Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

СЛАБКІ СТОРОНИ

Використання ресурсів вітчизняного виробництва, власно вироблених ресурсів

високий вплив

МеО 5.1 Помірно негативний - Подорожчання ресурсів, що споживаються, збільшення кредиторської заборгованості, негативний баланс курсової різниці зумовлені використанням імпортованих ресурсів; негативний вплив може бути зменшено шляхом переходу до використання ресурсів вітчизняного та власного виробництва

Високий вплив чинника на підприємство

середня ймовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

СЛАБКІ СТОРОНИ

Максимально можливий переходу до використання ресурсів власного виробництва; збільшення потужностей та обсягів надання послуг ВАТ «УДП»

високий вплив

МеО 5.2 Помірно негативний - Відсутність зосередженості постачальників ресурсів на роботі з ВАТ «УДП»

Високий вплив чинника на підприємство

низька ймовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

СЛАБКІ СТОРОНИ

Наявність власної фінансової спроможності до модернізації та інвестування

високий вплив

МеО 5.3 Негативний - Високі кредитні ставки обмежують наявність коштів на технічне переозброєння

Високий вплив чинника на підприємство

низька ймовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

СЛАБКІ СТОРОНИ

Розширення асортименту надання послуг

високий вплив

ВС 1.5- Слабка сторона - Асортимент послуг - незначний

Високий вплив чинника на підприємство

високай мовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

1

2

3

4

5

СЛАБКІ СТОРОНИ

Послаблення умов, що встановлюють обов'язковість тендерних процедур

високий вплив

ВС 1.6 - Слабка сторона - Стан системи збуту - Обмеженість свободи дій державного підприємства, що має свій вираз в необхідності проведення тендерних процедур.

Високий вплив чинника на підприємство

високаймовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

СЛАБКІ СТОРОНИ

Наявність фінансової спроможності до модернізації та інвестування

високий вплив

ВС 2.4 - Слабка сторона - Знос основних засобів - Усi основнi засоби мають знос - 82,6%.

Високий вплив чинника на підприємство

низька ймовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

СЛАБКІ СТОРОНИ

Підвищення рентабельності діяльності підприємства

високий вплив

ВС 4.2 - Слабка сторона - Кадрове забезпечення та кадрова політика - висока частка працівників, що працюють на умовах неповного робочого часу

Високий вплив чинника на підприємство

низька ймовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

СЛАБКІ СТОРОНИ

Наявність власних наукових розробок

високий вплив

ВС 5.2 - Слабка сторона - Відсутність патентів

Високий вплив чинника на підприємство

низька ймовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

СЛАБКІ СТОРОНИ

Поліпшення за всіма показниками фінансово-економічного становища у 2008р

високий вплив

ВС 3.2 - Слабка сторона - починаючи з 2006 року та впродовж 2007 року за всіма показниками фінансово-економічного становища відстежується погіршення стану

Високий вплив чинника на підприємство

висока ймовірність посилення чинника

Висока ймовірність посилення чинника

висока ймовірність використання чинника

Висока ймовірність реалізації загрози

Наслідки - важкий стан

На підставі даних табл. 3.4 діагностика поточного середовища організації замальовується наступним чином: ВАТ „УДП” є стратегічно значущим для України, оскільки є єлементом 7-го міжнародного транспортного коридору в українській частині дельти Дунаю, низку проблем неможливо вирішити без участі держави - збільшення пасажиро- та вантажообігу за рахунок поглиблення каналу Прорва, що дасть змогу повністю використовувати та збільшити потужність підприємства; поповнити та модернізувати транспортні засоби підприємства, перейти на використання ресурсів вітчизняного та власного виробництва, оскільки зазначене пов'язано з значними інвестиціями та вирішенням макроекономічних питань на національному рівні. Станом на сьогоднішній час ВАТ „УДП” має низку фінансових проблем, що потребують вирішення за участю держави.

Не зважаючи на поточні вади, ВАТ „УДП” підтримує свою господарську спроможність, що підтверджуеться поліпшення показників ефективності фінансово-господарської діяльності, має значний геополітичний потенціал, забезпечено висококваліфікованим кадровим резервом.

Проведеним SWOT-аналізом встановлено, що сильні сторони підприємства в основному мають потенційні загрози їх нівелювання з середньою ймовірністю реалізації, всупереч низьким можливостям посилення противаг слабким сторонам, що ще раз підкреслює необхідність державної підтримки функціонування підприємства.

Оскільки місія висловлює найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві, на основі проведеного SWOT-аналізу, що висвітив стратегічну значущість підприємства на національному та міжнародному рівнях, доцільним є наступне формулювання місії ВАТ „УДП”: „УКРАЇНА - НАДІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ТРАНСПОРТНОЇ МЕРЕЖІ СВІТОВОЇ ТОРГІВЛІ”.

Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні стани, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі.

Організація має систему цілей, які визначаються її положенням у зовнішньому середовищі, внутрішньою структурою, функціями тощо.

Класифікацію цілей організації подано в табл. З.5, оскільки в роботі йдеться про формування загальної стратегії підприємства, підпорядковані середньо- та короткострокові цілі не наведено.

Таблиця 3.5 - Довгострокові цілі ВАТ „УДП”

Функціональні сфери діяльності	Ознака класифікації	Характер цілі
1. Фінансові	Довгострокові
1.	Досягнення нормативних значень показників фінансово-економічного становища, вказаних в табл. 2.5	Зростання Економічні Кількісно подані Основні
2. Інвестиційні/Інноваційні	Довгострокові
1.	Забезпечення транспортними засобами, машинами та обладнанням у відповідності до потенціалу ринку надання послуг	Зростання Економічні Кількісно подані Основні
3. Виробничі	Довгострокові
1.	Забезпечення модернізації діючого флоту	Зростання Технічні Кількісно подані Основні
4. Маркетингові	Довгострокові
1.	Визначення конкурентоспроможних тарифів, з забезпеченням високого рівня рентабельності діяльності підприємства	Зростання Економічні Кількісно подані Основні
5. Кадрові	Довгострокові
	Підтримка престижності й фінансової привабливості праці в ВАТ „УДП”, розвиток соціального забезпечення	Зростання Соціальні Кількісно подані Основні

Потенціал ринку, пов'язаний з збільшенням залучення ВАТ „УДП” до транспортування, відбивається за наступними напрямками [57,80]:

1) з країн Закавказзя та Центрально-Східної Азії для придунайських країн: щорічні обсяги казахського та центральноазіатського вантажопотоків у чорноморському напрямку (Новоросійськ і порти України) становлять 800 тис. тонн. Оскільки міжнародний транспортний коридор ТРАСЕКА зараз ще не працює на повну потужність, можливо залучити на придунайські країни 1,5 млн. тонн вантажів. За неповні 10 років існування ТРАСЕКА реалізовано 46 проектів (13 інвестиційних і 33 технічних) сумарною вартістю понад EUR100 млн. (50% -- пряме інвестування);

2) з Росії -- до 6 млн. тонн, які призначатимуться для країн середнього та верхнього Придунав'я з можливим перевантаженням товарів на сухопутні види транспорту (нині щорічні обсяги російського транзиту через порти України становлять 20 млн. тонн).

3) вантажопотік Дунаєм, за оцінками європейських консалтингових фірм, зросте ще й за рахунок переключення вантажів з наземних видів транспорту. За рахунок зменшення навантаження на автомобільний транспорт (як екологічно небезпечний), у Європі обсяги перевезень пасажирів та вантажів по трасі Рейн--Майн--Дунай зростуть на 38--40%. Причому це збільшення не включає приросту перевезень українських та російських вантажів і пасажирів, прогноз яких передбачає досягнення рівня 1990--1991 років, а також приросту на міжнародних коридорах, у тому числі по 7-му коридору річки Дунай.

4) Забезпечення обслуговування вантажообігу в придунайських портах через:

- перспективу збільшення експорту коксованого вугілля з України і транзит енергетичного вугілля Бачатського розрізу Кузбасу (потреба Європи у вугіллі орієнтовно оцінюється в 110 млн. тонн).

- традиційно високий попит у придунайських країнах на будівельні матеріали, в тому числі цемент, арматурне залізо, профільний і листовий прокат. Прогнозна оцінка обсягів вантажообігу через дунайські порти -- 12--15 млн. тонн на рік, у тому числі експорт з України -- 5--6 млн. тонн.

- найближчими роками зерно залишиться одним із конкурентних товарів України на світовому ринку, в тому числі в Європі. Основним експортним вантажем буде кукурудза харчова та фуражна, пшениця всіх класів, насіння соняшнику, рапс, комбікорми. Прогноз вантажопотоку зернових через дунайські порти -- 0,9 --1,0 млн. тонн, в основному експорт з України.

- будівництво альтернативного Сулинському (Румунія) судноплавного каналу по українській частині Дунаю дозволить відтворити вантажопотоки (руда, нафта й нафтопродукти, продовольчі вантажі, автомобілі і т.п.) через українські дунайські порти; виключити монополію однієї країни і, відповідно, підвищити інтенсивність руху суден по річці Дунай; збільшити вантажопотоки по 7-му міжнародному транспортному коридору.

З урахуванням відновлення наскрізного судноплавства на Дунаї та інших чинників, зростання суднопроходів можливе найближчими роками до 5000 -- 5100 суднопроходів на рік. Очікується зростання суднопроходів у межах 5--15% на рік, з урахуванням побудови національного глибоководного ходу Дунай--Чорне море. Прогнозна оцінка частки ринку, що може бути освоєна в українській частині дельти, сягає: по вітчизняних судновласниках -- 75--80%, по закордонних судновласниках -- 60--65%.

Потенціал організації в перспективі залежить від можливості залучення запозичених коштів, що, як відзначалося, залежить від державної підтримки ВАТ „УДП”, станом на сьогоднішній день визначається наявністю резервів з рентабельності надання послуг з вантажо- та пасажироперевезень (табл.3.6) [67, 98]:

Таблиця 3.6 - Рентабельність надання послуг з перевезення вантажів

№з/п	Показники	Сума, тис.грн
		За 2006 рік	Звітний рік в оцінці базового	За 2008 рік
1	2	4	5	6
1	Чистий дохід (виручка від реализації послуг (робіт, послуг)) (ВР`)	516 030,60	491 352,00	486 942,00
2	Собівартість (С`)	508 022,20	483 336,90	478 844,00
3	Фінансовий результат від операційної діяльності (ПР) п.1-п.2	8 008,40	8 015,10	8 098,00
4	Рентабельність надання послуг (Rр.пр.) 100*п.3/п.2	1,58	1,66	1,69

Загальна зміна рентабельності надання послуг у 2008році порівняно з 2006 роком визначається за формулою:

, (3.1)

де R^об - рентабельність надання послуг за звітний рік в оцінці базового, %;

R⁰ - рентабельність надання послуг за базисний рік, %.

Отже, маємо: ±?R = 1,66 - 1,58 = 0,08%.

1) Зміна рентабельності за рахунок зрушень структури рейсів (±?R^ас) визначається за формулою:

, (3.2)

де R¹ - рентабельність надання послуг за звітний рік, %;

R⁰ - рентабельність надання послуг за базисний рік, %.

Отже, маємо: ±?R^ас = 1,69-1,58= 0,11%.

2) Зміна рентабельності за рахунок зменшення тарифів (±?R^р) визначається за формулою:

(3.3)

Отже, маємо: ±?R^р = (100*(486 942,00-483 336,90)/483 336,90)- 1,69)= -0,94%

3)Зміна рентабельності за рахунок зменшення собівартості (±?R^соб) визначається за формулою:

Отже, маємо: ±?R^соб = 100*((491 352,00-483 336,90)/ 483 336,90-(486 942,00- 483 336,90)/ 483 336,90)) = 0,91%.

Рентабельність надання послуг ВАТ „УДП” у 2008 році зросла на 0,08% порівняно з 2006 роком. На підставі проведеного дослідження визначено, що резервом підвищення ефективності реалізації послуг ВАТ „УДП” є підвищення тарифів, що спроможне підвищити рентабельність діяльності на 0,94%.

Внаслідок проведеного аналізу формується поле можливих стратегій компаній (рис. 3.1), поділ на які здійснюється за трьома основними критеріями [89, 92]:

1) тип судна;

2) обсяг сегмента ринку, на який орієнтується підприємство;

3) розмір суден, що використовується.

Рис. 3.1 - Матриця можливих стратегій судноплавної компанії

Необхідність такого поділу обумовлена перевагами і недоліками кожного виду стратегій.

1. За базові прийнято три основні типии стратегії: стратегію універсалізації, спеціалізації й контейнеризації. Це викликано різнорідністю вантажу, при цьому один й той самий вантаж можна перевозити декількома технологічними способами.

Стратегія спеціалізації полягає в освоєнні вантажних потоків типами суден, які максимально враховують специфіку тоннажу Стратегія максимальної універсалізації типів дозволяє визначити такий тип судна, який був би придатним для перевезення всіх видів вантажів, окрім таких, чиї фізико-хімічні властивості вимагають особливих умов перевезення.

Стратегія максимальної контейнеризації вантажів передбачає перевезення всіх вантажів в спеціалізованих контейнерах.

Проведемо порівняння зазначених стратегій (табл.3.7).

Таблиця 3.7 - Порівняльна характеристика базових стратегій судноплавних компаній

ПЕРЕВАГИ	НЕДОЛІКИ
СТРАТЕГІЯ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ
- спеціалізація суден забезпечує високі норми перевантажувальних робіт, що мінімізує час на вантажні роботи; - існують типи вантажів, які можливо перевезти лише спеціалізованими суднами	- необхідність утримання парку різнорідних суден; - вища відносно універсальних суден вартість спеціалізованих суден; - неможливість використання спеціалізованого судна для перевезення інших вантажів у разі зменшення або зникнення специфічного товарного потоку
СТРАТЕГІЯ УНІВЕРСАЛІЗАЦІЇ
- універсальні судна є взаємозамінними; - попит на універсальні судна більш стабі- льний через те, що вони здатні перевозити широку номенклатуру вантажів; - вартість універсальних суден, як правило, менша за вартість спеціалізованих суден	- уніфіковані судна забезпечують нижчі норми перевантажувальних операцій; - є класи товарів, які не підлягають перевезенню в універсальних суднах (наприклад, нафта, автомобілі, хімічна продукція наливом), тобто є необхідність в утриманні певної кількості спеціалізованих суден або слід відмовитися від цього сегмента ринку перевезень
СТРАТЕГІЯ КОНТЕЙНЕРИЗАЦІЇ
- контейнерні перевезення забезпечують найшвидші норми перевантажувальних робіт; - широка номенклатура контейнерів дозво- ляє перевозити майже всі типи вантажів; - контейнерні перевезення є невід'ємною частиною мультимодальних перевезень, полегшують процес перевезення різними типами транспорту; - існують ефективні способи слідкування за контейнерами	- неврівноваженість потоків призводить до накопичування великої кількості контейнерів у портах, які вимагають місця для складування і збереження або перевезення їх в інші порти в баласті, щовикликає значні додаткові витрати; - судна-контейнеровози є досить дорогими, вимагають наявність контейнерного парку; - через згадані вище витрати є нерентабельним застосування контейнеровозів при перевезенні відносно дешевих вантажів - навалочних та насипних. Саме ці вантажі складають 92 % українського експорту; - контейнерні перевезення ефективні лише при великих партіях вантажу, на значних за обсягом лініях із двостороннім рухом із вантажем. Існує тенденція до збільшення розмірів контейнеровозів, що унеможливлює використання їх в більшості українських портів; - такий тип перевезення вимагає попереднього стахування контейнерів, що також призводить до додаткових витрат

2. За критерієм обсягу ринку стратегії поділяються на два напрямки, умовно позначені як „агресивний” та „консервативний”. Агресивний напрямок передбачає орієнтацію на максимальний обсяг ринку, консервативний - лише на надлишок ринку, тобто на різницю між майбутнім та існуючим товарним потоком. У межах кожного напрямку здійснюється поділ на ще один рівень, який передбачає врахування олігополістичних та монополістичних ринків, доступ на які є малоймовірним (рис. 3.2).

Рис.3.2 - Базові стратегії судноплавної компанії за критерієм обсягу ринку

3. Необхідність розподілу за розмірами судна обумовлена тим, що не існує однозначного прямопропорційного зв'язку між розміром судна і нормою прибутку від його експлуатації. В загальному випадку розмір судна залежить від відстані перевезень: чим більша відстань, тим більший розмір судна потрібний для ефективного перевезення вантажів, але окрім відстані є ряд факторів, які впливають на вибір розміру суден. Вплив інших факторів на вибір розміру судна вказано в табл. 3.8.

Таблиця 3.8. Порівняльна характеристика переваг використання суден різної тоннажності

МАЛІ СУДНА	ВЕЛИКІ СУДНА
- найвищі норми перевантаження в одиницю часу вищі у малих суден, не зважаючи на можливість використання декількох технологічних ліній перевантаження вантажів у порту; - малі судна можуть здійснювати суднозахід у більшість портів світу через відсутність обмежень глибини та ширини підхідного каналу; - експлуатаційні витрати малих суден менші, ніж великих,тому простій малого судна призводить до нижчих витратсудновласника, що особливо важливо в сучасних економічних умовах; - побудована на логістичних принципах концепція перевезення just-in-time передбачає перевезення малими партіями для мінімізації витрат на зберігання великої кількості сировини та готової продукції; - фрахтові ставки на 1 т вантажу у малих суден вищі	перевезення великих партій вантажів на великі відстані є ефективним лише для багатотоннажних суден; - вартість суден зростає нелінійно відносно їх тоннажності: при зростанні тоннажу вартість суден зростає повільніше, відповідно амортизаційні відрахування на 1 т дедвейту нижчі у великих суден; - незважаючи на те, що фрахтові ставки на 1 т дедвейту у великих суден нижчі, загальний добовий прибуток таких суден вищий

Розподіл стратегій за вищеозначеними критеріями призводить до створення 36 різних проектів стратегій, які відрізняються рівнем витрат, доходів, кількістю суден, собівартістю перевезень, терміном окупності тощо. Ці показники результати діяльності характеризують як позитивні, так і негативні якості стратегії: стратегії з найбільшим доходом можуть мати найбільші терміни окупності, що підвищує ризик невиконання стратегії.

3.2 Вибір стратегії організації

Вибір найкращої стратегії здійснюється наступним чином:

Вибираються показники діяльності - критерії прийняття рішення: прибуток, збиток, термін окупності, кількість потрібних суден. Прибуток є вирішальним критерієм, оскільки його отримання є метою діяльності будь-якого комерційного підприємства. Але в умовах критичного спаду на ринку перевезень усі проекти в цілому є збитковими. В рамках кожного проекту здійснюється перевезення у 16 напрямках: частина напрямків є прибутковою, частина є збитковою. Для утримання позиції на ринку та забезпечення перевезень і повернень не в баласті цілком припустимо забезпечувати перевезення на збиткових напрямках, тому за другим критерієм вибору проекту стратегії взято розмір збитків. Термін окупності характеризується ступінню ризикованості стратегії: чим більший термін окупності, тим вище ризик. Кількість суден характеризує ступінь можливості вибору такої стратегії: чим більше потрібно суден, тим важче реалізувати стратегію через недостатній обсяг коштів для фінансування придбання, оренди, побудови суден. Перелічені критерії мають різну одиницю виміру, тому від абсолютних величин слід перейти до відносних.

У табл. 3.9 проранжовані проекти стратегії в порядку спадання коефіцієнта ефективності [93].

Таблиця 3.9 - Коефіцієнти ефективності проектів стратегій

№	Розмір суден	Стратегії за типом суден	Доля ринку	Коефіцієнт ефективності
1	великі	спеціалізація	надлишок без олігополій	0,15969
2	великі	спеціалізація	надлишок ринку	0,15917
3	великі	універсалізація	надлишок ринку	0,14366
4	великі	універсалізація	весь ринок	0,13148
5	великі	контейнерізація	надлишок ринку	0,07982
6	малі	універсалізація	надлишок ринку	0,07940
7	великі	спеціалізація	весь ринок без олігополій	0,07833
8	великі	універсалізація	надлишок без олігополій	0,07553
9	великі	спеціалізація	весь ринок	0,07380
10	великі	контейнерізація	надлишок без олігополій	0,07320
11	малі	універсалізація	надлишок без олігополій	0,07040
12	великі	універсалізація	весь ринок без олігополій	0,06748
13	малі	спеціалізація	надлишок без олігополій	0,06118
14	середні	контейнерізація	надлишок без олігополій	0,06099
15	середні	універсалізація	надлишок ринку	0,05939
16	малі	спеціалізація	надлишок ринку	0,05451
17	малі	контейнерізація	надлишок без олігополій	0,05270
18	великі	контейнерізація	весь ринок без олігополій	0,05181
29	малі	контейнерізація	надлишок ринку	0,04976
20	середні	контейнерізація	надлишок ринку	0,04805
21	великі	контейнерізація	весь ринок	0,04588
22	середні	універсалізація	надлишок без олігополій	0,04006
23	середні	спеціалізація	надлишок без олігополій	0,03861
24	середні	спеціалізація	надлишок ринку	0,03612
25	середні	універсалізація	весь ринок без олігополій	0,03478
26	середні	універсалізація	весь ринок	0,03353
27	середні	контейнерізація	весь ринок без олігополій	0,02723
28	середні	контейнерізація	весь ринок	0,02701
29	малі	універсалізація	весь ринок без олігополій	0,02252
30	середні	спеціалізація	весь ринок	0,02008
31	малі	універсалізація	весь ринок	0,01920
32	середні	спеціалізація	весь ринок без олігополій	0,01848
33	малі	спеціалізація	весь ринок без олігополій	0,01555
34	малі	контейнерізація	весь ринок без олігополій	0,01466
35	малі	спеціалізація	весь ринок	0,01282
36	малі	контейнерізація	весь ринок	0,01113

Коефіцієнт ефективності обраної стратегії дорівнює 0,07940, що складає майже 50% найбільшого значення показника серед всіх стратегій (0,5=0,07940/0,15969), але за розподілом варіації займає 6-те місце від верхньої межі, та фактично дорівнює центру розподілу (0,15969-0,01113)/2=0,07428.

Для виконання стратегії універсалізації пропонується реалізація інвестиційного проекту з закупівлі універсальних малогабаритних суден.

За даними планово-економічного відділу можлива закупівля 2-х суден дедвейтом 6 тис.тонн на суму 8000 тис. грн., або одного судна дедвейтом 14 тис. тонн вартістю 10000 тис. грн.

Вихідні дані для визначення доцільності реалізації інвестиційних проектів представимо у вигляді таблиці 3.10.

Таблиця 3.10 - Вихідні дані для визначення доцільності реалізації інвестиційних проектів

Показники	Найменування проекту
	1-ий інвестиційний проект	2-ий інвестиційний проект
1) Обсяг інвестицій (кредит), тис.грн.	8000	10000
2) Ставка % по кредиту, %	25	25
3) Період експлуатації, роки	20	20
4)) Прийнята дисконтна ставка, %	20	20
5) Дохід по роках, тис.грн	23520,0	27440,0
6) Витрати по роках, тис. грн.	22306,4	25736,8
7) Річна сума амортизації, % від залишкової вартості	40	40

Оскільки компанія ВАТ „УДП” в 2008 році мала збитки, то для придбання запропонованих суден буде братися кредит під 25% річних. Виплата буде здійснюватися одноразово, починаючи з 1 року експлуатації суден. Розрахунок амортизаційних відрахувань по інвестиційним проектам представимо у вигляді таблиці 3.11.

Таблиця 3.11 - Розрахунок амортизаційних відрахувань по інвестиційним проектам

Роки	Амортизаційні відрахування по проекту, тис. грн.	Залишкова вартість по проекту, тис. грн.
	1-й проект	2-й проект	1-й проект	2-й проект
1	2751,20	3439,00	5248,80	6561,00
2	1805,06	2256,33	3443,74	4304,67
3	1184,30	1480,38	2259,44	2824,30
4	777,02	971,28	1482,42	1853,02
5	509,80	637,25	972,61	1215,77
6	334,48	418,10	638,13	797,66
7	219,45	274,32	418,68	523,35
8	143,98	179,98	274,69	343,37
9	94,47	118,08	180,23	225,28
10	61,98	77,48	118,25	147,81
11	40,67	50,83	77,58	96,98
12	26,68	33,35	50,90	63,63
13	17,51	21,88	33,40	41,75
14	11,49	14,36	21,91	27,39
15	7,54	9,42	14,38	17,97
16	4,94	6,18	9,43	11,79
17	3,24	4,05	6,19	7,74
18	2,13	2,66	4,06	5,08
19	1,40	1,75	2,66	3,33
20	0,91	1,15	1,75	2,18

Розрахунок грошового потоку по двом інвестиційним проектам представимо у вигляді таблиць 3.12 та 3.13.

Таблиця 3.12 - Розрахунок грошового потоку по проекту придбання двох суден дедвейтом 6000 тонн кожне за рахунок кредиту

Роки	Доходи, тис. грн.	Витрати, тис. грн.	Амортизаційні відрахування, тис. грн.	Кредит, тис. грн.	Виплата відсотків по кредиту, тис. грн.	Грошовий потік, тис. грн.
1	23520,00	22306,40	2751,20	8000,00	2000,00	-5838,60
2	23520,00	22306,40	1805,06	-	-	2715,26
3	23520,00	22306,40	1184,30	-	-	2094,50
4	23520,00	22306,40	777,02	-	-	1687,22
5	23520,00	22306,40	509,80	-	-	1420,00
6	23520,00	22306,40	334,48	-	-	1244,68
7	23520,00	22306,40	219,45	-	-	1129,65
8	23520,00	22306,40	143,98	-	-	1054,18
9	23520,00	22306,40	94,47	-	-	1004,67
10	23520,00	22306,40	61,98	-	-	972,18
Роки	Доходи, тис. грн.	Витрати, тис. грн.	Амортизаційні відрахування, тис. грн.	Кредит, тис. грн.	Виплата відсотків по кредиту, тис. грн.	Грошовий потік, тис. грн.
11	23520,00	22306,40	40,67	-	-	950,87
12	23520,00	22306,40	26,68	-	-	936,88
13	23520,00	22306,40	17,51	-	-	927,71
14	23520,00	22306,40	11,49	-	-	921,69
15	23520,00	22306,40	7,54	-	-	917,74
16	23520,00	22306,40	4,94	-	-	915,14
17	23520,00	22306,40	3,24	-	-	913,44
18	23520,00	22306,40	2,13	-	-	912,33
19	23520,00	22306,40	1,40	-	-	911,60
20	23520,00	22306,40	2,66	-	-	912,86

Таблиця 3.13 - Розрахунок грошового потоку по проекту придбання судна дедвейтом 14000 тонн за рахунок кредиту

Роки	Доходи, тис. грн.	Витрати, тис. грн.	Амортизаційні відрахування, тис. грн.	Кредит, тис. грн.	Виплата відсотків по кредиту, тис. грн.	Грошовий потік, тис. грн.
1	27440,00	25736,80	3439,00	10000,00	2500,00	-7158,60
2	27440,00	25736,80	2256,33	-	-	3533,73
3	27440,00	25736,80	1480,38	-	-	2757,78
4	27440,00	25736,80	971,28	-	-	2248,68
5	27440,00	25736,80	637,25	-	-	1914,65
6	27440,00	25736,80	418,10	-	-	1695,50
7	27440,00	25736,80	274,32	-	-	1551,72
8	27440,00	25736,80	179,98	-	-	1457,38
9	27440,00	25736,80	118,08	-	-	1395,48
10	27440,00	25736,80	77,48	-	-	1354,88
11	27440,00	25736,80	50,83	-	-	1328,23
12	27440,00	25736,80	33,35	-	-	1310,75
13	27440,00	25736,80	21,88	-	-	1299,28
14	27440,00	25736,80	14,36	-	-	1291,76
15	27440,00	25736,80	9,42	-	-	1286,82
16	27440,00	25736,80	6,18	-	-	1283,58
17	27440,00	25736,80	4,05	-	-	1281,45
18	27440,00	25736,80	2,66	-	-	1280,06
19	27440,00	25736,80	1,75	-	-	1279,15
20	27440,00	25736,80	3,33	-	-	1280,73

Для визначення економічної ефективності здійснення інвестиційних проектів розраховуються такі показники, як: чистий дисконтований дохід, період окупності, індекс дохідності, внутрішня ставка дохідності.

Чистий дисконтований дохід - це сума грошових потоків накопичуваних на протязі життєвого циклу проекту, приведених до дійсної вартості на момент реалізації проекту. Він розраховується за формулою:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.5)

де Т - горизонт розрахунку;

t - роки;

Ф_t - грошовий потік;

б_t - коефіцієнт дисконтування;

Чистий дисконтований дохід повинен бути більше нуля.

Період окупності - це мінімальний часовий інтервал з моменту реалізації проекту, по закінченню якого сумарний дисконтований потік стає та й надалі залишається не від'ємним, який знаходиться за формулою:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.6)

де і - ставка дисконту.

Період окупності чим менше, тим краще.

Індекс доходності - це співвідношення сумарної дійсної вартості грошового потоку за період експлуатації проекту та суми інвестованих засобів при різнотермінових вкладах також приведеної до дійсної вартості, який розраховується за формулою:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.7)

де ф - період початку експлутації проекту.

Проект буде прийнятий, якщо індекс доходності буде більше одиниці. Якщо цей показник менше одиниці, то проект не приймається.

Внутрішня ставка дохідності - це таке значення ставки дисконту, при якій дисконтована вартість притоків грошових коштів дорівнює дисконтованій вартості відтоків грошових коштів. Знаходиться за формулою:

IRR = , (3.8)

де і₁- ставка дисконту, при якій NPV позитивне;

ПЗ_NPV - позитивне значення NPV;

НЗ_NPV - негативне значення NPV;

і₂ - ставка дисконту, при якій NPV від'ємне, (і₂ - і₁) ? 1 - 2 %.

Чим більше значення внутрішньої ставки доходності, тим краще.

Розрахунок чистого дисконтованого доходу по двом проектам представимо у вигляді таблиць 3.14, 3.15.

Таблиця 3.14 - Розрахунок NPV проекту придбання двох суден дедвейтом 6000 тонн кожне за рахунок кредиту

Роки	Фt, тис. грн.	бt при і = 20%	Фt * бt, тис. грн.	УФt * бt, тис. грн.
1	2	3	4	5
0	-	1,000	-	-
1	-5838,60	0,833	-4865,50	-4865,50
2	2715,26	0,694	1885,60	-2979,90
3	2094,50	0,579	1212,10	-1767,81
4	1687,22	0,482	813,67	-954,14
5	1420,00	0,402	570,67	-383,47
6	1244,68	0,335	416,84	+33,37
7	1129,65	0,279	315,27	+348,64
8	1054,18	0,233	245,17	+593,81
9	1004,67	0,194	194,71	+788,52
10	972,18	0,162	157,01	+945,53
11	950,87	0,135	127,98	+1073,50
12	936,88	0,112	105,08	+1178,58
13	927,71	0,093	86,71	+1265,29
14	921,69	0,078	71,79	+1337,08
1	2	3	4	5
15	917,74	0,065	59,57	+1396,64
16	915,14	0,054	49,50	+1446,14
17	913,44	0,045	41,17	+1487,31
18	912,33	0,038	34,27	+1521,58
19	911,60	0,031	28,53	+1550,11
20	912,86	0,026	23,81	+1573,92

Отже, NPV по першому інвестиційному проекту складає +1573,92 тис. грн.

Таблиця 3.15 - Розрахунок NPV по проекту придбання судна дедвейтом 14000 тонн за рахунок кредиту

Роки	Фt, тис. грн.	бt при і = 20%	Фt * бt, тис. грн.	УФt * бt, тис. грн.
1	2	3	4	5
0	-	1,000	-	-
1	-7158,60	0,833	-5965,50	-5965,50
2	3533,73	0,694	2453,98	-3511,52
3	2757,78	0,579	1595,94	-1915,59
4	2248,68	0,482	1084,43	-831,16
5	1914,65	0,402	769,46	-61,70
6	1695,50	0,335	567,82	506,12
7	1551,72	0,279	433,06	+939,18
8	1457,38	0,233	338,94	+1278,12
9	1395,48	0,194	270,45	+1548,57
10	1354,88	0,162	218,82	+1767,39
11	1328,23	0,135	178,76	+1946,15
12	1310,75	0,112	147,01	+2093,16
13	1299,28	0,093	121,44	+2214,60
14	1291,76	0,078	100,61	+2315,21
15	1286,82	0,065	83,52	+2398,73
16	1283,58	0,054	69,43	+2468,16
17	1281,45	0,045	57,76	+2525,92
18	1280,06	0,038	48,08	+2574,00
19	1279,15	0,031	40,04	+2614,04
20	1280,73	0,026	33,41	2647,44

Отже, NPV по другому інвестиційному проекту складає +2647,44 тис. грн.

Токуп за 1 проектом = = 5,92 роки

Токуп за 2 проектом = = 5,109 років

ІД за 1 проектом = = 1,694

ІД за 2 проектом = = 2,021

Розрахунок внутрішньої ставки дохідності для першого проекту придбання двох суден дедвейтом 6000 тонн представимо у вигляді таблиць 3.16, 3.17.

Таблиця 3.16 - Розрахунок NPV проекту придбання двох суден дедвейтом 6000 тонн кожне за рахунок кредиту при і = 28%

Роки	Фt, тис. грн.	бt при і = 28%	Фt * бt, тис. грн.	УФt * бt, тис. грн.
1	2	3	4	5
0	-	1,000	-	-
1	-5838,60	0,781	-4561,41	-4561,41
2	2715,26	0,610	1657,26	-2904,14
3	2094,50	0,477	998,74	-1905,41
4	1687,22	0,373	628,54	-1276,87
5	1420,00	0,291	413,28	-863,59
6	1244,68	0,227	283,01	-580,58
7	1129,65	0,178	200,67	-379,92
8	1054,18	0,139	146,30	-233,62
9	1004,67	0,108	108,93	-124,69
10	972,18	0,085	82,35	-42,35
11	950,87	0,066	62,92	+20,58
12	936,88	0,052	48,44	+69,01
13	927,71	0,040	37,47	+106,48
14	921,69	0,032	29,08	+135,56
15	917,74	0,025	22,62	+158,19
16	915,14	0,019	17,63	+175,81
17	913,44	0,015	13,74	+189,56
18	912,33	0,012	10,72	+200,28
19	911,60	0,009	8,37	+208,65
20	912,86	0,007	6,55	+215,20

Таблиця 3.17 - Розрахунок NPV проекту придбання двох суден дедвейтом 6000 тонн кожне за рахунок кредиту при і = 30%

Роки	Фt, тис. грн.	бt при і = 30%	Фt * бt, тис. грн.	УФt * бt, тис. грн.
0	-	1,000	-	-
1	-5838,60	0,769	-4491,23	-4491,23
2	2715,26	0,592	1606,66	-2884,57
3	2094,50	0,455	953,35	-1931,22
4	1687,22	0,350	590,74	-1340,48
5	1420,00	0,269	382,45	-958,03
6	1244,68	0,207	257,87	-700,16
7	1129,65	0,159	180,03	-520,13
8	1054,18	0,123	129,23	-390,90
9	1004,67	0,094	94,74	-296,16
10	972,18	0,073	70,52	-225,64
11	950,87	0,056	53,06	-172,58
12	936,88	0,043	40,21	-132,37
13	927,71	0,033	30,63	-101,74
14	921,69	0,025	23,41	-78,33
15	917,74	0,020	17,93	-60,40
16	915,14	0,015	13,75	-46,65
17	913,44	0,012	10,56	-36,09
18	912,33	0,009	8,11	-27,98
19	911,60	0,007	6,24	-21,74
20	912,86	0,005	4,80	-16,94

Таким чином, IRR для 1 проекту = = 29,854%.

Розрахунок внутрішньої ставки дохідності для другого проекту придбання одного судна дедвейтом 14000 тонн представимо у вигляді таблиць 3.18, 3.19.

Таблиця 3.18 - Розрахунок NPV проекту придбання судна дедвейтом 14000 тонн за рахунок кредиту при і = 32%

Роки	Фt, тис. грн.	бt при і = 32%	Фt * бt, тис. грн.	УФt * бt, тис. грн.
1	2	3	4	5
0	-	1,000	-	-
1	-7158,60	0,758	-5423,18	-5423,18
2	3533,73	0,574	2028,08	-3395,10
3	2757,78	0,435	1199,05	-2196,05
4	2248,68	0,329	740,68	-1455,37
5	1914,65	0,250	477,77	-977,60
6	1695,50	0,189	320,52	-657,08
7	1551,72	0,143	222,23	-434,85
8	1457,38	0,108	158,12	-276,73
9	1395,48	0,082	114,70	-162,04
10	1354,88	0,062	84,36	-77,67
11	1328,23	0,047	62,66	-15,02
12	1310,75	0,036	46,84	+31,83
13	1299,28	0,027	35,18	+67,00
14	1291,76	0,021	26,49	+93,50
15	1286,82	0,016	19,99	+113,49
16	1283,58	0,012	15,11	+128,60
17	1281,45	0,009	11,43	+140,03
18	1280,06	0,007	8,65	+148,67
19	1279,15	0,005	6,55	+155,22
20	1280,73	0,004	4,97	+160,19

Таблиця 3.19 - Розрахунок NPV проекту придбання судна дедвейтом 14000 тонн за рахунок кредиту при і = 34%

Роки	Фt, тис. грн.	бt при і = 34%	Фt * бt, тис. грн.	УФt * бt, тис. грн.
1	2	3	4	5
0	-	1,000	-	-
1	-7158,60	0,746	-5342,24	-5342,24
2	3533,73	0,557	1967,99	-3374,25
3	2757,78	0,416	1146,16	-2228,09
4	2248,68	0,310	697,44	-1530,65
5	1914,65	0,231	443,17	-1087,48
6	1695,50	0,173	292,87	-794,61
7	1551,72	0,129	200,02	-594,59
8	1457,38	0,096	140,20	-454,40
9	1395,48	0,072	100,18	-354,22
10	1354,88	0,054	72,59	-281,63
11	1328,23	0,040	53,10	-228,53
12	1310,75	0,030	39,11	-189,42
13	1299,28	0,022	28,93	-160,49
14	1291,76	0,017	21,46	-139,03
15	1286,82	0,012	15,96	-123,07
16	1283,58	0,009	11,88	-111,19
17	1281,45	0,007	8,85	-102,34
18	1280,06	0,005	6,60	-95,74
19	1279,15	0,004	4,92	-90,82
20	1280,73	0,003	3,68	-87,15

Таким чином, IRR для 2 проекту = = 33,295%.

Зведемо всі показники економічної ефективності по двом інвестиційним проектам в таблицю 3.20.

Таблиця 3.20 - Показники економічної ефективності по двом інвестиційним проектам

Найменування показників	Нормативне значення	Отримані значення по проектам
		Проект 1	Проект 2
Чистий дисконтований дохід (NPV), тис. грн.	> 0, збільшення	+1573,92	+2647,44
Період окупності (Токуп), років	< Текспл., зменшення	5,920	5,109
Індекс доходності (ІД), раз	> 1, збільшення	1,694	2,021
Внутрішня ставка доходності (IRR), %	збільшення	29,854	33,295
Ранг:	менше значення кращому проекту	2	1

Отже, як видно з табл. 3.20, за всіма показниками найкращим є другий інвестиційний проект по придбанню судна дедвейтом 14000 тонн за рахунок кредиту.

В даному розділі була визначена основна стратегія діяльності компанії ВАТ „УДП”, на основі якої було запропоновано або придбати два судна дедвейтом 6000 тонн кожне, або одне дедвейтом 14000 тонн за рахунок кредиту. Розрахунок основних показників ефективності показав, що NPV за другим проектом вищий, ніж NPV за першим проектом (2647,44 тис. грн. > 1573,92 тис. грн.), період окупності другого проекту менший, ніж першого проекту (5,109 < 5,920 років), індекс доходності другого проекту перевищує індекс доходності першого проекту (2,021 > 1,694), а також IRR другого проекту більша за IRR першого проекту (33,295% > 29,854%). Таким чином, було визначено, що реалізація другого проекту (придбання компанією одного судна дедвейтом 14000 тонн) є більш доцільною та більш прибутковою.

ВИСНОВКИ

Ринок перевезення українських вантажів сьогодні переділено між іноземними перевізниками, і обсяг перевезень вантажів національними перевізниками складає менше 5 % від загального обсягу імпортно-експортних операцій. Національні перевізники працюють за принципами трампового судноплавства, отримуючи вантажі за остаточним принципом: вантажопотоки або малі, або з мінімальною нормою прибутковості. Одночасно з цим, економічні труднощі держави, відсутність необхідної законодавчої бази, не дають можливості вітчизняним судновласникам ні накопичувати власні кошти достатніми темпами, ні користуватися кредитними ресурсами. Разом з тим, управління стратегічними можливостями підприємств дає змогу оптимізувати діяльність й досягти можливих позитивних результатів навіть за складних умов функціонування.

Незважаючи на наявність великої кількості методів і моделей управління судноплавними компаніями, у тому числі на основі системного підходу, недостатня увага приділена саме процесу створення гнучкої стратегії на основі проектних методів, що є базисом для вирішення проблеми забезпечення ефективної роботи судноплавних компаній.

В даній роботі розвинено науковий апарата економічного обґрунтування, вибору форм і методів стратегічного планування судноплавної компанії.

Об'єктом дослідження є ВАТ „Українське Дунайське пароплавство”.

При визначенні найбільш привабливої загальної стратегії організації дотримувалися певні критерії:

- відповідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

- відповідність цілям організації і сумісність з її місією;

- досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

- наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

- досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми;

- використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

За наведеними даними спостерігається тенденція до зменшення внутрішньо українських вантажних перевезень: у 2007 році вони складали 25% (1401,36 тис. тонн вантажів), а у 2008 році 14% (958,112 тис. тонн вантажів). При цьому загальний обсяг перевезень вантажів зріс на 968,42 тис.тонн (+17%).

Обсяг реалізації наданих послуг у 2008 році зменшився порівняно з 2006р на -29088,6 тис. грн через зменшення вартості рухомого складу на тлі зменшення фондовіддачі (у 2008 році фондовіддача складала 47%, у 2006 році 49% (зменшилася на 2%), що викликало пропорційне зменшення рентабельності використання рухомого складу.

Інтенсивність надання послуг зменшилася, що є резервом до збільшення обсягів реалізованих послуг у розмірі 46725,48 тис. грн

Рентабельність надання послуг ВАТ „УДП” у 2008 році зросла на 0,08% порівняно з 2006 роком. На підставі проведеного дослідження визначено, що резервом підвищення ефективності реалізації послуг ВАТ „УДП” є підвищення тарифів, що спроможне підвищити рентабельність діяльності на 0,94%.

Щодо фінансового стану підприємства визначено, що спостерігається тенденція до зменшення фінансової автономії підприємства і зростання залежності від запозичених коштів. Мобільність коштів впродовж досліджуваного періоду зростає, що є позитивним явищем, оскільки підвищує оберненість активів.

У 2007 році маневреність коштів дещо знизилась порівняно з 2006 роком, але у 2008 році відслідковується тенденція до збільшення маневреності конштів, що навідь перевещило рівень 2006 року на 20%.

Забезпеченість заборгованості власного капіталу впродовж досліджуваного періоду значно зменшується, так у 2006 році вона складала 4,87, у 2007 році 4,14, а у 2008 році вже 1,18 (зменшення на 3,7 рази порівняно з 2006 роком).

Також зменшується й рівень забезпеченості заборгованості довгострокової заборгованості. Так у 2006 році він складав 6,43, у 2007 році 5,45, а у 2008 році вже 0,13 (зменшення на 6,3 рази порівняно з 2006 роком).

Зменшення рівня іммобілізації коштів є відбиттям відсутності на підприємстві реалізації заходів з оновлення основних виробничих фондів.

Зростання коефіцієнту реалізації на 1 грн. немобільних коштів є позитивним явищем й характеризує оптимальне використання немобільних коштів.

Оборотність коштів у 2008 році зменшилася порівняно з 2006 роком на 0,2, що відбиває погіршення рентабельності їх використання.

Незначне підвищення рентабельності надання послуг у 2007 році знову було погіршено у 2008 році (досягнуто рівня 2006року).

Рентабельність активів з 2006 по 2008 рі поступово зменшувалася й у 2008 році вже була нижчою за рівень 2006 року на 12%.

Незначне підвищення рентабельності власного капіталу у 2007 році знову було погіршено у 2008 році (досягнуто рівня 2006року).

У 2007 році перспективна можливість підприємства розрахуватись по короткотерміновії заборгованості дещо зросла, однак у 2008 році відбулося значне зменшення (порівняно з 2006 роком на 2,6).

Поточна ліквідність підприємства впродовж досліджуваного періоду зменшувалася й у 2008 році вже була меншою від рівня 2006 року на 23%.

Абсолютна ліквідність у 2006 та 2007 роках була сталою, а у 2008 році зросла на 3%, що позитивно характеризує тенденцію негайної можливості підприємства розрахуватись по заборгованості.

Перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською у 2006 році становило 17%, у 2007 році 32%, але у 2008 році вже дебіторської заборгованості було більше на 9%, що характеризує поліпшення фінансової дисципліни на підприємстві при розрахунках з споживачами послуг.

Рухомий склад ВАТ „УДП” за роками побудови суден можна умовно поділити на наступні групи: за терміном експлуатації 28 і більше років (до 1980 року побудови) - у 2006 році таких суден у підприємства було 234 судна (48,25%), у 2007 році 229 суден (47,31%), у 2008 році 224 судна (46,67%); за терміном експлуатації 18 і менше років (1980-1990 років побудови) - у 2006 році таких суден у підприємства було 250 судна (51,55%), у 2007 році 250 суден (51,65%), у 2008 році 250 судна (52,08%); за терміном експлуатації 8 і менше років (понад 1990 року побудови) - у 2006 році таких суден у підприємства було 1 судно (0,21%), у 2007 році - 5 суден (1,03%), у 2008 році - 6 суден (1,25%).

Всього ВАТ „УДП” у 2008 році порівняно з 2006 роком кількість суден зменшилася на 4 судна, при цьому за віковою структурою мало місце вибуття 10 суден за терміном експлуатації 28 і більше років (до 1980 року побудови) та надходження 5 суден з терміном експлуатації 8 і менше років (понад 1990 року побудови).

Слід відзначити низький рівень оновлення основних засобів - у 2006 році було оновлено 2% основних засобів, у 2007 році зазначене оновлення складало 1%, у 2008 році оновлення складало 0,02%

При цьому у 2006 році вибуло 1,3% основних засобів, у 2007 році 0,95%, а у 2008 році вибуття складало вже 2,03%

Приріст основних фонді таким чином у 2007 році становив 0,59%, у 2007 році 0,15, а у 2008 році -1,84%.

Коефіцієнт зносу впродовж досліджуваного періоду є досить високим: у 2006 році 78,01%, у 2007 році 80,25%, у 2008 році 82,58%.

Коефіцієнт придатності у 2006 році становив 21,99%, у 2007 році становив 19,75%, а в 2008 році становив17,42%.

Враховуючи високий рівень зносу та низькі темпи оновлення основних засобів підприємства доцільним є розгляд можливості оновлення рухомого складу ВАТ „УДП” у межах запропонованої стратегії розвитку підприємства.

Враховуючи складові макро- і мезо- оточення, внутрішнє середовище ВАТ „УДП”, визначалися чинники SWOT-аналізу середовища організації, метою яких було ранжування чинників за рівнем впливу на організацію та ймовірністю використання їх організацією.

Аналіз макрооточення здійснено шляхом вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної.

На підставі SWOT-аналізу діагностика поточного середовища організації було визначено: ВАТ „УДП” є стратегічно значущим для України, оскільки є елементом 7-го міжнародного транспортного коридору в українській частині дельти Дунаю, низку проблем неможливо вирішити без участі держави - збільшення пасажиро- та вантажообігу за рахунок поглиблення каналу Прорва, що дасть змогу повністю використовувати та збільшити потужність підприємства; поповнити та модернізувати транспортні засоби підприємства, перейти на використання ресурсів вітчизняного та власного виробництва, оскільки зазначене пов'язано з значними інвестиціями та вирішенням макроекономічних питань на національному рівні.

Не зважаючи на поточні вади, ВАТ „УДП” підтримує свою господарську спроможність, що підтверджується поліпшенням показників ефективності фінансово-господарської діяльності, має значний геополітичний потенціал, забезпечено висококваліфікованим кадровим резервом.

Проведеним SWOT-аналізом встановлено, що сильні сторони підприємства в основному мають потенційні загрози їх нівелювання з середньою ймовірністю реалізації, всупереч низьким можливостям посилення противаг слабким сторонам, що ще раз підкреслює необхідність державної підтримки функціонування підприємства.

Оскільки місія висловлює найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві, на основі проведеного SWOT-аналізу, що висвітив стратегічну значущість підприємства на національному та міжнародному рівнях, доцільним є наступне формулювання місії ВАТ „УДП”: „УКРАЇНА - НАДІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ТРАНСПОРТНОЇ МЕРЕЖІ СВІТОВОЇ ТОРГІВЛІ”.

Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні стани, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі.

Організація має систему цілей, які визначаються її положенням у зовнішньому середовищі, внутрішньою структурою, функціями тощо.

Оскільки в роботі йдеться про формування загальної стратегії підприємства, в роботі визначено низку довгострокових цілей ВАТ „УДП”, а саме:

- фінансові - досягнення нормативних значень показників фінансово-економічного становища;

- інвестиційні/інноваційні - забезпечення транспортними засобами, машинами та обладнанням у відповідності до потенціалу ринку надання послуг;

- виробничі - забезпечення модернізації діючого флоту;

- маркетингові - визначення конкурентоспроможних тарифів, з забезпеченням високого рівня рентабельності діяльності підприємства;

- кадрові - підтримка престижності й фінансової привабливості праці в ВАТ „УДП”, розвиток соціального забезпечення.

В роботі визначено потенціал ринку, пов'язаний зі збільшенням залучення ВАТ „УДП” до транспортування, що відбивається за наступними напрямками: з урахуванням відновлення наскрізного судноплавства на Дунаї та інших чинників, зростання суднопроходів можливе найближчими роками до 5000 -- 5100 суднопроходів на рік. Очікується зростання суднопроходів у межах 5--15% на рік, з урахуванням побудови національного глибоководного ходу Дунай--Чорне море. Прогнозна оцінка частки ринку, що може бути освоєна в українській частині дельти, сягає: по вітчизняних судновласниках -- 75--80%, по закордонних судновласниках -- 60--65%.

Потенціал організації в перспективі залежить від можливості залучення запозичених коштів, що, як відзначалося, залежить від державної підтримки ВАТ „УДП”, а станом на сьогоднішній день визначається наявністю резервів з рентабельності надання послуг з вантажо- та пасажироперевезень: тобто підприємство має резерви з збільшення рентабельності надання послуг перевезення за рахунок поліпшення структури рейсів на 9,05% й зменшення собівартості надання послуг на 2,68%. Взагалі потенціально рентабельність надання послуг може складати 24,89%.

Розподіл альтернативних стратегій здійснюється за трьома основними критеріями:

1) тип суден;

2) обсяг сегмента ринку, на який орієнтується підприємство;

3) розмір суден, що використовується.

Враховуючи проведений SWOT-аналіз, визначений потенціал ринку та підприємства, розглянувши певний перелік стратегічних альтернатив - для ВАТ „УДП” пропонується консервативна стратегія орієнтована лише на надлишок ринку - тобто на різницю між майбутнім та існуючим товарним потоком, за умов застосування малих суден та на принципах універсалізації.

За обраною стратегією ВАТ „УДП” потребує нововведень, що розглядають як процес створення таких нових технологій, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. За рівнем інтенсивності маються на увазі відносні нововведення. На забезпечення реалізації зазначеної стратегії можлива або закупівля 2-х суден дедвейтом 6000 тонн на суму 8000 тис. грн., або купівля судна дедвейтом 14000 тонн. Оскільки підприємство впродовж останніх років поспіль несе збитки й не має власних коштів до реінвестування, за зазначеними проектами пропонується залучення банківських кредитів. Проведеними розрахунками обґрунтовано доцільність реалізації другого інвестиційного проекту (купівля судна дедвейтом 14000 тонн): NPV за другим проектом вищий, ніж NPV за першим проектом (2647,44 тис. грн. > 1573,92 тис. грн.), період окупності другого проекту менший, ніж першого проекту (5,109 < 5,920 років), індекс доходності другого проекту перевищує індекс доходності першого проекту (2,021 > 1,694), а також IRR другого проекту більша за IRR першого проекту (33,295% > 29,854%). Таким чином, було визначено, що реалізація другого проекту (придбання компанією одного судна дедвейтом 14000 тонн) є більш доцільною та більш прибутковою.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1) Наказ Міністерства економіки України „Про затвердження Методичних рекомендацій щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства” №14 від 19.01.2006 р.

2) Аакер А. Стратегическое рыночное управление: бизнес-стратегии для успешного менеджмента.- 6-е межд. изд. - СПб.: Питер, 2003. - 544 с.

3) Алексєєв І.В., Мороз А.С., Романів Є.М. Фінансовий аналіз: техніка розрахунків та моделювання економічних ситуацій. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) - Львів: Бескіт Біт, 2003. - 152 с.

4) Багров В.П., Багрова І.В. Економічний аналіз. Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - 160 с.

5) Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие (доп. МО РФ). - М.: Инфра-М, 2005. - 237 с.