Совершенствование процесса управления проектной деятельностью организации на примере ЗАО "Красноярскгидропроект"

В программе очень четко и подробно рассмотрена методология управления одним проектом, но не описывалась методология управления в ситуации, когда выполнение проектов поставлено на поток. Возникает разрыв в методологии: управление совокупностью связанных проектов (портфелем или программой проектов) представлено на методологической карте большим белым пятном.

Достижение стратегических целей компании происходит путем анализа выполняемых проектов и задач:

1. Обеспечение коммуникаций и эффективного взаимодействия между проектными и функциональными службами организации.

2. Оперативное обеспечение руководящего персонала компании актуальной и достоверной информацией за счет доступа к единому информационному пространству, к проектным, финансовым, первичным документам и данным.

3. Организация управления финансами компании с применением технологии проектного бюджетирования.

4. Увеличение количества выполняемых проектов, повышение темпов и качества выполнения проектов.

5. Оперативный контроль хода работ по проектам, своевременная реакция на отклонения, возникающие в ходе проектов.

Специализированный отраслевой функционал представленный на рисунке 3.1 может быть использован для оценки исполнимости проекта, распределения ресурсов и контроля исполнения этапов проектных работ, для получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств.

Рисунок 3.1 - Структура совершенствования управленческих

технологий организации

Следует отметить ключевую особенность проектного ЗАО «Красноярскгидропроект» - для него проектная деятельность является обыденной, регулярной деятельностью. Следует подчеркнуть, что главным достоинством типовой программы «1С: Управление проектной организацией» является возможность ее адаптации к потребностям института. Это создает потенциальную возможность для развития и формирования на ее базе собственного программного продукта.

В таблице 3.1. рассмотрены основные функциональные блоки предложенной программы, которая состоит из финансового и диспетчерского блоков.

Таблица 3.1 - Структура предложенной программы «Управление

проектной деятельностью института»

Основные действующие функциональные блоки
Финансовый блок	Диспетчерский блок
1. Осуществляется финансовый контроль (в рублях и валюте) 2. Распределяется сумма договоров 3. Формируется «Тематический план работ» 4. Контролируется выполнение плана 5. Взаиморасчеты с заказчиками 6. Управление денежными средствами	Ориентирован на управленческий контроль за производством проектных работ. На основании внесенной в карточки задач, этапов и проектов информации формируются -диспетчерские отчеты; график разработки ПСД и др.

Интеграция с существующими информационными системами:

- ERP и учетные системы;

- системы документооборота;

- сметные системы.

Данные комплексные меры по совершенствованию инжиниринговой деятельности призваны помочь предприятию ЗАО «Красноярскгидропроект» укреплять свое конкурентное преимущество.

Программный комплекс, ориентированный на поддержку проектного управления, сам по себе не создает новых ценностей и не производит добавленной стоимости. Экономический эффект от использования такого комплекса проявляется в повышении производительности труда (как рядовых исполнителей, так и руководителей) и в снижении издержек, связанных с простоем трудовых ресурсов и оборудования.

При внедрении предложенного программного продукта ЗАО «Красноярскгидропроект» получает ряд возможностей:

- своевременного получения достоверной информации о текущей деятельности предприятия;

- оперативного контроля и управления финансами, материальными и трудовыми ресурсами;

- формирования обоснованных планов на основании анализа данных об имеющихся ресурсах;

- контроля выполнения планов и взаимных обязательств;

- анализа результатов деятельности и формирования оптимальных управляющих воздействий.

Внедрение программного комплекса позволит предприятию сэкономить на текущих затратах на расходные материалы и на обучении персонала, сократить число заказываемых в типографии бланков, объем бумажной корреспонденции

Технические условиями для внедрения программного комплекса являются наличие структурированной кабельной системы со скоростью передачи данных не менее 10 Mb/s и выделенным сервером с минимальными характеристиками PII/300/128Mb/HDD6Gb, под управлением операционной системы MS Windows NT Server 4.0 или Novell NetWare.

При наличии такого количества АРМов и взаимосвязанностью всех процессов обработки данных наличие ПО, способного обеспечить комплексную систему в проектной деятельность, представляется весьма важной задачей. Это просто необходимо потому, что ежедневно сотрудники ЗАО «Красноярскгидропроект» сталкиваются со множеством проблем, связанных с поиском и оперативным получением информации, избыточностью действий, которые могла бы устранить данная система.

Следует отметить, что внутренняя среда организации - это в первую очередь персонал, который осуществляет действия по реализации проекта.

Персонал играет важнейшую роль в проекте, именно персонал определяет временные и качественные характеристики проекта. Опыт реализации проектов свидетельствует о том, что, только сформировав подготовленную команду проекта, можно обеспечить запланированные результаты, то есть удачный итог.

В настоящее время на предприятии ЗАО «Красноярскгидропроект» количество автоматизированных рабочих мест (АРМов) - 30. Их распределение представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Распределение автоматизированных рабочих мест в

штуках

Автоматизированное рабочее место	Количество
Бухгалтерия	5
Производственно-коммерческий сектор	5
Проектный сектор	5
Отдел главного механика	2
Отдел кадров	3
Юридический отдел	2
Логистика	2
Склад	1
Секретарь	1
Заместитель директора	1
Заместитель директора по экономике	1
Главный инженер	1
Директор	1
Итого:	30

Итак, говоря о внедрении программного обеспечения, можно сделать вывод о том, что это мероприятие значительно снизит нагрузку на сотрудников подразделений организации и сократит время на рабочий процесс. Следует заметить, что таким немаловажным мероприятием является повышение квалификации сотрудников проектного отдела.

Персонал проектного отдела организации должен иметь определенный уровень подготовки, то есть это должны быть профессионалы своего дела.

В ЗАО «Красноярскгидропроект» кадровой службой в 2010 году было организовано исследование по оценке компетенций сотрудников, работающий в проектном отделе организации. Всего было опрошено все 20 сотрудников проектного офиса предприятия ЗАО «Красноярскгидропроект». На основе полученных данных были выявлены недостающие компетенции персонала и, затем подготовлены предложения по обучению персонала.

Поскольку целью данного мероприятия было не общее развитие персонала или повышение квалификации, а именно ликвидация пробелов в компетенциях персонала, вызванных динамично изменяющимися условиями деятельности, то, соответственно, программы обучения подбирались для каждой профессиональной группы индивидуально.

Обучение предполагается провести в форме трех краткосрочных семинаров - тренингов длительностью до 18 часов. Наименования обучающих программ и оценка результатов обучения представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Результаты обучения по программе «Недостающие

компетенции»

Профессиональная группа	Наименование курса	Коэффициент эффективности повышения компетенций персонала, %	Затраты на обучение в процентах от ФОТ данной проф. группы, %
Программисты	Time Management	18	2,19
Инженеры-конструкторы и научные сотрудники	Навыки проведения презентаций	34	2,85
Старшие научные сотрудники и зав. лабораторий	Основы развития управленческих навыков	26	2,06

Степень удовлетворенности программой обучения отображена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Оценка программ обучения

Как видно из рисунка. в основном семинары сотрудникам компании понравились - от 42-70%.

Прогнозируется, что обучение в 2011 году пройдут:

- программисты - 10 человек;

- инженеры конструкторы и научные сотрудники; - 10 человек;

- старшие научные сотрудники и зав лабораторией - 10 человек.

Таким образом, проведение подобных мероприятий представляется весьма нужным для совершенствования управления деятельности проектно-ориентированной компании, какой является ЗАО «Красноярскгидропроект».

Далее рассмотрим экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

3.3 Оценка эффективности мероприятий совершенствования проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

Внедрение предложенной системы «1С: Управление проектной деятельностью» - это сложный процесс, предполагающий проведение целого ряда организационно-технических мероприятий.

В связи с существующими особенностями производственно-хозяйственной деятельности и организационно-функциональной структуры на ЗАО «Красноярскгидропроект» необходимо внедрить ПО со следующими контурами и модулями:

- контур бухгалтерского учета;

- контур логистики;

- модуль управление персоналом.

В состав затрат предприятия на внедрение ПО' включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие:

- на приобретение и освоение программного обеспечения;

- на обучение персонала.

Затраты на приобретение программного обеспечения сведутся к приобретению ПО «1С: Управление проектной деятельностью» а затем ее модернизации и усовершенствование под нужды компании. Таким образом, общая сумма затрат на приобретение программного обеспечения составит 10750 тыс. руб. Затраты на пуско-наладочные работы составят 1050 тыс. руб. Проект внедрения программного комплекса автоматизации управления требует внедрения в течении определенного периода времени и за это время необходимо будет обеспечить подготовку группы специалистов (произвести их обучение работе с программным продуктом) в количестве 22 человек и их обучение входит в стоимость приобретения ПО «1С: Управление проектной деятельностью».

Текущие затраты представляют собой сумму затрат, связанных с эксплуатацией программного комплекса. Они включают амортизационные отчисления и непредвиденные расходы.

В таблице 3.4 представлены затраты (капитальные) на приобретение и запуск системы.

Таблица 3.4 - Расчет затрат на реализацию в тыс. руб.

Статья расхода	Стоимость
Приобретение программного обеспечения	10750
Пуско-наладочные работы	1050
Подготовка специалистов	-
Итого единовременные затраты	11800

Срок полезного действия «1С: Управление проектной деятельностью» устанавливается равным пяти годам. Следовательно, ежегодная норма амортизации будет равна 20%. Непредвиденные расходы на дополнительные консультации и вызов специалистов составят 300 тыс. руб.

Результаты прогнозирования текущих затрат приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет величины текущих затрат в год, тыс. руб.

Статья	Сумма
Непредвиденные расходы	300
Амортизационные отчисления	2150
Итого текущие затраты	2450

Расчет экономического эффекта от внедрения системы «1С: Управление проектной деятельностью» происходит следующим образом.

При оценке экономической эффективности инноваций первоначально необходимо произвести расчет чистого дохода (ЧД). ЧД характеризует накопленный эффект за расчетный период. Суммарный ЧД за весь расчетный период представляет собой сумму эффектов за каждый шаг расчета (временной период) и определяется на основе расчета финансовых потоков.

Главный экономический эффект от внедрения средств автоматизации заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управления и снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть сокращения расходов на управление. Для ЗАО «Красноярскгидропроект» экономический эффект выступает в виде экономии трудовых и финансовых ресурсов, получаемой от:

- снижения трудоемкости расчетов;

- снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;

- экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи);

- сокращения служащих предприятия.

Годовые затраты на расходные материалы приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Годовые затраты на расходные материалы

Наименование	Цена за единицу, тыс.руб.	До внедрения	После внедрения
		Количество, шт.	Стоимость, тыс.руб.	Количество, шт.	Стоимость, тыс.руб.
Диски	0,6	100	60	50	30
Бумага (500 л)	1,2	40	48	20	24
Картридж для принтера	29	20	580	10	200
Итого	-	-	688	-	254

Общее снижение затрат на расходные материалы определим по формуле:

Ср.м.=Здо-Зпосле, (3.25)

где Здо, Зпосле - соответственно величины затрат на расходные материалы до внедрения программного комплекса и после, тыс. руб.

Ср.м. = 688 - 254 = 434 (3.26)

При этом происходит снижение трудозатрат за счет автоматизации работы с документами, снижения затрат на поиск информации.

Заметим, что операционную деятельность сотрудника проектного отдела организации ЗАО «Красноярскгидропроект» рассмотреть невозможно, так как его деятельность разбить на отдельные операции весьма проблематично.

Таким образом, после внедрения данного программного комплекса рабочий день бухгалтера составит 4 часа 15 минут.

Количество календарных дней работы предприятия определяется по формуле:

К= Д - В, (3.27)

где Д - количество дней в году (366), дней;

В - количество выходных и праздничных дней (114), дней.

К = 366 - 109 = 257 (3.28)

Годовой фонд рабочего времени одного работника до внедрения нового продукта определяется следующим образом:

Фрв до = К*Т, (3.29)

где К - количество календарных дней в году (257), дней;

Т - протяженность рабочего дня (8), часов.

Фрв до=257*8=2056, дней (3.30)

Рассмотрим в таблице 3.7 на примере данных фотографии рабочего времени сотрудника бухгалтерии, его восьмичасовой рабочий день проходит за выполнением конкретных операций, из них:

Таблица 3.7 - Сравнительная оценка времени выполнения операций

Операции	До внедрения ПО (часы)	После внедрения ПО (часы)
Подготовка счет-фактур	2 часа 30 минут	1 час 30 минут
Сверка расчетов с заказчиками за выполненные работы	1 час 30 минут	45 минут
Анализ накладных расходов уходит	1 час 30 минут	45 минут
Составление сводной ведомости затрат на производство	1 час	30 минут
Составление форм статистической отчетности - №1ф, №2ф, №1 - услуги №1.	1 ч.ас 30 минут	45 минут
Итого	8 часов	4 часа 15 минут

Величина трудозатрат на поиск и подготовку документов за год определяется:

Тз до=Фрв * Ч, (3.31)

где Фрв - годовой фонд рабочего времени одного работника, часов; Ч- количество работников, человек.

Трудозатраты пяти работников бухгалтерии составят:

Тз бух. до =2056*5=10280 (3.32)

Однако, как отмечалось выше, после внедрения нового ПО рабочий день работника бухгалтерии составит 4 часа 15 минут. и тогда годовой фонд рабочего времени будет равен:

Фрв после = 257*4,25= 1092,25 (3.33)

Тз бух. после = 1092,25 * 5 = 5461,25 (3.34)

Снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов в бухгалтерии организации определяется по формуле:

Стз = Тз до - Тз после, (3.35)

где Т_Здо, Т_Зпосле - соответственно величины трудозатрат работников до внедрения программного комплекса и после, человеко-часов.

Тогда для бухгалтерии общее снижение трудозатрат составит:

Стз бух.=10280 - 5461,25 = 4818,75 (3.36)

Такое большое снижение трудозатрат создает предпосылки для условного высвобождения 2-х работников бухгалтерии, т.к. со всеми этими операциями смогут справится за свой восьмичасовой рабочий день 3 работника бухгалтерии.

Далее определим прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Она определяется по формуле :

Прп= Пр - НП, (3.37)

где НП - налог на прибыль (ставка налога на прибыль 24%), тыс. руб.;

Прп =1955 - 459,2 = 1485,8 (3.38)

В таблицу 3.8 включены данные соответствующих расчетов по всем категориям сотрудников компании ЗАО «Красноярскгидропроект», которые будут иметь автоматизированные рабочие места.

Таблица 3.8 - Сравнительная оценка времени выполнения работниками

ЗАО «Красноярскгидропроект» производственных операций

Подразделения	Кол-во, Чел.	До внедрения ПО (часы)	После внедрения ПО (часы)
Бухгалтерия	5	10280	5461,25
Производственно-коммерческий сектор	5	10280	7710
Проектный сектор	5	10280	8895
Отдел главного механика	2	3598	1711,62
Отдел кадров	3	6168	3855
Юридический отдел	2	4112	3855
Логистика	2	4112	3855
Склад	1	2056	1542
Секретарь	1	2056	1542
Заместитель директора	1	2056	1927,5
Заместитель директора по экономике	1	2056	1927,5
Главный инженер	1	2056	1927,5
Директор	1	2056	1927,5
Итого:	30	61166	46136,87

Экономия рабочего времени составит 15029,13 человеко-часов.

Таким образам, внедрение усовершенствованного ПО приведет к сокращению затрат на сумму 1955 тыс. руб. и тем самым увеличит прибыль данного предприятия.

В таблице 3.9 представлены результаты расчета сокращения трудозатрат.

Таблица 3.9 - Расчет экономии затрат рабочего времени, тыс. руб.

Статья экономии затрат	Экономия, тыс. руб.
Сокращение 2-х бухгалтеров (с учетом з/п = 253 тыс. руб. на 1 человека)	506
Сокращение работника производственно-коммерческого сектора (с учетом з/п=268 тыс. руб.)	268
Сокращение сотрудника проектного отдела (с учетом з/п 240 тыс. руб.) Работник не сокращается	240
Сокращение работника отдела главного механика (с учетом з/п=247 тыс. руб.)	247
Сокращение работника отдела кадров (с учетом з/п=260 тыс. руб.)	260
Затраты на расходные материалы (бумага, дискеты, картриджи)	434
ИТОГО	1955

Расчет экономического эффекта приведен в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Расчет величины экономического эффекта от внедрения

мероприятий, тыс. руб.

Показатель	Сумма
Дополнительная прибыль	1955
Налог на прибыль	459,2
Прп	1485,8
Полученный эффект	1485,8

В процессе использования ПО полученный эффект составит 1485,8 тыс. руб. Текущие затраты в результате функционирования системы составят дополнительные расходы и непредвиденные расходы (254 тыс. руб.). ЧД в конечном итоге возмещает капитальные затраты.

Таким образом, в период внедрения, адаптации и освоения нового ПО' понесет расходы в размере 14250 тыс. руб.. Но в 2011 году предприятие получит чистую прибыль равную 9254 тыс. руб.. Это произойдет за счет снижения расходов на расходные материалы, снижения трудозатрат на поиск и подготовку документов, сокращения четырех работников данного предприятия, а так же за счет эффективного и оперативного принятия управленческих решений. При этом данное капиталовложение окупиться уже в 2012 году.

Эффективность второго мероприятия по обучению персонала компании.

Вначале рассмотрим расходы, нужные для организации обучения персонала в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Расчет затрат на обучение персонала

Название семинара	Кол-во участников	Стоимость обучения 1 сотрудника	Сумма (руб.)
Time Management	10	6700	67000
Навыки проведения презентаций	10	10100	101000
Основы развития управленческих навыков	10	9400	94000

Семинар могут проводить специалисты консалтинговой фирмы «Гамма». Стоимость обучения:

1. Семинар «Time Management» - 6700 рублей за 1 человека.

2. Семинар - тренинг «Навыки проведения презентации» - 10100 на 1 человека.

3. Семинар «Основы развития управленческих навыков» - 9400 руб. на 1 человека.

Всего на обучение планируется потратить 262000 руб.

Всего на обучение целевых групп планируется потратить 262 тыс. руб.

Коэффициент результативности обучения по формуле (3.39)

Кр=Хобщ / 10, (3.39)

где, Хобщ - сумма набранных оценок по результатам обучения на семинаре, оценок пробной работы и теоретических знаний;

10 - постоянная величина (максимальное количество баллов, которое набирает специалист по результатам оценки окончания обучения).

Фактически все процентные показатели свидетельствуют о том, что обучение для сотрудников ЗАО «Красноярскгидропроект» будет достаточно эффективным.

Оценка результатов обучения определяется путем определения коэффициента эффективности повышения компетенций персонала, характеризующего снижение затрат на привлечение сторонних специалистов и вычисляемого по формуле:

Кэпк = (Зпсс1 - Зпсс2)/ Зпсс1 * 100 (3.40)

где К_ЭПК - коэффициент эффективности повышения компетенций персонала, %;

З_ПСС1 - затраты на привлечение сторонних специалистов до повышения компетенций персонала данной профессиональной группы, руб.;

З_ПСС2 - затраты на привлечение сторонних специалистов после повышения компетенций персонала данной профессиональной группы, руб.

Следует отметить, что при расчетах не использовался показатель Зпсс 2, так как затраты на привлечение сторонних специалистов после повышения компетенций персонала не производились.

Кэпк = 67000/67000 * 100 = 100% (3.41)

Фактически этот коэффициент одинаковый для всех групп, прошедший семинар.

В целом, затраты на ликвидацию недостающих компетенций будут полностью компенсированы за счет высвобождения штатных сотрудников и отказа от привлечения сторонних специалистов, а также развития навыков ведения сложных переговоров по вопросам коммерческой стороны выполняемых работ как внутри страны, так и за рубежом.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельность проектного отдела ЗАО «Красноярскгидропроект».

В целом, предложенное для внедрения в компании программное обеспечение представляет собой программно-методический комплекс, содержащий формализованные стандарты работы и комплексную информационную систему поддержки бизнес-процессов инжиниринговой компании.

Внедрение этого решения в совокупности с мероприятием по обучению персонала предоставляет самые широкие возможности по управлению портфелем продаж, управлению рентабельностью и выполнением инжиниринговых проектов, управлению работами проекта, проектными финансами, договорами, закупками и поставками, загрузкой трудовых ресурсов и учетом рабочего времени специалистов. Будет создано единое информационное пространство для совместной работы, не только проектного отдела предприятия, но всех сотрудников и отделов компании: начальников отделов, руководителей проектов, специалистов компании, отдела продаж, отдела логистики, финансового отдела, бухгалтерии и др.

Программное обеспечение, созданное на основе тиражного программного продукта ERP-класса «1С: Управление проектной организацией» и платформы «1С: Предприятие 8», учитывает отраслевую специфику, а так же сочетает в себе лучшие практики и опыт, накопленный в результате работы более чем с десятком инжиниринговых компаний.

Заключение

Управление проектами в настоящее время является одной из наиболее эффективных управленческих технологий. Основу проектной деятельности составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и оптимальные коммуникации внутри проекта.

Возрастающий интерес российских предприятий к технологиям проектного управления оправдан и экономически обоснован. Как и любая управленческая технология, проектное управление поддается автоматизации. Главной же задачей в проектах создания и внедрения систем автоматизации проектного управления является глубокая проработка методологии. Это ключ к успеху «проектной автоматизации» российских предприятий.

Анализа деятельности инжиниринговой ЗАО «Красноярскгидропроект» показал, что предприятие находится в стабильном финансовом положении, обладает удовлетворительной структурой баланса и признано вполне платежеспособным. Важным является рост в 2010 году по сравнению с 2009 годом объема проектных работ и увеличение рентабельности проектной продукции, положительное изменение наиболее значимых коэффициентов, таких как коэффициент абсолютной ликвидности, покрытия, финансовой независимости и финансирования, а также рост собственного капитала и чистых активов предприятия. Все это свидетельствует о правильно выбранной финансовой политике института и сохранении положительной тенденции в ближайшей перспективе.

Сохранение положительных тенденций в перспективе во многом связано с активной работой по внедрению оригинальной единой компьютерной системы, инструкций и мероприятий, реализованных в рамках основных модулей:

- информационно-аналитическое обеспечение решений;

- автоматизированная система делопроизводства;

- система оплаты труда;

- внедрение системы трехмерного проектирования;

- автоматизация создания смет на основе базы данных и др.

Разработанную в институте «Единую систему инструкций и мероприятий» необходимо довести до состояния комплексной системы управления проектной деятельностью с использованием IT-технологий. Данная система, при соответствующем уровне доработки (до соответствующих, типовых форм), может превратиться в конкурентоспособный рыночный продукт на рынке компьютерных технологий. Достоинством ее является адаптированность к российским условиям и возможность быть использованной (при минимальном уровне адаптации) в практической деятельности многих российских проектных институтов. В состав затрат предприятия на внедрение программного комплекса включаются единовременные и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие: на приобретение и освоение программного обеспечения и на обучение персонала. Расчет показал окупаемость проекта в течение 2,5 лет.

Планомерными шагами к решению поставленной задачи стала реализация мероприятий, направленных на совершенствование проектной деятельности проектного отдела организации. Так, было предложено к реализации и рассчитана экономическая эффективность двух мероприятий - внедрение нового программного обеспечения, и мероприятие по обучению персонала компании недостающим компетенциям.

Эффективность второго мероприятия проводилась по оценке результатов обучения путем определения коэффициента эффективности повышения компетенций персонала, характеризующего снижение затрат на привлечение сторонних специалистов.

Список использованных источников

1. Арчибальд, Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р.Д. Арчибальд. - М.: ДМК пресс, 2004. - 472 с.

2. Баланова, С. «Шесть сигма»/ Материалы конференции «Управление проектами в компании» //Ведомости. - 2002. - 14 июля. - С. 48-56.

3. Бартон, Т. Комплексный подход к риск-менеджменту: Стоит ли этим заниматься. / Т. Бартон, Г. Шенкер, П. Уокер. - М.: Изд. дом «Вильяме», 2003. - 180 с.

4. Березина, А.А. Положение России на мировом рынке высоких технологий / А.А. Березина // Высокие технологии - стратегия XXI века. Материалы конференции XI Международного форума «Высокие технологии XXI века», 19-22 апреля 2010 года. - М: ЗАО «ИНФЕСТ», 2010. - с. 54-56.

5. Бэгьюли, Ф. Управление проектом./ Ф. Бэгьюли. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 218 с.

6. Герасимов В.В. Управление проектами: задачи, методы и инструменты. Учеб. пособие / В.В. Герасимов, Л.Е. Чередникова - Новосибирск: 2007. - 256 с.

7. Де Марко, Т. Роман об управлении проектами. /Де Марко Т. - М.: ВЕРШИНА, 2006. - 143 с.

8. Дровянников, В.И. Ресурсный бизнес-процесс как основа реинжиниринга процессов управления конструкторско-технологической подготовкой производства [Текст] / В.И. Дровянников, И.Н. Хаймович // Вестник Международного института рынка. - Самара, 2007. - №1. - С. 236-241.

9. Игнатьева, Е.Л. От менеджмента организаций к менеджменту проектов?/ Е.Л. Игнатьева // Менеджмент в сфере культуры. - СПб., 2001. - 344 с.

10. Каплан, Н. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Н. Каплан, Д. Нортон; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 234 с.

11. Кондратьев, В.В. Даешь инжиниринг / В.В. Кондратьев, В.Я. Лоренц. - М.: Эксмо, 2006. - 174 с.

12. Кох, Р. «Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию» / Р. Кох; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 314 с.

13. Красилов, Н.А. Информационные технологии как фактор выживания / Н.А. Красилов // Галактика новости, 2004, - №4. - С. 43-51.

14. Лапыгин, Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Омега-Л, 2008. - 252 с.

15. Лобанов, А.А. Формирование корпоративных структур по оказанию инжиниринговых услуг / А.А. Лобанов //Менеджмент и бизнес-администрирование, 2009. - №1. - С. 175-178.

16. Мазур, И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов по спец. 061100 "Менеджмент орг." /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 360 с.

17. Мильто А.В. Инжиниринг российской энергетики сегодня / А.В. Мильто // Академия энергетики - Санкт-Петербург, 2008. - №5(25) - с. 50-58.

18. Мильто, А.В. Роль инжиниринговых компаний в развитии энергетики России / Мильто, А.В., Секретарев Ю.А // Наука. Технологии. Инновации: материалы всерос. науч. конф. молодых ученых. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2006. - Ч. 3. - С. 232-234.

19. Мисютин, А.Н. Проектно-ориентированные системы управления в России/ А.Н. Мисютин // Социально-Гуманитарные знания, 2008. - №4. - С. 22-29.

20. Морозов, М.М. Стратегическое инновационное управление в электроэнергетике /М.М. Морозов. - М.: Альфа-М, 2004. - 280 с.

21. Ньюэлл, Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. / Ньюэлл Майкл В. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008. - 416 с.

22. Соколов А.Ф. Управления активизации предпринимательского потенциала проектной деятельности // Предпринимательство. - 2006. - №6.

23. Товб, А.С. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО «Олипм-Бизнес», 2003.

24. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006 - 383 с.

25. Фатрелл, Р.Т. Управление программными проектами / Р.Т. Фатрелл, Л.И. Шафер. - М.: Вильямс, 2003. - 412 с.

26. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник - М.: ИНФРА-М, 2006. - 344 с.

27. Федеральная целевая программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007-2010 годы и на перспективу до 2015 года». Постановление Правительства Российской Федерации от 6 октября 2006 г. №605 // Консультант+.

28. Хаймович, И.Н. Информационные системы в экономике и управлении / И.Н. Хаймович: монография. - Самара: Изд-во Самар. науч. центра РАН, 2006. - 115 с.

29. Хелдман, К. Профессиональное управление проектами./ К. Хелдман. - «Бином» «Москва», 2005. - 517 с.

30. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

31. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Распоряжение Правительства РФ от 28 августа 2003 г. №1234-р. // Консультант+.

Размещено на Allbest.ru