Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата "кэш энд керри"

Поскольку одним из результативных показателей обслуживания покупателей является «доля посетителей магазина, совершивших покупку», был проведен анализ доли клиентов, совершивших покупку (в среднем). Из 5293 покупателей совершили покупку только 90,1% (4770) клиентов организации. Из них: трейдеры составляют - 7,2%, хорика - 8,6%, сфера обслуживания - 7,2%, физ. лица («теневики») - 77,0%. Данный показатель свидетельствует о высокой степени завершенности покупки. Это связано с тем, что клиентами организации являются специализированные учреждения, которые приходят в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 для совершения конкретной покупки.

Вторым результативным показателем обслуживания покупателей является «время на ожидание обслуживания». Данный показатель был описан при анализе обслуживания клиентов в разрезе групп.

На все основные операции по обслуживанию клиентов в среднем уходит 152 мин. вместо 116 мин. по стандарту обслуживания, что на 31% больше. По основным операциям наблюдается задержка обслуживания на 5-15 мин. Оформление заказа дольше стандарта на 5 мин. Данная ситуация решаема путем внедрения стандарта, регулирующего работу с клиентами (приложение С). Данный стандарт регламентирует процесс оформления документов при заказе и дальнейшем обслуживание клиентов и четко опишет программу COD, в которой производится оформление заказа клиента, тем самым снизив затраты времени на данный процесс. Заказ формируется на 10 - 20 мин. дольше, что заставляет клиентов ждать получение готового заказа. Предпочтения трейдеров, хореки, и офисов относятся к определенным группам товаров, и товарам по специальным акциям. Для уменьшения времени на сбор заказа необходимо разработать стандартный набор заказа, состоящий из основных групп товаров, заказываемых трейдерами, хорекой и офисами (80%), и товарами, индивидуально заказываемыми тем или иным клиентом (20%). Для трейдеров очень важны товары по акциям, так как решающим фактором при совершении покупки является цена. Данный заказ можно будет корректировать под индивидуальный заказ клиента, добавляя недостающие товары. Данная система формирования заказа сократит время и упростит упаковку товара, так как большая часть заказа уже будет готова к упаковке или упакована. Отпуск товара производится в кассах ТЦ без участия самого товара (по накладным, приготовленным при регистрации заказа). Зная потоки данных клиентов, следует сделать упор работы касс на их обслуживание посредством реорганизации работы данных касс по покупательским потокам профессиональных клиентов.

Как показала таблица работы касс в дневное время, когда приходится наибольшее количество посетителей, загруженность касс достигает 100%, что при неравномерности покупательских потоков вызывает очереди. Больший наплыв трейдеров, хореки и сфер обслуживания наблюдается с 9:00 до 12:00 по 30%. Данные клиенты производят оплату по уже готовым накладным без участия товара, что уменьшает время на их обслуживание в 2 раза (хронометраж). Следовательно, для ускорения процесса обслуживания профессиональных клиентов на кассе, следует выделить порядка 50% касс для обслуживания данных клиентов. Так же стоит выделить 2 кассы для отпуска алкогольной продукции, так как многие трейдеры покупают только алкоголь в связи с выгодными предложениями на данную продукцию. Данные изменения разгрузят работу касс и увеличат пропускную способность. Для уменьшения поиска и отбора необходимого товара на 8 мин. необходимо композицию витрин дополнить рекламными плакатами с основными сведениями о товарах, способах их применения, подчеркнуть преимущество данного товара перед известными ему аналогами. Композицию в витринах следует постоянно обновлять, так как это привлекает внимание покупателей. Так же для упрощения поиска и отбора товара покупателями необходимо стандартизировать мерчендайзинг для уменьшения времени на выкладки товаров.

Одним из показателей качества обслуживания покупателей является устойчивость ассортимента товаров. В 2010 г. коэффициент устойчивости ассортимента увеличился на 0,2, составив 0,91. Это хороший показатель для организации такого формата и широкого перечня продаваемых товаров. Но норма данного показателя в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 составляет 0,95, что на 0,4 больше. Для улучшения процесса обслуживания клиентов следует ввести стандарт процесса пополнения торгового запаса для того, чтобы товар, необходимый клиентам, находился в торговом зале магазина, тем самым повлияв на показатель «завершенности покупки». В данном стандарте должна четко описываться последовательность операций при заказе товара через РЦ, так же должна быть указана норма товарного запаса равная 0,95 и предлагаться система контроля уровня товарного запаса. При 0,91 процент покупателей, совершивших покупку составляет 90,1%. При 0,95 он может составить 94,1%, что на 4% больше, чем в настоящий момент, тем самым увеличится оборот торговой организации на 4%.

Для выявления конкурентоспособности ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 был проведен сравнительный анализ дополнительных услуг с прямым конкурентом ООО «Зелгросс Кэш энд Керри». Дополнительные услуги организации составляют 68,2% от стандарта услуг. При этом информационно-консультативных услуг на 1 больше, чем в стандарте, а предоставление удобств покупателям практически не осуществляется не считая парковки.

Прямой конкурент же предоставляет на 4 дополнительные услуги больше, предоставляя 86,4% услуг от стандарта, что выявляет ее конкурентное преимущество перед ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12. Данную проблему, понижающую уровень обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12, связанную с незначительным количеством дополнительных услуг, можно устранить, используя результаты бенчмаркингового исследования ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», где дополнительные услуги, напротив, организованны наиболее правильно. Необходимо ввести для каждой группы клиентов дополнительные услуги, а в частности:

- для всех групп клиентов - платное маршрутное такси от м. Варшавская до ТЦ 12. Плату за проезд стоит установить в размере 20 р. Данный тариф сумеет перекрыть расходы на бензин за счет близкого расстояния и привлечь дополнительных клиентов. В ТЦ 12 рядом со входом клиентов находится неиспользуемое помещение. В целях повышения обслуживания клиентов, данное помещение можно переоборудовать в комнату матери и ребенка (при затратах в 100000 руб.), тем самым освободив время для покупок. В торговом центре производится продажа технически сложного оборудования, установка которого возможна только специалистом. Если торговый центр будет оказывать дополнительную услугу по постпродажному обслуживанию, то количество клиентов, совершивших покупку, увеличится, тем самым увеличив оборот организации. Для минимизации затрат, выполнение данной услуги стоит возложить на отдел доставки, где работают специалисты, имеющие достаточные знания и навыки обращения с технически сложным товаром (прописать в должностных инструкциях). Так же для увеличения продаж необходимо вести такую услугу как предварительные заказы на отсутствующие товары.

- для хореки и сферы обслуживания стоит внедрить проект «Школа торговли». Проект «Школа Торговли» был разработан специально для небольших магазинов у дома, с использованием индивидуального метода обслуживания. Предлагая данную услугу для хореки и сфер услуг, организация становится более привлекательной в их глазах, тем самым увеличивая долю данных клиентов в обороте.

При анализе работы персонала в торговом зале при непосредственном обслуживании клиентов был выявлен ряд недостатков. Это неудовлетворенность скоростью обслуживания (сотрудников часто не бывает на рабочем месте) и уровнем знаний продаваемого товара. В результате этого 20% покупателей в торговом зале недовольны их обслуживанием сотрудниками организации. Низкая адаптация персонала в организации и недостаточное материальное стимулирование увеличивает текучесть кадров до 40%. Решение проблемы обслуживания покупателей в торговом зале возможно при разработке проект стандартов торгового обслуживания. В данных стандартах закреплена скорость торгового обслуживания, проведение консультации клиентов, выполнение норм корпоративной этики и др. То есть, устранение вышеизложенных проблем. Для повышения квалификации сотрудников и упрощения адаптации в организации целенаправленно применение тренингов, для сотрудников без привлечения внешних тренеров, связанных с профессиональным развитием сотрудников. Необходимо ввести следующие тренинги:

- вводный (раскрывает деятельность организации) для всех новых сотрудников;

- охрана труда (ознакомление с внутренними нормативными документами организации) для всех новых сотрудников;

- обслуживание клиентов. «Эффективные продажи и типы клиентов», «Конфликтология. Пути преодоления конфликтных ситуаций», «Особенности продажи отдельных категорий товаров» и др. (направлены на снижение жалоб и конфликтов) для специалистов отдела продаж, операторов торгового зала, кассиров, управляющих торговым залом;

- и др.

Интегральный показатель качества обслуживания всех покупателей составил 0,61. Он свидетельствует о том, что качество обслуживания клиентов составляет 61% из 100%. Данный уровень качества торгового обслуживания является низким для организации такого уровня. Он свидетельствует о нерациональной работе тех или иных процессов торгового обслуживания. Данный показатель качества обслуживания покупателей прямого конкурента ООО «Зельгрос Кэш энд Керри составил 0,58. Это свидетельствует о преимуществе ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 перед прямым конкурентом. Но данный разрыв минимален и его преодоление будет способствовать усилению конкурентного преимущества. При учете всех вышеперечисленных изменений ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 рационализирует процесс обслуживания клиентов и увеличит его показатель до 0,9, который является высоким для торговой организации. Повышение уровня торгового обслуживания так же увеличит оборот организации. При нынешнем уровне обслуживания 0,60 процент покупателей торговой организации составил 90%, а оборот организации составил 6704,3 млн. руб. При желаемом уровне торгового обслуживания 0,90 процент покупателей составит 94%, а оборот организации составит 7002,3 млн. руб. Эффективность внедрения предложений составит 298 млн. руб.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации

2. Федеральный закон №184 - ФЗ «О техническом регулировании» от 27.12.2002 г.

3. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения» (введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 30 декабря 2004 г. №152-ст).

4. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51304-99 «Услуги розничной торговли. Общие требования» (введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 11 августа 1999 г. №243-ст).

5. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 10.09.2009 г.

6. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. 13.11.2009 г.

7. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. 31.08.2001 г.

8. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 10001-2009. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по правилам поведения для организаций. 01.07.2010 г.

9. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 10002-2007. Менеджмент организации. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организациях. 01.06.2008 г.