Совершенствование процесса управления проектной деятельностью организации на примере ЗАО "Красноярскгидропроект"

В составе ОАО «Сибирский ЭНТЦ» выделены следующие структурные подразделения (Приложение А):

- Томский филиал: «Томсктеплоэлектропроект»;

- Иркутский филиал: «Востоксибсельэнергопроект», «Востсибэнергосетьпроект», «СибВНИПИэнергопром», «Восточно-Сибирский институт инженерно-строительных изысканий»;

- Братский филиал;

- Институт «Новосибирсктеплоэлектропроект»;

- Департамент электрических сетей: «Сибэлектросетьпроект», «Сибирский институт проектирования энергосистем», «Отдел изысканий»;

- Красноярский филиал: «Красноярскгидропроект», «СибВТИ», «СибНИИГ», «Опытное производство»;

В 2008 году ОАО «Сибирский ЭНТЦ» вошло в состав крупнейшей инжиниринговой компании страны ОАО «Группа Е4».

ЗАО «Красноярскгидропроект»находится по адресу: г. Красноярск, пр. Свободный, 66 «а». Организация была зарегистрирована 24.10.2003 г.

На рисунке 2.1 приведено сравнение размера портфеля заказов каждой компании - заказчика за 2008 - 2010 гг.

Рисунок 2.1 - Динамика структуры портфеля заказов ЗАО

«Красноярскгидропроект», в 2008, 2010 гг.

Наибольшее количество заказов компания имела от администраций субъектов РФ, примерно 45% в 2008 г., 38% в 2009 г. и 30% в 2010 г. За три года произошло снижение доли заказов на 66%. В то же время, достаточно много и стабильно заказов и поступало компании ОАО «ФСК ЕЭС» МЭС Сибири - в 2008 г. - 15%, в 2009 и в 2010 г.г. - 16%. Несколько снизились доли заказов у компании ОАО ФСЛ ЕЭС России» - с 15% в 2009 г. до 12% в 2010 г. Наоборот, значительно выросла доля заказов у компании ОАО «ФСК ЕЭС» с 10% в 2008 г. до 18% в 2010 г.

Основные объекты, для которых ЗАО «Красноярскгидропроект» выполняет работы:

1. Железногорская ТЭЦ;

2. Красноярская ТЭЦ-3. Энергоблок №1;

3. Абаканская ТЭЦ;

4. Назаровская ГРЭС;

5. Саяно-Шушенская ГЭС;

6. Богучанской ГЭС;

7. Рабочий проект «Проектирование и строительство подстанции «Ледовый дворец».

Компании ЗАО «Красноярскгидропроект» приходится испытывать жесткое давление со стороны конкурентов, таких как: ООО «Премьер-Энерго», ООО «Дальэнергосетьпроект», ОАО «ДнепрВНИПИэнергопром», ООО «Северный стандарт», ЗАО «Электросетьпроект», ОАО «Зарубежэнергопроект», ЗАО «ПИЦ УралТЭП», ОАО «Инженерный центр энергетики Урала» и многих других. Доли рынка инжиниринговых услуг за 2008 - 2010 гг. перечисленных компаний представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура доли рынка проектных услуг в России 2008,

2010 гг.

Главными конкурентом компании ЗАО «Красноярскгидропроект» являются компании: ЗАО «Электросеть» - с 2008 по 2010 гг. рыночная доля этой проектной компании увеличилась с 12 до 18% и ООО «Премьерэнерго» с 18% до 24%.

Как показывают данные, приведенные на рисунке 2.2, рыночная доля компании ЗАО «Красноярскгидропроект» в течение 3-х лет выросла на 64,7%. Одновременно снизилась рыночная доля у компании ООО «Дальэнергопроект» с 9% - в 2008 г. до 2% в 2010 г., или на 22%. Также с 14% - в 2008 г. до 6% в 2010 г. снизилась рыночная доля участи компании ООО «Северный стандарт».

Следует отметить, что, несмотря на разразившийся мировой кризис, ЗАО «Красноярскгидропроект» удалось осуществить стратегию удержания доли рынка и даже увеличить ее, которая по экспертной оценке на региональном рынке составляет 30-34% как занимает лидирующее положение на рынке проектных услуг в регионе - около 34% представлено на рисунке 2.3 - это возможность предоставления заказчику комплексного набора услуг научно-исследовательского, проектного и сервисного плана.

Рисунок 2.3 - Рыночная доля компании ЗАО «Красноярскгидропроект»

на рынке в отрасли инжиниринговых услуг

Комплексное решение проблем электро-, тепло- и гидроэнергетики на всех стадиях создания, реконструкции и сопровождения объектов; глубокие знания и опыт проектирования и решения всего комплекса проблем Сибирской энергетики; территориальная близость к объектам работ; опыт проектирования энергетических объектов любой мощности в различных климатических условиях; наличие мощных экспериментальных и проектно-изыскательных баз; наличие архивной документации по электрическим станциям и электрическим сетям; и др.

Следует дополнить, что за анализируемый период сумма дебиторской задолженности в компании увеличилась на 2,45 тыс. руб.

Представленные в таблице 2.1 показатели, говорят о наращивании масштабов деятельности предприятия. Однако, отрицательным моментом является снижение выручки от реализации товаров и продукции предприятия на 25,2%. Данная негативная тенденция, по-видимому, связана с последствиями мирового финансового кризиса - в ЗАО «Красноярскгидропроект» произошло резкое снижение объема работ.

Таблица 2.1 - Ключевые показатели эффективности ЗАО

«Красноярскгидропроект» в 2010 г.

Показатели	План	Факт	Отклонение %	Абсолют. Отклонение + /-
Контрактация (без НДС), тыс. руб.	1548,5	1653,7	107.	105,2
Выручка (без НДС), тыс.руб.	1147,1	1121,9	98	-25,2
Чистая прибыль, тыс.руб.	10,7	53,3	489	41,6
Рентабельность, %	0,9	4,7	522	3,8

Данное изменение оценивается отрицательно. В основном увеличение дебиторской задолженности произошло за счет увеличения задолженности покупателей и заказчиков предприятия, что свидетельствует о неплатежеспособности покупателей и заказчиков и о невозможности использовать капитал для развития предприятия.

К крупнейшим должникам на конец отчетного периода можно отнести: ООО «Якутскэнерго» - 50926,9 тыс. руб., ОАО НИКИМТ «Атомстрой» - 14908,2 тыс. руб., ОАО «ФСК ЕЭС» - 21406,0 тыс. руб. и др.

Сумма кредиторской задолженности за анализируемый период уменьшилась на 286183 тыс. руб. или на 90,9%. Такое изменение является положительным, так как уменьшение кредиторской задолженности свидетельствует о повышении финансовой независимости предприятия. Уменьшение кредиторской задолженности произошло почти по всем показателям: по поставщикам и подрядчикам на 21,8%, по выплатам во внебюджетные фонды - на 4,9%, по задолженности персоналу - на 29,4, по прочим кредиторам - на 17,4%.

Рассчитаем показатели эффективности использования производственных ресурсов предприятия и представим их в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Показатели эффективности использования

производственных ресурсов ЗАО «Красноярскгидропроект»

Показатели	Ед. измер.	Анализируемый период	Отклонение (+/-)	Рост (прирост) %
		Базовый год	Отчетный год
Рентабельность осн. средств	%	1,7	0,61	-1,09	-64,1
Количество оборотов оборотных средств	оборот	2,08	1,49	-0,59	-28,4
Продолжительность одного оборота оборотных средств	день	173,2	241,2	68	39,3
Коэффициент загрузки оборотных средств	рубль	0,48	0,67	0,39	81,3
Рентабельность реализации продукции	%	0,12	0,05	-0,07	-58,3
Рентабельность оборотных средств	%	0,26	0,07	-0,19	-73,1

По результатам анализа показателей эффективности использования производственных ресурсов предприятия ЗАО «Красноярскгидропроект» можно сделать следующие выводы. В основном, в производственной деятельности предприятия ЗАО «Красноярскгидропроект» произошли в анализируемом периоду ухудшения: снизилась рентабельность от реализации продукции на 58,3%, снизилась рентабельность оборотных средств - на 73,1% и рентабельность основных средств - на 64.1%. Коэффициент загрузки оборотных средств, наоборот, увеличился на 81,3%, т. е. выросла сумма авансируемых на 1 руб. выручки от реализации продукции.

Кроме того, продолжительность одного оборота оборотных средств выросла на 68 дней, а количество оборотов оборотных средств снизилось на 0,59, что также свидетельствует об ухудшении производственной деятельности компании.

В ОАО «Сибирский ЭНТЦ» проводится последовательная кадровая политика, направленная на обеспечение Общества высококвалифицированным персоналом.

Кадровая стратегия Общества в 2010 году характеризовалась следующими основными направлениями:

укомплектование штата Общества работниками необходимого уровня квалификации и профессионализма;

оптимизация численности персонала Общества;

эффективное использование трудового потенциала предприятия;

обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, подготовка резерва на замещение руководящих должностей;

проведение работы по дальнейшему улучшению возрастных показателей персонала;

обновление потенциала человеческих ресурсов, кадрового состава;

привлечение на работу в компанию молодых специалистов;

обеспечение сотрудников компании различными социальными гарантиями.

Руководство компании рассматривает коллектив как свою опору, как сообщество единомышленников в достижении общих целей. Качество персонала является конкурентным преимуществом в достижении лидерства в бизнесе. Именно поэтому работа по стабилизации коллектива и закреплению квалифицированных кадров является одним из важнейших направлений работы кадровых подразделений компании.

В 2010 году среднесписочная численность работающих в ЗАО «Красноярскгидропроект» составила 396 человек (в 2009 году - 376 чел., в 2008 году - 340 чел., в 2007 году - 405 чел.).

Общая (списочная) численность работающих в ОАО «Сибирский ЭНТЦ» на 01.01.2011 г. составила 1 496 человек.

Другими словами в Красноярском филиале компании работает более 26%. Из них руководителей и их заместителей в процентном соотношении следующее распределение представлено на рисунке 2.4 - 28% - руководители и их заместители; 62% - специалисты; 10% - рабочие.

Рисунок 2.4 - Структура сотрудников ОАО «Сибирский ЭНТЦ» в

разрезе должностных категорий на 01.01.2011 г.

Работа по решению проблемы возрастного состава работников начата еще в 2007 году, когда средний возраст персонала составлял 47,7 лет. Посредством проводимых планомерных мероприятий данный показатель составил в 2008 году - 44,7 лет, в 2009 году - 44,9 лет, в 2010 году - 44,4 года. По состоянию на 01.01.2011 года средний возраст персонала составляет 43,7 года.

Работа по омоложению кадрового состава и улучшению возрастных показателей персонала компании продолжается.

В таблице 2.3 рассмотрено распределение работников ЗАО «Красноярскгидропроект» по возрастному составу.

Таблица 2.3 - Возрастной состав сотрудников ЗАО

«Красноярскгидропроект» по возрастному составу

Должностные категории	Всего работников	До 30 лет	30-50 лет	Старше 50
Все работающие	396	119	115	162
Руководители и их заместители	111	8	32	71
Специалисты	245	145	64	76
Рабочие	40	3	19	18

В компании проводится работа по привлечению и удержанию молодых специалистов, что является общей кадровой стратегией ОАО «Сибирский ЭНТЦ». Стажировка (обучение) молодых специалистов под руководством более опытных специалистов производится непосредственно на рабочем месте (отделе, лаборатории).

Кроме этого, проводятся конкурсы и конференции молодых специалистов. Молодым специалистам, которые принимают участие и занимают призовые места - вручаются денежные премии.

Численность работников, имеющих высшее образование в 2010 г. в ОАО «Сибирский ЭНТЦ» составила 1147 человек, что составляет 83% от общей численности персонала Общества. При этом численность работников с высшим образованием в филиале Красноярска также составила 83%.

В ЗАО «Красноярскгидропроект» ведется работа по выявлению потенциальных возможностей работников и повышение уровня их профессиональной подготовки. Обучение производится в форме направления на курсы повышения квалификации и семинары, тренинги целевого назначения.

Так, в ЗАО «Красноскгидропроект» работают: 8 - кандидатов и докторов наук; работников с высшим образованием - 329 человек; работников со средним специальным образованием - 59 человек.

Кадровый состав ЗАО «Красноярскгидропроект» по образовательному критерию показан на рисунке 2.5.



Рисунок 2.5 - Возрастная структура сотрудников в ЗАО

«Красноярскгидропроект» на 01.01.2011 г.

За 2010 год в компании прошли обучение, повышение квалификации 44 работника. Одним из важных направлений обучения было обучение технологии работы в PDMS и КЭДО, обучение прошли более 14 работников Общества.

Самый высокий уровень инфляции текучести кадров наблюдался в 2010 году - 11%. 2008 и 2009 годы были в этом отношении более консервативны - уровень текучести составил 9,8%.

Если говорить о социальной политике, то ее основными направлениями являются:

- совершенствование системы материального стимулирования труда работников;

- улучшение условий труда и отдыха, медицинского обслуживания работников.

Продолжается реализация мероприятий по созданию благоприятного климата и условий социальной защищенности, способствующих удержанию ключевых специалистов компании, а именно:

- поддержание уровня заработной платы ключевых специалистов;

- оптимизация структуры социального пакета.

Нужно отметить, что в ЗАО «Красноярскгидропроект» следующие показатели текучести на рисунке 2.6.



Рисунок 2.6 - Динамика текучести в компании ЗАО

«Красноярскгидропроект» 2008-2010 гг.

В ЗАО «Красноярскгидропроект» в 2010 поступило на работу 39 человек, а уволено было 38 человек.

Продолжает действовать программа ДМС, охватывающая 100% работников Общества: затраты на реализацию составили 728,28 тыс.руб.

Продолжает действовать программа корпоративного содействия и корпоративной поддержки работников Общества в улучшении жилищных условий: в 2009 году была оказана корпоративная поддержка в улучшении жилищных условий 3 работникам.

Реализуется программа негосударственного пенсионного обеспечения Общества: в 2009 году негосударственную пенсию оформили для 2 работников использование индивидуального подхода к материальной и нематериальной мотивации к закреплению и развитию.

В течение 2010 года заработная плата по всем категориям работников выплачивалась своевременно, без задержек. Среднемесячная заработная плата по компании в 2010 году составила 32 460 рублей. На рисунке 2.7 приведены данные по средней заработной плате в компании в 2008-2010 гг.

Так, наибольший размер средняя заработная плата в «Красноярскгидропроект» была в 2009 г. 39552 руб., а в 2010 г. произошло снижение уровня заработной платы на 17,9%.



Рисунок 2.7 - Динамика средней заработной платы сотрудников ЗАО

«Красноярскгидропроект» за 2008-2010 гг.

Таким образом, анализ деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект», хотя и свидетельствует о достаточно устойчивом состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями мирового финансового кризиса, продолжают отрицательно сказываться на работе предприятия.

Так произошло существенно снижение заказов на инжиниринговые услуги, в целом на 40%.

В связи с этим представляется необходимым разработать мероприятия, которые бы позволили повысить эффективность работы проектного института «Красноярскгидропроект», в частности, так и всей компании ОАО «Сибирский ЭНТЦ», в целом.

2.2 Диагностика факторов и условий организации проектной деятельности в подразделениях ЗАО «Красноярскгидропроект»

Модель организационной структуры компании ЗАО «Красноярскгидропроект» предусматривает филиально-дивизиональный принцип организации структурных подразделений общества.

Согласно организационной схеме управления компанией высшим органом ее управления является генеральный директор, собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором и его 2 заместителями, которые организуют выполнение решений общего собрания учредителей, без доверенности действуют от имени общества, в том числе представляют его интересы, совершают сделки, утверждают штаты, издают приказы и дают указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

В подчинении у заместителя генерального директора находятся:

- два заместителя (исполнительный директор, директор по общим вопросам);

- главный инженер;

- главный бухгалтер (отвечает за ведение бухгалтерского, налогового учета, формирование отчетности);

- юрист (руководит юридической службой компании);

- ведущие менеджеры (контролируют ассортимент услуг и выполнение работ по проектам; обеспечивают своевременный закуп необходимых товарных фондов; ведут контроль за процессом реализации проектов; координируют работу младших сотрудников компании).

Структура предприятия также включает следующие отделы: отдел бухгалтерии, юридический (договорной) отдел, проектный отдел, отдел маркетинга, отдел рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел развития, производственно-технический отдел.

Деятельность института распространилась практически на всю азиатскую часть России - от Урала до Дальнего Востока со сосредоточением основного объема работ в Красноярском крае. Визитная карточка института - северная Усть-Хантайская ГЭС и Курейская ГЭС. По проектам специалистов института были построены гидротехнические сооружения Надеждинского никелевого завода в г. Норильске, гидроузел Магаданской ТЭЦ, Долгобродское водохранилище на р. Уфе.

За время работы компания осуществила разработку и реализацию проектов, представленных в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Проекты, разработанные и реализованные ЗАО «Красноярскгидропроект»

Наименование объекта и его местонахождение	Наименование работы	Год выполнения
Минусинская ТЭЦ, ТГК-13	Разработка системы двухступенчатого сжигания для котла БКЗ-420 Минусинской ТЭЦ с целью снижения выбросов оксидов азота	2008
Красноярская ТЭЦ-3, ОАО «ТГК-13»	Красноярская ТЭЦ-3.ПСД в объеме пускового комплекса энергоблока №1	2009
ПС 220 кВ Левобережная», Красноярский край	Рабочая документация по титулу: «Комплексное техническое перевооружение и реконструкция ПС 220 кВ Левобережная»	2009
Железногорская ТЭЦ, Красноярский край	Железногорская ТЭЦ. Главный корпус. Пристанционный узел установки трансформаторов. Рабочая документация по внутриплощадочным системам ТВС и ГЗУ	2008 2007
ПС 220 кВ «Левобережная», Красноярский край	Комплексное техническое перевооружение и реконструкция ПС 220 кВ «Левобережная»»	2009, 2007
Канская ТЭЦ, г. Канск, Красноярского края	Техническое перевооружение Канской ТЭЦ с заменой т.а.Р-5-3,4/0,5М на т.а.Р-12-3,4/0,5	2009,2008
Нижнее-Курейская ГЭС, Красноярский край	ТЭО (Проект). Разработка компоновки гидроузла по альтернативным створам: 71 и 75 км.	2008

ЗАО «Красноярскгидропроект» оказывает различные виды инженерных услуг, в том числе такие как аналитические, экспертные патентные и информационные услуги, рисунок 2.8

Рисунок 2.8 -Типы услуг ЗАО «Красноярскгидропроект»

Разработка стратегии развития энергетики сибирского региона состоит в стратегии развития

- изолированных энергоузлов;

- схем энергообеспечения потребителей и выдачи мощности электростанций;

- обоснование инвестиций в электросетевое строительство.

Аналитические исследования включают в себя разработку программ

технического перевооружения реконструкции и расширения (электрических станций и котельных, электрических сетей, энергообъектов на основе внедрения новых технологий в строительстве и эксплуатации, проведение энергетических исследований, разработка программ энергосбережения, опытное сжигание и перевод котельных агрегатов на непроектные виды топлива.

Как показывают рисунок 2.9 в 2010 г. характер видового распределения, представляемых и выполняемых компанией ЗАО «Красноярскгидропроект», в основном не изменился. Наибольший удельный вес инжиниринговых услуг приходится на проектно-изыскательские работы 40% и НИОКР - 30%. Менее всего инжиниринговая компания выполняет аналитической работы - 5%.

Рисунок 2.9 - Динамика структуры оказанных работ ЗАО

«Красноярскгидропроект», 2008, 2010 гг.

Следует отметить, что весомую часть затрат около 4% компания вкладывает в затраты на программное и информационное обеспечение своей работы. Связано это с тем что многие виды, выполняемых компанией услуг требуют современной технической базы и, соответственно, профессионального программного обеспечения. Однако следует отметить, что внедрение нового программного обеспечения не всегда происходит оперативно. К тому же это всегда связано с необходимостью переобучения персонала, что достаточно длительный процесс.

На рисунке 2.10 показано соотношение по затратам на обеспечение компании программными средствами по видам выполняемых работ.

Рисунок 2.10 - Соотношение программных средств по видам

деятельности

Как видно из рисунка, существенная доля программного и информационного обеспечения приходится на НИОКР - 511 тыс. руб. и проектирования - 455 тыс. руб.

2.3 Разработка методики оценки эффективности процесса проектной деятельности предприятия

Управление процессами и проектами осуществляется на основе системного подхода, комплексного охвата деятельности всех участников проектного процесса, выполняющих проектные работы, под которыми подразумевается деятельность по подготовке и принятию проектных решений, составлению и проверке проектной документации, которая установлена соответствующими нормативными документами. Причем любая проектная работа состоит из проектных операций и проектных действий. Проектная операция - это законченная часть процесса проектирования, направленная на получение какого-либо промежуточного результата проектирования. Проектное действие является частью проектной операции, которая выполняется одним специалистом на одном рабочем месте без перерыва.

В результате анализа традиционного процесса проектирования были выявлены объекты и составляющие их элементы, для которых определена возможность снижения стоимости проектных работ и повышения качества принимаемых решений. В связи с этим разработаны основные принципы организации необходимого уровня качества принимаемых решений и выявлены факторы, влияющие на качество проектов: технологическая дисциплина и качество труда исполнителей, ритмичность процесса разработки, нормативно-методическая база, технологическое обеспечение процесса проектирования, методы и средства разработки проектов и соответствующая организация труда проектировщиков. Для обеспечения необходимого уровня качества проектов при их разработке и реализации разработан механизм целенаправленного контроля результатов труда исполнителей и решений, принимаемых в процессе проектирования.

Текущий контроль качества проектной документации и проектных решений, принимаемых исполнителями, осуществляется на различных уровнях проектирования - ответственный исполнитель, группа, отдел, главный инженер проекта (ГИП), проектная организация, реализующих соответствующие функции контроля: ответственный исполнитель, группа, отдел, главный инженер проекта, проектная организация. Выявлены функции текущего контроля на различных уровнях проектирования.

При организации, планировании и управлении процессами проектирования и реализации проектов следует заранее предусмотреть мероприятия по борьбе с несоответствиями проектной документации (например, количество и месторасположение операций текущего контроля проекта и др.) и оценить эффективность этих мероприятий. Для этого разработана соответствующая методика расчетов на основе анализа проектных цепей - совокупности операций по разработке и контролю проектной документации.

Рисунок 2.11 - Модель сбалансированных показателей деятельности

проектных организаций

Конкретный пример определения целей в сфере проектирования и показателей их достижения представлен на рисунке 2.11

Сегодня концепция сбалансированной системы показателей эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской деловой среде. В печати появилось большое количество публикаций, в которых методика ССП провозглашается революционным прорывом в наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.

На первом уровне - организация, сосредоточенная на стратегии, превращает стратегию в действие при помощи разработки «карты стратегии» для описания причин и следствий своих стратегических целей, и определения измеримых показателей достижения этих целей. Такая гипотеза о том, как стратегия будет вести к результату, включает в себя цели, обозначающие как минимум четыре перспективы: финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и рост.

На втором уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, добиваются равнения на стратегию тогда, когда организация в целом значит больше, чем сумма ее частей. Этот синергетический эффект возникает, когда все части организации фокусируются на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими Системами сбалансированных показателей для всей корпорации, и всех ее подразделений.

На третьем уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, мотивируют своих сотрудников на воплощение стратегии, когда они используют систему сбалансированных показателей в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), - тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.

На четвертом уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, меняют свои системы управления таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной основе. Они делают это при помощи привязывания стратегии к процессу бюджетирования (составляя как текущие, так и стратегические бюджеты), ко встречам руководства (составляя как текущие, так и стратегические отчеты об эффективности), и к процессу обучения (организуя как оперативные, так и стратегические информационные системы).

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам, представленным в таблице 2.5, методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.

S=П /Fэф (2.1)

где S - средний коэффициент экономической эффективности сотрудника проектного подразделения:

П - прибыль в проектах, в руб.;

Fэф - общее рабочее время, затраченное в проектах, в часах;

Результаты анализа данных по показателям проектной деятельности показывают, что в компании почти всегда реально существует несоответствие между значениями утилизации рабочего времени и степенью равномерности проектной загрузки внутри каждого проектного подразделения.

Таблица 2.5 - Матрица критериев и факторов успеха функционирования проектной компании

Критерий	Фактор успеха	Возможная норма показателя	Комментарий
Проект должен уложится в срок	Повышение показателя D	D > 80%	При отсутствии запросов на изменения от Потребителя. При их наличии плановый срок корректируется
Проект должен уложится в плановую себестоимость	Повышение показателя C	C > 85%	При отсутствии запросов на изменения от Потребителя. При их наличии плановая себестоимость корректируется
Потребитель должен быть удовлетворен результатами проекта	Число клиенто-проектов компании должно расти	КП > 10%	Однако нужно учитывать, что КП зависит еще и от эффективности маркетинга и продаж
Прибыль на одного сотрудника проектного подразделения должна расти	Повышение показателя S	dS > 0	Показывает степень оптимизации сквозных БП Компании. Однако нужно учитывать, что S сильно зависит еще и от эффективности продаж
Утилизация сотрудников проектных департаментов должна достичь установленной нормы (например - 70%)	Повышение показателя U	U= 70%	Показывает эффективность ресурсного планирования проектов. Однако нужно учитывать, что U зависит еще и от проектной загрузки департамента
Профессионализм сотрудников проектных департаментов должен расти	Повышение показателя P	P > 50%	Показывает эффективность подготовки персонала (обучение и профессиональный рост)

Средний коэффициент утилизации (U) может быть определен по формуле:

U = T_п / Т_к, (2.2)

где T_п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, часы;

Т_к - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, часы.

Понятно, что значение U мало, что говорит о степени участия всех (и каждого) специалистов в проектах, выполняемых в каждом проекте.

Для ее оценки можно использовать ввести показатель плотность проектной загрузки в каком - либо проектном подразделении (ППЗ) K_п :

K_п = n / N, (2.3)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел.;

N - общее число сотрудников в проекте, чел.

Поскольку, один сотрудник может участвовать одновременно (в некотором промежутке времени) в нескольких проектах, то значения K_п, естественно, может превышать 1.

В том случае, если значение K_п значительно <1, будет означать, что в данном проектном подразделении существуют сотрудники, в выполняемых проектах не востребованные, если значение K_п значительно <1 из квартала в квартал, то это означает, что в департаменте есть персонал, вообще не участвующий в проектной деятельности.

Участие сотрудника в проекте может быть значительным и нет, поэтому необходимо учесть еще и количество затраченных на проект часов.

Для оценки эффективности ресурсной организации проектов вводится еще один, более чувствительный показатель, - эффективность ресурсной организации проектной деятельности (Э) :

Э = (А)\(П)=(n*T_п)/(N*(Т_к-T_п))=K_п*U/(1-U) (2.4)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;

T_п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;

Т_к - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;

N - общее число сотрудников в проекте, чел;

U - средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.

Он будет характеризовать степень эффективности организации проектных работ (ОПР) в данном проекте.

Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой ОПР, то, соответствующее ему значение нормы для показателя Э_п, рассчитывается по формуле :

Э_п=(K_п=1)*(0,70/0,30)=2,3 (2.5)

Для простоты анализа видоизменим формулу (4) с учетом оптимального значения (5), в виде (проводится нормировка на оптимальное значение):

Э_п= K_п*U/(2,3*(1-U)) (2.6)

Для дальнейшего комплексного анализа проектной деятельности вводится еще один новый показатель - показатель обновления персонала К_обн который рассчитывается по формуле:

К_обн = N_прин + N_увол / N (2.7)

где N_прин - число принятых сотрудников, чел;

N_увол - число уволенных сотрудников, чел;

N - общее число сотрудников в проекте, чел.

К_обн, при котором влияние степени обновления на осуществление проекта считается незначительным, составляет порядка К_обн<0,15.

Необходимо заметить, что процесс увольнения персонала наряду с "надводной" частью (число уволенных - N_жел) имеет обязательную "подводную" составляющую - это число сотрудников которые собираются покинуть компанию в ближайшее время - число желающих уволиться (они уже не заинтересованы эффективно работать - N_жел).

Верно соотношение :

N_жел > 0,50 * N_увол (2.8)

Оценим подобным образом теперь долю "временно" пришедших в компанию при помощи соотношения:

N_врем ~ 0,50* N_прин (2.9)

Теперь введем самое важное для данного исследования понятие - доля нравственно-надежного персонала - ННП компании, в виде предлагаемого коэффициента Кннп :

К_ннп = 1 - (N_врем + N_увол + N_жел) \ N (2.10)

Компания считается устойчивой, если в ней Кннп > 0,85,, при котором организацию проектной деятельности можно считать допустимой, составляет порядка Э_п > 0,85.

Для оценки вероятности успеха деятельности проектного подразделения проанализируем, из чего складываться вероятность эффективной деятельности проектно ориентированной компании.

Это прежде всего доля ННП, который принимает все успехи компании как свои и понимает необходимость - К_ннп.

Затем это потеря знаний, навыков и накопленного опыта, которые ушли с уволенными и еще не пришли с вновь пришедшими - К_обн.

Достигнутая степень ресурсной организации проектной деятельности (ОПР) - Э_п.

В соответствии с этим, проведем параметрическую оценку вероятности эффективной работы в виде коэффициента PQ :

PQ = Э_п * К_ннп* (1-К_обн) (2.11)

Понятно, что приведенные соотношения не описывают в полной мере все факторы, влияющие на эффективность работы и приведенные цифры по сути являются лишь оценками, - поэтому PQ, как коэффициент использования возможностей для эффективной работы

При допустимых значениях: К_о=0,15 и К_ннп =0,85 и необходимом значении Э_п =1, получим: (PQ)_доп = 1*0,85*0,85= 0,72

Введенный таким образом отнормированный параметрический коэффициент PQ будет оценивать степень использования возможностей для эффективной работы проектной организации в конкретный период времени.

Для оценки экономического эффекта в проектной компании введем показатель экономической эффективности - SQ, который можно рассчитывать, например, по такой формуле :

SQ= (S * U * N * T * (100-С)* (100-D)) / 1000*K, (2.12)

где T - календарный период в рабочих часах, за который оценивается SQ;

1000 - множитель, учитывающий измерение С, D и U в %;

N - суммарное количество сотрудников, участвующих в выполнении проектов;

K - затраты на обеспечение качества, руб.

U - средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%;

D - процент проектов превысивших свою длительность в %;.

C - процент проектов превысивших свою себестоимость в %;

КП - годовой процент увеличения выполняемых проектов.

Которые определяются исходя из формулы :

K = (А + Д + П) * R + Р; (2.13)

где : R - средняя по компании почасовая ставка сотрудника, руб./час;

А - суммарные затраты в человеко-часах на проведение аудитов

Р - средний коэффициент профессиональности проектной группы (процент консультантов высшей категории);

А = n * А_о, (2.14)

где n - суммарное количество проведенный аудитов,

А_о - средняя величина трудозатрат в часах на один аудит;

Д - затраты в человеко-часах на управление документацией СМК (это время, которое тратится на поддержание документов в актуальном состоянии - анализ требуемых изменений, корректировка и публикация новых версий);

П - суммарные затраты в человеко-часах на планирование и обеспечение качества в идущих проектах (это трудозатраты на проведение совещаний рабочих и управляющих органов проекта, посвященных именно анализу качества результатов проекта),

П = m * По, (2.15)

где m - количество проведенных совещаний,

По - средняя величина трудозатрат в часах на одно совещание;

Р - прочие расходы на проект в руб., (например, на обучение, участие в семинарах, приобретение литературы и т.п.).

Полученные значения SQ в зависимости от времени означают, что при наличии постоянного контроля (аудиты) и анализа степени соответствия проектных результатов требованиям потребителя (совещания проектных групп) происходит постоянное увеличение прибыли компании за счет эффективной организации и взаимосвязанности ее организационных процессов, планирования ресурсов на основе опыта предыдущих проектов.

Данная методика позволяет в полной мере оценить все затраты на контроль и анализ, начиная с определяемого периода, и обязательно начнут приносить прибыль.

3 Разработка мероприятий для совершенствования процесса управления проектной деятельностью ЗАО «Красноярскгидропроект»

3.1 Оценка эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

В связи с многоаспектностью и разновидностью проектной деятельности, в данном разделе будут рассмотрены основные инструменты способные оценивать эффективность проектной деятельности организации в процессе разработки проектов.

Как правило, степень успешности проекта, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Оценка эффективности проектной деятельности, прежде всего, необходима для руководства компании, и может служить в качестве инструмента поддержки управленческих решений в процессе организации проектной деятельности компании.

Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможны критерии, использования которых для целей эффективности деятельности проектной организации.

Оценивая эффективность, следует учитывать следующие характеристики проектных работ:

- время (отклонения по времени - план-графика проекта);

- качество (отклонение по качеству продукта - проектной документации);

- риски (качество управления и реагирования на проектные риски);

- персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов);

- коммуникации - качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов);

- контракты.

При разработке того или иного проекта в организации, как правило формируются команды исполнителей, состоящая из сотрудников различных отделов ЗАО «Красноярскгидропроект», имеющих необходимые компетенции (проектная группа).

У проектной группы есть три «основные» инструмента управления - это срок, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяют эффективность проектов. Соответственно одним из механизмов повышения эффективности проекта является ориентация команды специалистов на достижение трех основных целей проекта:

- это снижение затрат на выполнение проекта;

- снижение времени;

- достижение (повышение) определенных критериев качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности - KPI (key performance indicator) - ключевые показатели эффективности. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета - это количественные KPI такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета более сложно оценивать качественные показатели потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах - качество оценивается в процессе приемки комиссией или Заказчиком проекта.

У других преимущественно, в финансовых показателях, таких как:

- достижение окупаемости инвестиций,

- IRR и положительный дисконтированный поток от проекта, где то это только соблюдение требования технического задания и т.д.

Все основные трудности в реализации проектов связаны с рядом факторов влияющих на его эффективность, в числе которых:

- структурированной операционной деятельности;

- отсутствие механизмов реализации процессов в проекте;

- присутствие унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.

Четкий механизм мотивации и оценки результатов деятельности проектных групп, созданных по одному из принципов определенных в предыдущей главе, обеспечивает не только качество работ, но и доход организации и каждого сотрудника.

Анализ деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект», хотя и свидетельствует о достаточно устойчивом состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями мирового финансового кризиса, продолжают отрицательно сказываться на работе предприятия.

Однако необходимо наличие адекватной методики для оценки эффективности деятельности организации в целом, так и каждого её подразделения.

Объектом исследования является деятельность проектной организации.

По ранее предложенной методике в главе 2.3, представляется возможным дать оценку эффективности организации проектной деятельности предприятия.

Для оценки участия подразделений организации в проектах предлагается использовать коэффициент плотности проектной загрузки в подразделения организации (K_п):

K_п = n / N, (3.1)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел.;

N - общее число сотрудников в проекте, чел.

Данная величина равна:

K_п = 10 / 120=0,083, (3.2)

Поскольку, каждое подразделение может учувствовать одновременно в нескольких проектах, то значение K_п может превышать 1. Следует отметить, что если значение K_п значительно <1, будет означать, что на данном предприятии существуют подразделения, которые не принимают участия в проектной деятельности, тем самым есть персонал, вовсе не привлеченный к проектной деятельности.

Поэтому участие подразделений может быть значительным или незначительным, тогда необходимо учесть ещё и количество затраченных на проект часов.

Для оценки эффективности организации проектов вводится еще один, более чувствительный показатель, - эффективность организации проектной деятельности (Э), который определяется по формуле :

Э = (n*T_п)/(N*(Т_к-T_п))=K_п*U/(1-U) (3.3)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;

T_п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;

Т_к - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;

N - общее число сотрудников в проекте, чел;

U - средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.

Значение эффективности организации проектов будет равняться:

Э = 0,083*0,70/(1-0,70) = 0,20 (3.4)

Данный показатель характеризует степень эффективности организации проектных работ в данном проекте. Он означает, что организация проектной деятельности недостаточна эффективна, и требует дополнительных затрат на ее повышение.

Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой в организации проектных работ, то соответствующее ему значение нормы для показателя эффективности проектов (Э_п) рассчитывается по формуле :

Э_п= K_п*U/(2,3*(1-U)) (3.5)

где K_п - коэффициент плотности проектной загрузки в подразделения организации.

Тогда показатель Э_п будет равен:

Э_п=(K_п=1)*(0,70/0,30)=2,3 (3.6)

Для дальнейшего комплексного анализа проектной деятельности необходимо ввести следующий показатель - показатель обновления персонала К_обн который рассчитывается по формуле:

К_обн = N_прин + N_увол / N (3.7)

где N_прин - число принятых сотрудников, чел;

N_увол - число уволенных сотрудников, чел;

N - общее число сотрудников в проекте, чел.

Тогда К_обн будет равен:

К_обн = 0 + 2 / 120 = 0,02 (3.8)

К_обн, при котором влияние степени обновления численности персонала на функционирование проектной деятельности считается незначительным, составляет порядка К_обн<0,15. Таким образом, оценивая расчетную величину, можно сказать, что влияние К_обн является незначительным для организации эффективной деятельности.

Необходимо заметить, что процесс увольнения персонала наряду с "надводной" частью (число уволенных - N_жел) имеет обязательную "подводную" составляющую - это число сотрудников которые собираются покинуть организацию в ближайшее время - число желающих уволиться, поэтому этот персонал уже не заинтересован в эффективности деятельности.

Для дальнейших расчетов примем условие правомерности для следующего выражения:

N_жел > 0,50 * N_увол (3.9)

где N_жел - число желающих уволиться, чел;

N_увол - число уволенных сотрудников, чел.

Тогда: N_жел > 1 (3.10)

Так как показатель N_жел > 1, это означает что преобладает персонал незаинтересованный в эффективности проектной деятельности.

Важным для данного анализа деятельности подразделений является показатель нравственно-надежного персонала, в виде коэффициента Кннп, который определяется по формуле :

К_ннп = 1 - (N_врем + N_увол + N_жел) \ N (3.11)

где N_врем - число сотрудников организации, временно работающих, чел;

N_увол - число сотрудников организации, уволенных за период, чел;

N_{жел -} число сотрудников организации, желающих уволиться, чел;

N - общее число сотрудников организации, чел.

Тогда показатель К_ннп будет равен:

К_ннп = 1 - (4 + 2 +1) \ 120 = 0,95 (3.12)

Компания считается устойчивой, если в ней Кннп > 0,85, таким образом, для деятельности организации полученный показатель можно считать благоприятным.

Для оценки вероятности успеха деятельности подразделений организации отметим, что прежде всего К_ннп влияет на эффективность деятельности проектно-ориентированного предприятия. Она несет за собой потерю знаний, навыков и полученного опыта.

В соответствии с этим, проведем параметрическую оценку вероятности эффективной работы персонала в виде коэффициента использования возможностей для эффективной работы PQ :

PQ = Э_п * К_ннп* (1-К_обн) (3.13)

где Э_п - коэффициент организации проектной деятельности;

К_ннп - показатель нравственно-надежного персонала;

К_обн - показатель обновления персонала.

Тогда:

PQ = 0,25 * 0,95* (1-0,02) = 0,23 (3.14)

Отнормируем значение показателя PQ в соответствии с допустимыми значениями К_о=0,15 и К_ннп =0,85, и необходимом значении Э_п =1, получим :

PQ = Э_п * К_ннп* (1-К_о)\ 0,72 = 1,38 *Э_п * К_ннп* (1-К_о) (3.15)

где Э_{п -} коэффициент организации проектной деятельности

К_{ннп -} показатель нравственно-надежного персонала;

К_{о -} затраты на обеспечение качества, руб.

Отсюда показатель (PQ) равен:

PQ = 1,38 *2,3 * 0,95* (1-0,85) = 0,45 (3.16)

Введенный таким образом отнормированный параметрический коэффициент PQ оценивает степень использования различных возможностей для эффективной работы подразделений проектной организации за период времени.

Для оценки экономического эффекта проектной деятельности организации вводится показатель экономической эффективности (SQ), который можно рассчитывать по формуле :

SQ= (S * U * N * T * (100-С)* (100-D)) / 1000*K, (3.17)

где T - календарный период в рабочих часах, за который оценивается SQ;

1000 - множитель, учитывающий измерение С, D и U в %;

N - суммарное количество сотрудников, участвующих в выполнении проектов;

K - затраты на обеспечение качества, руб.

S - экономическая эффективность сотрудника, руб./час;

U - степень утилизации сотрудника, %;

С - доля проектов превысивших свою плановую себестоимость, %;

D - доля проектов превысивших свою плановую длительность, %.

Величина данного показателя составит:

SQ= (38 * 49 * 120 * 500 * (100-68)* (100-70)) / 1000*8000= 13,4 (3.18)

Затраты на обеспечение качества (К) на организацию проектной деятельности определяются исходя из формулы:

K = (А + Д + П) * R + Р, (3.19)

K = (40 + 10 + 350) * 20 + 0= 8000, руб. (3.20)

где : R - средняя по компании почасовая ставка сотрудника, руб./час;

Д - затраты на управление документацией, в человеко-часах;

П - суммарные затраты на планирование и обеспечение качества в осуществляемых проектах, в человеко-часах;

Р - прочие расходы в рамках проекта, руб.

А - суммарные затраты в человеко-часах на проведение аудитов по контролю за качеством выполняемых проектов определяются по формуле:

А = n * А_о, (3.21)

где n - суммарное количество проведенный аудитов, час;

А_о - средняя величина трудозатрат на один аудит, час.

Отсюда:

А = 10 * 4= 40, чел-часов (3.22)

Суммарные затраты на планирование и обеспечение качества в осуществляющихся проектах (П), равно:

П = m * По, (3.23)

где m - количество проведенных совещаний,

По - средняя величина трудозатрат в часах на одно совещание;

П = 35 * 10=350. (3.24)

В ходе анализа, выяснились некоторые проблемы. При наличии постоянного контроля степени состояния результатов деятельности подразделений в проектной деятельности организации существуют подразделения невостребованные в выполняемых проектах. А так же существует низкая степень эффективности организации проектных работ.

В результате анализа деятельности внутри подразделений, выявлен ряд проблем, требующих решения:

1. Недостаточный уровень программного обеспечения, значительно влияющий на трудоемкость, и сроки выполнения проектов.

2. Недостаточный уровень профессиональной компетентности отдельно взятых сотрудников в организации.

Для устранения этих проблем необходимо разработать мероприятия повышения эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект».

3.2 Разработка мероприятий для повышения эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

Для дальнейшего развития ЗАО «Красноярскгидропроект» необходимо не только продолжать интенсивный рост существующих компетенций, но и расширять существующий инструментарий.

В качестве мероприятий, способствующих повышению эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект, предполагается следующее:

1) внедрение нового программного обеспечения;

2) обучение сотрудников компании.

Целью внедрения ПО является предоставление эффективного инструмента для работы офиса управления проектами. Как правило, компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, стараются взять лучшее из мировой практики. Аккумулируя полученные знания, они становятся банками знаний, перенося эти знания в своё программное обеспечение (ПО).

Таким образом, предприятия, покупающие данное ПО, приобретают не только программный продукт, но и необходимый мировой опыт в организации технологических процессов, при внедрении которых компания способна перейти на более качественный уровень своего развития.

Поставщиком программного обеспечения ориентировочно намечена фирма ITLand Group - совместно с фирмой «1С» которая, выпустила на рынок программный продукт «1С: Управление проектной организацией». Это тиражное решение для поддержки проектного и процессного управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях. Разработка производилась на базе семейства программ «1С: Предприятие 8» - современной технологической платформы с открытой архитектурой.

Продукт «1С: Управление проектной организацией» ориентирован на инжиниринговые и девелоперские компании, проектные институты и конструкторские бюро, разработчиков программного и аппаратного обеспечения, машиностроительные и приборостроительные предприятия, а также на любые другие предприятия с проектным типом производства или использующие в своей деятельности управление проектами.

«1С: Управление проектной организацией» предоставляет руководителю средства для выявления перегруженных и простаивающих ресурсов.

Проектное управление не может рассматриваться и автоматизироваться отдельно, в отрыве от других деловых процессов предприятия. Конфигурация «1С: Управление проектной организацией», помимо подсистемы проектного управления, включает подсистемы управления производством, финансами, продажами, закупками, запасами, персоналом, взаимоотношениями с покупателями, поставщиками и подрядчиками, а также подсистему мониторинга и анализа показателей деятельности предприятия.