виручка від реалізації / Вартість оборотних коштів (2.8)
Тоді маємо:
Кобор 2006= 516030,6/162614,6 = 3,17
Кобор 2007= 502543,8 /164887,7 = 3,05
Кобор 2007= 486942,0/164829,0 = 2,95
Оборотність коштів у 2008 році зменшилася порівняно з 2006 роком на 0,2, що відбиває погіршення рентабельності їх використання.
3. Рентабельність надання послуг визначається за формулою:
Крент = Балансовий прибуток / Обсяг реалізації продукції (2.9)
Тоді маємо:
Крент2006= 6115,1/516030,6 = 0,01
Крент2007= 19401,1/502543,8 = 0,04
Крент2008= 3377,0/486942,0 = 0,01
Незначне підвищення рентабельності надання послуг у 2007 році знову було погіршено у 2008 році (досягнуто рівня 2006 року).
4. Рентабельність активів визначається за формулою:
Крент = Балансовий прибуток / Сума всіх активів (2.10)
Тоді маємо:
Крент2006 = 6115,1/46370,4 = 0,13
Крент2007 = 19401,1/429847,3 = 0,05
Крент2008 = 3377,0/399834 = 0,01
Рентабельність активів з 2006 по 2008 рі поступово зменшувалася й у 2008 році вже була нижчою за рівень 2006 року на 12%.
5. Рентабельність власного капіталу визначається за формулою:
Крент = Балансовий прибуток / Сума власного капіталу (2.11)
Тоді маємо:
Крент 2006= 6115,1/270035,9 = 0,02
Крент 2007= 19401,1/230439,0 = 0,08
Крент 2008= 3377,0/165070,0 = 0,02
Незначне підвищення рентабельності власного капіталу у 2007 році знову було погіршено у 2008 році (досягнуто рівня 2006 року).
В.Показники платоспроможності (ліквідності):
1. Показник загальної платоспроможності: характеризує перспективну можливість підприємства розрахуватись по короткотерміновії заборгованості. Визначається за формулою:
Кзаг пл = Сума ліквідних коштів / Короткотермінова заборгованість (2.12)
Тоді маємо:
Кзаг пл 2006 =( 162 614,6+ 9,9)/42009,2 = 3,87
Кзаг пл 2007 = (167887,7+12,1)/42250,8 = 3,97
Кзаг пл 2008 =(164829,0+6,0)/126644,0 = 1,30
У 2007 році перспективна можливість підприємства розрахуватись по короткотерміновій заборгованості дещо зросла, однак у 2008 році відбулося значне зменшення (порівняно з 2006 роком на 2,6).
2. Показник поточної ліквідності визначається за формулою:
Кпот лікв = (ЛК-ТМЦ)/КЗ, (2.13)
де ЛК - ліквідні кошти;
ТМЦ - товарно-матеріальні цінності;
КЗ - короткотермінова заборгованість.
Тоді маємо:
Кпот лікв 2006 =(162 614,6+ 9,9-27220,7-1614,0-1999,2)/120925,3 = 1,09
Кпот лікв 2007 =(167887,7+12,1-29638,2-1886,4-2075,8)/143757,5 = 0,93
Кпот лікв 2008 =(164829,0+6,0-37030,0-44340-1863,0)/94720,0 = 0,86
Поточна ліквідність підприємства впродовж досліджуваного періоду зменшувалася й у 2008 році вже була меншою від рівня 2006 року на 23%.
3. Показник абсолютної ліквідності: характеризує негайну можливість підприємства розрахуватись по заборгованості. Визначається за формулою:
Кабслікв = (Г+ЦП)/КЗ, (2.14)
де Г - гроші;
ЦП - цінні папери;
КЗ - короткотермінова заборгованість.
Тоді маємо:
Кабс 2006 = (296,4+2564,0)/ 120925,3 = 0,02
Кабс 2007 = (430,5+2046,4)/143757,5 = 0,02
Кабс 2008 = (360,0+4693,0)/ 94720,0 = 0,05
Абсолютна ліквідність у 2006 та 2007 роках була сталою, а у 2008 році зросла на 3%, що позитивно характеризує тенденцію негайної можливості підприємства розрахуватись по заборгованості.
4. Показник розрахунку з кредиторами за рахунок дебіторів Визначається за формулою:
Крозр = Дебіторська заборгованість / Кредиторська заборгованість (2.15)
Тоді маємо:
Крозр 2006 =( 45386,6+10694,8+20575,8+4360,6+5975,8)/(50882,0+53 338,9)=0,83
Крозр 2007 = (40535,4+12792,7+20945,3+5747,1+1765,1)/ (62320,7+ 58569,3) =0,68
Крозр 2008 = (38749,0+8204,0+19388,0+4059,0+3136,0)/(67427,0)=1,09
Перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською у 2006 році становило 17%, у 2007 році 32%, але у 2008 році вже дебіторської заборгованості було більше на 9%, що характеризує поліпшення фінансової дисципліни на підприємстві при розрахунках зі споживачами послуг.
Результати проведених розрахунків фінансового стану ВАТ „УДП” зведено у таблиці 2.5.
Таблиця 2.5 - Фінансові показників діяльності ВАТ „УДП” за 2006-2008 рр.
|
Показники |
2006 р. |
2007 р. |
2008 р. |
Відхилення 2008р порівняно з 2006р., % |
Подобные документы
Аналіз чинників внутрішнього (виробничий, фінансовий, маркетинговий, організаційний зріз) та зовнішнього середовища організації. Визначення місій і цілей підприємства. Опис SWOT-моделі. Розробка функціональної стратегії розвитку ВАТ "Електромашина".
курсовая работа [71,3 K], добавлен 29.01.2010Аналіз господарсько-економічної діяльності підприємства. Оцінка внутрішнього середовища організації. Місія і цілі організації, аналіз її сильних і слабких сторін. Розробка фінансової стратегії сільськогосподарського підприємства ВАТ ім. газ. "Известия".
курсовая работа [402,3 K], добавлен 02.05.2012Оцінка маркетингового, кадрового і фінансового зрізів. Характеристика впливу чинників зовнішнього середовища на розвиток фірми. Визначення місій, цілей функціональної стратегії підприємства. Проведення SWOT-аналізу діяльності ВАТ "Берзівські води".
курсовая работа [88,0 K], добавлен 29.01.2010Розгляд підприємства як об’єкта управління. Місія і стратегічні цілі компанії. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища. Матриця SWOT-аналізу фірми. Суть конкурентоспроможності підприємства. Портфельний аналіз та стратегічний набір організації.
практическая работа [626,8 K], добавлен 25.11.2021Діагностика макрооточення, демографічний, економічний, природний, технологічний, політико-правовий та соціально-культурний компоненти. Мезооточення та його компоненти: споживачі, конкуренти, постачальники. Найважливіші чинники внутрішнього середовища.
контрольная работа [50,6 K], добавлен 13.05.2010Сутність і необхідність проведення аналізу зовнішнього середовища підприємства. Характеристика господарської діяльності ЗАТ "АВК", аналіз факторів макрооточення і мезооточення та рівень їх впливу на організацію. Проведення SWOT-аналізу середовища.
контрольная работа [27,2 K], добавлен 19.08.2010Вибір стратегічного профілю зовнішньоекономічної діяльності. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку. Місія і цілі організації, аналіз зовнішнього середовища, сильних та слабких сторін організації. Cтратегії експорту та імпорту.
реферат [1011,8 K], добавлен 27.10.2011Сутність, процес створення та значення в організації корпоративної культури. Особливості засобів аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток (метод PIMS). Комплексний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища його діяльності способом SWOT- аналізу.
контрольная работа [306,9 K], добавлен 08.01.2011Організаційно-економічна характеристика підприємства ПАТ "Азовсталь". Оцінка стану і можливостей розвитку компанії, діагностика зовнішнього і внутрішнього середовища. Портфельний аналіз та вибір стратегії виходу акціонерного товариства на зовнішній ринок.
курсовая работа [554,3 K], добавлен 17.12.2014Аналіз господарсько-економічної діяльності, впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Місія і цілі організації, аналіз сильних і слабких її сторін, функціональні стратегії. Зміст організаційної культури, способи ведення справи.
курсовая работа [108,7 K], добавлен 16.08.2010
