Оперативне управління і шляхи удосконалення виробничих процесів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оперативне управління і шляхи удосконалення виробничих процесів

ВСТУП

Відомо, що навіть найкращий план рівно нічого не вартий, якщо він не буде реалізований і не будуть досягнуті поставлені цілі. У досягненні кінцевих економічних результатів підприємства пріоритет належить оперативному управлінню, при якому в ряді випадків через обставини, що склалися, доводиться швидко, часто миттєво реагувати на обстановку, що складається. Безпосередній вплив на хід виробництва, його локальні процеси, відхилення і збурювання, здатність до превентивного регулювання -- обумовлює виняткове значення оперативного управління в справі формування кінцевого економічного результату. Ціль оперативного управління полягає в постійній підтримці стійкості функціонування виробничої системи для ефективного досягнення запланованих результатів.

Об'єктом дослідження даної роботи є операційна діяльність підприємства

Операційна діяльність -- головний вид діяльності підприємства, з метою здійснення якого воно створене. Операційна діяльність в нормальних умовах функціонування підприємства має найбільшу питому вагу в загальному обсязі прибутку підприємства.

Предметом даного дослідження є операційний менеджмент на прикладі ЗАТ "Київська кондитерська фабрика імені Карла Маркса".

Операційний менеджмент є центральною ланкою підприємства і створюється на основі раціонального (вертикального і горизонтального) розподілу праці та поєднання в часі і просторі предметів, засобів і самої праці. За допомогою операційної функції проводиться сукупність дій з переробки ресурсів і постачання результатів діяльності в зовнішнє середовище.

Операційний менеджмент - це усі види діяльності, зв'язаної з навмисним перетворенням (трансформацією) матеріалів, інформації чи покупців.

Він полягає в ефективному і раціональному управлінні будь-якими операціями. Ступінь участі в них фізичних товарів, здебільшого, не важлива. Теорія однаково застосовна як для лікарняної палати або страхової контори, так і для заводського цеху чи фабрики.

Підсистема оперативного управління спрямована на виконання завдань оперативного забезпечення ритмічного виробничого процесу за раціонального використання ресурсів. Оперативне управління характеризується метою, критеріями досягнення локальних цілей, функціями, певною структурою. На підприємствах системи оперативного управління побудовані за ієрархічним принципом з розподілом функцій централізованого й децентралізованого управління.

Основний зміст операційного менеджменту полягає у виконанні таких функцій:

* планування -- конкретизація й забезпечення завдань, встановлених поточним планом (уточнення обсягу й номенклатури продукції, встановлення декадних графіків, виробничих програм тощо);

* оперативний контроль -- зіставлення фактичних параметрів технології та продукції, даних про хід виробництва з нормативними величинами;

* оперативний аналіз -- своєчасна оцінка безперервного ходу виробництва, виявлення причин відхилень процесу виробництва від запланованих.

Оперограма -- це графічне зображення процедури у вигляді таблиці, з лівого боку якої в рядки формулюють операції процедури, а у графи по горизонталі перелічують виконавців цих операцій.

Заключний етапом оперативного планування є диспетчиризацією (регулювання) виробництва.

Під диспетчиризацією виробництва розуміється централізоване керівництво роботи всіх органів підприємства на основі плану-графіку, а також систематичного обліку та контролю поточного ходу виробництва.

Управління бізнес-процесами організації передбачає їх постійне покращення та оптимізацію, тому найважливішими інструментами процесного управління є підходи і методи вдосконалення бізнес-процесів.

І. Теоретичні основи оперативного управління виробництвом

1.1 Сутність і завдання оперативного управління

У системі управління сучасним підприємством підсистема оперативного управління виробництвом (ОУП) виділяється на основі єдності завдань оперативного забезпечення ритмічного виробничого процесу при раціональному використанні ресурсів. Оперативним воно називається тому, що охоплює коло завдань, що вирішуються щодо забезпечення функціонування виробництва в короткі планово-облікові періоди. Керуючі системи в даному випадку є виробничий процес з виготовлення і випуску готової продукції з усіма його елементами: засобами і предметами праці, а також самою працею.

Система оперативного управління виробництвом, як і будь-яка система, характеризується метою, методами досягнення мети, функціями, що забезпечують цілеспрямовану діяльність, структурою, тобто складом елементів і їх взаємодією в процесі управління виробничим процесом.

Ціль оперативного управління полягає в постійній підтримці стійкості функціонування виробничої системи для ефективного досягнення запланованих результатів[14, 548 с.].

Кінцева мета оперативного управління виробництвом у повній відповідності з системою цілей підприємства - забезпечити виконання у встановлені терміни плану виробництва і поставки продукції згідно з заданими обсягами, номенклатурою та якістю при раціональному використанні матеріальних і трудових ресурсів, всього виробничого потенціалу.

Для досягнення мети оперативного управління необхідно створити визначені технічні, організаційні й економічні умови і передумови, що сприяли б підтримці працездатності і стійкості ключових об'єктів управління і системи виробництва в цілому. Цього можна досягти тільки при добре налагодженому менеджменті на основі компетентних і своєчасних управлінських рішень, здатних робити швидкі впливи на керовані об'єкти при використанні всіх десяти функцій менеджменту.

У той же час треба зазначити, що недоліки в організації виробництва можна лише частково компенсувати зусиллями в сфері оперативного управління. Навіть дуже досконала система оперативного управління виробництвом не в змозі забезпечити досягнення поставлених цілей при наявності серйозних дефектів у керованому процесі.

Завдання оперативного управління виробництвом:

- деталізація і розподіл виробничої програми і інших показників плану економічного розвитку по місцю і часу їх виконання;

- розробка прогресивних календарно-планових нормативів;

- забезпечення робочих місць сировиною, матеріалами, заготовками, деталями, оснасткою, інструментом;

- складання графіків руху предметів праці в часі і просторі і доведення їх до виконавців;

- координація роботи цехів, ділянок, бригад, робочих місць

- контроль і регулювання ходу виробництва.

Вирішення всіх цих завдань забезпечує чітку, ритмічну роботу всіх структурних підрозділів підприємства і рівномірний випуск продукції.

Методи управління на підприємстві -- це способи впливу на окремих працівників і трудовий колектив загалом, необхідні для досягнення цілей підприємства. Оскільки методи управління спрямовані на людей, то основою класифікації цих методів є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої діяльності. За змістом ці мотиви поділяються на економічні, соціальні та примусові. Відповідно розрізняють економічні, соціально-психологічні та адміністративно-правові (організаційні) методи управління.

Економічні методи управління реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах шляхом використання товарно-грошових відносин.

Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини: матеріальне заохочення, змістовний характер праці, можливості для прояву ініціативи, кваліфікаційне зростання тощо.

Адміністративно-правові (організаційні) методи управління реалізують мотиви примусового характеру. Їх існування зумовлюється зацікавленістю у спільній організації праці. Ці методи поділяються на регламентуючі (подання методичної, інструктивної, законодавчої допомоги працівникам) і розпорядчі (розподіл завдань, контроль за їх виконанням, застосування в разі потреби адміністративних, матеріальних та карно-правових санкцій).

В управлінні підприємством необхідно дотримуватися таких принципів[5]:

1. чіткого розподілу праці серед виконавців;

2. додержання дисципліни і порядку;

3. ознайомлення працівників з їх повноваженнями і відповідальністю в межах їх призначення;

4. використання мотивації високопродуктивної праці;

5. забезпечення рівної справедливості для всіх працівників;

6. впевненості у стабільності роботи;

7. дотримання взаємовідносин з працівниками з урахуванням виробничої ієрархії;

8. заохочування ініціативи.

Оперативне управління сучасним виробництвом здійснюється за допомогою сукупності взаємозалежних функцій - планування, організації, обліку, контролю, аналізу і регулювання. Останні чотири часто об'єднуються у функцію диспетчеризація.

Побудова системи оперативного управління виробництвом визначається такими основними факторами: організаційним типом виробництва; характером спеціалізації підприємства; розміром підприємства і його підрозділів; рівнем розвитку кооперування; ступенем механізації та автоматизації виробничих процесів та ін.

Система оперативного управління підприємством грає роль головного приймача і джерела інформації для всіх основних служб підприємства.

Діючі на підприємствах системи оперативного управління підприємством побудовані, як правило, за ієрархічним принципом з розподілом функцій централізованого та децентралізованого управління за підрозділами заводського і цехового рівнів. Власне оперативне планування виробництва як логічне продовження техніко-економічного планування здійснюється планово-виробничими службами підприємств і цехів.

Центральною ланкою всієї системи оперативного управління підприємством є оперативно-виробниче планування (ОПП).

Табл. 1.1 Функції оперативного планування виробництва

Сфера діяльності	Календарне планування	Диспетчеризація
Міжцехове планування	Визначення вихідних даних для розрахунку завдань. Складання оперативних (як правило, місячних) виробничих програм для підприємства в цілому та для його цехів.	Облік та контроль виконання цехами планових завдань. Контроль за забезпечення цехів всім необхідним для виконання програми. Ліквідація відхилень від календарних планів міжцехових подач.
Внутрішньо-цехове планування	Складання місячних планів виробництва для ділянок, ліній та бригад. Складання добово-змінних завдань для ділянок, ліній, бригад.	Облік та контроль виконання планових завдань по цеху, ділянкам и робочим місцям. Поточне регулювання процесу виробництва: ліквідація відхилень від графіка та виробничих неполадок.

У сучасній теорії організації, підтвердженої вітчизняної та зарубіжної практикою, система оперативно-виробничого планування розглядається як багаторівнева, структурована на різні блоки і стадії планових робіт система.

Розрізняють три рівні оперативного планування: заводський (міжцеховий), цеховий, дільничний. За характером застосовуваних методів планові роботи підрозділяються на три послідовно виконуваних блоку:

1. об'ємне планування;

2. календарне планування;

3. поточне (або оперативне) планування.

Відзначимо, що в залежності від типу виробництва застосовуються різні системи оперативно-виробничого планування, що з невеликими видозмінами реалізуються на більшості підприємств.

Частина функцій оперативного управління, а саме: облік, контроль, аналіз, регулювання виробництва, об'єднують в одну комплексну функцію - диспетчеризація. Вона реалізується відповідними структурними підрозділами - на великих підприємствах єдиними виробничо-диспетчерськими відділами (ПДС) і диспетчерами цехових бюро - планово-розподільних (ПРБ) або планово-диспетчерських (ПДБ) - з відповідним розподілом функцій.

Диспетчеризація - це система централізованого оперативного контролю і регулювання поточного ходу роботи з виконання виробничих завдань згідно із заздалегідь розробленим календарним графіками. Головна мета такої системи - попередити, виявити і ліквідувати виробничі неполадки і відхилення від графіка, а також направити рух виробничого процесу в рамки встановленого організаційно-технологічного режиму, забезпечуючи умови для виконання виробничих завдань.

Диспетчеризація являє собою заключний етап оперативного управління виробництвом. Відповідно з головною метою диспетчеризація охоплює такі види робіт: безперервний облік і збір інформації про хід виконання розроблених і прийнятих до виконання календарних графіків виробництва; виявлення відхилень від встановлених планових завдань та аналіз їх причин; прийняття оперативних заходів щодо усунення та подальшого запобігання відхилень від графіка; координація поточних робіт взаємопов'язаних виробничих підрозділів для забезпечення рівного ритму виробництва відповідно до календарного графіку.

оперативний прибуток управління диспетчиризація

1.2 Оперограми в оперативному управлінні

Поняття оперограма використовуються, головним чином у галузі наукової організації праці, оптимізації управлінських і інших процесів в організації. Для кращого розуміння необхідно привести деякі тлумачення цих понять. Визначення даються з різних точок зору і включають в себе суть цих методів організаційного проектування.

Оперограма - організаційний документ, що регламентує процес обробки вхідних чи вихідних документів; таблиця, рядки якої призначені для здійснюваних операцій обліку, реєстрації, узгодження тощо, а колонки - для відповідальних виконавців[12, 59 с.].

Оперограма (від лат. Operatic - дія і грец. Gramma - буква.) - один з різновидів таблично-графічного відображення послідовності управлінських та виробничих операцій, коли по горизонталі зліва направо зображуються виконавці, по вертикалі зверху вниз - послідовність операції.
Стають очевидними такі фактори як: дублювання операцій, неефективний розподіл посадових обов'язків, нерівномірне завантаження виконавців і часта передача результатів з відділу у відділ.

Таким чином, можна назвати оперограму графічним зображеннями операцій / функцій. У багатьох виданнях оперограма представлена як метод організаційного проектування. Залежно від мети складання цього графічного методу залежить їх класифікація.

На початку, вона представляє собою графічне зображення узагальненої інформації про об'єкт дослідження, є методами аналізу цих даних. Тобто, є моделлю побудови існуючої системи операцій. Далі, вона є методом безпосереднього моделювання нових систем, подання в графічній формі раціоналізованих операцій.

Підприємство в цілому можна розглядати як систему, що споживає ресурси на вході, перетворюючу їх усередині себе і видає на виході товари (роботи, послуги).

Вся ця система являє собою процес, здійснення якого забезпечує отримання результату, що дозволяє досягти цілей організації, тому процеси розглядаються комплексно при раціоналізації діяльності всієї організації.

Методи, що використовуються в оргпроектуванні, спрямовані на реінжиринг бізнес-процесів на підприємстві, створення оптимальних та ефективних процесів.

За своїм характером оперограма є знахідкою радянської раціоналізації управлінської праці, заснованої на науковій організації праці. НОТ - це процес раціоналізації праці, процес вдосконалення його організації. Здійснюється він шляхом впровадження нових досягнень науки, техніки та організаційних заходів, що сприяють досягненню більш високих результатів праці при мінімальних витратах і найбільш ефективні способи його застосування.

У той же час, якщо розглядати оперограму при використанні в організаційному проектуванні, то ця графічна модель постає не тільки для зображення операцій з документами в рамках діловодства, але і для зображення операції виконуються в рамках будь-якого процесу, пов'язаного з управлінням організації. Тому складність існуючих процесів вимагає комплексного вивчення в рамках оргпроектування. Оргпроектування - процес розробки та впровадження проектів раціоналізації управлінської праці на основі вимог організації праці в сфері управління та використання можливостей сучасної комп'ютерної та оргтехніки з метою підвищення ефективності праці управлінського персоналу. Графічні методи є складовими частинами комплексу документування того чи іншого процесу. Вони виконують свою важливу роль в описі процесу, але завжди використовуються в комплексі з іншими методами, можливо і відбивають аналогічні моменти, але представлені в іншій формі.

У початковій формі графічні методи поступаються сучасним, які в принципі засновані на них і включають в себе їхні принципи побудови та концепції відбору інформації та компонентів. Для побудови сучасних графічних моделей, що описують процеси, використовуються ті ж критерії, але оформлені вони й виконані з застосуванням нових комп'ютерних технологій. Це підвищує актуальність їх вивчення. Тому тенденцією в розвитку опису процесів є їх інтеграція з інформаційними технологіями. Так само характерна потреба в описі всіх процесів організації, що виражається в поняттях бізнес-процеси і їх моделювання. На сьогоднішній день для створення моделі діяльності компанії доцільно використовувати спеціалізовані системи бізнес-моделювання, що дозволяють вирішувати широке коло завдань: опис бізнес-процесів і організаційної структури, створення реєстру документів компанії, формування звітів та регламентних документів, у тому числі і звіту з документообігу.

Наприклад, у системі бізнес-моделювання Business Studio опис бізнес-процесів і документообігу відбувається одночасно. Якщо в рамках процесу відбувається робота з документом (створення, зміна, використання), то документ вказується за допомогою стрілки що входить або виходить із функції, а виконавець функції закріплюється автоматично при розташуванні функції у відповідній доріжці на крос-функціональної діаграмі[18].

Крос-функціональна діаграма - діаграма, що описує взаємодію співробітників у ході виконання однієї процедури. Для кожної функції вказується нормативний час виконання та періодичність. Таким чином, формується необхідна інформація для визначення маршруту руху документа, автоматичного формування звіту з документообігу і закріплення функцій з обробки документа в посадових інструкціях відповідних працівників. Форми звіту з документообігу можуть бути різними відповідно до вирішуваних завдань.

Такі графічні моделі і застосовуються лише як складові частини системи опису процесів, вони потребують пояснень, виражених в нотаціях. Нотація (формат опису бізнес-процесу) - сукупність графічних об'єктів, що використовуються в моделях, і правил з моделювання. Графічна нотація - це набір символів, що використовуються для візуального моделювання чого-небудь (зазвичай системи, структури чи процесу)[12, 62 с.].

Будь-яка графічна модель в тому числі і оперограма підкоряється вимогам, спрямованим, насамперед, для актуальності в застосуванні даних моделей, для спрощення форми донесення інформації до її споживача. Тому необхідно виділити важливі моменти у формулюванні і побудові даних моделей. Особливе місце займає виділення конкретних етапів у побудові моделі об'єкта, що дозволяє вивчити технологію і структуру процесу його побудови.

Етапи побудови моделі процесу[16]:

1.Постановка завдання - ступінь деталізації модельованого процесу;

2.Вибор критеріїв формалізації - виділення істотних елементів, що складають даний процес;

3.Створення моделі;

4.Перевірка правильності моделі.

Графічний метод моделювання - сукупність способів умовного зображення будь-якого організаційного або технологічного явища. Процес складання будь-якого графіка, будь то оперограма або функціограма або будь-яка інша, включає 3 етапи:

- визначення композиції графіка, тобто тієї графічної форми, яка буде в найбільшій мірі відповідати змісту модельованого об'єкта;

- складання графіка - заповнення наміченої форми конкретними даними;

- викреслювання графіка;

У літературі представлені різні форми зображення оперограми, але за складом показників характерними є: перелік операцій, виконавці, трудомісткість[3].

Вимоги до графічних моделей [9, 188 с.]:

1. графік повинен нести велике інформаційне навантаження;

2. відомості, представлені на графіку, повинні бути точними;

3. форма графіка повинна відповідати його призначенням;

4. графік повинен бути простий, ясний і зрозумілий;

5. кількість ліній і фігур на графіку повинно бути мінімально;

6. виконання графіка має сприяти його сприйняттю.

Побудова графіків здійснюється за такими принципами Солянкина, Л.Н. Исследование и проектирование системы управления документацией в организации. - 2007. - № 2. - С. 59- 69.:

1. Принцип лаконічності. Графічне зображення повинно містити лише ті елементи, які необхідні для повідомлення суттєвої інформації, точного розуміння і значення або прийняття не нижче деякої допустимої величини оптимального рішення.

2.Принципи узагальнення та уніфікації. Не слід дробити інформацію. Графічне зображення повинне бути раціонально узагальненим. В межах всього комплексу графічних засобів подання інформації символи, що позначають одні й ті ж об'єкти або явища, повинні бути обов'язково уніфіковані, тобто мати єдине графічне рішення.

3. Принцип акценту на основних смислових елементах. Найбільш суттєві з точки зору сприйняття спостерігачем інформації елементи слід виділяти розмірами, формою, кольором.

4. Принцип автономності. Частини графічного зображення, що передають відносно автономні повідомлення, необхідно відокремлювати і чітко відмежовувати від інших частин. Розбиття складної графічної інформації на окремі прості зображення значно полегшує її сприйняття і розуміння.

5. Принцип структурності. Кожна автономна частина графічного зображення, що займає в загальному викладі центральне, вузлове положення, повинна мати чітку, легко запам'ятовується і відрізняється від інших форму.

6. Принцип стадійності. Залежно від стадій - послідовних розділів викладу інформації - повинен вибиратися складу повідомлень з метою звільнення від зайвої в даному випадку інформації шляхом просторового поділу всієї інформації та її послідовного сприйняття.

7. Принцип використання звичних асоціацій і стереотипів, який вимагає враховувати стійкі, звичні асоціації між символами і позначеними або об'єктами і явищами, а так само стереотипні реакції на певні символи і сигнали.

Для опису технології роботи апарату управління використовуються наступні види графічних моделей: мережеві моделі, блок-схеми, графіки Гантта, оперограма, організаційно-технологічні карти. Найбільш поширеним і різноманітним засобом вивчення технології управлінських робіт є оперограма, так як вона застосовуються для зображення простих первинних процесів управління. Цей вид графічних моделей міцно увійшов в практику організаційно проектних робіт. Метою використання оперограми є аналіз та моделювання процесів, а підсумком - їх раціоналізація та документування. Наприклад, зараз характерно застосування оперограми для аналізу схем документообігу. Оперограма показує, з яких стадій та елементів складається цей процес роботи, яка зв'язок кожної операції з певним робочим місцем, характеризують функції відповідних виконавців. Зокрема, напрямки руху потоків вхідних документів. Побудова схеми напряму руху потоків вхідних документів дозволяє виявити на стадії їх попереднього розгляду два документопотоки: реєстровані і незареєстровані документи.

Перевагою графічного формату є наочність, найкраще сприйняття, але необхідно навчання використанню формату.

За образотворчою формою оперограми діляться на координатні і символічні. Координатні представляють собою таблицю, в підметі якої розташовуються найменування структурних частин, а в присудку - операції. На перетині рядків і стовпців проставляються символи, що вказують на виконавця й характер тієї чи іншої операції. Оперограма містить трудомісткість виконання кожної операції. Робочий процес фіксується операційної ланцюгом в полі таблиці. Кожна операція позначається умовним знаком. Послідовність операцій у часі зображується стрілками, що з'єднують позначення операцій. Нерегулярні операції або зв'язку позначаються пунктирними лініями. У деяких випадках на полях оперограми записуються додаткові зауваження.

Символічні оперограми будуються за допомогою символів і ліній зв'язку. Вони призначені для вивчення взаємозв'язків і взаємозумовленостей окремих етапів операцій, документів. На них можна відображати операції, що виконуються як послідовно, так і одночасно. Також на символічних оперограмах можуть бути показані альтернативні варіанти процесів роботи. Крім того, вони дозволяють виділити найбільш важливі ділянки.
У оперограмі можливо так само відобразити ставлення виконавців до операцій: відповідальні виконавці та співвиконавці. Це відображається за допомогою умовних позначень. Застосування оперограми дозволяє забезпечити наочність взаємозв'язків робіт і виконавців.

Разом з тим оперограма не дозволяють наочно бачити стиковку робіт у часі, ступінь паралельності їх виконання. Цей недолік виключається в стрічковому графіку. Тому на практиці користуються всіма трьома методами організації та контролю виконання комплексу робіт: мережеві моделі - для оптимізації термінів і витрат ресурсів; оперограми - для стикування робіт з відповідальними виконавцями та співвиконавцями; стрічкові графіки - для стикування робіт, виконавців і термінів виконання робіт.

Для побудови оперограми, необхідні відомості, дані, отримані в результаті логічного дослідження процесу та комплексу документів, що описують його. Для первісної оцінки складається технологічний ланцюжок, яка є найбільш простим методом первинного ознайомлення з технологією виконання тієї чи іншої роботи.

Встановлюється момент початку роботи, з'ясовуються і фіксуються на графіці всі види трудових витрат, пов'язаних з її виконанням. Мета такого графіка - представити всю роботу як ланцюг взаємопов'язаних елементів і трудових операцій, здійснюваних послідовно.

Основою технологічного ланцюжка служить зональна сітка. Центральне положення на ній займає ланцюг операцій, яка відображає послідовність здійснення даної роботи.

Кожній операції присвоюється свій порядковий номер. Дається короткий, але досить повне її опис. Фіксуються всі виконавці операцій, їх посади та місце роботи (структурні підрозділи).

Таким чином, за допомогою технологічних ланцюжків відбувається збір та систематизація вихідних даних. Ці дані дозволяють, зафіксувати існуючий стан справ при виконанні певної роботи. Схема показує[12, 67 c.]:

- склад і послідовність операцій;

- склад і характер обробки документів, що супроводжують виконання даної роботи;

- склад виконавців і розподіл між ними складових елементів роботи;

- роль структурних підрозділів апарату у виконанні роботи;

- застосування засобів організаційної та обчислювальної техніки і оргзв'язку;

- тривалість кожної операції та міжопераційні "простої";

- протяжність маршрутів виконавців і документів.

Така схема несе великий обсяг структурної та кількісної інформації, необхідної для аналізу та подальшого проектування раціональної технології виконання даної роботи.

А для подальшого аналізу процесів роботи в апараті управління, застосовується оперограма. Їх використання передбачає вже досить детальне вивчення основних характеристик досліджуваного процесу роботи.

1.3 Диспетчиризація виробництва, сутність та задачі

Заключний етапом оперативного планування є диспетчиризацією (регулювання) виробництва.

Під диспетчиризацією виробництва розуміється централізоване керівництво роботи всіх органів підприємства на основі плану-графіку, а також систематичного обліку та контролю поточного ходу виробництва. Для здійснення функції диспетчиризації створюється диспетчерська служба, основним завдання якої - служити підтримкою безперебійного и ритмічного ходу виробництва відповідно до заданого плану запуску-випуску продукції на всіх стадіях її виготовлення.

Основними принципами диспетчиризації є централізація, плановість, оперативність, профілактика відхилень від заданого графіка робіт[3, 283 с.].

Централізація диспетчерської діяльності означає здійснення її з єдиного центру та обов'язкових розпоряджень головного або змінного диспетчера для всіх начальників цехів и відділів.

Плановість виражається у веденні диспетчиризації на основі місячних змінно-добових планів, в дотриманні термінів запуску-випуску, підтримці ходу виробничого процесу в заданому ритмі и відповідно до заданого плану.

Оперативність диспетчерської служби ґрунтується на конкретності керівництва, широкої обізнаності про стан роботи в будь-якій ланці підприємства, систематичному контролі за ходом виробничого процесу і прийняття негайних заходів щодо усунення виникаючих відхилень.

Профілактика відхилень полягає в контролі якості змінно-добового планів, їх забезпеченості, знанні пропускної здатності кожної ділянки, її слабких сторін.

Оперативний контроль охоплює щозмінний облік здачі цехами за графіком деталей, складських одиниць і готових виробів, стану міжцехових передач і заділів у виробництві, рівномірність ходу виробництва, виявлення відхилень та їх усунення.

Контроль рівномірності ходу виробництва протягом зміни здійснюється централізовано з виробничо-диспетчерського відділу, де чергують диспетчери та оператори, що підтримують постійний зв'язок з диспетчерами. У журналі диспетчерської служби реєструються всі відхилення від плану за зміну, нові термінові завдання, повідомлення постачальників про затримки у відправленні вантажів і різні доручення, які необхідно виконати диспетчерському апарату.

Комплексна функція диспетчеризації, що охоплює облік, контроль, аналіз, регулювання, реалізується відповідними структурними підрозділами підприємства, що входять в інтегроване поняття "диспетчерська служба" Белінський Л.В., Довгань Л.Є. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник.- К.: 2005. -- 624 с..

Вищою інстанцією диспетчерської служби підприємства є начальник виробництва - він же головний диспетчер підприємства. Головний диспетчер має всю повноту влади в галузі виробничої діяльності. Саме йому, як правило, делегуються повноваження керівника підприємства при вирішенні більшості виробничих питань.

Головне завдання начальника виробництва - керувати виконанням виробничої програми на основі ретельно розроблених оперативних планів-графіків та чіткої організації диспетчерської служби. Всі розпорядження головного диспетчера, що стосуються виконання програми і ритмічності виробництва, обов'язкові для керівників виробничих підрозділів, служб і відділів підприємства.

Начальник виробництва підприємства організує ритмічне виконання планів виробничими підрозділами, систематично розраховує календарно-планові нормативи, залучаючи для цього відповідні служби підприємства, і впроваджує їх у виробництво. На основі таких нормативів та вибраних планово-облікових одиниць із залученням виробничо-диспетчерського відділу (ВДВ) розробляються плани-графіки (календарні графіки) запуску-випуску деталей, вузлів і виробів цілком. На основі таких графіків диспетчерський апарат планово-розпорядчих (планово-диспетчерських) бюро організовує і відслідковує реалізацію оперативних планів.

Головний диспетчер підприємства оперативно регулює виробництво у всіх виробничих підрозділах і організовує оперативний облік виконання плану (завдання) кожним підрозділом, керує всім диспетчерським апаратом, щодня проводить диспетчерські наради.

Диспетчерські наради - ефективна форма інформації та управління виробництвом. Їх регулярно в один і той же час проводить начальник виробництва - головний диспетчер. Ці наради тривають не більше 30 хв. При сучасних технічних засобах управління їх проводять без виклику начальників виробничих підрозділів до кабінету. На нараді керівники підрозділів доповідають про хід виконання добового (змінного) завдання кожним підрозділом і висловлюють претензії до суміжних служб і цехів.

На основі доповідей начальників цехів і начальника виробничо-диспетчерського відділу та диспетчерів головний диспетчер дає завдання на поточну добу (зміну) цехам, відділам, службам і готує щоденну доповідь директору підприємства, передає йому запитання, які сам вирішити не може.

Вихідною інформацією, необхідною для сприяння безперебійності роботи, є: змінно-добовий план і дані оперативного обліку про виконання плану, про забезпеченість змін всім необхіднім, перелік позицій плану, що працюють з випередженням або відставанням, дані журналу диспетчерської служби. У журналі черговий диспетчер робить відмітки про вжиті заходи. Крім того, диспетчерська служба веде картотеку, в яку входять заходи, здійснення яких вимагає більш тривалого періоду.

Для безперервного диспетчерського контролю та регулювання використовується диспетчерський пульт з телевізійнім пристроєм. У центральній частині пульта поміщена станція диспетчерська зв'язку, яка забезпечує зв'язок проведення диспетчерської наради.

1.4 Шляхи вдосконалення бізнес-процесів

Управління бізнес-процесами організації передбачає їх постійне покращення та оптимізацію, тому найважливішими інструментами процесного управління є підходи і методи вдосконалення бізнес-процесів. У сучасному процесному управлінні виділяють два концептуальні підходи вдосконалення бізнес-процесів[16]:

- поступовий (покроковий) підхід вдосконалення процесів (по Демінгу) в рамках існуючої організаційної структури управління, що вимагає незначних капіталовкладень або не потребують їх взагалі;

- кардинальний підхід (за Хаммеру і Чампі), що веде до суттєвих змін процесу та фундаментальних змін в організаційній структурі управління.

Обидва підходи базуються на загальних фундаменті процесної теорії та методології управління процесами (опис меж процесів, опис самого процесу, встановлення контрольних точок у процесах, вимір показників процесу, аналіз отриманої інформації та пропозицій щодо вдосконалення). Вони єдині в тому, що спрямовані на виявлення дублювання функцій, вузьких місць, витратних центрів, якості окремих операцій, відсутньої інформації, можливості автоматизації та управління якістю.

Незважаючи на ряд загальних рис, ці підходи мають суттєві відмінності:

1. Перший більшою мірою орієнтований на вдосконалення фрагментарних процесів у рамках функціонально-спеціалізованих структур управління з метою їх уніфікації і стандартизації в рамках ІСО. У підсумку не вирішується нагальна проблема управління - відхід від функціональної спеціалізації, навпаки, стандарти ІСО зміцнюють основу функціонально-ієрархічної моделі управління організацій, поглиблюючи проблеми слабкої адаптивності, гнучкості та високої бюрократизації в управлінні. Тут проявляється загальна тенденція реалізації даного підходу від "структури до процесу". Тому на практиці вдосконалення процесів в рамках цього підходу зводиться до перенесення функцій структурних підрозділів в створювані процесні підрозділи, тобто до простого їх перейменування, а не зміни змісту і призначення.

2. Другий основний підхід до вдосконалення процесів передбачає, перш за все, дослідження самих процесів діяльності як сукупності операцій, що мають цінність для споживача. Його логіка полягає в дослідженні процесу як об'єкта управління з наступним переходом до процесно-орієнтованої моделі управління, тобто "від процесу до структури". У рамках цього підходу в повній мірі реалізується процесне управління, з'являється можливість уникнути функціональної спеціалізації в управлінні або значно знизити її роль за допомогою інтеграції бізнес-процесів.

3. Досягнення мети вдосконалення бізнес-процесів у рамках описаних підходів здійснюється за допомогою ряду методів.

Дослідники виділяють п'ять основних методів досягнення цілей вдосконалення бізнес-процесів організацій[16]:

1. методика швидкого аналізу рішення (FAST);

2. бенчмаркінг процесу;

3. перепроектування процесу;

4. інжиніринг процесу;

5. реінжиніринг процесу.

1. Методика швидкого аналізу рішення (FAST) концентрує увагу на певному процесі в ході одно-або дводенної наради групи вдосконалення процесу для визначення способів поліпшення цього процесу протягом наступних 90 днів. Рішення групи може бути схвалено або відхилено керівництвом організації. В основі цієї методики лежать інтуїтивні методи прийняття рішення: колективної експертної оцінки та колективної генерації ідей ("мозковий штурм" та метод деструктивної віднесеної оцінки). Типовими поліпшеннями при застосуванні FAST є зниження витрат і тривалості циклу процесу. Рівень помилок у разі прийняття правильних рішень знижується на 5-15% на 3-місячний період.

Перевагами даного методу є швидкість вироблення рішення, мінімальні витрати для реалізації методики, орієнтація на замовника, який багато в чому визначає проблему або процес як об'єкт вдосконалення і схвалює дії і рішення групи FAST.

До найважливіших недоліків можна віднести відносну локальність досліджуваного процесу; дослідження проводяться без урахування взаємозв'язку і взаємозалежності з іншими бізнес-процесами організації; часто викорінюється наслідок, а не причина, яка може перебувати за межами аналізованого процесу; заходи щодо вдосконалення бізнес-процесу можуть бути ефективними нетривалий час.

Методика FAST має широку область застосування в різних організаціях, навіть у тих, які не прагнуть до радикальних змін загальноорганізаційні характеру.

2. Бенчмаркінг процесу базується на порівняльному аналізі господарських процесів організації з еталонними процесами організацій, що виконують однакові або схожі процеси, але краще функціонуючих. Метою бенчмаркінгу процесу є визначення причин кращого функціонування бізнес-процесів "еталонних" організацій та запобігання небажаних розбіжностей з ними в організаціях, що проводять дослідження.

Основними перевагами цього методу можна вважати незначний час проведення, відносно невеликі витрати і зусилля, пов'язані з вдосконаленням бізнес-процесів. Бенчмаркінг дозволяє досягти зниження витрат і тривалості циклу процесу, при цьому рівень помилок знижується на 20-50%.

До істотних недоліків можна віднести перенесення проблем або помилок, що виникають у процесі побудови та функціонування бізнес-процесів "еталонних" організацій, прихованих зовнішньою формою. У результаті зберігається висока ступінь імовірності помилкових рішень при розробці заходів з удосконалення бізнес-процесів.

Бенчмаркінг застосуємо для локальних (фрагментарних) та інтеграційних процесів організації, але іноді вимагає більшою мірою радикальності в зміні організаційної діяльності.

3. Перепроектування процесу концентрує увагу та зусилля на вдосконалення існуючого процесу. Перепроектування зазвичай застосовують до тих процесів, які успішно працюють і зараз, але вимагають корекції у зв'язку з зміненими вимогами і потребами клієнта чи споживача. При перепроектуванні процесу розробляється імітаційна модель його поточного стану. Перепроектування має досить широкий спектр застосування. За оцінками Д. Харрінгтона, цей метод можна використовувати для 70-90% основних бізнес-процесів. Нерідко перепроектування процесу проводять паралельно з порівняльним аналізом (бенчмаркингом), щоб перепроектований процес не виявився гірше або краще відповідного еталона.

Привабливість перепроектування процесу обумовлена тим, що цей метод дозволяє зменшувати витрати, скорочувати тривалість циклу процесу, проводити роботи від 80 до 100 днів і знижувати кількість помилок на 30-60%.

Недоліки методу пов'язані з тим, що він більшою мірою орієнтований на вдосконалення бізнес-процесів або процесів, що забезпечують ті чи інші функції управління. Тим самим він зміцнює позиції традиційних функціонально-ієрархічних структур, не змінюючи їх змісту.

У практиці управління господарських організацій пострадянського періоду, зокрема російських підприємств перепроектування процесів часто сприймають як реінжиніринг, в результаті якого в більшості організацій не відбувається радикальних змін.

4. Інжиніринг процесу як метод вдосконалення процесів організації сприймається сьогодні неоднозначно. Саме поняття "інжиніринг" запозичено з інженерної діяльності (від англ. Engineering - проектувати, винаходити, придумувати). Деякі дослідники розглядають інжиніринг процесів як загальне поняття, що включає реінжиніринг бізнес-процесів та вдосконалення бізнесу. Інші вважають інжиніринг новим способом мислення, що формує погляд на побудову компанії як на інженерну діяльність. Деякі вчені виділяють поняття "організаційний інжиніринг" і характеризують його як проектування бізнес-процесів, об'єднаних в єдиному інформаційному полі[25].

Інжиніринг як метод вдосконалення процесів функціонуючої організації, на нашу думку, складно уявити виходячи лише з того, що якщо функціонує організація, то вже здійснюється діяльність, значить, хочемо ми того чи ні, існують і процеси діяльності. Наскільки вони інтегровані і оптимальні - це питання іншого порядку. Його можна вирішити за допомогою різних підходів до проектування. Тому було б справедливо інжиніринг процесу (процесів) вважати методом проектування бізнес-процесів новостворюваних організацій або бізнес-процесів нових видів бізнесу в існуючих організаціях з урахуванням передового досвіду і принципу оптимальності в управлінні процесами. У залежності від того, на яку модель управління буде орієнтований інжиніринг процесу - функціонально-спеціалізоване або процесне управління - буде залежати його радикальність. Тим не менш, грунтуючись на орієнтації інжинірингу, спрямованого на процеси діяльності (бізнес-процеси), його можна віднести до одного з методів процесного управління. З іншого боку, якщо інжиніринг процесу в рамках діючої організації створює процеси нових видів діяльності, то, враховуючи взаємопов'язаність і взаємодія всіх процесів організації, в кінцевому рахунку може привести до змін в існуючій бізнес-системі, бажано до позитивних. Якщо зміни стимулюють результативність організації, їх можна вважати спрямованими на вдосконалення. З цієї точки зору інжиніринг процесу можна побічно відносити до методів удосконалення процесів діяльності.

5. Реінжиніринг бізнес-процесів (BPR). Вперше поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" виникло в 1990 р. в США. Авторство BPR належить М. Хаммеру і Д. Чампі[25]. Під реинжинирингом бізнес-процесів автори розуміють "фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність ". З цього часу BPR викликає активний інтерес фахівців у сфері менеджменту та інформаційних технологій.

Проведені дослідження в області BPR характеризують реінжиніринг бізнес-процесів як "революційну", "істотне", "кардинальне", "радикальне", "фундаментальне" перепроектування бізнес-процесів організацій. Смислова спрямованість ключових слів "революційну" і "істотне" містить те загальне, що відображає значущі зміни, спрямовані на якісно новий рівень організаційного розвитку. Радикальне перепроектування означає звернення безпосередньо до коренів явищ: не косметичні зміни і не перетасування вже існуючих систем, а рішуча відмова від усього віджилого.

Враховуючи смисловий зміст наведених ключових слів, можна спробувати уточнити поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" і сформулювати його як "фундаментальне осмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів, спрямоване на якісно новий рівень розвитку організації ".

Реінжиніринг бізнес-процесу - найбільш радикальний з наведених вище методів удосконалення бізнес-процесів, за винятком інжинірингу, оскільки в прямому сенсі не є методом вдосконалення, а більшою мірою методом процесного управління. BPR забезпечує свіжий погляд на сутність і зміст процесу і повністю ігнорує існуючий процес і структуру організації.

Об'єктом реінжинірингу є бізнес-процеси, що визначають діяльність організації. Як правило, реінжиніринг може здійснюватися багаторазово до тих пір, поки більшість процесів компанії не буде повністю перепроектовано. Таким чином, робота розбивається на фази, кожна з яких має чітку мету - суттєво поліпшити роботу організації.

Реалізація реінжинірингу бізнесу передбачає кілька етапів[25]:

· розробка образу (vision) майбутньої організації, тобто побудова картини того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей;

· аналіз існуючого бізнесу передбачає дослідження організації та складання схем її функціонування в даний момент;

· розробка нового бізнесу - нові та / або змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, підбір прототипів і тестування нових процесів;

· впровадження нового бізнесу.

У зв'язку з цим слід зазначити, що перераховані етапи виконуються не послідовно, а паралельно, причому деякі з них повторюються.

За оцінками фахівців, у разі правильного проведення реінжинірингу процесу знижуються витрати, тривалість циклу скорочується на 60-90% а рівень помилок - на 40-70%.

Методи вдосконалення бізнес-процесів, поряд з відмінностями, мають ряд загальних характерних особливостей, які були визначені в процесі аналізу літератури та публікацій, присвячених проблемі вдосконалення процесів діяльності організацій. Ці особливості відображають ряд вимог, які враховують команди, удосконалюючи процеси.

Аналіз відмінностей та визначення загальних положень методів щодо вдосконалення бізнес-процесів розкриває можливості їх застосування, дозволяє залежно від поставлених завдань віддавати перевагу конкретним методам поліпшення і зміни бізнес-процесів або їх комбінацій.

ІІ Оцінка результатів оперативного управління на прикладі Київської кондитерської фабрики імені К.Маркса Міжнародної корпорації «ROSHEN»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Міжнародна Кондитерська Корпорація ROSHEN - лідер національного ринку кондитерських виробів http://roshen.com/ua.

Під власним „солодким знаком якості" ROSHEN виробляє до 200 видів високоякісних кондитерських виробів (шоколадні і желейні цукерки, карамель, шоколад, печиво, вафлі, бісквітні рулети і торти). Загальний обсяг виробництва продукції досягає 400 тисяч тон на рік.

До складу Корпорації входять 4-и українські фабрики (ЗАО «Киевская кондитерская фабрика им. К.Маркса», ОАО «Винницкая кондитерская фабрика», ЗАО «Мариупольская кондитерская фабрика», ЗАО «Кременчугская кондитерская фабрика», дві виробничі площадки (ОАО «Липецкая кондитерская фабрика «Рошен», АО «Клайпедская кондитерская фабрика»), а також масло молочний комбінат «Бершадьмолоко» та «Літинський племзавод», які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною.

Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції, для оптимізації поставок продукції та мінімізації затримок продукції на складі - Корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр.

Виробничі об'єкти Кондитерської Корпорації ROSHEN сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000:2005. На підприємствах корпорації ROSHEN працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації «Сертифікатів відповідності».

Кременчуцька ж кондитерська фабрика додатково сертифікована відповідно до вимог корпоративного стандарту IFS.

Всі кондитерські фабрики корпорації ROSHEN забезпечені обладнанням для моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій та запуском високоякісних кондитерських виробів займаються спеціалісти, які пройшли атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних центрах.

Представлені на ринку кондитерські вироби виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва, використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються при виробництві кондитерських виробів є запорукою головних переваг продукції Roshen.

Продукція представлена в Україні, Росії, Казахстані, Білорусі, країнах Кавказу, Середньої Азії, Німеччині, США, Молдові, Ізраїлі, Литві та інших країнах.

В 2013 році реалізація продукції корпорації ROSHEN склала більш, ніж 850 мільйонів доларів, що майже на 31% більше порівняно з 2012 роком. Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції - 360 тисяч тон, що на 3% більше , ніж в 2012 році. Виробництво продукції українських фабрик Корпорації складає 155 тисяч тон кондитерської продукції, що на 3% більше порівняно з даними показниками 2012 року[22].

Кількість працівників власне корпорації - 240 чоловік. Кількість працівників на кондитерських фабриках: Київській - 3500, Вінницькій - 2270, Маріупольської - 1160, Кременчуцької - 985, Липецької - 1200. На молочному комбінаті "Бершадьмолоко" - 415. У логістичному центрі - 375.

У 2012 році реалізація продукції "ROSHEN" склала більше $ 650 млн. (майже на 25% більше в порівнянні з 2011-м). Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції - 350 тис.т (на 13% більше, ніж у 2011-му). Для українського ринку корпорація виробила 150 тис. т продукції (на 11% більше, ніж роком раніше).

У 2012 році "ROSHEN" інвестувала в розвиток виробництва та капітальне будівництво близько 100 млн. євро. Проведена модернізація обладнання Маріупольської, Київської та Кременчуцької кондитерських фабрик (КФ) на загальну суму $ 13,3 млн. Закуплено автотехніки на $ 1,7 млн.

У 2012 році виробничі об'єкти корпорації "ROSHEN" сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000:2005.

Поряд з корпораціями та підприємствами "Богдан", "Агропродінвест", "Ленінська кузня", "ISTA", "Укравтозапчастина", "Рідна марка", "5 канал" та іншими активами корпорація "ROSHEN" входить до складу Групи "Укрпромінвест". Ключовий співвласник групи - відомий український бізнесмен і політик Петро Порошенко[22].

Київська кондитерська фабрика імені Карла Маркса - найбільша кондитерська фабрика Києва, підрозділ кондитерської корпорації «Roshen».

Київська кондитерська фабрика була заснована в 1886 році купцем В. Єфімовим і в перший рік свого існування виробила 200 тон шоколаду. Підприємство було перейменовано на честь Карла Маркса у 105-у річницю з його народження у 1923 році. Обсяги виробництва зросли до 7000 тон у 1930 році і майже до 33000 тон у 1940 році. Загальна кількість працюючих у той час становила 4 000 осіб.

Підприємство стало найбільшим виробником високоякісних кондитерських виробів в Києві з широким асортиментом продукції. Частково зруйноване під час війни, воно було реконструйовано, і протягом перших післявоєнних років швидкими темпами відбувалось зростання виробничих потужностей і обсягів виробництва. У 1958 році підприємство мало асортимент з 208 виробів, 24 автоматичні виробничі лінії і виробляло більше 40 000 тон кондитерських виробів на рік.

Протягом 70-х років на підприємстві реалізовувалась програма капітального ремонту, яка включала будівництво нових інженерних споруд та складських приміщень. Також було розширено асортимент продукції, який поповнився такими виробами, як десертна карамель, фруктовий мармелад, шоколадні цукерки з лікером та фірмові цукерки "Київ Вечірній". У 1993 році в Італії були придбані дві лінії для виробництва крекерів потужністю 6000 тон на рік. Зараз встановлюється додаткове обладнання для виробництва шоколадних виробів з наповнювачем потужністю 10 тон на день.