Выявление направлений повышения эффективности труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

персонал, отбор, оценка, удержание, кадровая политика, текучка кадров

Объект исследования - санаторий «Криница».

Предметом исследования является эффективность труда персонала санатория.

Цель работы: выявление направлений повышения эффективности труда персонала санатория «Криница».

Методы исследования: общенаучные методы познания, системный подход, анализ и синтез, правила формальной логики.

Исследования и разработки: рассмотрен персонал как важнейший ресурс организации; исследована эффективность труда персонала санатория «Криница»; выявлены направления повышения эффективности труда персонала санатория «Криница».

Элементы научной новизны: проведено исследование эффективности персонала санаторно-курортной организации.

Область возможного практического применения: санаторно-курортные организации.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

содержание

Введение

1. Персонал как важнейший ресурс организации

1.1 Понятие персонала санаторно-курортной организации

1.2 Классификация персонала санаторно-курортной организации

1.3 Оценка движения и структуры персонала санаторно-курортной организации

2. Исследование эффективности труда персонала санатория «Криница»

2.1 Организационно-экономическая характеристика санатория «Криница»

2.2 Характеристика персонала санатория Криница

2.3 Анализ движения персонала санатория «Криница»

3. Направления повышения эффективности труда персонала санатория «Криница»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура

Введение

Социально-экономическая природа рынка труда характеризуются существенными изменениями факторов и условий управления трудовыми ресурсами. Связано это с рядом объективных причин: сокращением численности трудовых ресурсов в связи с демографическим кризисом; ростом трудовой миграции, обусловленной экономической мотивацией работающего населения; изменением трудовых ценностей общества в направлении роста престижности интеллектуального труда; структурными трансформациями экономики и перераспределением занятости в ее сферах, секторах, видах экономической деятельности и др. Названные, а также другие причины усложняют содержание управления трудовыми ресурсами, реализацию задачи модернизации экономики, требующей трудовых ресурсов нового, более высокого качества.

На современном рынке труда возникла парадоксальная ситуация: с одной стороны, растет уровень безработицы трудоспособного населения; с другой - субъекты экономики испытывают дефицит трудовых ресурсов.

Персонал организации - главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги.

Персонал организации - это работники предприятия, выполняющие различные производственно-хозяйственные, управленческие и иные функции.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Пути совершенствования использования трудовых ресурсов непосредственно связаны с анализом обеспеченности предприятия кадрами, использованием фонда рабочего времени, анализом производительности труда.

Современные условия развития коммерческих организаций в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры экономики и функциональных обязанностей, а также психологическая устойчивость. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система организации труда работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью организации.

Актуальность исследования данной проблемы на современном этапе возрастает все больше и больше. Это обусловлено тем, что одним из важнейших факторов успешной коммерческой работы организации является эффективное использование кадровых ресурсов. Добиться решения этой задачи можно благодаря непрерывному совершенствованию процессов труда и внедрению прогрессивных методов управления, использованию новой техники. Организация труда в коммерческой организации предусматривается разработка рациональных форм разделения и кооперации труда торговых работников, улучшение организации и обслуживания рабочих мест продавцов, изучение и распространение передовых приемов и методов работы, подготовку и повышение квалификации торговых кадров, улучшение нормирования труда и расширение его сферы.

Цель исследования состоит в выявлении направлений повышения эффективности труда персонала санатория «Криница».

Для достижения цели дипломной работы были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть персонал как важнейший ресурс организации;

2. исследовать эффективность труда персонала санатория «Криница»;

3. выявить направления повышения эффективности труда персонала санатория «Криница».

Объект исследования - санаторий «Криница».

Предметом исследования является эффективность труда персонала санатория.

Методологической базой исследования стали научные труды белорусских и зарубежных ученых. Вопросы эффективности труда персонала достаточно хорошо рассмотрены отечественными авторами Максименко Н.В., Адамчуком В.В., Кравченко Л.И., Валевич Р.П., Давыдовой Г.А., Лагойко В.В., Максименко Н.В., Шишкова Е.Е., Ефимова О.П. и др.

1. Персонал как важнейший ресурс организации

1.1 Понятие персонала санаторно-курортной организации

Любая организация для достижения стоящих перед ней целей использует натуральные или природные, материальные (капитал) и человеческие (труд) ресурсы. В последнее время именно человеческим ресурсам, называемым также трудовыми ресурсами или персоналом организации, уделяется все большее значение, в процессе управления организацией они становятся ключевым элементом.

Любой процесс труда предполагает наличие предмета труда, средства труда и самого труда как деятельности по приданию предмету труда необходимых человеку свойств.

Предметы труда - это все то, на что направлен труд, что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.

Средства труда - это то, при помощи чего человек воздействует на предметы труда. К ним относятся машины, механизмы, инструменты, приспособления и другие орудия труда, а также здания и сооружения, создающие необходимые условия для эффективного использования этих орудий.

Средства производства - это совокупность средств труда и предметов труда [1, с.108].

Технология - это способ воздействия на предметы труда, порядок использования орудий труда [2, с.96].

Трудовые ресурсы -- часть населения страны, которая работает в народном хозяйстве или же способна работать, но по тем или иным причинам не работает (домохозяйки, учащиеся с отрывом от производства и др.). Можно сказать, что трудовые ресурсы объединяют как занятых, так и потенциальных работников [3, с.51].

В состав трудовых ресурсов включаются:

- население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 до 60 лет и женщины от 16 до 55 лет включительно), кроме неработающих инвалидов первой и второй групп и неработающих лиц, которые получают пенсии на льготных условиях;

- фактически работающие подростки от 16 лет и работающие пенсионного возраста (мужчины старше 60 лет и женщины старше 55 лет).

Трудовые ресурсы - это часть населения, которая в силу совокупности физических способностей, специальных знаний и опыта может участвовать в создании материальных благ или трудиться в сфере услуг.

Таким образом, широкий спектр предлагаемых определений понятия «трудовые ресурсы» свидетельствует о сложности и многогранности проблем взаимоотношений человека и сферы услуг, возникающих при создании материальных благ как субъекта труда и требуют неоднозначных подходов и неоднозначных решений, поскольку экономическая категория «трудовые ресурсы» в данной системе понятий занимает одно из ведущих мест.

Понятие «персонал» необходимо рассматривать в двух аспектах: как экономическую категорию и как статистический, учетный показатель. Персонал организации как экономическая категория - это часть населения страны или отдельной ее части (региона), обладающая физическими и умственными способностями к труду. Данное определение отражает экономическую сущность трудовых ресурсов и не связано с возрастными границами трудоспособного возраста.

Персонал организации как статистический, учетный показатель - это численность населения страны или региона, занятого в экономике, а также не занятого в ней, но обладающего трудоспособностью и находящегося
в границах трудоспособного возраста. Согласно законодательству Республики Беларусь нижняя граница трудоспособного возраста - 16 лет (для мужчин и женщин), а верхняя - 59 лет для мужчин и 54 года для женщин. Следовательно, трудовые ресурсы можно разделить на активную и ресурсную части, т. е. на занятое и не занятое в экономике население.

В санаторно-курортной отрасли возрастание роли трудовых ресурсов обусловлено двумя факторами, непосредственно связанными со спецификой данной отрасли. Первым фактором является неотделимость санаторно- курортных услуг от источника и объекта. Это подразумевает, что служащие, осуществляющие непосредственный контакт с клиентом в процессе его обслуживания, становятся частью предлагаемого продукта, частью предоставляемой услуги. Не только профессионализм, но и внешний вид, манера поведения, учтивость и доброжелательность служащих являются составляющими предоставляемых ими услуг. Именно служащие оказывают наибольшее влияние на общее впечатление клиентов от пребывания в санаторно-курортной организации, именно от их стремления соответствовать в своей работе установленным стандартам качества и даже превышать ожидания отдыхающих зависит, будут ли последние удовлетворены обслуживанием. Отрицательное впечатление от обслуживания вызывает более сильную реакцию, чем положительное. Исследования доказывают, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым, если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым. То есть распространение отрицательного опыта происходит вдвое быстрее положительного.

Управление персоналом в санаторно-курортных организациях должно представлять собой управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности служащих, с целью их ориентации на предоставление качественных услуг для максимального удовлетворения потребностей клиентов.

1.2 Классификация персонала санаторно-курортной организации

Трудовые ресурсы играют на предприятиях санаторно-курортного комплекса гостиничной индустрии решающую роль, оказывая непосредственное влияние на степень удовлетворенности отдыхающих и, как следствие, на конкурентоспособность здравницы. Организация труда в санаторно-курортной организации имеет ряд особенностей. Персонал санаторно-курортной организации может классифицироваться по управлениям, отделам или отделениям, по уровню занимаемых должностей или по уровню управления. В составе санаторно-курортного учреждения традиционно имеются следующие отделы и подразделения: Отдел номерного фонда, основу которого составляют служба размещения и служба горничных. Сюда также включается служба резервирования, служба консьержей и другой обслуживающий персонал (швейцары, носильщики, посыльные, водители и т.д.).

Медицинский отдел специализируется на подборе программы лечения и оказании комплекса лечебно-оздоровительных услуг.

Отдел еды и напитков состоит из «точек» питания (столовых, кафе, баров, ресторанов) и включает службу обслуживания в номерах и банкетную службу.

Инженерный отдел осуществляет текущий ремонт зданий, сооружений, внутренних помещений спальных корпусов, а также техники и оборудования.

Отдел маркетинга и продаж занимается исследованием рынка, продвижением услуг предприятия, рекламой, PR-акциями, привлечением групповых клиентов.

Финансовый отдел ведет контроль за привлечением и использованием денежных средств и учет материальных ценностей. Объединяет бухгалтерию и службу снабжения.

Отдел кадров занимается вопросами, связанными с управлением персоналом: отбор, наем, профориентация, адаптация, обучение сотрудников, кадровые перестановки, урегулирование конфликтных ситуаций, делопроизводство.

Отдел охраны обеспечивает общий порядок, охрану гостей и служащих, отвечает за сохранность вещей клиентов и собственности санаторно- курортной организации, оказывает квалифицированную помощь в экстренных ситуациях (при несчастных случаях, пожарах, стихийных бедствиях, террористических актах).

Для организаций санаторно-курортного комплекса характерна линейно-функциональная иерархическая структура. Такая управленческая пирамида состоит из следующих уровней: высшее руководящее звено (генеральный директор и его заместители), среднее звено управления (руководители структурных подразделений, обладающие полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений), низшее управленческое звено или операционные руководители (организационный уровень, находящийся непосредственно над линейным персоналом), линейный персонал (исполнители, не имеющие других работников в своем подчинении).

Данная организационная структура не является обязательной для всех здравниц и на практике может значительно варьироваться. Например, служба снабжения может быть включена в финансовый отдел, а может представлять собой отдельную структуру, руководитель которой подчиняется директору напрямую.

В небольших по численности персонала организациях оргструктура значительно упрощена по сравнению крупными. Ввиду их небольших размеров разные виды работ могут выполняться одним человеком. К примеру, в крупных санаториях существуют должности служащего стойки регистрации, служащего службы резервирования, телефонного оператора, на которых работают разные люди. В небольшом санатории все эти функции выполняет один-два человека.

Работники специализированных средств размещения также классифицируются в зависимости от того, контактируют ли они с клиентом в процессе работы. Согласно этой классификации выделяются две группы работников:

- непосредственно контактирующие с отдыхающими; „

- не контактирующие с отдыхающими.

Еще один вид классификации подразумевает разбивку служб и отделов санаторно-курортной организации на две группы: „ центры доходов - службы и отделы, непосредственно приносящие доход отелю (служба размещения, отдел еды и напитков, телефонная служба и т.д.); „ вспомогательные центры, самостоятельно не приносящие прибыль, но создающие для этого условия (бухгалтерия, отдел кадров, служба охраны и т.д.).

Труд работников, занятых в сфере санаторно-курортного обслуживания, характеризуется рядом обусловленных спецификой отрасли особенностей:

- высокий удельный вес женского персонала; „

- значительное число занятых на условиях временной, сезонной работы;

- более высокая, по сравнению с другими отраслями, продолжительность рабочей недели; „

- более высокий, по сравнению с другими отраслями, уровень текучести кадров (40%); „

- для большинства должностей предусмотрены сверхурочные работы, что обусловлено функционированием здравницы как «дома вне дома», т.е. 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и 365 дней в году, а также постоянными колебаниями спроса, вследствие чего невозможно быстро привести численность персонала в соответствие с уровнем загрузки; „ относительно низко квалифицированные виды работ и должности с низким социальным статусом; „

- труд занятых в сфере санаторно-курортного обслуживания в меньшей степени, по сравнению с материальным производством, поддается регламентации и типизации, для него характерна большая степень свободы выбора режимов работы, методов и способов решения поставленных задач, а их сложность во многом определяется индивидуальными способностями работников.

1.3 Оценка движения и структуры персонала санаторно-курортной организации

Основная цель предприятия санаторно-курортной отрасли заключается в получении прибыли путем максимального удовлетворения клиентов посредством предоставления услуг соответствующих их ожиданиям качества. При этом персонал оказывает наиболее сильное непосредственное влияние на воспринимаемое гостями качество обслуживания, так как последнее зависит именно от служащих, от их способности и желания (мотивации) предоставлять услуги в соответствии с установленными стандартами. Отсюда следует критическая важность высокого уровня мотивации персонала для обеспечения качественного обслуживания. Другой фактор, оказывающий влияние на производственное поведение работни.

Управление трудовыми ресурсами является особым видом деятельности, требующим выполнения специальных функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии решений. Процесс управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой непрерывный и сложный процесс, состоящий из нескольких этапов: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала.

В число этапов управления трудовыми ресурсами целесообразно включать:

- планирование;

- набор персонала;

- отбор;

- определение заработной платы и льгот;

- профориентация и адаптация; обучение;

- оценка трудовой деятельности;

- повышение, понижение, перевод, увольнение;

- подготовка руководящих кадров, управление карьерой.

Обеспечение рациональных условий труда; организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения количества оборудования и численности персонала; управление производительностью труда; разработка систем мотивации; разработка и осуществление социальной политики; профилактика и ликвидация конфликтов также имеют большое значение в процессе управления персоналом.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. При этом, чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечиваемому достижение целей организации, тем выше эффективность использования трудовых ресурсов. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнить требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются.

Обычно персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

Таким образом, основная цель предприятия санаторно-курортной отрасли заключается в получении прибыли путем максимального удовлетворения клиентов посредством предоставления услуг соответствующих их ожиданиям качества. При этом персонал оказывает наиболее сильное непосредственное влияние на воспринимаемое гостями качество обслуживания, так как последнее зависит именно от служащих, от их способности и желания (мотивации) предоставлять услуги в соответствии с установленными стандартами.

2. Исследование эффективности труда персонала санатория «Криница»

2.1 Организационно-экономическая характеристика санатория «Криница»

Санаторий «Криница» - один из популярнейших санаториев Республики Беларусь с богатейшим опытом сохранения традиций курортного лечения. Расположен в одном километре от г. Минска в агрогородке Ждановичи, в полном теплоты и уюта уголке белорусской природы.

В настоящее время санаторий «Криница» является современной комфортабельной здравницей на 450 коек, располагает современно оборудованными лечебно-диагностическими кабинетами, благоустроенными спальными корпусами и пищеблоком, комплексом физкультурно-оздоровительных площадок и пляжем.

Медицинский центр разрабатывает краткосрочные и долгосрочные цели. Главенствующими являются цели, связанные с улучшением деятельности, повышением качества услуг.

В «ДУП Криница» используется линейно - штабная структура управления. Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

В организации используется линейно - штабная структура управления (Приложение А). Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Анализ динамики прибыли «ДУП Криница» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ основных экономических показателей «ДУП Криница» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015г.	2016г.	Отклонение (+; -)	Темпы роста, %
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.	8956	12333	+3377	137,7
Прибыль (убыток) от текущей деятельности, тыс.р.	96	321	+225	334,3
Прибыль (убыток) от инвестиционной деятельности, тыс.р.	-2159	-3206	+1047	163,9
Прибыль (убыток) за отчетный период, тыс.р.	6893	9448	+2555	137,0
Чистая прибыль, тыс.р.	4087	5773	+1686	141,2

Примечание - Источник: собственная разработка

Анализируя данные таблицы 2.1, можно сделать вывод о том, финансовые показатели характеризуются положительной динамикой. Так, прибыль от реализации увеличилась на 3377 тыс. руб. (12333тыс. руб. - 8956 тыс. руб.) или на 37,7% (12333/8956*100%).

Данный результат является свидетельством того, что деятельность предприятия является стабильной и прибыльной.

Вместе с тем отмечается снижение показателей по прибыли от финансовой и инвестиционной деятельности. Так, данный показатель снизился на 1047 тыс. руб. (-3206-(-2159)) и в 2016г. составил (-3206) тыс. руб. Это свидетельствует о том, что торговое предприятие «ДУП Криница» занимаясь инвестиционной деятельностью получает убыток.

Необходимо отметить положительную динамику чистой прибыли. Так, в 2016г. данный показатель составил 5773 тыс. руб. и в сравнении с данными за 2015г. увеличился на 1686 млн. руб. (5773-4087) или на 41,2% (5773/4087*100%).

Таким образом, деятельность «ДУП Криница» является эффективной, что связано с проводимой оздоровительной политикой, позволяющей осуществлять оказание санаторно-курортных услуг.

2.2 Характеристика персонала санатория Криница

Общая численность персонала на 01.01.2017г. составила 312 человек.

В таблице 2.2 отражены данные о количественном составе и наличии категории у медицинского персонала

Таблица 2.2 - Медицинский персонал

Должность	Количество человек
1	2
акушерка	14
акушерка	3
Врач ( заведующий)	8
Врач ( заведующий)	6
Врач (заместитель заведующего)	2
Врач (заместитель заведующего)	1
Врач	102
Врач	45
Зубной техник (старший)	1
Зубной техник	5
Медицинская сестра (старшая)	2
Медицинская сестра (старшая)	3
Медицинская сестра	89
Медицинская сестра	16
Медицинская сестра-анетезист	2
Медицинская сестра-анетезист	1
Рентген-лаборант (старший)	1
Рентген-лаборант	2
Рентген-лаборант	4
Фельдшер-лаборант (старший)	1
Фельдшер-лаборант	4
Всего	312

Примечание - Источник: собственная разработка

Следует отметить, что наибольшее количество приходится на врачей. Исследуем структуру врачей по квалификации (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Анализ квалификации врачей

Примечание - Источник: собственная разработка

санаторий курортный персонал

Данные рисунка свидетельствуют о том, что среди врачей наибольшее количество приходится на врачей первой категории. Их удельный вес составил 63,6%. Данный результат свидетельствует о том, что руководство «ДУП Криница» уделяет внимание уровню квалификации сотрудников, осуществляющих обслуживание клиентов санатория.

Среди медицинского персонала значительное количество приходится на медицинских сестер. Проанализируем данные квалификации по рисунку 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура медицинских сестер по квалификации «ДУП Криница»

Примечание - Источник: собственная разработка

Анализируя данные таблицы 2.2, можно отметить, что наибольшее количество в структуре медицинских сестер приходится на специалистов 1 категории.

Эффективная работа сотрудников «ДУП Криница» позволяет максимально полно удовлетворять потребности покупателей и гарантирует рост экономических показателей компании в целом.

Далее рассмотрим уровень образования и его распределение среди различных категорий работников.

Проанализируем данные, приведенные в таблице 2.3.

Рисунок 2.3 - Процентные показатели уровня образования работников

Примечание - Источник: собственная разработка

На рисунке 2.3 отображено что среди работников преобладает среднее специальное - 42% и высшее 40% образование. У 18% работников- профессионально- общее среднее образование.

Рисунок 2.4 - Уровень образования среди различных категорий работников

Примечание - Источник: собственная разработка

На рисунке 2.4 можно проследить зависимость между уровнем образования и занимаемой должностью. Так высшее образование имеют 100% руководителей. Среднее специальное преобладает у специалистов. Профессионально-техническое образование в основном у рабочих и других служащих.



Рисунок 2.5 - Уровень образования руководителей

Примечание - Источник: собственная разработка

На рисунке 2.5 видно, что 100% руководителей имеют высшее образование.

Рисунок 2.6 - Уровень образования специалистов

Примечание - Источник: собственная разработка

На рисунке 2.6 отображено, что 54% специалистов имеют среднее специальное образование, и 46%-высшее.

Рисунок 2.7 - Уровень образования других служащих

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные, представленные на рисунке 2.7, свидетельствуют о том, что у работников, относящихся к категории других служащих большинство - 58% имеет профессионально- общее среднее образование. У 34% среднее специальное и у 8% высшее.

Рисунок 2.8 - Уровень образования других рабочих

Примечание - Источник: собственная разработка

На рисунке 2.8 видно, что среди рабочих преобладает профессионально- общее среднее образование- 90 %. У 5% высшее и у 5% среднее специальное образование.

Таким образом, 52% составляют врачи, а медсестры - 35 %. В ДУП Криница большинство врачей работают без медсестер на приеме. Значительная часть медсестер работают без врача (процедурный кабинет, кабинет функциональной диагностики).

2.3 Анализ движения персонала санатория «Криница»

Движение персонала с помощью статистики характеризуется оборотами по приему, оборотами по выбытию, текучестью кадров. Оборот по приему представляет собой движение сотрудников, набранных на работу. Оборот по выбытию характеризует собой численность уволившихся сотрудников, излишний оборот по выбытию называется текучестью. Считается что нормальной текучестью кадров до 5% в год. Существует так же относительный оборот персонала, интенсивность оборота по приему составляет, число принятых за период, деленный на среднесписочную численность за период. Интенсивность оборота по выбытию определяется числом выбывших сотрудников, деленных на среднесписочную численность персонала. Коэффициент постоянства находится путем деления числа сотрудников, состоявших в списке организации на среднесписочную численность персонала за выбранный период. Коэффициент текучести находится путем деления излишнего оборота на среднесписочную численность сотрудников. Данные по предприятию в ДУП Криница предоставлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ кадровой политики

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Интенсивность оборота по выбытию	20%	21%	19%
Коэффициент текучести	4%	4%	5%
Коэффициент постоянства	47%	48%	45%

Примечание - Источник: собственная разработка

Анализируя полученные данные, по кадровой политике в ДУП Криница, можно сказать о достаточно стабильной ситуации в компании. Интенсивность оборота по выбытию сотрудников по сравнению 2015 годом снизилась на 3% (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Динамика интенсивности оборота по выбытию

Примечание - Источник: собственная разработка

Однако вместе с тем повысился показатель коэффициент текучести кадров, что, несомненно, требует внимания и доработки со стороны отдела кадров. Коэффициент постоянства снизился на 3%, так как он зависит от оборота по выбытию кадров (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 - Динамика коэффициента постоянства

Примечание - Источник: собственная разработка

Проанализируем показатели движения персонала ДУП Криница по категориям. Все необходимые данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ движения персонала по категориям

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
	Первая категория	Высшая категория	Первая категория	Высшая категория	Первая категория	Высшая категория
Интенсивность оборота по выбытию	0,12	0,2	0,10	0,09	0,12	0,2
Коэффициент текучести	0,07	0,14	0,07	0,11	0,06	0,12
Коэффициент постоянства	0,77	0,77	0,71	0,74	0,69	0,77

Примечание - Источник: собственная разработка

Анализируя данные таблицы 2.3, можно отметить, что в ДУП Криница стабильная политика. Следует отметить, что персонал высшей категории чаще увольняются, поскольку в силу своей квалификации могут находить новые места работы, удовлетворяющие требования персонала.

Проанализируем данные по движения персонала в зависимости от квалификации (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Анализ движения персонала по квалификации

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
	Младший медицинский персонал	Врачи	Младший медицинский персонал	Врачи	Младший медицинский персонал	Врачи
Интенсивность оборота по выбытию	0,02	0,09	0,10	0,09	0,12	0,2
Коэффициент текучести	0,03	0,04	0,07	0,01	0,03	0,02
Коэффициент постоянства	0,07	0,07	0,01	0,04	0,09	0,07

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что кадровая политика стабильная и наблюдается стабилизация персонала и тенденция к снижению количества увольнения.

Необходимо отметить, что количественная характеристика движения руководителей состоит в пределах 32 человека или 5,2% в общей структуре. Это связано с тем, что в основном только набирают новых сотрудников за счет расширения организации 1-2 в год.

Также высокие показатели движения представлены по такой категории, как «медрегистраторы». Их удельный вес составляет 4,9% или 30 человек. Данный результат дает основания полагать, что причинами движения является тот факт, что это основные категории работников, где высокая текучесть кадров, не имеют медицинского образования, приходится давать ответы клиентам по медицинским вопросам при записи на прием, большой поток информации, решение конфликтных ситуации, высокая загруженность, многие сотрудники студенты, которые уходят после окончания ВУЗа невысокие з/п.

3. Направления повышения эффективности труда персонала санатория «Криница»

В настоящее время особое значение для эффективной деятельности предприятия имеет проведение грамотной политики использования трудовых ресурсов. От того, каков количественный и качественный состав персонала, на сколько предприятие им обеспечено, каков микроклимат в первичных коллективах во многом зависят результаты деятельности ДУП Криница.

На предприятии было отмечено, что работник и работодатель констатируют взаимную заинтересованность в росте материального благосостояния и социальной защищенности сторон в условиях рыночной экономики. Стороны признают, что стабильная и эффективная предприятия возможны только на основе социального партнерства, т.е. договорного регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов.

Прежде всего, на предприятии ДУП Криница не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников, не проводиться анализ динамики мотивации отдельных работников. Поэтому основной задачей по совершенствованию и развитию управления трудовым коллективом посредством изменения внутрифирменных отношений является выбор методики по измерению уровня мотивации и организация проведения периодических исследований.

По итогам проведенного исследования общее предложение - сделать социальный пакет и моральное стимулирование предельно персонализированным. Для этого возможно завести карточку «Уровень мотивации» на каждого работника, где будут зафиксированы все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а так же намечаться новые методы. Ведение и учет подобной информации позволит иметь и использовать сводную статистику по соцпакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и по предприятию в целом.

Для формирования эффективной системы мотивации работников предприятия необходимо, прежде всего, устранить главный антистимул - низкую заработную плату. При низких заработных платах все остальные разработки теряют свою эффективность и значимость для работника.

Так же предложено перераспределить функций по разработке системы стимулирования труда, отдать разработку этой системы в службу управления персоналом.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Результатом действия системы стимулирования в ДУП Криница должно быть повышение эффективности деятельности организации, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом менеджерам нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Необходимо отметить, что серьезную стимулирующую роль, особенно сейчас во время кризиса и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

1) организация питания сотрудников;

2) обеспечение жильем и льготами по его приобретению;

3) организация медицинской помощи;

4) социально-консультативная помощь.

В последнее время в практике управления персоналом все больше внимания уделяется проблеме мотивации высших руководителей - топ - менеджеров. Осуществляя общее стратегическое руководство предприятием, его функциональными и производственно-хозяйственными комплексами, топ-менеджер становится ключевой фигурой в бизнесе. Основными задачами топ-менеджера в современной компании являются ее рост и развитие, повышение конкурентоспособности и, как следствие, увеличение рыночной капитализации компании. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В ДУП Криница работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании.

Таблица 3.1 - Соответствие ситуации и ожиданий работника ДУП Криница

Особенности ситуации	Ожидания работника в отношении руководителя
Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности	Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат
Работник не имеет стимулов по выполнению задания	Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности
Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.)	Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь
Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции	Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление
Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду	Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат

Примечание - Источник: собственная разработка.

При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики:

1) интересы и потребности;

2) цели;

3) причины и механизмы поведения;

4) имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки;

5) представления о конечном результате;

6) опыт в решении проблемы;

7) предысторию отношений с окружающими;

8) ожидания.

Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника.

Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.

Поэтому руководители всех структурных подразделений ДУП Криница как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы:

Оказание качественных услуг в санаторно-курортной организации сопряжено с наличием в ней сложившейся корпоративной культуры, т.е. системы формальных и неформальных норм и правил, регламентирующих поведение работников внутри организации.

основная цель предприятия санаторно-курортной отрасли заключается в получении прибыли путем максимального удовлетворения клиентов посредством предоставления услуг соответствующих их ожиданиям качества. При этом персонал оказывает наиболее сильное непосредственное влияние на воспринимаемое гостями качество обслуживания, так как последнее зависит именно от служащих, от их способности и желания (мотивации) предоставлять услуги в соответствии с установленными стандартами.

Санаторий «Криница» - один из популярнейших санаториев Республики Беларусь с богатейшим опытом сохранения традиций курортного лечения. Расположен в одном километре от г. Минска в агрогородке Ждановичи, в полном теплоты и уюта уголке белорусской природы.

Финансовые показатели характеризуются положительной динамикой. Так, прибыль от реализации увеличилась на 3377 тыс. руб. (12333тыс. руб. - 8956 тыс. руб.) или на 37,7% (12333/8956*100%).

Данный результат является свидетельством того, что деятельность предприятия является стабильной и прибыльной.

Вместе с тем отмечается снижение показателей по прибыли от финансовой и инвестиционной деятельности. Так, данный показатель снизился на 1047 тыс. руб. (-3206-(-2159)) и в 2016г. составил (-3206) тыс. руб. Это свидетельствует о том, что торговое предприятие «ДУП Криница» занимаясь инвестиционной деятельностью получает убыток.

Общая численность персонала на 01.01.2017г. составила 312 человек.

Среди врачей наибольшее количество приходится на врачей первой категории.

Наибольшее количество в структуре медицинских сестер приходится на специалистов 1 категории.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы привлечения и удержания персонала видится в следующем:

- валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

- объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

- возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

- возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

- формирование команды с высоким потенциалом;

подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Список использованных источников

1. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 286 с.

2. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов / Е.М. Бабосов. - Минск: ТетраСистемс, 2013. - 288 с.

3. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие. - 3-е изд. / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. - Минск: Экоперспектива, 2012. - 352 с.

4. Грин, Дж. Коучинг принятия решений / Дж. Грин, Э.М. Грант. - СПб.: Питер, 2015. - 144 с.

5. Демин, Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях / Ю.М. Демин. - СПб.: Питер: Питер принт, 2012. - 224 с.

6. Джордж, Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Т. Джордж, М.Н. Джери. - СПб.: Питер, 2013. - 14 с.

7. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 с.

8. Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации / М. Кривоносов // Кадровик. Управление персоналом. - 2013. - № 12. - С. 83.

9. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. - М.: Дашков и К, 2012. - 154 с.

10. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2014. - 392 с.

11. Мелешко, Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников / под. ред. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов / Г. Мелешко. - М.: Экзамен, 2012. - 256 с.

12. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2012. - 464 с.

13. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. - Изд.2-е, перераб. и доп. / Е.Б. Моргунов // Управление персоналом. - 2013. - № 14. - С.54.

14. Мориунов, Е.Б Отбор, контрактация и увольнение сотрудников / Е.Б. Моргунов // Управление персоналом. - 2014. - №7. - С. 20-23.

15. Поддерегина, Л.И. Внутрифирменное ценообразование в трансформационной экономике / Л.И. Поддерегина // Наука - образованию, производству, экономике. Материалы Третьей межд. научно-технической конференции в 2 т.: Сб. ст. - Минск, 2014. - Т.2. - С. 130-132.

16. Пожидаева, А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия / А. Пожидаева // Кадровик. Управление персоналом. - 2014. - № 2. - С. 71.

17. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2015. - 624 с.

18. Робертс, Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях / Г. Робертс. - М.: Управление персоналом, 2013. - 78с.

19. Савкова, Е. Манипулирование в менеджменте / Е. Савкова // Кадровик. Управление персоналом. - 2015. - № 11, 12. - С. 81.

20. Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное / Б. Шнайдер, Н. Шмитт. - М.: Управление персоналом, 2013. - 98с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Структура управления

Размещено на Allbest.ru