Впровадження проектного офісу на підприємстві ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

Рис.1.13. Функціональні елементи трирівневої корпоративної системи управління проектами [23]

1. Проектний офіс (ПрОф)

Проектний офіс -- це певний підрозділ, що безпосередньо підпорядкований керівнику організації. Типи проектних офісів досить різноманітні за функціями та можливостями управління проектами.

Репозитарний (Repository Model) -- проектний офіс як джерело стандартних методів управління, стандартного інструментарію і бази знань по управлінню проектами.

Координуючий (Coach Model) -- проектний офіс, що забезпечує можливість функціонування формального проектного менеджменту через навчання і координацію.

Керівний (Manager Model) -- проектний офіс як централізація управління усіма проектами.

Офіс проекту (OP)--управління одним великим проектом і його підпроектами.

Програмний офіс (PO)-- управління програмою, яка об'єднує групу проектів.

Офіс проектного управління (PMO) -- підрозділ компанії, що відповідає за методологію управління проектами і управляє групою проектів.

Корпоративний офіс проектного управління (EPMO) -- управління проектами та їхньою методологією по всій компанії із забезпеченням відповідності ведення проектів стратегії компанії.

Вибір певного типу залежить від визначених і покладених на ПрОф повноважень. Основні цілі діяльності:

-- розроблення, впровадження, підтримка та розвиток методології і єдиного стандарту управління та звітності за проектами;

-- впровадження та підтримка загальної системи навчання та перепідготовки працівників для ефективної участі в проектній діяльності;

-- зменшення завантаження керівників груп координації та управління проектами шляхом виконання для них допоміжних функцій і перерозподілу аналітичної роботи;

-- розподіл обмежених ресурсів між проектами, рішення спірних питань;

-- впровадження єдиної системи інформування зацікавлених сторін про хід роботи над проектами;

-- створення бази знань та архівної бази завершених проектів;

-- здійснення процедур ефективного моніторингу і контролю планування та виконання в цілях оптимізації робіт за проектами в цілому.

2. Групи координації проектів (ГКП)

Групи координації проектів створюються в піжрозділах підприємства з метою координації роботи цих підрозділів по управлінню проектами. До складу ГКП входять керівник ГКП, координатори, члени ГКП і керівники підпорядкованих проектів.

Керівник ГКП -- це керівник чи заступник керівника підрозділу, що дає йому можливість координування ресурсів у рамках проектів.

Координатор (чи за необхідності координатори за напрямками проектних робіт) виконує функції поточної координації термінів виконання та ресурсів за проектами, які проводяться у рамках Груп управління проектами, що підпорядковані конкретній ГКП.

Члени ГКП виконують допоміжні організаційно-методичні функції, і їхній склад і кількість визначається Керівником ГКП.

Склад ГКП формується керівником підрозділу, затверджується наказом і залежить від планів по проектній діяльності в підрозділі на поточний рік.

Основні цілі:

-- формування планів виконання проектів у підрозділі, де створена ГКП;

--залучення співробітників до роботи у Групах управління проектами (ГУП);

-- первинний аналіз паспорту проекту та іншої допроектної документації;

--підготовка звітних документів за проектами, що виконуються в підрозділах;

-- розподіл обмежених ресурсів між проектами, рішення спірних питань на рівні відділів;

-- підтримка єдиного стандарту й методології управління та звітності за проектами;

-- здійснення оперативного моніторингу та контролю виконання проектів у ГУП з метою поліпшення робіт за проектами.

3. Групи Управління Проектами (ГУП)

ГУП створюється за поданням керівника ГКП наказом для виконання одного конкретного проекту у відповідності до плану проектів, що супроводжуються ГКП у рамках виробничого підрозділу.

Основні цілі:

-- підготовка паспорту проекту та іншої допроектної документації;

-- управління проектом і формування звітної інформації до ГКП;

-- розподіл обмежених ресурсів між проектами, рішення спірних питань на рівні відділів;

-- підтримка єдиного стандарту і методології управління та звітності за проектами;

- надання даних по проекту до ГКП для виконання оперативного моніторингу і контролю виконання.

КСУП має розглядатись як сукупність нерозривно пов'язаних компонентів, таких як:

-- методи і методології системи управління проектами -- міжнародні та національні стандарти;

-- єдина корпоративна методологія управління проектами -- як головний документ -- корпоративний стандарт управління проектами (надалі -- КСТ);

-- персонал -- група людей, що управляє проектом, діє у відповідності до єдиних правил і вирішує завдання, які регламентовані цими правилами;

-- інструментальні засоби -- автоматизована інформаційна система, що створює єдиний інформаційний простір для учасників проектів і забезпечує реалізацію методології управління проектами організації в цілому.

Висновки до розділу 1

Експертна ємність ринку кондитерських виробів України становить 1,0 млн.тон на рік, фактична виробнича потужність кондитерської промисловості України складає біля 1,5 млн.тон продукції на рік. При такому темпі розвитку в кондитерській промисловості України станом на початок 2011 року практично витіснений імпорт кондитерських виробів, а підприємства, окрім жорсткої конкуренції за ринок споживачів, проектують розвиток в напрямку експортно-орієнтованої продукції. В ПрАТ Кондитерська фабрика "Ладога", розташованому в м.Кагарлик Київської області, при проектному обсягу виробництва 600 тон продукції на місяць у 2009 - 2010 рр. завдяки додатковому будівництву та технічному переоснащенню на підприємстві досягнутий обсяг кондитерських виробів до 1200 т на місяць при збільшені кількості працівників до 1230 осіб. Ринкова частка досліджуємого в дипломному проекті ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" в підсегменті "Печиво+Вафлі" борошняного сегменту ринку кондитерських виробів України на початок 2011 року становить 6,5% та має характер поступового зростання. Цінова конкурентна політика ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" на ринку - досягнення конкурентних переваг за рахунок стратегії "найнижчих витрат виробництва" та, відповідно, найнижчих цін продажу продукції при високому рівні якості та широкому асортименту продукції.

Зайнята статегічна позиція на ринку вимагає від ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" інноваційного шляху розвитку та модернізації виробництва, для чого підприємство постійно веде модернізацію та оновлення обладнання і технологій. На сучасному етапі розвитку в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" доцільно впровадження новітнього стилю менеджменту - "Управління проектами", для чого необхідно створити проектний офіс (підтримуючого типу) в виробничий структурі підприємства.

РОЗДІЛ 2. ВПРОВАДЖЕННЯ ПРОЕКТНОГО ОФІСУ В ДІЯЛЬНОСТІ ПрАТ КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА "ЛАГОДА"

2.1 Статут проекту створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

2.1.1 Загальна інформація по проекту

Статут проекту

Замовник: Засновники та керівництво ПрАТ КФ "Лагода"

Класифікаційні ознаки:

Тип проекту - організаційно-інформаційний.

По складності - потребує зовнішніх консультантів.

По строках реалізації - середньостроковий

За рівнем учасників - 4 підприємства

По характеру цільового завдання - інфраструктурний

З головної причини виникнення проекту - підвищення конкуренто-спроможності заходів модернізації твиробництва підприємства

Мета проекту й продукту:

Проект: створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

Мета проекту: створення комплексної системи управління проектами на підприємстві. Тривалість проекту: середньострокова (до 6 місяців);

Продукт: організаційна структура та програмно-інформаційна інфраструктура проектного офісу як окремого підрозділу підприємства.

Проект створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" передбачає:

1. Обгрунтування необхідності проекту

"Жорстка" конкуренція виробників на ринку борошняних кондитерських виробів в Україні, а також заповнення ємності ринку споживачів в Україні до рівня 95%, потребують впровадження проектно-орієнтованих моделей управління асортиментом продукції виробничих підприємств та стратегічних маркетингових моделей розширення ринкових "ніш" за рахунок модернізації виробництва та зниження виробничих витрат. Така модель управління виробничим підприємством потребує не разового, а постійного моніторингу діяльності підприємства та оперативної розробки і супроводження проектів модернізації виробництва на основі внутрішньої системи аналітичного "бек-офісу" фінансово-господарської та управлінської документації підрозділв оперативного управління виробництвом.

Оскільки в умовах "жорсткої" конкуренції між виробниками в галузі на одно з перших місць по стратегії завоювання конкурентних переваг виходить збереження конфіденційності технологій та технологічних рішень, доцільним напрямком є створення внутрішніх підрозділів управління проектами модернізації виробництва - проектних офісів.

2. Місія проекту

Підвищення конкурентоспроможності ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" за рахунок переходу на проектно-орієнтовану модель управління підприємством.

3. Основна управлінська та технологічна новація проекту

Управління проектами (англ. project management) -- це галузь управлінської діяльності, в ході якої визначаються і досягаються стратегічні цілі, а також оптимізується використання критичних ресурсів (таких як час, гроші, люди, матеріали, енергія та ін.) в рамках певного проекту (який визначає кінцевий результат і обмеження за часом і/або за іншим ресурсом).

Проектний офіс - це окремий структурний підрозділ підприємства по ефективному управлінню проектами - інтеграцією інформаційних систем планування з управлінськими процедурами і організаційною структурою.

До переліку основних завдань створюємого Проектного офісу відносяться наступні:

- Розробка, впровадження й розвиток корпоративної методології керування проектами;

- Керування програмами й портфелями проектів;

- Керування окремими проектами;

- Реалізація окремих проектів;

- Технологічна підтримка керування проектами програмними й технічними засобами;

- Адміністративне керування персоналом, задіяним в проектах;

- Ведення архіву проектів.

Відповідно функціям типовими підрозділами проектного офісу є наступні (див.рис.2.1):

- Аналітичний відділ, у якому ведуться комп'ютерні моделі проектів;

- Методологічний відділ, у якому розробляються стандарти керування проектами в організації;

- Архів, у якому ведуться архіви проектної документації.

З погляду Системи менеджменти якістю (СМЯ) на Проектний офіс лягає роль узгодження проектного керування із загальною системою менеджменту якості компанії, а також проведення аудита проектних підрозділів і участь у контролі якості результатів проекту (див.рис.2.2.)

Рис. 2.2. Схема управлінських новацій розподілу відповідальності між Проектним офісом та підрозділами СМЯ підприємства [49]

4. Основні результати та очікуємий довгостроковий ефект від впровадження проекту

Впровадження методологічно високоякісної автоматизованої системи управління проектним розвитком модернізації виробництва в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода", отримання сертифікатів європейського рівня якості виробництва та вихід продукції фабрики на європейський ринок.

5. Проектна сума витрат на реалізацію проекта (обсяг необхідних інвестицій) - до 800 тис.грн.

6. Проектна тривалість робіт по проекту - до 4-х місяців.

Таблиця 2.1 Проект "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

Версія документа № 01 - 01	На дату 01.05.2011
Дата початку проекту	04.05.2011
Дата кінця проекту	20.08.2011
Роль в проекті	Найменування організації /ПІБ відповідальної особи	Контактна інформація
1 Інвестор проекту	ТОВ "Золоте курча" (акціонер 61,5% акцій)/ Генеральний директор Солодов В.П.	Адреса: Україна, пров. Серпневий, 6, м. Кагарлик, Київська обл., Україна, 09200, тел. 067-234-34-45 E-mail Z_kurcha@kiev.ua
2. Замовник проекту	ТОВ "Золоте курча" (акціонер 61,5% акцій)/ Генеральний директор Солодов В.П.	Адреса: Україна, пров. Серпневий, 6, м. Кагарлик, Київська обл., Україна, 09200, тел. 067-234-34-45 E-mail Z_kurcha@kiev.ua
3. Ініціатор проекту	Проектна фірма "Innoware Project" /Директор Юхно Е.А.	Адреса: м. Київ, вул.. Саксаганського, 18 тел. 099-123-45-12 E-mail Eugenij_Uxno@innoware.ua
4. Куратор проекту	Директор ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" / Кривов'яз Д.В.	Адреса: 09200, м. Кагарлик Київської області, вул.. Фрунзе, 99 тел. 067-305-12-98 E-mail yurist@zagora.kiev.ua
5. Керівник проекту	Начальник проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" / Сігулін А.Л.	Адреса: 09200, м. Кагарлик Київської області, вул.. Фрунзе, 99 тел. 067-315-13-17 E-mail pr_office@zagora.kiev.ua

2.1.2 Застосовуєма термінологія

Замовник проекту (project costumer) - головна сторона, яка заінтересована в здійсненні проекту і досягненні його результатів.

Ініціатор проекту (project initiator) - сторона, яка є автором головної ідеї проекту, його попереднього обгрунтування і пропозицій по здійсненню проекту.

Керівник проекту (project superviser) - юридична особа, якій замовник і інвестор делегують повноваження по керівництву роботами по здійсненню проекта.

Команда проекту (project team) - група осіб, які відповідають за досягнення цілей проекту та підпорядковуються менеджеру проекту на прогтязі повного або неповного робочого дня.

Контрактор проекту (project contractor) - сторона або учасник проекту, яка вступає в відносини з замовником проекту і бере на себе відповідальність за виконання робіт по контракту в масштабах всього проекту або його окремих частин.

Проект-менеджер (project meneger) - управляючий проектом, який несе відповідальність за успішне виконання проекту, і який керує командою проекту.

Учасники проекту (project participants) - фізичні і юридичні особи, які безпосередньо задіяні в проекті або чиї інтереси можуть бути задіяні в процесі виконання проекту.

Подія проекту (project event) - результат виконання всіх робіт, які входять в дану подію, який дозволяє розпочати всі роботи, які виходять з даної події.

2.1.3 Опис проекту, об'єкта та продукта проекту

Замовник, Інвестор і Виконавці проекту "Впровадження Проектного офісу на підприємстві ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" домовилися про узгодження Уставу проекту для досягнення цілей проекту за рахунок координованого виконання запланованих дій в умовах часових і ресурсних обмежень.

Відповідно до вимог міжнародних стандартів якості (ISO 10006:1997), методологіями керування проектами визнаних лідерів, таких як Project Management Institute, IBM (методологія MITP), необхідною умовою успішної реалізації великих проектів є детальне пророблення всіх процесів керування Проектом, документально зафіксована в Уставі проекту. Положення Уставу проекту є обов'язковими для виконання всіма учасниками Проекту в ході робіт на всіх етапах.

Життєвий цикл Проекту складається з наступних стадій: Ініціація, Планування, Виконання, Моніторинг і керування, Завершення.

На стадії ініціації повинні бути виконані наступні дії:

- Замовником і Виконавцем ухвален рішення про початок робіт;

- отримано дозвіл керівництва кожної зі Сторін на використання ресурсів своєї Сторони в Проекті.

На стадії планування повинні бути виконані наступні дії:

- погоджено структуру робіт;

- описано послідовність виконання робіт;

- виконано оцінку тривалості робіт і потреби в ресурсах;

- розроблено сітковий графік;

- виконано оцінку витрат на кожну роботу;

- формалізовано процедури керування взаємодією;

- створено проектну команду;

- ідентифіковано початкові ризики, і визначені заходи, які необхідно провести при їхньому виникненні.

На стадії виконання повинні бути виконані наступні дії:

- виконано роботи відповідно до сітьового графіка;

- отримано погоджені результати робіт;

На стадії моніторингу й керування повинні бути виконані наступні дії:

- проведено контроль якості результатів робіт;

- погоджено заходи щодо усунення зауважень.

На стадії завершення повинні бути виконані наступні дії:

- підписано акт здачі-приймання робіт.

У Проекті повинні бути вирішені наступні завдання:

1. Етапи проекту

1-й етап: Погодженнія Керівником проекту технічних завдань на проект з Замовником і Інвестором згідно з пропозиціями ініціалізатора проекту;

2-ой етап: проектування робочої документації (технічного проекту);

3-ий етап: реалізація прийнятої концепції проекту.

2. Розробка документів технічного проекту:

- "Опис автоматизуємих функцій";

- "Схема функціональної структури";

- "Опис системи класифікації й кодування";

- "Опис організації інформаційної бази";

- "Пояснювальна записка до технічного проекту".

3. Розробка окремих технічних завдань (специфікацій) на апаратні засоби реалізації інформаційної структури проекту.

4. Адаптація мережевого та проектного програмного забезпечення інформаційної системи проектного офісу:

- Підсистема прикладного адміністрування;

- Підсистема інтеграції із центрами первинної управлінської інформації підприємства;

- Підсистема ведення єдиного фонду нормативно-довідкової та проектної інформації;

- Підсистема проектування документації управління проектами;

- Підсистема ведення реєстру та архіву проектів;

- Підсистема інтеграції із зовнішніми інформаційними ресурсами.

5. Розробка документів робочого проекту:

- "Керівництво розробника";

- "Керівництво адміністратора";

- "Посібник користувача";

6. Розробка технічних регламентів:

- "Регламент діяльності адміністратора мережевої системи";

- "Регламент ведення нормативно-довідкової інформації";

У зв'язку з можливими змінами склад і структура робіт із Проекту можуть уточнюватися, але обов'язково повинні погоджуватися Виконавцем та Замовником і оформлятися належним чином.

Метою створення уставу проекту є:

- Створення в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" проектного офісу, як спеціалізованої структури керівництва проектами модернізації та розвитку виробничих потужностей фабрики;

- Формулювання бізнес-пропозицій по обсягам необхідного фінансування створення проекту.

Призначення устава проекту:

- є організаціонним планом взаємодії ініціатора, інвестора, куратора та керівника тпроекту;

- є технічним завданням на розробку документації проекту, яке визначає границі проекту, обсяги фінансування проекту та результати, які повинні бути досягнені в границях проекту;

- є планом розподілу ролі та відповідальності учасників проекту.

Порядок роботи з уставом проекту:

- відповідальним за ведення уставу проекту є начальник створюємого проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода";

- устав проекту формується у вигляді документа із затвердженими змінами (версії уставу та дата чинності останньої версії) із листом врахування змін та обліку документа, на основі якого внесені зміни;

- внесення змін до уставу проекту здійснюється з обов'язковим погодженням змін з всіма учасниками проекту, які погодили та затвердили цей документ.

Короткий опис учасників та характеристик проекту

Таблиця 2.2 Ключові учасники проекту "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

№ з/п	Тип учасника	Найменування організації учасника	ПІБ відповідальної особи
1.	Інвестор проекту	ТОВ "Золоте курча" (акціонер 61,5% акцій)	Генеральний директор Солодов В.П.
2.	Замовник проекту	ТОВ "Золоте курча" (акціонер 61,5% акцій)	Генеральний директор Солодов В.П.
3.	Ініціалізатор проекту	Проектна фірма "Innoware Project"	Директор Юхно Е.А.
4.	Куратор проекту	ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"	Директор Кривов'яз Д.В.
5.	Керівник проекту	ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"	Начальник проектного офісу Сігулін А.Л.
6.	Розробник робочої документації проекту	Проектна фірма "Innoware Project"	Директор Юхно Е.А.
7.	Постачальник та налагоджувач комп'ютерно-мережевого обладнання	Фірма "Гермес"	Директор Сидоркін Б.В.
8.	Постачальник програмного забезпечення та АРМ проектного аналізу	Проектна фірма "Innoware Project"	Директор Юхно Е.А.
9.	Виконавець будівельно-монтажних робіт	Фірма "Стройофіс-2"	Директор Марахалидзе І.Г.

Виникнення проекту та поточний стан проекту:

- виконання проектною фірмою "Innoware Project" у 2010 році консультаційно-аналітичного проекту "Аналіз ефективності проектів модернізації виробництва в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" в 2007 - 2009 рр.";

- пропозиції проектної фірми "Innoware Project" керівництву ПрАТ кондитерська фабрика "Лагода" та головним акціонерам про надання послуг розгортання "під ключ" програмно-методологічної документації та комп'ютерної мережі з спеціалізованими АРМ проектного аналізу, а також проведення кваліфікаційних курсів працівників створює мого проектного офісу;

- Затвердження акціонерними зборами ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" в березні 2011 року структурних змін в штатному розкладі фабрики з введенням в структур проектного офісу, підпорядкованого директору фабрики, чисельністю 5 осіб.

Таблиця 2.3 Опис характеристик продукту проекту "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

№ з/п	Найменування параметру	Опис	Чисельна характеристика
1.	Окремий підрозділ "Проектний офіс"	керівник офісу, 2 менеджери проектів, 1 аналітик проектів, 1 системотехник -аналітик	5 осіб
2.	Комп'ютерна мережа на базі доменної структури Microsoft Server - 2003	Комп'ютерна мережа проектного офісу, в яку вбудовуються АРМ "Кадри", "Бухгалтерія", "Склад", "Маркетинг та збут", які працюють в автономному режимі	15 комп'ютерів класу Pentium4, 2 сервери Kvadro-Pentium 4, загальна вартість - 22 тис.доларів США
3.	Програмне забезпечення АРМ та серверів згідно рис.2.1	Ліцензоване програмне за безпечення з гарантійною підтримкою 5 років	Загальна вартість програмного забезпечення - 25 тис.доларів США

2.1.4 Мета та очікуємі результати проекту

Основною метою проекту є створення в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" сучасного автоматизованого проектного офісу, як спеціалізованої структури керівництва проектами модернізації та розвитку виробничих потужностей фабрики. В табл.2.4 наведені мета та очікуємі результати проекту "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" для окремих учасників проекту.

Таблиця 2.4 Мета та очікуємі результати для учасників проекту "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

Учасник проекту	Мета проекту	Очікуємі результати проекту	Вимірюваний показник
1.Ініціатор проекту	Продаж консультаційно-проектних послуг	Прибуток від реалізації послуг	Рентабельність послуг не менше 35%
2. Інвестор	Підвищення конкурентоспро-можності та прибутковості діяльності фабрики "Лагода"	Зростання прибутковості акцій підприємства	Зростання рівня дивідендної доходності акцій на 40%
3. Замовник проекту	Підвищення конкурентоспро-можності та прибутковості діяльності фабрики "Лагода"	Зростання прибутковості акцій підприємства	Зростання рівня дивідендної доходності акцій на 40%
4. Куратор проекту	Підвищення конкурентоспро-можності та прибутковості діяльності фабрики "Лагода"	Зростання ефективності проектного стилю керування підприємством	Забезпечення рішення акціонерних зборів про зростання рівня дивідендної доходності акцій на 40%
5. Керівник проекту	Впровадження проектного офісу як колективу	Реалізація творчих задумів по впровадженню автоматизованої системи управління проектами та створення довгострокових робочих місць для колективу	Створення конкурентоспро-можного підприємства із зростанням ринкової частки з 6,5% до 10% за рахунок передових технологій

2.1.5 Обмеження та допущення по проекту станом на початок виконання проекту

До обмежень проекту входять обмеження по границям проекту, обмеження по строкам робіт, обмеження по наявності фіксованого бюджету інвестицій, обмеження по матеріальним та програмним ресурсам, які необхідня для здійснення проекту. В табл.2.5 наведені обмеження, які існують на початок виконання проекту.

Таблиця 2.5 Обмеження проекту "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

№ з/п	Найменування обмежень	Опис обмежень
1.	Обмеження по обсягу інвестицій	1. Максимальний обсяг "вільних" коштів у інвестора становить 100 тисяч доларів США 2. Інвестор може фінансувати проект по графіку: - 50 тисяч доларів на початок проекту з 04.05.2011; - 50 тисяч доларів не раніше 01.07.2011.
2.	Обмеження по сторокам виконання	Початок проекту - не пізніше 04.05.2011 Кінець проекту - не пізніше 01.09.2011
3.	Обмеження по вартості проекту	Обсяг заробітної плати виконавців проекту по договорам та штатному розпису не повинен перевищувати 25% від вартості робіт проекту.
4.	Обмеження по змісту	Проект не передбачає повної автоматизації робочих облікових та технологічних місць бухгалтерії, складу та маркетингово-збутових підрозділів, окрім створення вторинних аналітичних баз "бек-офісу" для аналітичної роботи проектного офісу
5.	Обмеження по ресурсам	В проекті не повинні застосовуватися лімітовані ресурси, до яких немає доступу
6.	Обмеження по відповідальності	Створюємий проектний офіс не відповідає за технологічну та маркетингову політику підприємства, а тільки використовує висновки цих підрозділів для реалізації проектів по створенню умов усунення виявлених недоліків.

Допущення проекту - це фактори, які для цілей планування вважаються вірними, реальними та визначеними без залучення доказів. Такими допущеннями проекту є наступні:

1. Підприємство ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" має кандидатуру професійного керівника проектного офісу, який має теоретичні та практичні навики роботи по створенню та експлуатації проектних офісів;

2. В м.Кагарлик Київської області є кандидати на зайняття посад працівників проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода", які мають необхідні професійні знання та практичний досвід роботи в автоматизованих системах управління проектами.

3. Приміщення для розташування інфраструктури проектного офісу на фабриці існує та потребує невеликого обсягу будівельних робіт по переобладнанню приміщення.

2.1.6 Зміст та границі проекту станом на початок виконання

Проект "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" передбачає побудову та розгортання технічної та програмно-апаратної частин інфраструктури проектного офісу на підприємстві, а також кадрове наповнення його кваліфікованим персоналом.

Границі проекту - це планові роботи та події, які є початком та кінцем проекту (табл.2.6).

Таблиця 2.6 Границі проекту "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

№ з/п	Границі та події проекту	Опис
1.	В границі проекту входять:
1.1.	Видача технічних завдань та розробка документації на створення програмно-апаратної інфраструктури проектного офісу	3 ТЗ - на будівництво, на техніку, на програмне забезпечення
1.2.	Проведення тендерів на придбання програмно-апаратних засобів інфраструктури проектного офісу	3 тендери- на будівництво, на техніку, на програмне забезпечення
1.3.	Монтаж та налагодження комп'ютерної мережі та робочих станцій проектного офіса
1.4.	Розгортання комплексу програмного забезпечення та його наладка
1.5.	Приймання на роботу та кваліфікаційні навчання працівників проектного офісу роботі в створеній інформаційній системі
1.6.	Випуск організаційних документів та запуск проектного офіса в експлуатацію
1.7.	Створення аналітичних баз даних "бек-офіса" для аналітиків проектного офісу
2.	В границі проекту не входять:
2.1.	Проведення інформаційного обстеження ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" для побудови схеми документообігу	Роботи будуть вико-нуватися після створення проектного офісу
2.2.	Проведення інформаційного обстеження застосовуємих АРМ "Кадри", "Бухгал-терія", "Склад", "Маркетинг та збут" для їх інтеграції в інформаційну систему проектного офісу	Роботи будуть вико-нуватися після створення проектного офісу
3.	Документ, фіксуючий початок проекту	Дата - не пізніше 04.05.2011
	1. Затвердження Уставу проекту всіма учасниками проекту
4.	Документ, фіксуючий кінець проекту	Дата - не пізніше 01.09.2011
	1. Підписання акту - приймання робіт по прийняттю проектного офісу в експлуатацію

2.1.7 Економічне обгрунтування проекту

Згідно проведеного аналізу діяльності ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" за 2007 - 2010 рр. (рис.1.1 - 1.2):

1. При чистому прибутку 928.0 тис.грн. (2008), 1138,0 тис.грн.(2009), 1437 тис.грн.(2010) - дивідендна рентабельність власного капіталу становила 5,1% (2008 рік) - 7,7%(2010 рік);

2. При плановій рентабельності після впровадження проектів, розроблених проектним офісом, 5,1%+40,0% = 45,1% - чистий прибуток підприємства становитиме - 8 628, 4 тис.грн., тобто додатковий річний чистий прибуток становитиме + 7 700 тис.грн.

3. Таким чином планова інвестиція в 100 тис.доларів = 796 тис.грн. окупиться за 2 місяці роботи проектного офісу при розробці офісом проектів для зростання дивідендої доходності акції на 40% річних.

Тобто, при при встановлених уставом проекту нормативах підняття дивідендної рентабельності власного капіталу підприємства з рівня 5,1% -7,7% до рівня 45,1% - 47,7%, економічна ефективність впровадження проектного офісу переконлива.

2.1.8 Організаційна структура проекту та команда управління проектом

Для забезпечення взаємодії Виконавця (та контракторів виконавця) й Замовника при виконанні Сторонами своїх зобов'язань створюється організаційна структура проектного типу.

Дирекція Проекту забезпечує стратегічне керівництво, визначає пріоритети й контролює хід виконання Проекту.

Робоча група Проекту відповідає за загальне керування Проектом, виконання робіт у рамках погоджених ресурсів, а також приймає всі рішення, не потребуючі зміни обсягу робіт по Проекту.

1. Обов'язки й відповідальність

а) Дирекція Проекту очолюється Директором Проекту з боку Замовника і є вищим органом керування Проектом.

Основні функції Дирекції Проекту наступні:

- організація участі співробітників кожної зі Сторін у Проекті;

- здійснення стратегічного керівництва Проектом;

- визначення пріоритетів і контроль ходу виконання Проекту;

- контроль за витратою коштів у рамках погодженого бюджету Проекту;

- забезпечення поточного керування реалізацією Проекту;

- розгляд і оцінка розроблених у ході реалізації Проекту рішень і планів по їхньому впровадженню.

Дирекція Проекту відповідає за організацію взаємодії Замовника й Виконавця, координацію робіт з реалізації Проекту. Для забезпечення такого контролю й координації проводяться засідання Дирекції Проекту за участю Керівників Проекту з кожної сторони.

Підготовка рішень, затверджуваних Дирекцією Проекту, а також оперативний дозвіл виникаючих проблем, покладає на Керівників Проекту з боку Замовника й Виконавця, на основі інформації отриманої від членів Робочої групи.

б) Директор Проекту від Замовника

Директор Проекту від Замовника повинен мати необхідні повноваження для виконання наступних обов'язків у Проекті:

- визначення організаційних і функціональних границь Проекту;

- забезпечення Проекту необхідними ресурсами з боку Замовника;

- організація засідань Дирекції Проекту й нарад Робочої групи проекту;

- регулярний контроль стану Проекту на відповідність погодженим рамкам по надаваним Керівником проекту з боку Виконавця звітам;

- затвердження проектних документів і результатів Проекту.

в) Директор Проекту від Виконавця

Директор Проекту від Виконавця повинен мати необхідні повноваження для виконання наступних обов'язків у Проекті:

- забезпечення Проекту необхідними ресурсами з боку Виконавця;

- участь у нарадах Дирекції Проекту й організація нарад Робочої групи проекту;

- регулярний контроль бюджету Проекту;

- організація контролю якості результатів проектних робіт;

- регулярний контроль стану Проекту на відповідність погодженим рамкам по надаваним Керівником проекту з боку Виконавця звітам;

- вживання заходів по мінімізації ризиків;

- узгодження проектних документів і результатів Проекту.

г) Робоча група проекту.

Склад ролей членів робочої групи визначається Уставом проекту. Призначення конкретних співробітників з боку Виконавця й з боку Замовника провадиться відповідно до розпоряджень Директора проекту з відповідної сторони.

Обов'язки й відповідальність.

Робоча група проекту очолюється Керівником проекту з боку Замовника, що управляє її роботою й координує діяльність членів Робочої групи з керівником Проекту з боку Виконавця, беручи безпосередню участь у проектних роботах, відповідає за якість матеріалів, підготовлених Виконавцем. Робоча група погоджує надані Виконавцем проектні документи й звітні матеріали.

Члени Робочої групи, як з боку Замовника, так і з боку Виконавця повинні мати достатню компетенцію в питаннях пов'язаних з організацією робіт зі створення програмного забезпечення управління проектами, а також мати повноваження, достатні для організації й виконання поставлених проектних робіт.

Керівник проекту від Замовника сприяє Керівникові проекту від Виконавця в керуванні Проектом і організації робіт із Проекту.

Члени робочої групи з боку Замовника забезпечують:

- надання у відповідності зі своєю компетенцією й повноваженнями інформації за запитами Виконавця;

- участь у робочих нарадах і зустрічах по функціональних питаннях зі співробітниками Замовника й організацій, підвідомчих йому для розгляду спірних питань і рішення проблем;

- розгляд і узгодження проектних матеріалів відповідно до порядку й строками, зазначеними в сітковому графіку;

- узгодження проектних документів, у тому числі змістовний аналіз результатів роботи Виконавця;

- участь у здачі-прийманню, виконаних по Проекті, робіт.

Члени робочої групи з боку Виконавця забезпечують:

- підготовку проектних документів і звітних матеріалів відповідно до порядку й строками;

- відповідають за розробку й узгодження проектних рішень зі членами робочої групи з боку Замовника;

- підготовляють запити на надання Замовником необхідної інформації для виконання проектних робіт;

- беруть участь у нарадах робочих груп і зустрічах по функціональних питаннях зі співробітниками Замовника й організацій, підвідомчих йому для розгляду спірних питань і рішення проблем.

д) Керівник проекту від Замовника.

Керівник проекту з боку Замовника забезпечує керівництво роботами з реалізації Проекту й контроль їхнього виконання, відповідає за координацію взаємодії членів Робочої групи з боку Замовника з фахівцями Виконавця.

У його функції входить:

- керівництво Робочою групою Проекту з боку Замовника;

- контроль дотримання контрактних умов;

- забезпечення Проекту необхідними ресурсами з боку Замовника, передбаченими сітковим графіком;

- координація дій і забезпечення співробітництва з фахівцями Виконавця;

- планування роботи членів Робочої групи проекту з боку Замовника;

- контроль виконання робіт учасниками Проекту з боку Замовника;

- забезпечення процедури узгодження й затвердження звітних матеріалів;

- регулярний аналіз ходу виконання Проекту зі членами Робочої групи проекту з боку Замовника на відповідність його вимогам;

- надання необхідних матеріалів для підготовки засідання Дирекції Проекту.

Керівник проекту від Замовника прямо взаємодіє по всіх поточних питаннях реалізації Проекту з Керівником проекту від Виконавця.

Керівник проекту від Замовника щотижня інформує Директора Проекту від Замовника про стан справ на Проекті.

е) Керівник проекту від Виконавця

Керівник проекту з боку Виконавця відповідає за відповідність обсягу проектних робіт, погодження змін обсягу Проекту, керування Проектом у рамках певного бюджету й забезпечує щоденне виконання робіт відповідно до Оперативного плану робіт й бюджету.

У його функції входить:

- розробка сіткового графіка робіт і оперативних планів проекту й забезпечення проекту ресурсами з боку виконавця;

- керівництво й координація роботи робочої групи проекту з боку виконавця й контроль виконання поставлених перед ними завдань;

- організація й координація роботи членів проектної команди виконавця;

- контроль статусу проекту, строків і бюджету;

- регулярний аналіз ходу виконання проекту;

- контроль фактичних витрат робочого часу;

- забезпечення взаємної відповідності виконуваних робіт;

- забезпечення проходження загальновизнаним стандартам у керуванні проектами;

- організація підготовки проектних документів і звітних матеріалів;

- рішення проблем, що виникають на рівні робочої групи з боку виконавця й, при необхідності, їхнє винесення на рівень дирекції проекту;

- надання необхідних матеріалів для підготовки засідань дирекції проекту;

- підготовка зведеного звіту про поточний статус проекту.

Керівник проекту від Виконавця прямо взаємодіє по всіх поточних питаннях реалізації проекту з Керівником проекту від Замовника.

Керівник проекту від Виконавця щотижня інформує Директора Проекту від Виконавця про стан справ на Проекті.

ж) Архітектор проекту від Виконавця

Архітектор Проекту з боку Виконавця відповідає за вироблення принципової технологічної й технічної архітектури інформаційної системи проектного офісу відповідно до Локального сіткового графіка й бюджету. У функції Архітектора Проекту від Виконавця входить:

- вироблення принципових технологічних і технічних рішень разом з керівником проекту з боку виконавця, і наступне узгодження керівником проекту з боку замовника;

- контроль технічної погодженості робіт із проекту;

- координація робіт, пов'язаних з установкою програмного забезпечення, коштів інтеграції додатків і інформаційної безпеки;

- розробку вимог і специфікацій до комплексів програмно-технічних коштів, необхідних для реалізації Проекту;

- взаємодія з робочими групами в рамках проведення проектних робіт, у тому числі:

розробка вимог до підсистем у рамках реалізації архітектури Проекту;

контроль і координація робіт з реалізації принципових технологічних і технічних рішень, погоджених Керівником проекту;

контроль погодженості технічних аспектів робіт із Проекту, проведених проектною командою Виконавця.

з) Адміністратор Проекту

Адміністратор Проекту виконує всю адміністративну діяльність по Проекту, включаючи:

- підготовку повісток дня й ведення протоколів нарад Робочої групи й засідань Дирекції Проекту;

- організацію зберігання проектної документації;

- ведення вхідної/вихідної кореспонденції;

- передачу й одержання проектної документації для узгодження;

- підтримка сіткового графіка в актуальному стані;

- керування правами доступу до матеріалів Проекту в коштах колективної роботи;

- ведення журналів змін, ризиків, внутрішньої переписки;

- контроль за відновленням версій проектних документів і звітних матеріалів у коштах колективної роботи;

- контроль активних проблем Проекту й ходу виконання рішень по них.

2.1.9 Критерії досягнення мети проекту

Прямі критерії досягнення мети проекту:

- створення проектного офісу та побудова програмно-аппаратної інфраструктури інформаційної мережі його діяльності в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода";

Непрямі критерії досягнення мети проекту:

- Побудова проектним офісом проекту вирішення нагальної проблеми підприємства по мінімізації виробничих витрат за рахунок впровадження нетрадиційних джерел збереження енергії;

- Підвищення конкурентоспроможності та ринкової частки підприємства на ринку за рахунок зниження цін реалізації продукції при зниженні рівня виробничих витрат.

2.1.10 Основні ризики проекту

Основні ризики проекту, в зв'язку з його короткочасністю (4 місяці) пов'язані з надходженням коштів від інвестора згідно інвестиційного договора 2-ма траншами.

В табл. 2.7 наведені основні ризики та заходи по регуванню на них в проекті "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

Таблиця 2.7 Ризики та заходи по регуванню на них в проекті "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

№ з/п	Опис ризику	Джерело ризику	Період виникнення ризику (етап проекту)	Категорія (група ризику)	Ймовірність ризику	Методи виявлення ризику	Поперед-жувальні заходи	Корегуючі заходи	Прийнятний результат реагування на ризик
1.	Відсутність 50% необхідної суми коштів у інвесто-ра	Внутрішній	Етап закупки обладнання	Фінансовий	30%	Моніторинг інвестиційного договора	Формування грошового резерву Замовником із власних коштів	Додаткова емісія акцій ПрАТ	Надходження необхідних коштів
2.	Підвищення цін на компьютерну техніку та ПЕОМ	Девальвація національної валюти	Етап закупки обладнання	Фінансовий	20%	Моніторинг ринку	Інвестиційний договір з Інвестором в валюті	Зниження обсягів закупок по траншам	Надходження необхідних коштів

2.1.11 Невирішені та відкладені питання по проекту

В табл.2.8 наведені невирішені план-графіком проекту питання, які суттєво впливають на ефективність виконання проекту та ефективність експлуатації створенного продукту проекту.

Таблиця 2.8 Відкриті та невирішені питання проекту "Створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

№ з/п	Проблема /невирішене питання	Відповідальний	Заходи	Строки	Включення заходу в план -графік (так/ні)
1.	Відсутність 50% коштів до 01.07.2011 для заказу обладнання	Інвестор	Залучення банківського кредиту під гарантії інвестора	До 20.05.2011	ні
2.	Відсутність кабельної мережі Інтернет на фабриці, відсутність віддаленого оперативного управління мережею Виконавцем	Замовник	Встановлення супутникової антени виходу на провайдерів м.Києва	До 01.01.2012	ні

2.2 Документація проекту створення проектного офісу ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" за технологією РМВОК в Microsoft Project

2.2.1 "Дерево цілей" проекту створення проектного офісу

Рис.2.4. "Дерево цілей" проекту створення проектного офісу

2.2.2 WBS - структура робіт по створенню проектного офісу

Рис.2.5. WBS - структура робіт проекту створення проектного офісу

2.2.3 OBS - організаційна структура проекту

Рис.2.6. ОBS - організаційна структура робіт проекту створення проектного офісу

2.2.4 СТR - словник та матриця відповідальності проекту

Таблиця 2.9 CTR - словник проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"

Таблиця 2.10

2.2.5 CBS- ресурсно-витратна структура проекту

Рис.2.6 Ресурсний лист проекту в Microsoft Project-2007

Рис.2.7. CBS - структура витрат проекту

2.2.6 Календарнo-сітьовий план проекту

Рис.2.8. Сітьовий графік проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 1)

Рис.2.9. Сітьовий графік проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 2)

Рис.2.10. Сітьовий графік проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 3)

Рис.2.11. Сітьовий графік проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 4)

Рис.2.12. Сітьовий графік проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 5)

Рис.2.13. Сітьовий графік проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 6)

2.2.7 Діаграма Ганта проекту

Рис.2.14. Діаграма Ганта проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 1)

Рис.2.15. Діаграма Ганта проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 2)

Рис.2.16. Діаграма Ганта проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 3)

Рис.2.17. Діаграма Ганта проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 4)

2.2.8 Бюджетно - часові діаграми проекту

Рис.2.18. Подекадні сумарні та нові ресурсні витрати проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 1)

Рис.2.19. Подекадні сумарні та нові ресурсні витрати проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" (фрагмент 2)

Висновки до розділу 2

Оскільки в умовах "жорсткої" конкуренції між виробниками в галузі на одно з перших місць по стратегії завоювання конкурентних переваг виходить збереження конфіденційності технологій та технологічних рішень, доцільним напрямком є створення внутрішніх підрозділів управління проектами модернізації виробництва - проектних офісів.

Виникнення (ініціалізація проекту):

- виконання проектною фірмою "Innoware Project" у 2010 році консультаційно-аналітичного проекту "Аналіз ефективності проектів модернізації виробництва в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" в 2007 - 2009 рр.";

- пропозиції проектної фірми "Innoware Project" керівництву ПрАТ кондитерська фабрика "Лагода" та головним акціонерам про надання послуг розгортання "під ключ" програмно-методологічної документації та комп'ютерної мережі з спеціалізованими АРМ проектного аналізу, а також проведення кваліфікаційних курсів працівників створює мого проектного офісу;

- Затвердження акціонерними зборами ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" в березні 2011 року структурних змін в штатному розкладі фабрики з введенням в структур проектного офісу, підпорядкованого директору фабрики, чисельністю 5 осіб.

Згідно з затвердженим Уставом проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"", проект передбачав:

1. Створення в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" сучасного автоматизованого проектного офісу, як спеціалізованої структури управління проектами модернізації та розвитку виробничих потужностей фабрики.

2. Підвищення конкурентоспроможності ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода" за рахунок переходу на проектно-орієнтовану модель управління підприємством.

3. Інвестування основним акціонером коштів в проект при умові зростання рівня дивідендної доходності акцій на 40% від номіналу.

До переліку основних завдань створюємого Проектного офісу відносяться наступні:

- Розробка, впровадження й розвиток корпоративної методології керування проектами;

- Керування програмами й портфелями проектів;

- Керування окремими проектами;

- Реалізація окремих проектів;

- Технологічна підтримка керування проектами програмними й технічними засобами;

- Адміністративне керування персоналом, задіяним в проектах;

- Ведення архіву проектів.

Відповідно функціям підрозділами проектного офісу є:

- Аналітичний відділ, у якому ведуться комп'ютерні моделі проектів;

- Методологічний відділ, у якому розробляються стандарти керування проектами в організації;

- Архів, у якому ведуться архіви проектної документації.

Ресурсними на часовими обмеженнями проекту були:

1. Календарна дата початку проекту - не пізніше 04.05.2011

2. Календарна дата кінця проекту - не пізніше 01.09.2011

3. Загальна вартість проекту - не більше 800 000 грн.

4. Питома вага зарплати в інвестиціях на виконання робіт по проекту не більше - 10 %.

Фактично виконані в дипломному дослідженні в програмному середовищі системи управління проектами Microsoft Project - 2007 робочі документи проекту показали наступні досягнуті планові характеристики проекту:

1. Фактичний календарна дата початку проекту - 04.05.2011;

2. Фактична календарна дата кінця проекту - 15.08.2011

3. Загальна тривалість проекту в календарних днях - 101 день;

4. Критичний шлях проекту в робочих днях - 74 дні;

5. Загальна вартість проекту - 725 668 грн.

6. Питома вага зарплати в інвестиціях на виконання робіт по проекту становить - 4,88 %.

Таким часом, побудований документація проекту "Створення проектного офісу в ПрАТ Кондитерська фабрика "Лагода"" повністю відповідає вимогам Інвестора та Замовника проекту по Уставу проекту.

РОЗДІЛ 3. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВПРОВАДЖЕННЯ ПРОЕКТНОГО ОФІСУ В ПрАТ КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА "ЛАГОДА"

3.1 Еволюція та показники ефективності впровадження проектного офісу на підприємстві

При створенні нового елемента організаційної структури за назвою "проектний офіс" (нехай навіть у ньому всього одна людина) дбайливий керівник підприємства задається питанням: а наскільки це виправдано? Що підприєм-ство одержить із погляду вигід для бізнесу? Як обґрунтувати додаткові витрати на створення нової організаційної одиниці?

Як тільки проектний офіс починає свою діяльність у якості одного з підтримуючих функціональних підрозділів компанії, на нього починають поширюватися стандартні управлінські підходи й схеми, прийняті в даній організації.

Типовим прикладом є завдання обліку доходів і видатків і обґрунтування ефективності, доцільності діяльності проектного офісу на довгострокову перспективу, коли робота із проектами вже налагоджена. Далеко не всі підрозділи організації є прибутковими. Так, обслуговуючі підрозділи, до яких відноситься, наприклад, бухгалтерія або підрозділ інформаційних технологій, не приносять прямій прибутки і є, по суті, виключно центрами витрат. Однак нормальне функціонування організації без таких підрозділів неможливо.

Рівень розвитку (еволюція) проектного офісу прямо корелює зі зрілістю загального менеджменту в компанії й проектного керування зокрема. Еволюція проектного офісу містить у собі кілька щаблів зрілості, що характеризуються певними ознаками, по яких можна оцінити, на якому щаблі зрілості проектний офіс перебуває зараз і в яких напрямках він може розвиватися, підвищуючи свою зрілість. Насамперед еволюція проектного офісу пов'язана з "нарощуванням міці", тобто з розширенням набору функцій, які він виконує.

Пропонуємі для впровадження та оцінок в дипломному дослідженні щаблі зрілості засновані на моделі, розробленої PM Expert [ ] як консалтингової компанії зі спеціалізацією в області керування проектами. Модель включає чотири щаблі послідовного розвитку проектного офісу в компанії:

1. Щабель I - Формування

На цьому щаблі йде процес формування проектного офісу як структурної одиниці компанії: розробляються регламенти й посадові інструкції, набирається штат, пишуться положення, що регламентують діяльність проектного офісу. Крім регламентації власної діяльності, проектний офіс збирає інформацію про проекти, що ведуться в компанії, формалізує процеси керування проектами, впроваджує інформаційну систему для календарного планування проектів і визначає попередню структуру бази знань, що надалі буде використовуватися для більше ефективного керування проектами.

Ціль проектного офісу на першому щаблі зрілості - закріпити свої позиції, домогтися, щоб існуючі регламенти керування проектами дійсно працювали в проектах. Тому ключовою функцією на цьому щаблі розвитку є налагодження регламентів і процесів керування проектами, контроль дотримання методології. Необхідно також проінформувати співробітників компанії про створення ново-го підрозділу, що підтримує проектну діяльність. Після того як проектний офіс затвердив свою позицію в організації, завоював довіру й повагу з боку керівництва й співробітників, налагодив процеси керування проектами, можна говорити про перехід на наступний щабель зрілості. Як довго проектний офіс кожної конкретної компанії буде перебувати на першому щаблі зрілості, залежить від багатьох факторів, але в середньому цей період займає від півроку до року.

2. Щабель II - Розширення впливу

На цьому щаблі проектний офіс розширює свій вплив у компанії за рахунок нарощування своїх функцій. Крім підтримки в актуальному стані методології керування проектами, а також контролю за її дотриманням, проектний офіс шляхом тісної взаємодії з керівниками й адміністраторами проектів домагається своєчасної актуалізації графіків проектів в інформаційній системі, регулярно одержує звіти про статус проектів, що дозволяє йому формувати "загальну картину" проектів, вести документований архів.

Крім того, на другому щаблі відбувається формування й структурування бази знань проектного офісу, збираються "витягнуті уроки" (lessons learned) і корисна інформація про договори й підрядників.