Управление трудовыми ресурсами. Основные направления повышения эффективности использования персонала организации

Персонал организации, особенности его формирования, показатели эффективности использования. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР". Подведения итогов аттестации, динамика персонала организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 08.10.2012
Размер файла 591,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

50

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Персонал организации, особенности его формирования и показатели эффективности использования
  • 1.1 Понятие "персонал" в организации, его сущность и особенности формирования
  • 1.2 Методика анализа формирования и эффективности использования персонала организации
  • 2. Анализ формирования и эффективности использования трудовых ресурсов организации
  • 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
  • 2.2 Анализ состояния и динамика персонала в организации
  • 2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов РУП Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
  • 3. Основные направления повышения эффективности использования персонала организации
  • 4. Подведение итогов Аттестации
  • Заключение
  • Список использованных источников

Введение

Данная тема является весьма актуальной в условиях перехода к рыночным отношениям, поскольку требования к использованию трудовых ресурсов повышаются.

В рыночной экономике отношения, связанные с распределением трудовых ресурсов, их воспроизводства, регулируются через рынок труда. В качестве товара на рынке труда выступает рабочая сила. При этом составными элементами рынка труда становятся такие важнейшие категории как: спрос, предложение, цена рабочей силы и конкуренция.

Вследствие этого трудовые ресурсы выступают в качестве сложнейшей социально-экономической категории. Поскольку они представляют собой часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или успех.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом организации.

Вполне естественно, что в каждой организации возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Главный потенциал организации заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации существовать.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Цель курсовой работы - рассмотреть управление трудовыми ресурсами и основные направления повышения эффективности использования персонала организации управления.

Задачи работы:

произвести анализ формирования персонала на РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР";

рассмотреть пути повышения эффективности использования персонала организации управления.

Объектом исследования является работа эффективности использования трудовых ресурсов на РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР".

Источники информации для написания курсовой работы: материалы РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР", учебные пособия таких авторов как Савицкая Г.В. "Анализ хозяйственной деятельности предприятия", Максименко Н.В. "Экономика предприятий торговли", Гончаров В.И. "Менеджмент”, Горелов Н.А. "Экономика трудовых ресурсов”.

При написании курсовой работы использовались методы сравнения, систематизации, обобщения данных, табличный способ изображения данных.

Структура данной курсовой работы: состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Выполнена на _____ л. с использованием разнообразной литературы из 28 источников, с 10 приложениями и включает 17 таблиц, 7 рисунков.

1. Персонал организации, особенности его формирования и показатели эффективности использования

1.1 Понятие "персонал" в организации, его сущность и особенности формирования

Важнейшими социально-трудовыми показателями в отечественных организациях в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. В осуществлении данных экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы.

Основной целью формирования персонала является обеспечение организации необходимой рабочей силой при минимизации расходов. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организаций нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Экономический потенциал страны, национальное богатство и качество жизни определяются главным образом состоянием трудовых ресурсов, уровнем развития трудового или человеческого потенциала.

Под эффективной занятостью в условиях рыночных трудовых отношений понимают такую степень использования рабочей силы, при которой достигается соответствие или превышение результатов над затратами. При этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума.

Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Персонал из фактора производства в организации стал основой и источником успешной хозяйственной деятельности. Персонал в организации в свой состав включает руководителей, специалистов, рабочих. Он характеризуется численностью и составом занятых работников.

Применяется классификация персонала по отраслям деятельности, категориям (в зависимости от отрасли), должностям и профессиям, специальностям, уровню квалификации, полу и возрасту, стажу работы, характеру трудовых отношений. Процесс формирования персонала базируется на следующих основных направлениях:

соответствие формирования и использования персонала общей категории деятельности организации;

обеспечение стабильности состава работников;

повышение квалификации кадров;

внедрение мероприятий научной организации труда;

учет трудовой мотивации работников;

обеспечение выполнения правовых норм государственного регулирования занятости и оплаты труда.

При планировании персонала обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

стратегические задачи и бизнес-планы компании;

финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

корпоративная культура, лояльность сотрудников;

движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы формирования персонала в организации могут выглядеть следующим образом.

1 этап: анализ внутренних ресурсов организации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).

2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).

3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).

4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

Управление трудовыми ресурсами требует, в первую очередь, проведение экономического анализа имеющегося кадрового состава и эффективности его использования.

персонал аттестация трудовой ресурс

В рыночных отношениях потребность персонала на различных организациях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Как на действующих организациях, так и на проектируемых и вновь создаваемых фирмах годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий работников.

Персонал организации представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения.

В отечественных организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

В последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала организации в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.

Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий. Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых на одно их первых мест выступают условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание во всех организациях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность организации в кадрах (А) определяется как сумма:

А=Ч+ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность организации в кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч =ОП/В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Таким образом, трудовой потенциал характеризуется следующими параметрами:

численностью работников с соответствующим уровнем подготовки;

их дисциплинированностью;

уровнем научной организации труда;

производительностью труда и т.д.

1.2 Методика анализа формирования и эффективности использования персонала организации

Формирование потребности в персонале организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле новой организации. /25; с.373/. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности организации в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Формирование персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего развития. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле предприятия.

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников). Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис.1).

Содержание информации об организации

50

Размещено на http://www.allbest.ru/

Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

50

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценочные критерии личности претендента

50

Размещено на http://www.allbest.ru/

Преимущества и льготы организации

50

Размещено на http://www.allbest.ru/

Информация об условиях приема

50

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Основная схема объявления о наличии свободных мест

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь, необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе персонала, оказывают различные источники информации (табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1

Источники информации при отборе персонала

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме

Сообщает первое общее впечатление о кандидате

Фотография

Дает представление о внешности

Биография

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности

Личная анкета

Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию, позволяет не забывать информацию

Аттестат зрелости

Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации при принятии на работу, содержит относительные сведения

Трудовая книжка

Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалифицированной характеристики

Рекомендации

Освещают все аспекты профпригодности: как правило, делаются только дополнительные выписки

Разговор с поступающим

Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем

Пробная работа

Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.)

Медосмотр (на профпригодность)

Психологические тесты

Частично содержит характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

Графологическое заключение

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности: информативность спора: допустима только с согласия претендента на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, внешние. Процедура набора персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рисунке 2.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор - внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не представит "своим" работникам, то лучшие уйдут. Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появится апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай - благодарность одна". Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей организации.

Рис.2 Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынке

Если же претендент извне подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного ими опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл.1.2.2)

В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

Таблица 1.2.2

Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами

Подбор персонала

Внутри организации

Вне организации

Преимущества

Недостатки

Преимущества

Недостатки

Появляется возможность продвижения (возникает сплоченность в организации, улучшается климат на производстве)

Уменьшается возможность выбора. Высокие расходы на повышение квалификации

Большая возможность выбора. Новые импульсы для предприятия.

Большие расходы при наборе. Высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров

Незначительные расходы при наборе. Знание производства

Возможна "производственная слепота" (т.е. не видны недостатки в своей организации)

Поступающий приносит знания другой организации и легче завоевывает признание

Отрицательное воздействие на климат в коллективе

Знание сотрудников и их возможности

Разочарование среди коллег, например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество

Прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах

Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника

Соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны - повышенный оклад рыночной конъюнктуры)

Ведет к сильной коллегиальной связи, решению любого вопроса "сообща"

Нет знаний производства (необходимо общее введение - расходы и время)

Быстрое замещение должности

Свободные места для молодежи

Замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время

Замещение должности требует большой затраты времени. Новый человек, поставленный начальником, должен уменьшить пристальное внимание для предприятия, это означает потерю сил

Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (табл.1.2.3).

Таблица 1.2.3

Способы подбора персонала

Подбор персонала

Удовлетворение потребностей внутри предприятия

Удовлетворение потребностей за пределами предприятия

Без передвижения штата

С передвижение кадров

Более пассивный набор

Более активный набор

Увеличение объема работ

Внутрипроизводственное назначение (прием) по предложению начальника

Личное посещение кандидатов

Доска объявлений

Продление рабочего времени в организации

Картотека на кандидатов

Вербовка при помощи работников организации

Перенесение срока отпуска

Профессиональное обучение принимаемых на работу

Целенаправленное кадровое развитие (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы)

Обработка заявлений о приеме на работу

Помощь руководства

Временная работа

Трудовой договор

Набор из школы

Набор при помощи рекламы и плакатов

Штатный консультант по кадрам

Объявление в газете

На РУП "Гомельский радиозавод" целеустремленность организации на увеличение заинтересованности в конкурентоспособных работниках для продолжения работы в данной организации показаны в таблице 1.2.4.

Таблица 1.2.4

Показатели конкурентоспособности рабочей силы РУП "Гомельский радиозавод"

Характеристики

Критерии

Показатели

Количественные

Уровень использования рабочей силы

уровень занятости населения;

уровень производительности труда;

удельная оплата труда.

Физиологические

Пол, возраст; состояние здоровья; семейное положение

доля женщин в общей численности рабочей силы;

удельный вес работников активных трудоспособных возрастов;

доля молодежи в общей численности рабочей силы;

предположительная продолжительность трудовой жизни.

Интеллектуальные

Уровень образования;

уровень профессиональной подготовки;

производственный опыт

доля работников со средним специальным и высшим образованием в общей численности занятых;

малоквалифицированных кадров в общей численности рабочей силы;

общий стаж работы по специальности.

Психологические

Адаптируемость; нравственность,

деловая активность, предприимчивость, ответственность,

способность к коллективному взаимодействию.

количественная интерпретация не представляется возможной. Оценка проводится на основе тестирования по балльной системе

С точки зрения методологии работник с хорошим здоровьем, постоянно растущим уровнем общего и профессионального образования, адаптируемый к быстро изменяющимся условиям производства и рыночной системе отношений, высокомобильный, гибкий, готовый при необходимости освоить новую профессию в соответствии с требованиями национального и потребностями внешнего рынков труда считается конкурентоспособным.

Требования (критерии):

инициативность и самостоятельность в принятии решений;

компетентность и широта знаний, владение смежными специальностями и навыками общения с людьми.

Конкурентоспособность трудовых ресурсов оценивается с помощью системы количественных и качественных показателей.

По мере взросления человека его физические возможности начинают постепенно ухудшаться, а, следовательно, снижается его конкурентоспособность.

Интеллектуальные же способности в отличие от физиологических продолжают накапливаться в течение всей жизни благодаря производственному опыту и профессиональной подготовке. /4, с.57-67/

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: /16, с.378/

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр = Количество принятого на работу персонала (3)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников (4)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (5)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп. с.):

Кп. с. = Количество работников, проработавших весь год (6)

Среднесписочная численность персонала

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения.

Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов изучаются в первую очередь показатели (изображены на рис.3) и факторы их изменения, содержащиеся в отчете по труду. Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Следовательно, налаженная коммерческая работа - важное условие роста производительности труда работников.

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения реализуемой продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех экономических показателей, доводимых трудовому коллективу. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации.

Рис.3 Эффективность использования рабочей силы

Согласно приведенной классификации рабочего времени (рис.4), время перерывов в работе может быть:

из-за нарушения нормального хода производственного процесса в данной организации - может быть из-за отключения электричества (в киосках - неработающие кассовые аппараты, в организации - неработающие ПЭВМ);

регламентированные перерывы - связанные с работой на компьютере, а также перерыв на обед.

Рабочее время время работывремя перерывов

Рис.4 Классификация затрат рабочего времени.

В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, вывить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня (9):

ФРВ = ЧР*Дкд, (чел. - часов) (7)

ФРВ = ЧР*Д, (чел. - дн.)

где ЧР - среднесписочная численность рабочих, чел.;

Дк - число календарных дней в плановом периоде;

Пд - средняя установленная продолжительность 1 рабочего дня.

Большое значение для оценки деятельности организации, обеспеченности трудовыми ресурсами имеет деление факторов по характеру их действия на интенсивные и экстенсивные. Наглядно изображено на рис.5.

К экстенсивным относятся факторы, которые связаны с количественным, а не с качественным приростом результативного показателя, например, увеличение объема производства, количества рабочих и т.д.

Интенсивные факторы характеризуют степень усилия, напряженности труда в процессе производства, например, уровень производительности труда.

Данное предприятие пользуется как экстенсивными, так и интенсивными путями улучшения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, можно сказать одновременно (но все же преобладает экстенсивный).

Можно сделать вывод, что для более плодотворной работы, максимальной производительности труда необходимо следить за работой персонала, текучестью кадров, ведь от этого зависит развитие, расширение организации. Необходимо своевременно проводить анализ трудовых ресурсов с целью выявления отрицательных и положительных факторов в работе, выявить недостатки в подборе кадров, в работе их на местах.

Анализ должен давать не только объективную и глубокую оценку результатам хозяйствования, но и выявлять, изучать и мобилизовывать резервы повышения эффективности использования персонала, помогать обоснованно разрабатывать и успешно выполнять планы, управленческие решения.

Рис.5 Пути улучшения обеспеченности организации трудовыми ресурсами

2. Анализ формирования и эффективности использования трудовых ресурсов организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"

Республиканское унитарное предприятие "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" создан на основании приказа Минрадиопрома СССР от 3.10.66 года № 381.

Гомельским облисполкомом 8 августа 1997 года №535 зарегистрирован Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР в Реестре общереспубликанской регистрации за № 25-573.

Гомельский радиозавод проектировал, изготавливал, испытывал и настраивал изделия по заказам Академии наук и Министерства обороны СССР. Первая продукция была выпущена в 1969 году.

В соответствии с соглашением правительства Российской Федерации, Украины и Республики Беларусь от 28 января 1992 года № 3 и Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 5 января 2003 года № 6 предприятие включено в Межгосударственную акционерную корпорацию "Вымпел"; имущество унитарного предприятия является собственностью Республики Беларусь и предоставляется корпорации в пределах, установленных собственником и законодательными актами (на праве полного хозяйственного ведения).

нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством о труде Республики Беларусь и условиями трудовых договоров (контрактов);

заключает договоры от имени унитарного предприятия;

выдает доверенности, открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;

издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, а также выполняет другие функции в соответствии с Уставом.

Начиная с 1995г., учитывая резкое снижение заказов от корпорации "Вымпел", завод вынужден был с целью сохранения персонала изменить направление выпускаемой продукции. Имея широкий спектр технологических возможностей: мощное радиомонтажное, каркасно-сварочное, механосборочное, литейное производство, гальванические линии и линии лакокрасочных покрытий, ряд лабораторий и собственное конструкторское бюро, завод был сориентирован на следующие сферы бизнеса:

продукция производственно-технического назначения, в том числе для сельского хозяйства;

товары народного потребления;

спецтехника.

Гомельский радиозавод - современное унитарное предприятие.

Спектр технологических возможностей организации чрезвычайно широк:

- печатный и объемный радиомонтаж;

- изготовление ВЧ и кабелей и разъемов к ним;

- вязка жгутов для объемного монтажа;

- изготовление волноводных узлов круглого и прямоугольного сечения, миллиметрового, дециметрового и метрового диапазона;

- сварка черных, цветных металлов и нержавеющей стали в среде защитных газов (полуавтоматическая и ручная), пайка волноводов твердыми и мягкими припоями, в т. ч. серебросодержащими;

- изготовление трубопроводов стойких к агрессивной среде из облученного полиэтилена;

- изготовление волноводных узлов методом гальванопластики;

- гальвано - и лакокрасочное покрытие;

- вакуумная металлизация алюминиевого листа и пластмассовых деталей;

- омеднение деталей из стали, меди и ее сплавов;

- серебрение деталей из стали, меди и ее сплавов;

- оцинкование деталей из стали;

- кадмирование деталей из стали;

нанесение лакокрасочных покрытий "под золото" на детали из пластмассы;

- нанесение лаков на узлы, ячейки, блоки с печатным объемным монтажом;

- нанесение полимерной порошковой краски;

- литье в кокиль из латуни, алюминия по выплавляемым моделям;

- литье под давлением из алюминиевых сплавов с площадью проекции не более 1000 см2 и максимальной массой заливаемой порции 6 кг;

- литье пластмасс: термопластавтоматы с объемом отливки 63, 95, 125, 323, 500 см3;

- прессование пластических материалов: термопластов, реакторопластов, резины с усилием до 400 тонн;

- линия покрытия деталей полимерными материалами;

- литье в песчаные формы, стали, чугуна, алюминия, латуни, бронзы.

Имеются лаборатории:

- по проведению испытания образцов в различных климатических условиях;

- по проведению химического анализа материалов на основе органических соединений смол, полиэфиров, лакокрасочных материалов, клеев, гальванических покрытий;

- по анализу электролитов и растворов процессов гальванопокрытий, анализу раствора на содержание драгметаллов.

Испытательный центр аккредитован с 1995 года.

Испытательный центр проводит все виды испытаний согласно области деятельности следующих изделий:

- бытовые электроприборы;

- оборудование холодильное торговое;

- светильники;

- бытовая радиоэлектронная аппаратура.

Испытательный центр проводит работы по испытаниям и расчету пожарной безопасности, расчету надежности, измерение шума и вибрации, радиопомех.

В механообрабатывающем производстве завода имеются станки:

- автоматы и полуавтоматы токарные одношпиндельные;

- токарно-револьверные;

- токарно-карусельные;

- токарно-винторезные;

- токарные с ЧПУ;

- настольно-сверлильные;

- вертикально-сверлильные;

- радиально-сверлильные;

- координатно-расточные;

- обрабатывающие центры;

- горизонтально-расточные;

- круглошлифовальные;

- внутришлифовальные;

- вертикально-фрезерные;

- поперечно-строгальные;

- резьбонарезные;

- автоматы холодновысадочные.

Общая площадь организации составляет 175637 м2. Площадь цехов основного производства составляет 73778 м2; вспомогательного производства - 14801 м2.

По состоянию на 1.09.2007 г. в организации имеется 1555 единиц технологического и подъемно-транспортного оборудования.

В законсервированном производственном корпусе (1Б) хранится 169 единиц неиспользуемого оборудования.

Организационная структура организации включает достаточно большое количество подразделений и отделов.

В течение 20062007 годов Гомельский радиозавод осуществляет производственно-хозяйственную деятельность в сложных экономических условиях. Производственные мощности организации загружены на 60%. Объем производства недостаточен для обеспечения окупаемости производства, имеется излишняя численность промышленно-производственного персонала.

Организация располагает основными средствами на сумму 104,3 млрд., которые требуют значительных средств на их содержание. Налог на недвижимость и содержание социальной сферы отрицательно влияют на результаты хозяйственной деятельности организации.

В целях увеличения объемов производства заводом освоены значительные мощности по производству специальной техники в интересах Министерства Обороны Республики Беларусь. Кроме того, освоено производство оборудования, поставляемого сельскохозяйственным организациям в рамках Республиканской программы оснащения сельскохозяйственного производства современной отечественной техникой на 20052010 годы.

Данные таблицы 2.1.1 свидетельствуют о том, что финансовое состояние РУП "Гомельский радиозавод" достаточно неустойчиво.

Таблица 2.1.1

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости РУП "Гомельский радиозавод" за 2005-2007 гг.

Показатели

На 1.01.2006г.

На 1.01.2007г.

На 1.01.2008г.

Нормативное значение

1. Коэффициент ликвидности:

абсолютной

0,0044

0,0031

0,0045

0, 20

промежуточной

0,0209

0,0151

0,0390

0,9

текущей

0,2843

0,2891

0,9399

1,7

2. Коэффициенты финансовой устойчивости: маневренности собственных средств

0,28

0,29

0,31

0,3

обеспеченности собственными оборотными средствами

0,60

0,59

0,13

0,3

обеспеченности собственными оборотными средствами запасов и затрат

7,3

7,2

8,2

0,3

Коэффициент абсолютной ликвидности ниже минимально допустимого - организация не обеспечена денежными средствами для погашения краткосрочных задолженностей. Коэффициент текущей ликвидности также ниже минимально допустимого - организация не обеспечена оборотными средствами для своевременного погашения срочных обязательств. Коэффициент промежуточной ликвидности за исследуемый период ниже минимально допустимого, это значит, что организация не может погасить краткосрочные обязательства в случае реализации всех своих оборотных активов. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами запасов и затрат выше минимально допустимых - организации достаточно собственных оборотных средств для осуществления финансово-хозяйственной деятельности и организация сохраняет свою финансовую независимость. Самым высоким является коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами запасов и затрат. По всем показателям коэффициентов ликвидности РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" наблюдается улучшение в 2007 году, следовательно, в 2007году хозяйственная деятельность организации была более успешна.

Эффективность хозяйственной деятельности организации определяется в конечном итоге финансовым состоянием. Именно в показателях финансового состояния отражается уровень использования капитала и рабочей силы. В качестве источников информации используется бухгалтерский баланс организации. По данным бухгалтерского баланса, прежде всего, изучают показатели ликвидности, которые дают общую оценку платежеспособности организации.

Оплата труда работников производится в соответствии с положением о заработной плате. На РУП "Гомельский радиозавод" оплата труда осуществляется на основе Постановлений правительства РБ, действующего закона о труде, тарифно-квалификационных справочников и нормативов с учетом конкретных условий труда и особенностей производства.

Труд руководящего состава, специалистов и служащих оплачивается по утвержденным окладам и надбавкам за высокую квалификацию согласно штатному расписанию. Штатное расписание является одним из локальных нормативных актов, определяющих трудовой распорядок в деятельности организации /10; с.85/. Надбавки руководителям, специалистам и служащим уменьшаются, либо отменяются полностью при ухудшении их работы. Оплата труда рабочих-сдельщиков производится в соответствии с действующими нормами и расценками, установленными согласно разряду и тарифной ставке данной работы. Оплата труда рабочих-повременщиков производится из расчета тарифной ставки или месячной ставки (оклада) к фактически отработанному времени в расчетном периоде. Оплата руководителя предприятия осуществляется по контракту.

На РУП "Гомельский радиозавод" как и в другой организации на каждую должность разрабатывается должностная инструкция, которая является основным документом, регламентирующим труд работников. В ней освещены следующие пункты: общие положения, обязанности работника, его права и ответственность.

2.2 Анализ состояния и динамика персонала в организации

Основной задачей анализа динамики кадров является установление тенденции изменения количественного и качественного состава работников с позиций соответствия темпам развития показателей хозяйственной деятельности. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема производства, прибыли и некоторых других показателей.

На РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" по состоянию на 2007 год работает 1035 человек, из них персонал непромышленной группы составляет 72 человек, рабочие 608 человека, служащие 355 человек, руководителей - 179 человек. Численность персонала основной деятельности понижается, ежегодно на 1-2% увеличивается численность работающих с высшим образованием, увеличивается приток молодежи в возрасте до 30 лет.

Проанализируем состав и структуру трудовых ресурсов РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР".

Таблица 2.2.1

Состав и структура трудовых ресурсов РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" за 2005-2007 гг.

Категории персонала

Годы

Отклонение(+; - ), 2007

Темп роста %, 2007

2005

2006

2007

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

2006

2005

2006

2005

1. Промышленно-производственый персонал

1074

100,0

988

100,0

963

100,0

25

111

97,5

89,6

В том числе:

1.1 Рабочие

683

63,6

626

63,4

608

63,1

-18

-75

97,1

89,0

1.2 Руководители

207

19,3

184

18,6

179

18,6

5

28

97,3

86,5

1.3 Специалисты

178

16,6

173

17,5

172

17,8

1

6

99,4

96,6

1.4 Другие служащие

391

36,4

362

36,6

355

36,9

7

36

98,0

90,8

2. Персонал неосновной деятельности

80

*

72

*

72

*

0

8

100,0

90,0

3. Всего персонала

1154

*

1060

*

1035

*

25

119

97,6

89,6

Обеспеченность трудовыми ресурсами РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" характеризуется данными, приведенными в таблице 2.2.1 Как видно из данных таблицы 2.2.1, на РУП "Гомельский радиозавод" численность персонала основной деятельности в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 25 человек или на 2,5%, а по сравнению с 2005г. Уменьшилось на 111 человек или на 10,4%. Персонал неосновной деятельности в 2007 году по сравнению с 2006 годом остался неизменным, а по сравнению с 2005 годом уменьшился на 8 человек или на 10%.

Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" располагает достаточным количеством квалифицированных работников для решения задач социально-экономического развития, их трудовых коллективов и достижения установленных для завода основных целевых показателей.

Но существуют и проблемы, стоящие перед кадровой службой. На заседаниях управления при рассмотрении вопроса о состоянии и мерах по совершенствованию работы с кадрами определены конкретные ближайшие задачи и на перспективу. Руководящему составу необходимо осуществить оптимизацию состава и численности управленческого персонала, привести ее в соответствие с потребностями и перспективами развития. Очень важной является задача совершенствования квалифицированного и должностного роста молодых специалистов, решение проблем на заводе по повышению квалификации работников и финансирование этого процесса, а также ряд других вопросов, связанных с организационно-техническим, методическим обеспечением кадровой работы.

При благополучных средних показателях неудовлетворительно организована работа по повышению квалификации руководителей, должности которых включены в кадровый реестр. Существуют некоторые проблемы в кадровой работе, например, не обеспечивается в достаточной степени прогнозирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития организации и производства, формирования требований к кадрам, которые должны замещать вакантные должности, создание необходимых социально-психологических условий и мотивации эффективного труда работников.

На заводе создана и действует система по организации подготовке, переподготовке и повышения квалификации кадров. За последние три года прошли обучение более 400 человек или 34,6% от общего количества работающих в организации, из них соответственно 23,1% руководителей и специалистов и 11,5% рабочих (рис.6).

Рис.6 Доля работников, прошедших повышение квалификации кадров на РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" в 2005-2007гг.

Непрерывное обучение руководящих работников и специалистов включает в себя повышение квалификации и переподготовку. Основной формой обучения стали производственно-экономические семинары. Ежегодно на таких семинарах обучается от 55 до 64% руководителей и специалистов, за последний год краткосрочное обучение в учебных заведениях системы повышения квалификации прошли 42 человека или 10,55% от общего количества повысивших квалификацию. Прошли стажировку 89 руководителей и специалистов или 23,1% от их общего количества, переподготовку с целью получения новой специальности - 13 руководителей и специалистов.

В аппарате управления завода установлен контроль за работой кадровой службы по организации непрерывного процесса обучения руководителей и специалистов. Кроме ежегодного анализа результатов этой работы, проводится изучение деятельности отдельных предприятий, а результаты анализа ложатся в основу программы непрерывного профессионального обучения кадров на будущие года.

Ежегодно РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" организовывает краткосрочные семинары для руководящих кадров организации по различным направлениям производственно-хозяйственной деятельности. В течение 2005-2007гг. проведен 31 семинар, в их работе принимали участие около 250 руководителей и специалистов. В качестве преподавателей на семинарах выступили руководящие работники министерств, ведомств республики, специалисты организации.

В организации данной работы совершенствуется практика взаимодействия с вузами. В 2007 году на базе Полоцкого государственного университета проведено совещание по проблемам подготовке специалистов и организации повышения квалификации кадров для работников завода. В работе совещания принимали участие руководители отрасли, вуза, кадровых служб объединений "Нафтан", "Полимер".

Наложены тесные связи с Белорусским государственным техническим университетом. Для участия в проводимых семинарах для работников аппарата управления, руководителей и специалистов постоянно привлекаются преподаватели вуза. В настоящее время совместно с Полоцким, Белорусским технологическим университетом осуществляется повышение квалификации и переподготовки кадров. Организовано обучение работников аппарата управления.

В 2006-2007гг. проведено 14 занятий в рамках постоянно действующего семинара по наиболее актуальным проблемам развития отрасли. В качестве докладчиков выступали руководители министерств, ведомств, главные специалисты предприятия, преподаватели вузов и т.д. Анализируется потребность в подготовке инженерных кадров для предприятия. Подготовлены и представлены в Министерство образования необходимые документы по этому вопросу, а прогнозная потребность в кадрах до 2010г. - в Минэкономики РБ.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.