Подводя итоги анализа системы управления персонала ТОО «Гермес-Трейд»можно сделать следующие выводы: за три анализируемых года (2010 - 2012) в целом по ТОО численность не изменилась. Изменения произошли только в одной группе персонала - торговый персонал; выбытие и прибытие за 3 анализируемых года затронуло все категории персонала, начиная с руководящих работников, заканчивая техническим обслуживающим персоналом; большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25; большее количество сотрудников за 3 анализируемых года имеют высшее образование, а среднее образование имеет только один человек за все 3 года.

Рассматривая показатели, характеризующие движение персонала в организации видно, что самый высокий оборот по выбытию был в 2012г. - 23,1%, а самый низкий в 2011г. - 11,5%; самый высокий оборот по приему был в 2012г. - 23,1%, самый низкий в 2011г. - 15,1%; анализ текучести показывает, что движение кадров в 2012г. остается относительно стабильным, но немного выше по сравнению с 2010г. на 3,1%, по сравнению с 2011г. на 11,6%.Большее количество принятых и уволенных за анализируемый период приходится на2012г.

2.3 Анализ оценки результативности труда персонала ТОО «Гермес-Трейд»

В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности)[33].

Существует ряд программ по оценке персонала. Рассмотрим программу по оценке персонала ТОО «Гермес-Трейд».

В ТОО «Гермес-Трейд» существует два основных подхода к оценке кадров. В соответствии с первым ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрение, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

В ТОО «Гермес-Трейд» разработаны планы и мероприятия для регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Эта система включает в себя следующие критерии оценки обязанностей работника:

- перечень основных обязанностей работника;

- сфера ответственности работника;

- единицы измерения по каждой категории и система показателей, которая отражает результаты деятельности управляющего;

- индивидуальные «стандарты исполнения». Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных возможностей.

Чтобы руководство могло правильно оценить обстановку, определить приоритетность формирования новых навыков и знаний, недостатки впроизводственной культуре в соответствии с целями совершенствования предприятия в целом, ТОО «Гермес-Трейд» проводит аттестацию.

В ТОО «Гермес-Трейд» для эффективности труда применяется процедура по «управлению по целям». «Управление по целям» заключено именно в определении системы индивидуальных целевых показателей, эта процедура включает в себя следующие этапы:

1) Устанавливается перечень основных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые им функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый квартал (год).

2) Устанавливается сфера ответственности работника, то есть каждая функцияиз числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических категориях, на которые она оказывает влияние.

3) Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (%, дни, $) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих.

4) Устанавливаются индивидуальные «стандарты исполнения». Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных посылок.

«Управление по целям» оценивается по показателям, которые отражают реальные результаты в достижении целей работника предприятия.

Оценку эффективности труда в ТОО «Гермес-Трейд» осуществляет непосредственный руководитель и инспектор по обучению и подготовке персонала, только в особых случаях в ней могут принимать участие другие работники. Руководитель высказывает по ним конкретные свои суждения и принимает решение о продвижении по службе с квалификационной надбавкой к заработной плате, о повышении квалификации.

При неположительных результатах руководство или руководитель оцениваемого сотрудника оказывает содействие в повышении квалификации в виде учебы или консультации. В случае повторного подтверждения неудовлетворительной оценки оцениваемый сотрудник освобождается от занимаемой должности.

Существует шкала оценочных балов:

- отлично;

- очень хорошо, хорошо;

- удовлетворительно, посредственно;

- неудовлетворительно.

Оценка эффективности труда сотрудника - это форма обратной связи во взаимодействии руководителя с сотрудником. При этом особое значение имеет собеседование с работником о результатах оценки. При такой оценке труда работника оценку проводит непосредственный руководитель, проводящий оценку работника своего отдела, управления.

Оценка персонала производится не только для премирования, очередного поощрения заработной платы, но также для определения долгосрочной перспективы работника. Индивидуальные оценки в ТОО «Гермес-Трейд» поступают в подразделения кадров, которые корректируют их и фиксируют в личном деле. Они используются для планирования его служебного роста и повышения квалификации. Все программы по оценке персонала ориентированы на улучшение не только результата конкретного работника, но и на деятельность предприятия в целом.

Эффективность управления персоналом заключается не только в процессе принятия работника на работу, но и в дальнейшем развитии навыков работников. Повышение квалификации работников проводится с целью систематического углубления и усовершенствования уже имеющихся знаний, получения новых в целях повышения эффективности производства[34].

Оценка результативности труда персонала ТОО «Гермес-Трейд» начинается с подготовительной стадии, происходит составление профиля требований к конкретной должности и проведение структурированного интервью для проверки наличия необходимых компетенций. Биографическое, ситуационное, критериальное, провакативное интервью для выявления стрессоустойчивости и наличия необходимых навыков и компетенций сотрудников, их мотивированности к решению поставленных задач, лояльности к компании.

Следующим этапом является компьютерное тестирование, оно производится с помощью программы "Профессор". Основное достоинство этой системы - это уникальное качество (надежность и валидность) используемых тестовых методик, полученное в результате многолетних работ по рестандартизации тестов на "специфической" выборке. Она включает в себя более 60 тестов, позволяющих оценить необходимые личностные и профессиональные компетенции оцениваемого. Подбор тестов осуществляется после разработки профиля требований к сотруднику.

Программа "Профессор" включает в себя следующие базовые тестовые методики:

1) BIO - определение силы личности и биографических сведений;

2) IN2, IN3, КОТ - оценка интеллектуальных способностей;

3) KTL - изучение вариабельных черт характера (16 основных групп качеств, среди которых: общительность, эмоциональная устойчивость, креативность);

4) LIR(тест ЛИРИ) - диагностика типа межличностных взаимоотношений;

5) Тест Томаса - оценка стиля поведения в конфликтных ситуациях;

6) MP2 (адаптированный MMPI) - изучение акцентуированных черт личности;

7) SOT (методика Ч. Осгуда) - структура ценностей личности;

8) YK1, YK2 - диагностика управленческих качеств и способностей

9) Тест на оценку ведущего стиля лидерства.

Следующим методом оценки результативности труда персонала ТОО является тренинг оценки по методу "Assessment-Canter" (проводится в течение 2 дней). Этот метод оценки персонала широко используется в мировой практике для оценки эффективности менеджеров. В его основе лежит сравнение стандартного профиля требований и компетенций менеджера с полученным в результате процедуры оценки профилем сотрудника с соответствующими выводами и рекомендациями.

Процедура оценки персонала по технологии Ассессмента включает в себя разнообразную, комплексную оценку сотрудника:

- пакет тестов;

- анкетирование;

- деловое взаимодействие в группе с сотрудниками того же ранга, где есть возможность сравнить их между собой; деловое взаимодействие, кроме функции сравнительной оценки, играет роль командообразования;

- ряд ролевых и деловых игр на выявление компетенций;

- интервью с каждым из участников.

Полученные данные обрабатываются по специальной технологии, достоверность которой 95%. После этого составляется отчет, где строится реальный профиль компетенций каждого сотрудника и делается сравнительный анализ, разбираются отдельные компетенции, делаются обобщенные выводы о качествах, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность специалиста. Также даются рекомендации о профессиональном использовании специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, степень его обучаемости, рекомендации по тематике обучения.

Следующим этапом является проведение анкетирования по методу"Диагностика 360 градусов". Один из популярнейших методик аттестации персонала. Он призван свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике и наличии у него тех или иных качеств высказывает не только непосредственный руководитель, но и он сам, его подчиненные, коллеги и даже клиенты.

Основное достоинство "круговой оценки" в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем то, как эти качества проявляются в его работе.

Оценка персонала проводится с помощью анкет, в которых дается оценка отдельным компетенциям руководителя. Это прекрасная возможность для оцениваемого руководителя посмотреть на себя глазами других.

В результате компания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые и сильные стороны, есть ли у него скрытый потенциал, подбирается подходящая для него программа развития. Кроме того, проводится комплексный сравнительный анализ по всем оцениваемым руководителям и составляется рейтинг успешности отдельных руководителей, анализируются индивидуальные особенности взаимодействия в отдельных группах и общие тенденции в коллективе.

По результатам оценки персонала пишется аналитический отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования. Он включает в себя следующие разделы:

1) Сравнительный анализ самооценки руководителя по поводу наличия у него тех или иных компетенций с мнением его руководителей, подчиненных и коллег. Обобщенные данные в виде графиков с резюме и развернутыми рекомендациями по проведенной диагностике 360 градусов для каждого отдельного сотрудника;

2) Сравнение стандартного профиля требований с полученным профилем для каждого участника оценки. Выводы о соответствии в должности и возможности внесения в группу резерва на повышение в должности;

3) Комплексный анализ по отдельным компетенциям руководителя.

4) Выделение качеств, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность;

5) Рекомендации по использованию и развитию специалиста;

6) Сравнительный анализ эффективности руководителей по отдельным подразделениям и Компании в целом для составления группы резерва;

7) Выявление общих проблемных зон (зон роста) для отдельных подразделений и для всей Компании в целом;

8) Составление группы резерва на повышение в должности.

9) Составление долгосрочной программы обучения сотрудников.

10) Индивидуальное консультирование участников оценки и их руководителей.

11) Проведение запланированного обучения.

12) Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.

В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.

Как показывает анализ, ТОО «Гермес-Трейд» с каждым годом увеличивает ассигнования на процесс повышения квалификации своих работников и менеджеров. Это свидетельствует о понимании роли одной из важных составляющих производственного процесса - повышении квалификации, ее значении для решения стоящих задач перед торговой отраслью.

На наш взгляд, в данном направлении есть ряд резервов, которые могут существенно улучшить это направление в развитии персонала.

В первую очередь, необходимо разработать Концепцию стратегического развития персонала отрасли, то есть предприятие должно знать, какие специальности и когда будут необходимы в кратко, - средне, -долгосрочных перспективах, с учетом выхода работников на пенсию.

Во-вторых, процесс непрерывного обучения персонала требует более углубленной проработки в части составления программ семинаров, курсов, росписи их в бюджете предприятия, увязки их с командировочными расходами. В ТОО «Гермес-Трейд» уделяется внимание обучению, повышению квалификации персонала, но недостаточное. Поэтому, для более успешной и стабильной работы предприятия в целом, необходимо уделить более глубокое внимание данным процессам.

3. Совершенствование системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

3.1 Адаптация зарубежного опыта в ТОО «Гермес-Трейд»

Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности эти определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы. Возьмем, к примеру, США.

Многие авторы отмечают, что в 80-е годы в американском менеджменте произошли существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся управления персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации долгосрочных целей, тем не менее кадровая политика в американских фирмах, как нам удалось проследить из первой главы данной работы, строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям:

1) Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе

2) Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно - целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя компьютеры и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работ для многих работников.

Теперь обратимся к Японии. Но прежде необходимо заметить, что американский стиль управления существенно отличается от японского, что уже рассматривалось в первой главе. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТКН преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

1) Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

2) Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

3) Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

4) Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе - управления персоналом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

1) Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, представление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

2) Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

3) Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

4) Способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

На первом месте в японской фирме - персонал. Руководителей всех японских фирмобъединяет. Во-первых, это активности в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях, с функционированием всех служб. Вторая черта японского стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует опыт президента фирмы «Мацусито», он все общение со своими работниками подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху». Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считают японцы, нельзя в современных условиях руководить ничем. Они следят, чтобы в споре всегда было можно найти как можно больше точек сближения[36].

Но нужно отметить, что у японцев - специфическая философия воспитания духовных ценностей работников, которая распространяется в сущности не только на всю страну, но и на их филиалы за рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов. Никогда иностранец в Японии не станет до конца «своим», тем более, если это происходит за границей. Подобное мировоззрение отражается не только на отношении к работникам, но и их оплате труда. Они считают, что иностранцы никогда не будут преданы их фирмам так, как они. А для них всемерная преданность фирме - ключ к успеху. Для них духовные ценности:

- служение нации путем служения фирме;

- честность;

- гармония и сотрудничество;

- борьба за качество;

- достоинство и подчинение;

- идентификация с фирмой;

- благодарность фирме.

Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по мнению японцев, на максимальнуютрудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный человек - потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе - уважать собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля.

Нужно помнить, что японский метод руководства предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Считается, что нужно убедить весь коллектив, так как он взаимозависим, и только совместно можно качественно придти к цели.

В последнее время термин «адаптация»: что в переводе с латинского adapro означает, приспособляю, стал широко применяться при изучении экономического опыта зарубежных стран, что связано с переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.

Опираясь на все вышесказанное, можно сделать вывод, что адаптация опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, казахстанским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть, он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации казахстанских предприятий и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим - и критерии качества управления.

Остановимся на такой проблеме как инновационный менеджмент; его успешное внедрение зависит от успешного отбора персонала. И здесь зарубежный опыт может быть применим. В чем его суть? Мы находимся сегодня в такой ситуации, когда накоплен немалый объем научно-обоснованных разработок по многим областям народного хозяйства, но необходимо активизировать наиболее жизненно необходимые рычаги, которые приведут в движение всю инновационную систему. Нововведения - всегда были основосоставляющей прогресса. Но есть факторы, которые тормозят инновационный процесс, в частности, на этапе внедрения. Имеется в виду консерватизм руководителя, выражающийся в пренебрежении к идеям исполнителей. Хороший руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть заинтересован в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня своих исполнителей. Большая группа задач существует в кадровой политике. Нет никакого секрета в том, что в Казахстане имеется большая проблема «утечки умов». Задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы наши «умы» остались с нами. Необходима разработка системы стимулов поддерживающая все прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это делается, например, в высокоразвитых странах. В рамках традиционного менеджмента эта задача практически не решается. К этой группе задач можно отнести снятие информационного барьера между подразделениями фирмы. Существуют разные методы осуществления этой задачи. Их выбор зависит от руководителя. Необходимо создать в организации «дух единомышленников». Только в единой «команде» можно добиться достоверной информированности всех подразделений по проблемам организации. Надо иметь в виду и психологические барьеры, что особенно часто встречается в нашей ситуации, в нашей стране. То есть необходима тщательная психологическая профилактика консервативных сотрудников, особенно тех, кто принимает управленческие решения. Как показывают исследования, более 65 % неудачных экспериментов по внедрению новшеств претерпевают крах от недостаточной психологической подготовки к их восприятию.

Очень важносовременному руководителю понять нецелесообразность бесконечных, перешедших к нам как отрицательное наследство, бюрократических процедур. Лучше выработать такую систему «вопросов-ответов», которая позволит своевременно выявить, где проявляется действительное непонимание нововведения, а где оказывается специальное сопротивление инновационному процессу. Руководитель должен уметь предвидеть появление неудач и суметь создать обстановку терпимости в организации. Было бы ошибкой, если бы он заставлял слепо следовать его указаниям и не говорить о предполагаемых неудачах в процессе реализации идеи.

Еще есть много задач, которые приходится решать современному инновационному менеджеру для успешной реализации инновационной политики фирмы. Правильно определенные функции руководителя и его управление персоналом могут явиться залогом успеха инновационного проекта.