Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера - сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать, выполнять поставленные перед ними конкретные цели [15].

Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Японский управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого основной задачей японского менеджера является способность не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную

отдачу их производственного и творческого потенциала.

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу. Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления можно представить в таблице 2.

Таким образом, был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности.

Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация.

Таблица 2 - Сравнительные характеристики американской и японской моделейуправления

Американская модель	Японская модель
Индивидуальный процесс принятия решений	Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса
Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность
Четкая формализованная структура управления	Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
Четкие формализованные процедуры контроля	Общие неформальные процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны руководства	Групповые формы контроля
Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	Ориентация при подборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума	Стиль руководства, ориентированный на группу
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Личные, неформальные отношения с подчиненными
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах	Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)	Неспециализированная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью	Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.)
Краткосрочная занятость	Долгосрочная занятость

Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Если рассматривать нашу систему управления персоналом, то в ней мы найдем больше общего с системой управления США, нежели Японии. Но и та и другая системы управления персоналом имеют как свои плюсы, так и свои минусы. Поэтому, заимствуя различные приемы в управлении персоналом, необходимо учитывать немало факторов, влияющих на данный процесс.

Подробная сравнительная характеристика системы управления персоналом в японских и американских промышленных компаниях представлена в приложении А.

1.3 Оценка результативности труда персонала предприятия

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в компании в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Рассматривая Дж. М. Иванцевича и А. А. Лобанова, которые определили, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия"[16].

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Необходимо отметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

- уточнению целей и задач исследуемой области;

- определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

- установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

- нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях" [17].

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

- улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

- определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

- помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга [16, с. 292].

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Наряду с оценкой управления персоналом немаловажную роль играет и оценка результативности труда персонала. Ведь без правильной и своевременной оценки труда не будет эффективного управления.

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Для чего нужна оценка труда, и какие основные задачи она решает? Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

- снизить затраты на обучение;

- поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

- разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо [16, с. 121]:

- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и документировать оценку.

Оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два вида деловой оценки:

1) оценку кандидатов на вакантную должность;

2) текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решить в основном аналогичные задачи. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах. Это анализ анкетных данных, наведение справок об испытываемых работниках, проверочные данные испытания, собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум основным этапам:

- оценки результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности на определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную. Данные функции оценки трудовой деятельности и взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе [7, с. 129].

Далее рассмотрим факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работника:

1) Характер задач, выполняемых данным работником. Задачи менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

2) Государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др., косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

3) Личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

4) Стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

5) Действия профсоюзов также могут оказывать влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступать против этой системы.

Выделяют ряд важных целей, которым служит оценка:

- оценка позволяет определить, какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала;

- она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

- оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить;

- оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

- оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, премий и увольнений.

Основной задачей оценки персонала являются повышение качества работы сотрудников, способствующее их профессиональному росту и концентрации их усилий на достижение производственных, двухсторонних контрактов между руководителями и подчиненными.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, то есть рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (таблица 3).

Как и в любом процессе, существуют некоторые проблемы, возникающие при оценках результативности труда. К ним относятся:

- плохо разработанные критерии оценки;

- неподготовленность оценщика;

- эффект ореола;

- сроки проведения;

- предвзятость оценщика.

Если рассматривать критерии оценки, то они могут быть плохо разработаны, вследствие того, что базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах.

Таблица 3 - Расплывчатые и четкие формулировки целей

Расплывчатые формулировки целей	Четкие по результатам поведенческие цели
1.Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению ее по требуемым стандартам	1. Работать на прессе, выпуская 120 изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час
2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником	2. Доказать свое желание работать в этих целях, не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключение уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре
3. Научиться эффективному общению с подчиненными	3. Уведомлять начальников отделов обо всех изменениях в бюджетах не позже чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол

Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Если даже системы оценки и разработаны хорошо, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, производящие оценку плохо подготовлены. Неадекватная подготовка лиц, производящих оценку, может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки; так называемым «эффектом ореола» - излишней снисходительностью или требовательностью; «усреднением» оценок; чрезмерной акцентировкой «свежих» впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

Эффект ореола при процедурах является одной из основных проблем большинства систем оценки результативности труда. Он возникает в случае, если производящее оценку лицо оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления. Нейтрализация ошибок эффекта ореола очень затруднительна. Одним из путей их предотвращения является проведение оценщиком проверки всех подчиненных по какой-либо одной характеристике прежде, чем приступать к оценке других качеств.

Еще одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течении определенного периода. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Также и личная предвзятость специалиста может сильно сказываться на проставляемых ими рейтингах.

Для того чтобы система оценки работала, и работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые работники ее понимали, видели ее справедливость и интересовались своей работой на столько, чтобы стремиться к лучшим результатам оценки и имели специальную подготовку для этого.

Оценка результативности труда может также быть менее эффективной, если человек незаинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна на столько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Рассмотрим следующий ряд вопросов, непосредственно влияющих на оценку результативности труда:

1) Когда следует проводить оценку? Ее следует проводить либо на некоторые произвольные даты (например, день принятия данного человека на работу) или же всех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход удобен, однако, он может оказаться не наилучшим в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее». Более разумным по этому поводу представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Еще одним подходом является назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

2) Как часто следует проводить оценку? Например, в компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год, 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода.

3) Кто должен оценивать работника? В практике большинства фирм этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев этим занимаются:

- комитет из нескольких контролеров;

- коллеги оцениваемого;

- подчиненные оцениваемого;

- кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации;

- самооценка.

У каждого из рассмотренных подходов имеются как положительные, так и отрицательные стороны, но основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем. Однако важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников - лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету по форме, представленной в приложенииБ[18]; количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными.

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Теория и практика имеют в настоящее время большое количество различных методов оценки деятельности персонала. Все эти методы условно делятся на три группы:

- методы описательного характера, характеризующие качества работника без количественного выражения. Их называют «качественными методами»;

- промежуточная группа - в основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называют «комбинированными»;

- методы, в результате применения которых можно непосредственно получить с достаточной степенью объективности числовую оценку уровня деловых качеств работников, то есть количественные показатели оценки.

Дж. Иванцевич, в свою очередь, не классифицирует методы оценки по группам, а выделяет:

- заданный выбор;

- описательный метод оценки;

- управление по целям;

- метод оценки по решающей ситуации;

- анкеты и сравнительные анкеты;

- шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ);

- шкала наблюдения за поведением (ШНП);

- метод классификации;

- сравнение по парам;

- метод заданного распределения.

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать.

Для большего понимания данных методов оценки результативности труда рассмотрим их подробнее:

1) Заданный выбор. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен на рисунке 1. Данный метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Пункты заданного выбора [16, 126]

2) Описательный метод оценки. При использовании данного метода лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (рисунок 2, 3).

3) Управление по целям. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненные получают программу и цель своей работы.

4) Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Имя _____________________ Отдел ______________ Дата ____________
	отл.	хор.	уд.	посред ственно	неуд.
1. Количество работы: Объем производимой продукции в нормальных условиях Комментарии:	O	O	O	O	O
2. Качество работы: Тщательность, аккуратность, точность работы Комментарии:	O	O	O	O	O
3. Знание работы: Четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе Комментарии:	O	O	O	O	O
4. Личные качества: Личность, внешность, общительность, лидерские качества, честность Комментарии:	O	O	O	O	O
5. Сотрудничество: Способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов Комментарии:	O	O	O	O	O
6. Надежность: Сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.д.) Комментарии:	O	O	O	O	O
7. Инициативность: Наличие склонностей к самостоятельной работе с повышенной ответственностью, не нуждается в особых побуждениях сверху, не боится продвигаться вперед сам Комментарии:	O	O	O	O	O

Рисунок 2 - Типовая графическая шкала рейтинга [16, 128]

5) Анкеты и сравнительные анкеты. В своей простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Гораздо ниже стандартного рейтинга:
1.Имеет существенные пробелы в проф.-технических знаниях. Знает только незначительные аспекты работы. Недостаток знаний и опыта снижает личную производительность труда. Требует ненормального большого объема проверок.	2.Уклоняется от принятия собственных решений Принимает решения обычно ненадежные. Отказывается принимать на себя ответственность за принятые решения.	3.Не может планировать работу. Неорганизован и обычно не подготовлен. Не выполняет задания вовремя.	4.Неправильно использует или понапрасну теряет ресурсы. Не выработал системы для подсчета материалов. Задерживает работу других неправильным управлением.

Рисунок 3 - Стандарты результативности труда: выдержки из графической шкалы рейтинга [16, 129]

6) Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ). Смит и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения». Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. На рисунке 4 представлен один из примеров такой анкеты для оценки результативности инженерного труда. Ключевым описанием для рейтинга в 9 очков является: «Этот инженер применяет широкий спектр технологических навыков и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом». Лицо, проводящее оценку, прочитывает описания и ставит пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

7) Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Все, описанные методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов) Фамилия инженера
____ 9 _ Оцениваемый инженер владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом.
____ 8 __ ____ 7 ___ Он способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать хорошего выполнения большей части заданий.
____ 6 ____ ____ 5 _____ Он способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий.
____ 4 ______ ____ 3 _______ У него имеются определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием.
____ 2 ________ ____ 1 _________ Он не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения.

Рисунок 4 - Пример одной из характеристик инженерного труда

8) Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

9) Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

10) Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

При таком выборе методов возникает вопрос: «какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?». В США, например, часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции[19].

Следующим шагом в оценке результативности труда является аттестация персонала. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от3 до 5 лет.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний, либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики, которые могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.Однако, эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

Роль аттестации возрастает, когда усиливаются государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном малом бизнесе.Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль[20].

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

1) Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, составление списков работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее одного года, от аттестации освобождаются); подготовка и размножение документации (к заседанию комиссий готовится аттестационный лист и отзыв, где отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей); информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2) Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

3) Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях работника и обсуждает их в присутствии его руководителя; особое внимание уделяется оценке личного вклада работников, дисциплинированность, успехам в профессиональном росте, а если речь идет о руководстве - еще и организаторские способности, заполняются анкеты «Аттестация», компьютерная обработка информации.

4) Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписанный им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

В проведении аттестации существуют немалые трудности, например, критерии оценки. Ведь оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включила бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре[21].

Проведение аттестации в целом позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Но и это не значит, что надо отказаться от аттестации. Следует лишь отказаться от распространенного метода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование.

Существует множество способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий несколько страниц, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Но некоторые компании совершают ошибку: они пытаются провести оценку персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые оказываются бесполезными. Поэтому при разработке новой программы аттестации, необходимо учитывать определенные шаги, которые и позволят данной программе быть эффективной. Но прежде чем начинать разработку программы, необходимо убедиться в том, что имеется необходимая поддержка для осуществления программы; есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне необходима для успешного осуществления программы. Она определит, станет ли данная программа действительной оценкой сотрудников или просто формальной бумажной работой. При этом, открытые каналы коммуникации на всех уровнях необходимы для того, чтобы все понимали цели и пользу программы аттестации. Отрицательное отношение к программе может свести ее на нет еще до начала непосредственного осуществления аттестации.

Таким образом, рассмотрены некоторые особенности используемых методов оценки результативности труда персонала организации (предприятия). Конечно, здесь представлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практике. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов трудовой деятельности. Главное правильно подобрать наиболее эффективный метод для той или иной организации.

Из всего вышесказанного можно сделать выводы о том, что:

- управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях. Система управления персоналом - сложная экономическая система. Целью управления персоналом является наиболее эффективное использование людей для достижения целей, как организации, так и отдельных индивидов.Элементами системы управления являются: цели, принципы, функции управления, методы управления и т.д. Управление персоналом является составной частью системы управления. Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела.

- эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

- существует множество способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий несколько страниц, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Но прежде чем начинать разработку программы, необходимо убедиться в том, что имеется необходимая поддержка для осуществления программы; есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне необходима для успешного осуществления программы.

2. Оценка системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

2.1 Современное состояние системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

ТОО «Гермес-Трейд»создано в соответствии с действующим на территории Республики Казахстан законодательством, в частности, законом о товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью Закон РК от 22 апреля 1998г. № 220-1и Законом Республики Казахстан «О частном предпринимательстве» от 31.01.2006 года [22].

ТОО «Гермес-Трейд», создано 12 октября 2006 года в соответствии с учредительными документами в городе Алматы. Юридический адрес товарищества: Республика Казахстан, 050057, г. Алматы, Бостандыкский район, ул. Абая, дом 76/109, офис 326 «А».

Уставный капитал товарищества формируется за счет вклада участника, доходов, полученных товариществом, а также иных источников, не запрещенных законодательством. Вкладом в уставный капитал товарищества могут быть деньги, ценные бумаги, вещи, иное имущество. Уставный капитал ТОО «Гермес-Трейд» 120 000 тенге, до момента регистрации сформирован полностью.

Товарищество с ограниченной ответственностью имеет фирменное наименование, которое должно содержать наименование товарищества, а также слова «товарищества с ограниченной ответственностью» или аббревиатуру «ТОО». Под таким фирменным наименованием товарищество подлежит государственной регистрации, как и предприятие ТОО «Гермес-Трейд».

Организационная структура ТОО «Гермес_Трейд» обязана:

- соблюдать требования учредительного договора;

- вносить вклады в уставной капитал товарищества в порядке, размерах и в сроки, предусмотренные учредительными документами;

- не разглашать сведения, которые товариществом объявлены коммерческой тайной.

Учредители товарищества с ограниченной ответственностью могут нести и другие обязанности, предусмотренные учредительными документами товарищества и настоящим Законом.

ТОО «Гермес-Трейд» представляет на рынке Казахстана последние новинки витаминов и продуктов здоровья, созданных по самым современным технологиям и отвечающих высоким требованиям мировых стандартов качества GMP. Немалая часть этой продукции, в том числе витаминно-минеральные комплексы, используется спортсменами олимпийской сборной Казахстана.

Благодаря прямым поставкам от заводов производителей, работающих на американском и мировом рынках более 25 лет ТОО «Гермес-Трейд» может предложить лучшие образцы по самым доступным ценам.

В ассортимент продукции входят витаминно-минеральные комплексы для мужчин, женщин и детей. Специальные продукты здоровья для улучшения сердечной деятельности, для здоровья суставов, для больных диабетом. Препараты для улучшения памяти и сна, улучшения зрения. Широкий выбор продуктов для снижения веса, улучшения работы ЖКТ и печени, занятий фитнесом и спортом. Линия натуральных дезодорантов без алюминия и спирта. Препараты для улучшения сексуального здоровья мужчин и женщин.

ТОО «Гермес-Трейд»ежегодно принимает участие в международных выставках по здравоохранению для представления казахстанским врачам и потребителям новых образцов продукции. Наиболее интересные продукты проходят клинические исследования в казахской Академии питания.

Миссией ТОО «Гермес-Трейд»является удовлетворение потребностей клиентов в натуральных, эффективных и современных биологически активных добавках, позволяющих улучшить состояние здоровья и качество жизни.

Основная цель - в рамках «Программы 2030» - жизненно необходимые витамины и продукты здоровья всем и каждому по доступным ценам [23].

Стратегическая задача - ежегодно увеличивая присутствие на рынке, охватить около 25% всего рынка Казахстана.

Основная причина успешного продвижения продуктов на рынке - оптимальное соотношение их цены и качества.Основные технико-экономические показатели ТОО «Гермес-Трейд» за 2010 - 2012 гг. представлены в таблице 4.

Из данной таблицы следует, что объем продажв 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшился на 899 тыс. тенге или на 1,81%.В 2012 году рост объема продаж составил по сравнению с 2011 годом 6 674 тыс. тенге или 13,8%.

Таблица 4- Основные технико-экономические показатели ТОО «Гермес-Трейд»за 2010 - 2012 гг.

Общеэкономические показатели	2010г.	2011г.	2012г.
Объем продаж, тг.	49 684 765	48 785 433	55 460 092
Величина основных фондов, тг.	1 843 651	1 957 933	2 065 615
Удельный вес, основных фондов непроизводственного назначения, %	79	80	82
Себестоимость товаров, продукции, тг.	29 314 011	27 668 420	32 844 635
Валовая прибыль, тг.	20 370 754	21 117 013	22 615 457
Чистая прибыль, тг.	449 300	182 568	323 410
Рентабельность продаж, %	0,9	0,37	0,58
[24]

Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения имеет тенденцию к росту. Так, в 2010г. он составил 79%, в 2011г. - 80% и в 2012г. - 82%.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ТОО «Гермес-Трейд» в 2010 году составила 29 314 тыс. тенге., в 2011 году - 27 668 тыс. тенге., в 2012 году - 32844 тыс. тенге, то есть,наблюдается уменьшение себестоимости на 1 646 тыс. тенге или 5,6% в 2011 году по сравнению с 2010 годом и увеличение на 5 176 тыс. тенге или 15,7% в2012 году по сравнению с 2011 годом.

Валовая прибыль ТОО «Гермес-Трейд» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2010 году она составила 20 370 тыс. тенге, в 2011 году - 21 117 тыс. тенге, в 2012 году - 22 615 тыс. тенге. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ТОО «Гермес-Трейд» увеличивается. В 2011 году он составил 3,53%, а в 2012 году - 6,62%.

Чистая прибыль ТОО «Гермес-Трейд» выглядит иначе предыдущих показателей. Так, в 2011г. по сравнению с 2010г. она уменьшилась на 266 тыс. тг. (59,37%), а в 2012г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 140 тыс. тг. (43,55%).

Рисунок 5 - Рентабельность продаж в ТОО «Гермес-Трейд» за 2010 - 2012 гг.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на объем продаж.

Рп2010 = (449 300 тенге. / 49 684 765 тенге.) * 100% = 0,9% (1)

Рп2011 = (182 568 тенге. / 48 785 433 тенге.) * 100% = 0,37% (2)

Рп2012 = (323 410 тенге. / 55 460 092 тенге.) * 100% = 0,58% (3)

где: Рп - рентабельность продаж.

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ТОО «Гермес-Трейд» уменьшилась на 0,53% в 2011г. по сравнению с 2010г., увеличилась на 0,21% в 2012г. по сравнению с 2011г., наблюдается тенденция к уменьшению за 3 анализируемых года. Все это характеризует не стабильную коммерческую деятельность предприятия. Наглядно изменения в рентабельности продаж за анализируемый период можно увидеть на рисунке 5.

Успешному продвижению товаров компании ТОО «Гермес-Трейд» способствует дистрибьюторская сеть. Представительства компании расположены во многих крупных городах Казахстана, каждое подразделение оснащено собственными складскими мощностями (рисунок 6).

Рисунок 6 - Представительства ТОО «Гермес-Трейд» в Казахстане

На сегодняшний день в товарном ассортименте компании ТОО «Гермес-Трейд» имеется продукция таких производителей, как ТОО «Vita-Vent», ТОО «Витафарм+», Научно-производственная лаборатория «Биотон», ТОО «DOSFARM» , АО «Интерфарма-К», ТОО «VisionInternationalPeopleGroup», ИП «Чеботова А.Н.», ОМФ «АКМО-ФАРМ», ТОО «Азимут», ТОО «Фито-Аромат», ТОО «Сезам Эко», ТОО «Айко-Инвест», ТОО «FIRST».

Этот проект задуман с целью максимально соединить интересы производителей качественных товаров и обычных покупателей.

Основные цели компании:

1) Найти и предоставить покупателям полезные для здоровья и просто хорошие товары высокого качества производителей разных стран.

2) Обеспечить быстрое и качественное обслуживание.

3) Постоянно расширять ассортимент товаров с учетом пожеланий покупателей.

Основные принципы:

- предоставлять то, что обещает. И не обещать больше, чем может выполнить;

- строить честные отношения с клиентами и работать для них.

В соответствии с Положением об организационной структуре ТОО «Гермес-Трейд», которое было введено для эффективной реализации стратегии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в условиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ТОО «Гермес-Трейд» строится с учетом нижеперечисленных принципов:

- возможности гибкого реагирования на изменения рынка;