4. Вносить предложения по совершенствованию организации внутризаводского планирования и увеличению результативности производства.

5. Привлекать в установленном порядке специалистов компания к проведению изучений по тематике отдела, получению консультаций и представлению заключений по проектам рекомендаций отдела и иных работ.

6. Проводить совещания работников компания по обсуждению вопросов, входящих в компетенцию отдела.

7. Осуществлять связь с другими организациями по вопросам деятельности отдела.

8. Требовать от цехов оформления и представления всей нужной документации для обеспечения отчётности по установленным формам и срокам.

9. Изменять по ходу производства производственную программу, вносит дополнения, изменять сроки выполнения, передавать изготовление отдельных деталей и узлов из одного цеха в другой.

10. Требовать временного перевода рабочей силы из одного цеха в другой с согласия начальников соответствующих цехов и санкций руководителя компания.

11. Представлять руководству компания предложения о наложении взысканий или привлечении к ответственности цеховых работников и работников отдела за упущения в работе, повлиявшие на ход выполнения программы, а также о поощрении особо отличившихся работников.

12. Вести соответствующую переписку по вопросам, касающимся деятельности отдела.

13. Представлять компанию в иных организациях и учреждениях по вопросам, находящимся в компетенции отдела.

Ответственность отдела:

1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несёт начальник отдела.

2. Уровень ответственности иных работников устанавливается должностными инструкциями.

Рассмотрим должностную инструкцию начальника цеха. Руководитель цеха относится к категории руководителей.

На должность начальника цеха назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 3 лет или среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 5 лет.

Начальник цеха назначается и освобождается от должности генеральным директором компания.

Начальник цеха должен знать:

· организационно-распорядительные документы, нормативные и методические материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности цеха;

· перспективы технического развития компания и цеха;

· технические требования, предъявляемые к продукции цеха, технологию её производства;

· оборудование цеха и правила его технической эксплуатации;

· порядок и методы технико-экономического и текущего производственного планирования;

· формы и методы производственно-хозяйственной деятельности цеха;

· действующие положения по оплате труда и формы материального стимулирования;

· передовой отечественный и зарубежный опыт в области производства аналогичной продукции;

· основы экономики, организации труда, производства и управления;

· основы трудового законодательства;

· правила и нормы охраны труда.

Должностные обязанности

Начальник цеха:

1. осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха;

2. обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, результативное использование основных и оборотных средств;

3. проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и увеличению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов увеличению производительности труда и снижения издержек производства;

4. организует текущее производственное планирование, учёт составление и своевременное представление отчётности о производственной деятельности цеха, работу по внедрению новых форм хозяйствования, улучшению нормирования труда, верному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приёмов и методов труда, исследованию и внедрению передового отечественного и зарубежного опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства;

5. обеспечивает технически верную эксплуатацию оборудования и иных основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда;

6. координирует работу мастеров и цеховых служб;

7. осуществляет подбор кадров, их расстановку и целесообразное использование;

8. контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

9. представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при нужности мер материального воздействия;

10. организует работу по увеличению квалификации рабочих и служащих цеха, проводит воспитательную работу в коллективе.

Начальник цеха имеет право:

· представлять на рассмотрение директора предложения по улучшению работы цеха;

· получать от руководителей и специалистов структурных отделов компания информацию, нужную для осуществления своей деятельности;

· требовать от руководства компания оказания содействий в исполнении своих должностных обязанностей.

Начальник цеха несёт ответственность:

1. за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, - в соответствии с действующим трудовым законодательством;

2. за правонарушения, совершённые в период осуществления своей деятельности, - в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством;

3. за причинение материального ущерба - в соответствии с действующим законодательством.

Управлять таким количеством людей, а тем более всеми их перемещениями достаточно непросто. Служба персонала «КЗ «Ростсельмаш» состоит из множества отделов. Сложность работы заключалась в том, что каждое подразделение использовало собственное программное обеспечение, общей автоматизации учета персонала не было. Это приводило к медленному обмену данными, сложности получения оперативной информации о персонале и, как следствие, к длительности оформления кадровой документации, к ошибкам и разногласию данных в идентичных документах разных отделов. Также, не было возможности оперативного обновления ПО в связи с меняющимся законодательством.

Все это привело к тому, что в 2003 году руководство предприятия приняло решение об автоматизации кадрового учета и создании единой базы хранения данных. Рассматривались такие системы как SAP R/3, Инфософт, БОСС-Кадровик. После тщательного исследования функционала каждой из систем, в 2004 году предприятие сделало свой выбор в пользу АСУП БОСС-Кадровик. Это решение было не случайным. Специалистов «КЗ «Ростсельмаш» привлекли простота использования системы, устойчивая работа, возможности гибкой настройки, оперативное обновление ПО, приспособленность к российской действительности, сравнительно низкая стоимость и др.

После внедрения ПС БОСС-Кадровик все отделы кадровой службы стали работать в едином информационном пространстве, что позволило выйти на новый уровень управления персоналом и оптимизацию кадровых процессов. Кроме данного, появилась возможности оперативно и безошибочно создавать аналитическую отчетность.

Чуть позже специалисты ИТ-службы предприятия «КЗ «Ростсельмаш» самостоятельно осуществили интеграцию системы БОСС-Кадровик с программными средствами SAP R/3 и СКУД.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

Любая компания находится и работает в определенной среде. Внешняя среда - это источник, питающий компанию ресурсами, нужными для вырабатывания и поддержки ее потенциала.

Компания находится в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможности выживания. Для данного имеется разветвленная система разных связей. Внешние связи - это каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта комбайнов и иной техники покупателям. Имеются связи со смежными компаниями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Нужно иметь в виду, что ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют иные компании, которые находятся в этой же среде. По этой причине имеется потенциальная опасность, что компания не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды.

Для того чтобы компания могла эффективно исследовать состояние внешней среды, должна быть сформирована специальная система ее наблюдения и исследования.

К наиболее популярным методам наблюдения относят:

· оценка материалов, опубликованных в информационных изданиях;

· участие в конференциях;

· оценка опыта работы компании;

· исследование мнения работников компания;

· проведение собрания, совещания, "мозгового штурма", разных конкурсов и др.

В процессе исследования существенно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие компания угрозы и преимущества в будущем.

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение формирует общие условия деятельности компании. Уровень воздействия макроокружения на разные предприятия неодинаков, что определено спецификой производственной деятельности, в которой функционирует компания, внутренним потенциалом организации. Рассмотрим данные факторы.

Несмотря на сложные экономические условия, предприятие «КЗ «Ростсельмаш» завершило минувший сезон с хорошими показателями - продажи и производство выросли более чем на 20%. Тем не менее, наши клиенты в полной мере ощутили на себе воздействие нового экономического кризиса. Несмотря на то, что речь идёт о сельхозтехнике, рынок очень чутко реагирует на любые внешние изменения, вплоть до погоды, которая вносит свои коррективы в ожидания аграриев. Что тогда говорить о колебаниях на валютном рынке или рынке финансовых услуг, которые напрямую влияют на темп обновления машинотракторного парка? В этом плане 2014-2015 сельхоз год для наших клиентов был богат на потрясения: это и девальвация национальной валюты, которая, кстати, сослужила хорошую службу для роста продаж отечественной техники, и рост ставок по кредитам, и снижение объёмов кредитования, и ужесточение условий всеми участниками финансового рынка. К этому следует добавить рост цен на энергоносители, материалы и комплектующие, из-за чего некоторые предприятия отрасли оказались буквально на грани выживания и закрытия. Хотя в то же время следует отметить, что сельское хозяйство - одна из немногих отраслей экономики, показавших реальный рост во время общей стагнации.

Стратегическое развитие предприятий машиностроительной отрасли невозможно без всесторонней поддержки со стороны государства. В рамках проводящийся политики импортозамещения Правительством РФ в 2014 году приняты несколько нормативно-правовых актов, в том числе:

- постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. №238 об утверждении государственной программы РФ «Развитие промышленности и увеличение ее конкурентоспособности»;

- постановление Правительства РФ от 14 июля 2014 г. №656 об установлении запрета на допуск отдельных видов товаров машиностроение, происходящих из иностранных государств, для целей осуществления закупок для обеспечения государственных и муниципальных нужд (включая постановление №84 от 31 января 2015 о внесении изменений);

- Федеральный закон от 28 июня 2014 г. №172-ФЗ «О стратегическом планировании в РФ»;

- Федеральный закон от 31 декабря 2014 г. №488-ФЗ «О промышленной политике в РФ».

Целью принятой программы «Развитие промышленности и увеличение ее конкурентоспособности» является создание в РФ конкурентоспособной, устойчивой, структурно-сбалансированной промышленности, способной к саморазвитию на основе интеграции в мировую технологическую среду, разработки и применения передовых промышленных технологий, нацеленных на формирование и освоение новых рынков инновационной продукции, увеличение выпуска продукции с высокой долей добавленной стоимости и поддержка экспорта такой продукции.

В условиях нестабильной ситуации в российской экономике ростовский комбайновый завод «КЗ «Ростсельмаш» сделал ставку на внешние поставки - по итогам нынешнего сельхоз года экспорт его техники вырос примерно на треть. На внутреннем же рынке зерноуборочных машин доля донского предприятия уже превышает 50%

Хотя российский рынок в общем сокращается, в этом году наступил перелом именно за счёт усиления позиций комбайнов российского производства. Мировой же рынок не первый год попеременно то растет, то падает. При этом российская комбайны сейчас не просто может конкурировать с зарубежной - она это активно делает, что мы и видим по росту продаж техники нашего производства. В качестве примера можно привести такой факт: в 2014 году в сегменте зерноуборочных машин рынок сократился примерно на 17%, а «КЗ «Ростсельмаш» увеличил производство и продажи более чем на 20%, и сейчас наша доля на рынке превышает 50%. Если говорить о кормоуборочных машинах, то в этом сегменте рынок, наоборот, подрос - примерно на 20%, причём достигнуто это в основном за счёт увеличения продаж комбайнов «КЗ «Ростсельмаш».

«КЗ «Ростсельмаш» провел масштабный апгрейд по всему ассортименту техники. Рынок встречает машины с новыми элементами дизайна и усовершенствованными техническими

Оценка непосредственного окружения предусматривает изучение компонентов внешней среды, с которыми компания непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Существенным здесь является то, что компания может оказывать значительное воздействие на характер и содержание данного взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение содержит: покупателей продукции и услуг компании; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.

Так как «КЗ «Ростсельмаш» - это 17 типов комбайнов, более 100 моделей и модификаций, 26 стран-покупателей производимой техники, соответственно, РСМ имеет значительную дилерскую сеть - это более 500 дилеров по всему миру. Кроме того, в каждом субъекте РФ присутствует дилер сети «КЗ «Ростсельмаш», так, например, по Ростовской области дилерами являются ОOО группа Техноком, ОАО Бизон-Трейд, ОАО АК Альтаир, ОАО Промсельхозмаш, ОАО Ростовагролизинг, основой деятельности которых является продажа техники, продажа запасных частей, сервисное обслуживание.

Клиентами ОАО «КЗ «РСМ» являются:

· крестьянские и фермерские хозяйств-самостоятельные хозяйствующие субъекты с правами юридического лица, предоставленные отдельными гражданами, семьей или группой лиц, осуществляющими производство, переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции на основе использования имущества и находящихся в пользовании земельных участков;

· сельскохозяйственные предприятия-организации, производящие сельскохозяйственную продукцию. Обычно сельскохозяйственные предприятия являются площадным объектом;

· вертикально интегрированные агрохолдинги - производственные и организационные объединение предприятий в области сельского хозяйства, связанным общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта.

· машинно-тракторные станции-организации, обладающие необходимыми орудиями труда (комбайнами, тракторами и т.д.) и предоставляющие услуги, связанные с производством сельскохозяйственных культур.

На Российском рынке комбайнов основная конкурентная борьба ведется между компанией «КЗ «Ростсельмаш», ОАО «Агромашхолдинг» (ПО «Красноярский завод комбайнов»), ПО «Гомсельмаш» (Беларусь) и импортной техникой. В 2009 г. Совокупная доля российских производителей на рынке зерноуборочных комбайнов составила 77%, из которых 59% -доля Предприятия «КЗ «Ростсельмаш», 19%- ОАО «Агромашхолдинг». В качестве одной из черт рынка комбайнов последних лет, можно выделить активацию на рынке зарубежных производителей уборочной техники. Среди прочих следует выделить такие фирмы как:

1. Claas (Германия) - Холдинг CLAAS KGаA mbH является одним из мировых лидеров среди производителей сельскохозяйственного оборудования. Присутствует в 140 странах мира. KGаA mbH является управляющей компанией холдинга. Все предприятия, которые прямо или опосредованно подконтрольны Claas KGаA mbH, выступают как дочерние предприятия. В холдинг входит 49 компаний, 19 из которых расположены в Германии, а остальные 30 в иностранных государствах: Франции, Великобритании, США, России, Венгрии, Индии, Испании, Италии, Украине, Аргентине, Маврикии, Люксембурге.

2. John Deere (США) - Корпорация Deere&Company (JD) является одним из мировых лидеров сельхозмашиностроения, лесохозяйственного и строительного оборудования.

О масштабах деятельности предприятия свидетельствует ее присутствие более чем в 130 странах мира. Наиболее значимые из производств расположены в следующих странах: Бразилия (комбайны для уборки сахарного тростника),

Германия (зерноуборочные комбайны, кормоуборочные комбайны, тракторы, комплектующие для тракторов и комбайнов, прочее сельскохозяйственное оборудование, телескопические погрузчики, различные виды газонокосилок), Индия (тракторы, трансмиссии, двигатели), Канада (комплектующие, машины для транспортировки леса, лесопогрузчики, машины для прокладки дорог), Китай (зерноуборочные комбайны, тракторы, комплектующие для тракторов и комбайнов), США (комбайны для уборки сахарного тростника, комбайны для уборки хлопка, тракторы, пресс-подборщики, прочее сельскохозяйственное оборудование, экскаваторы, грейдеры, различные виды погрузчиков, машины для увязки леса, гусеничные бульдозеры, транспортеры, различные виды газонокосилок, оборудование для поливки, комплектующие).

Чтобы воспользоваться внешними возможностями, компания должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Анализ маркетинговой деятельности компании представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ маркетинговой деятельности компании

Показатель	Анализ (в баллах)
1. Осуществление сегментации рынков		+
2. Исследование потребности и предпочтений покупателей		+
3. Исследование конкурирующих фирм			+
4. Уровень изменения ассортимента продукции с учетом предпочтений за последние 5 лет			+
5. Степень контроля над качеством продукции			+
6. Использование торговой марки	+
7. Учет эластичности спроса при установлении цены		+
8. Использование системы скидок с цены		+
9. Степень сервиса		+
10. Анализ результативности каналов товародвижения		+
11. Анализ результативности рекламных мероприятий	+
12. Использование мероприятий стимулирования спроса		+
13. Использование «КЗ «Ростсельмаш» способов продажи	+

Оценив данные таблицы 1, можно подвести итог, что маркетинговая активность компании находится на среднем уровне. Сумма баллов составляет 26. Только результативность рекламных мероприятий на низком уровне, т.к. продукция, производимая компанией, не нуждается в рекламе.

Таблица 2 - Расчёт показателей ликвидности

Наименование	Норматив	2013	2014	2015
Коэффициент абсолютной ликвидности (К = А1 / (П1 + П2))	0, 2-0, 5	0, 35	0, 43	0, 69
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности (К = (А1 + А2) / (П1 + П2))	0, 7-1	4, 71	4, 22	3, 24
Коэффициент текущей ликвидности (К = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2))	1, 5-2, 5	6, 19	5, 55	4, 18
Общий показатель ликвидности баланса предприятия (К = (А1 + 0, 5*А2 + 0, 3*А3) / (П1 + 0, 5*П2 + 0, 3*П3))	>1	3, 17	2, 86	2, 32
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования (Коэффициент обеспеченности собственными средствами (K = (П4 - А4) / (А1 + А2 + А3)))	>0, 1	0, 82	0, 79	0, 73
Коэффициент маневренности функционального капитала (K = А3 / [(А1+А2+А3) - (Ш+Ш)1)	0, 2-0, 5	0, 29	0, 29	0, 30
Коэффициент утраты платёжеспособности (К=(Ктл.кон. периода + 3/Т (Кт.л.кон. периода - Кт.л.нач. периода)) / Кт.л.норм), Кт.л.норм = 2, Т=12	>1	0, 00	2, 70	1, 92
Коэффициент восстановления платежеспособности (К=(Кт.л.кон.периода + 6/Т (Кт.л.кон.периода - Кт.л.нач.периода)) /Кт.л.норм)	>1	0, 00	2, 62	1, 75
Чистый рабочий (оборотный) капитал (NWC) (Оборотные активы - краткосрочные обязательства), тыс. руб.	>0	77 464	85 820	81 042



Таблица 3 - Соответствие нормативам ликвидности

Н аименов ани е	Норматив	2013	2014	2015
Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 2-0, 5	Соответствует	Соответствует	Не соответствует
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	0, 7-1	Не соответствует	Не соответствует	Не соответствует
Коэффициент текущей ликвидности	1, 5-2, 5	Не соответствует	Не соответствует	Не соответствует
Общий показатель ликвидности баланса предприятия	>1	Соответствует	Соответствует	Соответствует
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования (Коэффициент обеспеченности собственными средствами)	>0, 1	Соответствует	Соответствует	Соответствует
Коэффициент маневренности функционального капитала	0, 2-0, 5	Соответствует	Соответствует	Соответствует
Коэффициент утраты платёжеспособности	>1	Не соответствует	Соответствует	Соответствует
Коэффициент восстановления платежеспособности	>1	Не соответствует	Соответствует	Соответствует
Чистый рабочий капитал (NWC)	>0	Соответствует	Соответствует	Соответствует

Таблица 4 - Анализ финансовой устойчивости по абсолютным показателям

Н аименов ани е	2013, тыс. руб.	2014, тыс. руб.	2015, тыс. руб.	Изменение, тыс. р
1. Источники собственных средств	1 744 908	1 756 900	1 781 821	36913, 00
2. Внеоборотные активы	1 668 828	1 673 787	1 704 346	35518, 00
3. Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	76 080	83 113	77 475	1395, 00
4. Долгосрочные обязательства	1 384	2 707	3 567	2183, 00
5. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств	74 696	80 406	73 908	-788, 00
6. Краткосрочные кредитные и заемные средства	0	0	0	0, 00
7. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств	74 696	80 406	73 908	-788, 00
8. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса	22 180	25 044	24 008	1828, 00
9. Излишек источников собственных оборотных средств S1	52 516	55 362	49 900	-2616, 00
10. Излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников S2	53 900	58 069	53 467	-433, 00
11. Излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат S3	53 900	58 069	53 467	-433, 00

Таблица 5 - 3-х компонентный показатель (S) финансовой ситуации

Н Наименование	2013	2014	2015
12.1. S1	Положительный	Положительный	Положительный
12.2. S2	Положительный	Положительный	Положительный
12.3. S3	Положительный	Положительный	Положительный
Финансовая устойчивость предприятия	Абсолютная	Абсолютная	Абсолютная

Таблица 6 - Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям

Наименование	Расчет	Норматив	2013	2014	2015	Изменение
Коэффициент автономии	Коэффициент автономии = Собственный капитал / Активы	>0, 5	0, 99	0, 99	0, 98	-0, 01
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	Собственный капитал / (Краткосрочные обязательства + Долгосрочные обязательства) = Стр. 1300 Форма 1 / (Стр. 1500 Форма 1 + Стр. 1400 Форма 1)	0, 5-0, 8	0, 01	0, 01	0, 02	0, 01
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.	Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов = Оборотные активы / Внеоборотные активы		0, 06	0, 06	0, 06	0
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	Собственный капитал / (Краткосрочные обязательства + Долгосрочные обязательства) = Стр. 1300 Форма 1 / (Стр. 1500 Форма 1 + Стр. 1400 Форма 1)	<1	107, 04	81, 49	61, 38	-45, 66
Коэффициент маневренности	Собственные оборотные средства / Собственный капитал = (Стр. 1300 Форма 1 - Стр. 1100 Форма 1) / Стр. 1300 Форма 1	>=0, 5	0, 04	0, 05	0, 04	0
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	(Собственный капитал + Долгосрочные обязательства - Внеоборотные активы) / Запасы = (Стр. 1300 Форма 1 + Стр. 1400 Форма 1 - Стр. 1100 Форма 1) / Стр. 1210 Форма 1	0, 6-0, 8	3, 43	3, 32	3, 23	-0, 2
Коэффициент имущества производственного назначения	отношению суммы основных средств, капитальных вложений, производственных запасов и незавершенного производства к стоимости всего имущества предприятия.	>=0, 5	0, 96	0, 96	0, 95	-0, 01
Коэффициент кредиторской задолженности	характеризует долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия		0, 75	0, 72	0, 75	0
Коэффициент эффективности финансовой политики	(ДЗ /КЗ)	0, 9-1, 0	5, 31	4, 60	2, 98	-2, 33

Оценив финансовое состояние, можно подвести итоги, что состоянием на 1.01.2016, компания ОАО «КЗ «Ростсельмаш» является ликвидной, платежеспособной, но недостаточно финансово стойкой.

Таблица 7 - Персонал компании

Категории работников	Отчетный период	Текущий период	Отклонения
	%	%	%
1. Административно-управленческий	35, 3	40	55, 9
2. Производственно-технический	56	53, 3	44, 1
3. Вспомогательный	8, 5	6, 7	0

Таблица 8 - Уровень образования работников

Вид образования	Отчетный период	Текущий период	Отклонения
	%	%	%
1. Высшее	25	23, 33	17, 65
2. Среднее специальное	47, 4	40	14, 7
3. Полное среднее	27, 6	36, 67	67, 65

Таблица 9 - Характеристика персонала по возрастным группам

Возраст	Высшее образование (человек)	Среднее специальное образование (человек)	Полное среднее образование (человек)	Итого	Отклонение
	Отчетный период	Текущий период	Отчетный период	Текущий период	Отчетный период	Текущий период	Отчетный период	Текущий период	Человек	%
1.До 30 лет	9	12	15	17	6	18	30	47	17	50
2.30-45 лет	14	16	29	31	14	19	57	66	9	26, 5
3.45-55 лет	4	6	8	9	6	11	18	26	8	23, 5
4.Свыше 55 лет	2	1	3	3	6	7	11	11	0	-
Итого	29	35	55	60	32	55	116	150	34	100

Персонал компании характеризуется большой численностью производственно-технической категории сотрудников (56 % в отчетном периоде и 53, 3% в текущем периоде). Степень образования работников напрямую зависит от специфики производства, поэтому 65, 7% (в отчетном периоде) и 70, 8% (в текущем периоде) рабочих имеют среднее специальное образование. Существенных численных изменений в кадрах компании, в уровне образованности работников и в кадровом составе по возрастным группам за разбираемый период не происходило.

На основании оценки всех элементов внутренней среды компании можно составить список сильных и слабых сторон компании.

Таблица 10 - Сильные и слабые стороны компании

Нюансы внутренней среды	Сильная сторона	Уровень воздействия (баллы)	Слабая сторона	Уровень воздействия (баллы)
1. Организация управления	+	2
2. Маркетинг			+	1
3. Исследования и разработки	+	2
4. Технология	+	2
5. Персонал			+	1
6. Финансы			+	2
7. Организационная культура и имидж	+	2

Наиболее существенная сильная сторона компании должна стать основой стратегии, с иной стороны, хорошие стратегии должны сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон компании на ее конкурентный статус.

Таблица 11 - Матрица СВОТ-анализа

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Внутренняя среда	Новшества технологий	Тенденции развития экономики в общем
	Опыт работы на внешнем рынке	Устаревание кадров и оборудования
	Условия расчетов и поставок	Значительные таможенные сборы и пошлины
	Направление развития политической системы	Нестабильность производственных компаний
	Тенденции уровня образования	Налоговые ставки
Сильная сторона	1. Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции в политической обстановке в стране; 2. Недостаток средств для перевооружения.
Слабая сторона	1. Моральное старение действующих технологий; 2. Увеличение налоговых ставок; 3. За счет нестабильности промышленных компаний в условии кризиса, ОАО «КЗ «Ростсельмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.

Таблица 12 - Список стратегических проблем

Поле матрицы СВОТ	Стратегические проблемы	Анализ
СиВ	1. Использование нововведений в сфере технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы; 2. Выход на иностранные рынки;	2
СлВ	1. Улучшение технического уровня производства, за счет роста уровня технической подготовки в ВУЗах государства; 2. Возможность использования появившихся новых технологий; 3. Формирован стратегии компании.	3
СиУ	1. Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики государства; 2. Недостаток средств для перевооружения промышленных компаний.	2
СлУ	1. Моральное старение действующей технологии в области функционирования компании; 2. Увеличение налоговых ставок; 3. За счет нестабильности промышленных компаний, ОАО «КЗ «Ростсельмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.	3

В общем можно отметить, что на ОАО «КЗ «Ростсельмаш» руководители компании и структурных отделов находятся в курсе событий и изменений, происходящих во внешней среде, так как непрерывно в своей ежедневной работы ощущают ее воздействие и получают данные о ней из различных источников. Так, к примеру, главным связующим звеном между организацией и внешней средой (преимущественно компонентами микроокружения) является отдел реализации и отчасти отдел снабжения, которые изучают покупателей, посредников, конкурирующих фирм, транспортные компании, поставщиков, а также находятся в курсе изменений экономических условий в стране.

Одной из основных причин подобного положения дел на ОАО «КЗ «Ростсельмаш» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному изучению внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и иными видами взаимодействия между разными отделами, недостатком квалифицированных персонала и, прежде итого, специалистов по маркетингу, а также отсутствием либо нехваткой нужных финансовых ресурсов.

По вышеизложенным причинам для увеличения результативности оценки внешней среды на ОАО «КЗ «Ростсельмаш» нужно применять следующую методику комплексного изучения данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур.

На первом этапе нужно установить стратегическую задачу оценки, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководству компании и структурных отделов разных данных о внешней среде для устранения либо понижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Потом должна быть разработана программа, в которой определяется нужные данные, источники и способы их сбора и оценки, способы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители, календарный план и срок предоставления полученных итогов.

Таким этапом должен быть поиск и сбор данных о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом нужно применять как можно значительнее количество источников данных, как внутренних, так и внешних, в задачах получения более полной и достоверной картины о внешней среде.

Параллельно со сбором данных о внешней среде для решения стратегических целей должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он нужен для предоставления руководству оперативных данных для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.

После сбора данных их нужно соответствующим образом обработать: первоначально проверить на достоверность и непротиворечивость, потом сгруппировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно оценивать и хранить.

На этапе оценки, собранных данных при помощи способов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных способов нужно определить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для компании возможность и угрозы.

Все собранные, обработанные и рассмотренные данные должны храниться в базах, данных. Их нужно построить, чтобы можно было предоставить данные о внешней среде различным пользователям с нужным для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новых данных, в том числе в ходе мониторинга.

Для разработки стратегических планов компании и их ежегодной корректировке нужно проводить прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть применены методу экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные способы. Заключительным этапом оценки внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству компании и его отделам. Они должны содержать главные выводы и итоги изучений, а также рекомендации по применению новых возможностей во внешней среде либо устранению (минимизации) угроз для компании.

Организация изучения внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. Все расходы на проведение оценки нужно рассматривать как инвестиции в данные, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить такие основные моменты, которые определяют значительный уровень существенности данной проблемы. В данное время внешняя среда имеет основополагающее значение для всех без исключения компаний. В задачах выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды компаниям нужно адаптироваться к переменам, а также самим активно создавать свое будущее. По этой причине основное значение в рыночных условиях имеет стратегическое управление, информационная основа которого - это оценка макро- и микроокружения компании.

В данное время почти все главные функциональные отделы промышленных компаний имеют определенную внешнюю среду. Но процедуры сбора, оценки и передачи данных о них реализовываются в большинстве нецеленаправленно, спонтанно и случайно, по этой причине она не дает единого показания о внешней среде и ее воздействии на итоги работы компании.

Поэтому можно подвести итог, что единственно верным вариантом поведения современной компании для достижения результативной долгосрочной деятельности и успешного развития является уделение большего внимания реализации оценки вешней среды. А поэтому нужна реализация комплексной оценки с учетом индивидуальных нюансов компании с соответствующим персоналом, финансовом и техническом обеспечении. Только при данном условии можно рассчитывать на результативность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Законодательные акты

1. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. №238 об утверждении государственной программы РФ «Развитие промышленности и увеличение ее конкурентоспособности»;

2. Постановление Правительства РФ от 14 июля 2014 г. №656 об установлении запрета на допуск отдельных видов товаров машиностроение, происходящих из иностранных государств, для целей осуществления закупок для обеспечения государственных и муниципальных нужд (включая постановление №84 от 31 января 2015 о внесении изменений);

3. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. №172-ФЗ «О стратегическом планировании в РФ»;

4. Федеральный закон от 31 декабря 2014 г. №488-ФЗ «О промышленной политике в РФ»

Научные, учебно-методические и учебные издания

5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

6. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.

7. Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учеб. для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков ; под ред. В. И. Бусова. - М.: Юрайт, 2012. - 430 с.

8. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.

9. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

10. Гарнова, В.Ю. Экономический анализ: Учебное пособие / Н.Б. Акуленко, В.Ю. Гарнова, В.А. Колоколов; Под ред. Н.Б. Акуленко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 157 c.

11. Гукасьян, Г.М. Экономическая теория: Учебник и практикум / Г.М. Гукасьян, Г.А. Маховикова, В.В. Амосова. - М.: Юрайт, 2013. - 573 c

12. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.

13. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2013. - 168 c.

14. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.

15. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.

16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

17. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.

19. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.

20. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.

21. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

22. Носова, С.С. Экономическая теория: Учебник / С.С. Носова. - М.: КноРус, 2013. - 792 c.

23. Океанова, З.К. Экономическая теория: Учебник / З.К. Океанова. - М.: Дашков и К, 2012. - 652 c.

24. Организация производства и управление предприятием: учебник / под ред. О.Г. Туровца. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 505 с.: ил. - (Высшее образование). - Библиогр.: с. 497-499.

25. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.

26. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.

27. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.

28. Рыжова, В. В. Экономическое управление организацией: учеб. пособие / В. В. Рыжова, В. В. Петров. - М.: РИОР: ИНФРА-М, 2012. - 246 с.

29. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Г.В. Савицкая. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 284 c.

30. Тамбовцев, В.Л. Право и экономическая теория: Учебное пособие / В.Л. Тамбовцев. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 224 c.

31. Толпегина, О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для бакалавров / О.А. Толпегина, Н.А. Толпегина. - М.: Юрайт, 2013. - 672 c.

32. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

Электронные источники

33. Официальный сайт ОАО «Ростсельмаш» - http://rostselmash.com/

34. Влияние политики импортозамещения и кризиса 2014/2015 гг. на стратегию развития машиностроительного комплекса - http://www.regec.ru/articles/2015/vol3/9.pdf

35. Донские комбайны «паровозят» рынок - http://expertsouth.ru/novosti/donskie-kombainy-parovozjat-rynok.html



ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Форма №1 Бухгалтерский баланс, тыс. руб.

Показатель	Код показателя	2013	2014	2015
АКТИВЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	0	0	0
Результаты исследований и разработок	1120	0	0	0
Нематериальные поисковые активы	1130	0	0	0
Материальные поисковые активы	1140	0	0	0
Основные средства	1150	116 888	121 993	152 759
Доходные вложения в материальные ценности	1160	0	0	0
Финансовые вложения	1170	1 538 279	1 538 279	1 538 279
Отложенные налоговые активы	1180	10 260	10 114	9 907
Прочие внеоборотные активы	1190	3 401	3 401	3 401
ИТОГО по разделу I	1100	1 668 828	1 673 787	1 704 346
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	22 180	25 044	22 180
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	0	0	1 828
Дебиторская задолженность	1230	64 945	71 452	64 945
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	5 188	8 124	17 367
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	68	52	182
Прочие оборотные активы	1260	0	0	0
ИТОГО по разделу II	1200	92 381	104 672	106 502
БАЛАНС	1600	1 761 209	1 778 459	1 810 848
ПАССИВЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Ш. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	3 574	3 574	3 574
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	0	694	0
Переоценка внеоборотных активов	1340	14 972	15 093	14 972
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	1 083 113	1 083 113	1 083 113
Резервный капитал	1360	893	893	893
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	642 356	653 533	679 269
ИТОГО по разделу III	1300	1 744 908	1 756 900	1 781 821
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	0	0	0
Отложенные налоговые обязательства	1420	1 384	2 707	3 567
Оценочные обязательства	1430	0	0	0
Прочие обязательства	1450	0	0	0
ИТОГО по разделу IV	1400	1 384	2 707	3 567
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	0	0	0
Кредиторская задолженность	1520	12 240	15 520	21 773
Доходы будущих периодов	1530	0	0	0
Резервы предстоящих расходов и платежей	1540	2 677	3 332	3 687
Прочие краткосрочные обязательства	1550	0	0	0
ИТОГО по разделу V	1500	14 917	18 852	25 460
БАЛАНС	1700	1 761 209	1 778 459	1 810 848



Приложение 2

Форма №2 Отчёт о прибылях и убытках (о финансовых результатах), тыс. руб.

Показатель	Код показателя	2014	2015
Выручка	2110	43 901	42 532
Себестоимость продаж	2120	28 074	193 326
Валовая прибыль (убыток)	2100	15 827	-150 794
Коммерческие расходы:	2210	0	1 150
Управленческие расходы:	2220	19 946	21 341
Прибыль (убыток) от продаж	2200	-4 119	-173 285
Доходы от участия в других организациях	2310	0	0
Проценты к получению	2320	42 397	42 387
Проценты к уплате	2330	0	0
Прочие доходы	2340	18 215	1 486
Прочие расходы	2350	40 713	11 949
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	15 780	-141 361
Текущий налог на прибыль	2410	5 344	5 957
в т.ч.: постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	2 658	496
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	324	860
Изменение отложенных налоговых активов	2450	146	207
Прочее	2460	0	0
Чистая прибыль (убыток)	2400	9 966	25 615



Приложение 3

Анализ платёжеспособности по группам активов и пассивов (А1, А2, А3, А4, П1, П2, П3, П4)

Актив	2013, тыс. руб.	2014, тыс. руб.	2015, тыс. руб.	Изменение, тыс. р
А1	5 256	8 176	17 549	17 549
А2	64 945	71 452	64 945	64 945
А3	22 180	25 044	24 008	24 008
А4	1 668 828	1 673 787	1 704 346	1 704 346
Баланс	1 761 209	1 778 459	1 810 848	1 810 848
Пассив	2013, тыс. руб.	2014, тыс. руб.	2015, тыс. руб.	Изменение, тыс. р
П1	12 240	15 520	21 773	21 773
П2	2 677	3 332	3 687	3 687
П3	1 384	2 707	3 567	3 567
П4	1 744 908	1 756 900	1 781 821	1 781 821
Баланс	1 761 209	1 778 459	1 810 848	1 810 848
Платежный излишек (+) или недостаток (-)	2013, тыс. руб.	2014, тыс. руб.	2015, тыс. руб.	Изменение, тыс. р
А1-П1	-6 984	-7 344	-4 224	-4 224
А2-П2	62 268	68 120	61 258	61 258
А3-П3	20 796	22 337	20 441	20 441
А4-П4	-76 080	-83 113	-77 475	-77 475

Неравенства платёжеспособности	2013	2014	2015
А1-П1 должно быть больше нуля	А1-П1<0	А1-П1<0	А1-П1<0
А2-П2 должно быть больше нуля	А2-П2>0	А2-П2>0	А2-П2>0
А3-П3 должно быть больше нуля	А3-П3>0	А3-П3>0	А3-П3>0
А4-П4 должно быть меньше нуля	А4-П4<0	А4-П4<0	А4-П4<0
Если выполняются все условия, то предприятие абсолютно платёжеспособно	Нет	Нет	Нет
Если все условия не выполняются - кризис платёжеспособности	Нет кризиса	Нет кризиса	Нет кризиса
Ограниченная платежеспособность - в иных случаях	Ограниченная	Ограниченная	Ограниченная

Размещено на Allbest.ru