Виокремлюють певні етапи розроблення стратегії діяльності підприємства, що виділяються метою та переліком виконуваних досліджень (табл.1.1):

Таблиця 1.1 - Етапи розробки стратегії підприємства

Розглянемо етапи розробки стратегії більш детально:

1) Стратегічна діагностика середовища організації.

Розрізняють такі складові середовища: зовнішнє середовище, яке охоплює дві групи в оточенні організації -- макро- (віддалене) і мезо- (близьке) оточення; внутрішнє середовище, яке охоплює ту частину середовища, що перебуває в межах організації [27,84].

Результатом діагностики є діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища організації.

Під час діагностики добирають показники, які здатні дати повну й якісну оцінку елементів, взаємозв'язків, умов, у яких функціонує система. Для цього зовнішнє й внутрішнє середовище організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє відображення в системі показників [29,72].

Аналіз макрооточення. Макрооточення є причиною й умовою обмеження або розширення сфери діяльності організації, спричинює необхідні в ній зміни. Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не автономно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і її вплив на інші. Рівень впливу окремих компонент макрооточення на певні організації різний залежно від розміру організації, галузевої належності, територіального розміщення тощо. Наприклад, вважають, що великі організації зазнають більшого впливу макрооточення, ніж малі, тому при його вивченні потрібно визначити, які з зовнішніх чинників кожної компоненти найбільше впливають на їхню діяльність, а також, які з них є потенційними носіями загроз або можливостей. Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися констатацією тільки того, в якому стані вони перебувають, воно має також прогнозувати майбутні загрози та можливості [32,44].

Другою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває у прямому контакті. Аналіз оточення організації слід розпочинати з дослідження структури галузі, в якій вона працює. Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил визначає потенціал безпосереднього оточення організації [34,31].

Аналіз внутрішнього середовища. Внутрішнє середовище -- це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації [38,45].

За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз окремих компонент зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-математичні та евристичні [39,62].

До економіко-логічних (традиційних) належать такі способи, які використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та визначення причин зміни певного показника. Методи обробки інформації часто застосовують під час аналізу різних об'єктів, хоч і вважають їх найпростішими. Наприклад, застосування методу порівняння до економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний, трендовий, а також одновимірний і багатовимірний аналізи [41].

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результативних показників здійснюють за допомогою методів факторного аналізу. Існують два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в процесі факторного аналізу: функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає визначене невипадкове значення результативної ознаки. Стохастичним (імовірним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної ознаки відповідає багато значень результативної. Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко детермінованих зв'язках -- ланцюгових підстановок, абсолютних і відносних різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних -- кореляційний, дисперсійний, компонентний [42,37].

SWOT -- один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила), weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози). Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників [43,61].

Метод SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей. Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкладають рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); збоку -- ймовірність використання цієї можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості записують на полях матриці. Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому середовищі. На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища - вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища, кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (сильне значення -- 3, помірне -- 2, слабке -- 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив -- З, помірний -- 2, слабкий -- 1, відсутність впливу -- 0) та напрям впливу ( позитивний -- (+1) і негативний -- (-1)). Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації [50,45].

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому випадку, на їхню Думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули [53,64].

Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важливе значення для вибору оптимального напряму розвитку організації. Водночас вони ґрунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває недостатньо, тому потрібно врахувати тенденції розвитку ринкової ситуації, щоб виявити проблеми, з якими зіткнеться організація в майбутньому. Визначення тенденцій розвитку середовища є дуже відповідальним і складним процесом, особливо в умовах нестабільності зовнішнього середовища [54,71].

Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів прогнозування. До основних методів прогнозування належать: методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі [55,60].

Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів. Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта [56,20].

Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації. При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій [58,72].

Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на створенні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв. Математичне моделювання має багато спільного з експертними методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них [60,31].

2) Визначення місії та цілей організації.

Місія - найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві [14,20].

В цілому ж, зміст місії може включати наступні параметри [62,15]:

- опис, (характеристика) товарів і послуг, які пропонуватиме підприємство;

- характеристику ринків - визначення основних споживачів, на яких розрахована продукція підприємства;

- основні цілі підприємства, подані через певні якісні характеристики, зокрема, в термінах: порівняння, зростання, згортання, стабілізації тощо;

- декларативну характеристику технологій та інновацій в термінах: найпрогресивніші інноваційні технології,найновіші досягнення науки тощо;

- філософію підприємства - основні погляди і цінності, що визнаються всіма членами трудового колективу і які є основою мотивації дій даного колективу;

- внутрішню концепцію підприємства, тобто враження про себе: конкурентоспроможність продукції і підприємства, свої сильні сторони тощо;

- зовнішню концепцію підприємства, її імідж - проголошення відповідальності перед споживачами, регіоном,суспільством.

Фактори, що впливають на формулювання місії і є її джерелами наступні (за Котлером): стан середовища підприємства, ресурси підприємства, історія підприємства, за час якої сформувалась його філософія, стиль діяльності власників і менеджерів, специфічні особливості підприємства [65,84].

Крім запропонованих Ф.Котлером, до факторів місії варто, на наш погляд, також віднести інтереси: а) власників, б) колективу, в) менеджерів, г) споживачів, д) конкурентів, е) влади, ж) громадськості [69,74].

Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні стани, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі.

Ціль -- це конкретний стан окремих характеристик організації, якого вона прагне досягти протягом певного терміну [70,201].

Будь-яка ціль складається з трьох елементів: певного показника, за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або масштабу для оцінки величини показника і завдання -- певного значення масштабу, якого організація прагне досягти. Наприклад, для основної економічної цілі організації показником може бути рентабельність капіталу; засобом вимірювання -- середня рентабельність для певного періоду, а завданням -- конкретне її значення, якого організація прагне досягти [74,40].

При формулюванні цілей дотримуються таких правил [75,115]:

Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досягнення ціль зумовлює демотивацію працівників і втрату ними основного орієнтира. Для того, щоб намічені цілі були стимулом організації у використанні наявного потенціалу, вони мають відповідати критерію: „важко, але можливо”

Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, щоб можна було забезпечити коригування відповідно до тих змін, які відбуватимуться в оточенні.

Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник дає змогу оцінити рівень їх досягнення.

Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і виконавців. Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну стратегію її реалізації.

Цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові -- довгостроковим. У великій організації має бути сумісність між цілями різних структурних підрозділів і рівнями управління. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи їх, поліпшує результати діяльності організації.

Іноді перелічені особливості цілей називають SMART-характеристикою. SMART -- це абревіатура п'яти слів і понять (specific -- точне формулювання, measuruble -- придатна до вимірювання, achievable -- досяжна, related -- сумісність, time-bound -- визначеність часу її досягнення) [77,145].

Дотриматись усіх зазначених вимог доволі складно, а іноді й неможливо, тому що деякі з них є взаємозаперечуваними (наприклад, конкретність заперечує гнучкість). Вважають, що цю проблему можна подолати, якщо враховувати та аналізувати взаємодоповнювальні вимоги. Практично це зводиться до визначення важливості кожної з вимог [80,304].

При формулюванні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей: конфліктність: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої; комплементарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої; індиферентність: цілі не впливають одна на одну [81,170].

Цілі є обов'язковою умовою успішного функціонування та виживання організації в перспективі, але зробити правильний стратегічний вибір можна тільки за умови відповідно сформульованих цілей розвитку організації.

3) Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації.

Сегментація ринку -- це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби. Існують різні способи ідентифікації цільових груп споживачів. Більшість дослідників вважають, що сегментацію здебільшого здійснюють у два етапи: макро- і мікросегментація [82,163].

Макросегментація -- це ідентифікація ринку, яка враховує групи споживачів і набір функцій, що ґрунтується на конкретній технології. Макросегментація може здійснюватися за такими критеріями: потреба, технологія, тип споживачів, географічний район [83,72].

Мікросегментація -- це процес визначення груп споживачів (сегментів) у межах ідентифікованого ринку. Мікросегментація може здійснюватися на основі вигод, на які претендують потенційні клієнти (сегментація за вигодами) [84,301].

Під час сегментації ринку використовують методи групувань, стратифікації, кластеризації, випадкової та невипадкової вибірок. Розрізняють такі стадії цього процесу: визначення важливих і релевантних критеріїв для поділу ринку на сегменти; аналіз критеріїв і вибір не більше двох-трьох з них, які дають змогу визначити та систематизувати головні сегменти; визначення таких сегментів, на які організація спрямовуватиме свої зусилля відповідно до її цілей та можливостей. Завершальною стадією сегментації ринку вважають побудову ринково-предметної таблиці відповідно до вибраних критеріїв. Таблицю будують за такими правилами: формують максимально широкий перелік змінних сегментації; аналізують ці змінні з метою вибору тих, які дійсно мають стратегічне значення; групують змінні з сильною взаємною кореляцією, що виключає неможливі комбінації змінних; об'єднують певні сегменти, якщо відмінності між ними незначні [88,225].

Сегментація ринку передбачає вибір цільових сегментів, які найбільше відповідають можливостям організації та особливостям розвитку ринку. З метою ведення прибуткової діяльності у конкретному сегменті ринку, необхідно, щоб його місткість (місткість сегмента, на який претендує організація) відповідала оптимальній потужності підприємства [36,185].

У стратегічному менеджменті ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання (СЗГ), стратегічними сегментами чи стратегічними сферами бізнесу. Стратегічна зона господарювання -- певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід [44,74].

Для порівняння декількох сегментів застосовують спеціальні методи оцінки їхньої привабливості з метою вибору перспективних СЗГ. Більшість цих методів ґрунтуються на детальному аналізі попиту, що пояснюється його визначальною роллю, динамікою та зміною структури для вибору майбутньої стратегії організації [46,505].

Потенціал ринку -- верхня межа попиту в певний проміжок часу. Для оцінки потенціалу ринку здебільшого застосовують спеціальні прийоми розрахунку його місткості за структурними характеристиками; індексом дослідної панелі; рівнем інтенсивності споживання послуг; сумою первинного, повторного і додаткового продажів; методом ланцюгових відношень [51,145].

Розрізняють поточний і абсолютний потенціал ринку [61,284].

Поточний потенціал ринку -- це максимальний рівень первинного попиту, досягнутий під дією маркетингового тиску всіма конкуруючими організаціями.

Абсолютний потенціал ринку -- верхня межа його поточного потенціалу.

Потенціал ринку визначає масштаб економічної можливості, яку надає СЗГ. Цю кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію й оцінити перспективи, використовують спеціальні методи прогнозування попиту [63,514].

Паралельно з дослідженням ринку, його сегментацією і визначенням привабливості СЗГ, здійснюють не менш відповідальний конкурентний аналіз, який передбачає дослідження конкурентної ситуації в СЗГ та конкурентоспроможності конкретної організації, яка діє в цій зоні [64,317].

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером модель стратегічних груп (СГ) [85,311].

Стратегічна група -- організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент, орієнтація на певний тип споживачів, тарифікація в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей послуг, використання подібних маркетингових заходів тощо. Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі суб'єкти дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з використанням стратегічних змінних, які відкладають на відповідній осі.

За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності асортименту послуг, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо [90,490].

Проаналізувавши ситуацію і рівень конкурентної боротьби в галузі, основну увагу зосереджують на дослідженні конкурентоспроможності організації. Конкурентоспроможність організації -- це рівень компетентності організації в певній галузі, її порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами [91,180].

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або надають послуги-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної СГ можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті -- ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної СЗГ або кожного зі створених у структурі диверсифікованої організації СГЦ, які діють у конкретній СЗГ [5,184].

На конкурентоспроможність організації впливають різноманітні чинники, основними з яких є величина стратегічного потенціалу і здатність його до розширення, а також особливості відповідної галузі національної економіки [10].

Стратегічний потенціал -- економічні можливості організації, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Його здебільшого розглядають як систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції для забезпечення реалізації сформованої стратегії [12,214].

Стратегічний потенціал наділений всіма рисами, які притаманні будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, альтернативність його елементів та взаємозв'язок між ними, само відтворюваність, гнучкість тощо. Величина потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з позицій його результативності. Існують такі підходи до визначення потенціалу організації [15,8]:

- ресурсний -- визначає величину потенціалу як сукупність виробничих ресурсів, тому величина є вартістю окремих його складових;

- структурний -- передбачає оцінку раціональності структури потенціалу організації (масштаб потенціалу та його окремих частин, залежність від характеру діяльності чи ступеня замкнутості тощо);

- цільовий -- оцінює відповідність наявного потенціалу рівню поставлених цілей, тобто визначає відповідність величини наявного потенціалу оптимальному, достатньому для досягнення стратегічних цілей.

Серед перелічених підходів особливо привабливим є третій, який використовується в процесі формування і реалізації стратегії. Порівняння наявного потенціалу і необхідного для досягнення бажаної мети організацією докорінно відрізняється від кількісної оцінки величини нагромаджених організацією ресурсів. Тут не менш важливою є і якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтування зміни певних складових потенціалу шляхом розподілу ресурсів між окремими напрями діяльності.

4) Генерація й аналіз стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи -- це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів [31,214].

Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель „крива досвіду”, модель „життєвий цикл попиту”, метод PIMS, модель „товар -- ринок” тощо. Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень [35,205].

Модель „крива досвіду” ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю послуг, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні обсягу надання послуг. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості обсягу надання послуг, а не років, протягом яких він випускається; зростання випуску за певний період часу не можна утотожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); „ефект досвіду” стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; „ефект досвіду” найкраще простежується для певних фаз життєвого циклу -- впровадження на ринок і зростання [40,310].

Модель „життєвий цикл попиту”. Потенціал ринку визначає рівень попиту в СЗГ. Цю першу кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію, використовують модель „життєвий цикл попиту” (ЖЦП). Розрізняють фази ЖЦП, кожна з яких має характерні особливості, які слід враховувати, розробляючи стратегію. Крива ЖЦП демонструє, як відбувається типовий розвиток попиту з того моменту, коли потреба почала задовольнятися [47].

Метод PIMS. Метод P1MS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості організацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу. Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку [52,172].

Модель „товар -- ринок” . Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і послуг (освоєні чи нові), які вона реалізує. Використання цієї моделі дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво: стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок -- освоєні послуги) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку; стратегія розширення ринку (новий ринок -- освоєні послуги) полягає у пошуку нових ринків для послуг, що вже надаються; стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок -- нові послуги) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків; стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності [48,110].

Модель М. Портера У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення природи конкурентної переваги організації. М. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах виробництва („продуктивність”) і перевага у максимальній ціні продажу („ринкова сила”) [72,94].

Головна заслуга М. Портера полягає в тому, що він виявив два шляхи досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробляти продукцію з найнижчими в галузі витратами, або диференціювати продукцію (послуги) відповідно до потреб споживача, який згоден заплатити вищу ціну за них. Організації можуть вибирати ці стратегії для широкого ринку або вузького сегмента, на якому сфокусована їхня діяльність.

Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації. Стратегія лідерства у витратах полягає в тому, що, пропонуючи стандартний продукт або послугу, організація може досягти значно нижчої собівартості, ніж інші виробники. Стратегія диференціації товарів передбачає виробництво продукції або послуг з унікальними властивостями. Стратегія спеціалізації дає змогу завоювати велику частку ринку на певному вузькому сегменті, але малу частку ринку загалом [79,220].

Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля. Одним із важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності).

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв'язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ [78].

Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої -- оцінка перспектив розвитку ринку, а інша -- оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу [86,64]:

- фіксація одиниць аналізу -- СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.

- визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

- побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.

- динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких гірші.

Для аналізу господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а тому їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу портфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відповідних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спілкування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації [71,142].

5) Вибір стратегії організації.

Типологія загальних стратегій [45,280].

Загальні стратегії за своїм характером можуть бути активними чи пасивними. Активна (наступальна, експансивна) характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) -- концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку. Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна, навпаки, зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів [28,175].

Загальну стратегію формує вище керівництво організації як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розрізняють три основні типи загальних стратегій: стабільності, зростання і скорочення. Як свідчить практика, організація вибирає один з перелічених типів для досягнення власних цілей, виходячи з конкретних обставин. При цьому, зокрема, слід дотримуватися такого принципу, який І. Ансофф назвав „ключовою гіпотезою про відповідність”: „Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності (турбулентності) середовища” [30,216].